Clase 8 gestion público

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Clase 8 gestion público

  1. 1. DR. ADM. JORGE BRAVO TORO Consultor y Docente en Gestión Pública
  2. 4. HABILIDADES PERSONALES
  3. 6. Habilidades Personales Desarrollo del Autoconocimiento
  4. 9. <ul><li>El manejo de uno mismo depende primero y principalmente del Autoconocimiento. </li></ul><ul><li>Otras habilidades para el manejo de uno mismo están vinculadas y constituidas muy de cerca con el autoconocimiento. </li></ul><ul><ul><li>Desarrollo de autocontrol. </li></ul></ul><ul><ul><li>Establecer prioridades y metas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Manejo eficaz del tiempo </li></ul></ul><ul><ul><li>Manejo del estrés. </li></ul></ul>Ayudan a los individuos a crear una dirección para sus vidas. Hacen posible que los individuos se adopten y organicen a su entorno.
  5. 10. Habilidades Personales Desarrollo del Autoconocimiento Síntoma Problema Táctico Estratégico Manejo del Estrés Manejo del Tiempo Establecimiento de Prioridades y Metas. Autoconocimiento
  6. 12. Habilidades Personales Desarrollo del Autoconocimiento AREAS IMPORTANTES DEL AUTOCONOCIMIENTO Valores Determinan los estándares Personales y el Juicio Moral Actitudes (hacia el cambio) Determinan la adaptabilidad y la responsabilidad Estilo de Aprendizaje Determinan la adquisición y evaluación de la información Necesidades Interpersonales Determinan las preferencias y los patrones de interacción
  7. 13. <ul><li>Aspectos centrales del autoconocimiento . </li></ul><ul><ul><li>Valores personales. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Son el centro de la dinámica del comportamiento y tienen una parte muy importante al unificar la personalidad. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Estilo de Aprendizaje </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Se refiere a la forma en que los individuos hacen acopio y procesan la información. </li></ul></ul></ul>
  8. 15. Habilidades Personales Solución Analítica y Creativa de Problemas
  9. 19. Habilidades Personales Solución Analítica y Creativa de Problemas BLOQUES CONCEPTUALES <ul><li>Constancia </li></ul><ul><ul><li>Pensamiento vertical. </li></ul></ul><ul><ul><li>Lenguaje de pensamiento </li></ul></ul><ul><li>Definir un problema en una sola forma sin considerar visiones alternativas. </li></ul><ul><li>No utilizar más de un lenguaje para definir y evaluar el problema. </li></ul><ul><li>2. Compromiso </li></ul><ul><ul><li>Estereotipo basado en la experiencia pasada. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ignorancia de similitudes. </li></ul></ul><ul><li>Los problemas presentes son vistos sólo como variaciones de los problemas pasados </li></ul><ul><li>Fracaso al percibir las similitudes entre elementos que inicialmente parecen ser distintos </li></ul><ul><li>3. Comprensión </li></ul><ul><ul><li>Distinción de la figura y el piso. </li></ul></ul><ul><ul><li>Restricciones artificiales. </li></ul></ul><ul><li>No filtrar la información irrelevante o encontrar la información necesaria. </li></ul><ul><li>Establecer límites muy angostos de un problema </li></ul><ul><li>4. Complacencia </li></ul><ul><ul><li>Falta de cuestionamiento. </li></ul></ul><ul><ul><li>Falta de pensamiento </li></ul></ul><ul><li>No hacer preguntas. </li></ul><ul><li>Desviación hacia la actividad en vez del trabajo mental. </li></ul>
  10. 20. PREPARACIÓN Incluye acopio de datos, definir el problema, generar alternativas y examinar toda la información. INCUBACIÓN Incluye la actividad mental inconsciente en la que la mente combina los pensamientos no relacionados en la búsqueda de una solución. ILUMINACIÓN Ocurre cuando una idea se reconoce y se articula una solución creativa. VERIFICACIÓN Incluye evaluar la solución relativa con algún estándar de aceptación. Habilidades Personales Solución Analítica y Creativa de Problemas
  11. 21. <ul><li>Evaluación de Problemas </li></ul><ul><li>Resultados prodecibles? </li></ul><ul><li>Suficiente información presente? </li></ul><ul><li>Están claras las conexiones de medios y fines? </li></ul><ul><li>Restricciones </li></ul><ul><li>Problemas de definición. </li></ul><ul><li>Solución – generación de problemas. </li></ul><ul><li>Implementación y seguimiento a los problemas. </li></ul><ul><li>Solución racional de problemas </li></ul><ul><li>Definir el problema. </li></ul><ul><li>Generar soluciones alternativas. </li></ul><ul><li>Evaluar y seleccionar alternativas </li></ul><ul><li>Llevar a cabo y dar seguimiento a la solución. </li></ul><ul><li>Bloqueos Conceptuales </li></ul><ul><li>Constancia. </li></ul><ul><li>Compromiso. </li></ul><ul><li>Comprensión. </li></ul><ul><li>Complacencia. </li></ul><ul><li>Solución creativa de problemas </li></ul><ul><li>Para mejorar la definición del problema: </li></ul><ul><ul><li>Hacer lo extraño familiar y lo familiar extraño. </li></ul></ul><ul><ul><li>Invertir la definición </li></ul></ul><ul><li>Mejorar la generación de alternativas: </li></ul><ul><ul><li>Diferir el juicio. </li></ul></ul><ul><ul><li>Expandir alternativas actuales. </li></ul></ul><ul><ul><li>Combinar atributos no relacionados </li></ul></ul>SI NO
  12. 22. Habilidades Personales Solución Analítica y Creativa de Problemas PRINCIPIOS PARA FOMENTAR LA INNOVACIÓN PRINCIPIOS EJEMPLOS <ul><li>Separar la Gente; </li></ul><ul><li>unir la gente </li></ul><ul><li>Permitir a los individuos trabajar solos así como con los equipos y fuerzas de tarea. </li></ul><ul><li>Alentar los reportes de minorías y legitimar las funciones de “abogado del diablo”. </li></ul><ul><li>Alentar la membresía heterogénea en los equipos. </li></ul><ul><li>Separar los grupos o subgrupos en competencias. </li></ul>2. Vigilar y estimular. <ul><li>Hablar con los clientes </li></ul><ul><li>Identificar las expectativas de los clientes, tanto antes como después de la venta. </li></ul><ul><li>Hacer a la gente responsable. </li></ul><ul><li>Utilizar estímulos de “punta filosa” </li></ul>3. Recompensar múltiples funciones <ul><li>Campeón de ideas. </li></ul><ul><li>Patrocinador y mentor. </li></ul><ul><li>Orquestador y facilitador. </li></ul><ul><li>Rompe – reglas. </li></ul>
  13. 23. Le Interesa el Tema para mejorar sus Habilidades Directrices? <ul><li>Les recomiendo ver las siguientes películas. </li></ul><ul><ul><li>“ Star Treck” y “Doce del Patíbulo”, como ejemplo de creación de Equipos. </li></ul></ul><ul><ul><li>“ K- Pax” lo ayuda a reflexionar sobre la ruptura de paradigmas y la estimulación de la curiosidad. </li></ul></ul><ul><ul><li>“ Espartaco” Orientado a la formación de equipos y establecimiento de Normas. </li></ul></ul><ul><ul><li>“ K-19” para poner ejemplos del líder timonel. </li></ul></ul><ul><ul><li>“ JFK” relacionado con la perseverancia. </li></ul></ul><ul><ul><li>“ Un Domingo Cualquier” sobre el pensamiento creativo. </li></ul></ul><ul><ul><li>“ Buscando a Nemo” sobre la importancia de equilibrio entre razón y fantasía. </li></ul></ul><ul><ul><li>“ Medium” sobre ejemplos de paciencia, comunicación y saber escuchar. </li></ul></ul>
  14. 24.
  15. 25.
  16. 26.
  17. 27.
  18. 28.
  19. 29. CONCILIACIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
  20. 30.
  21. 31.
  22. 32. COMPETIR Tratamos de convencer a otro de que acepte nuestros intereses. También se conoce como negociación distributiva o posicional. Equivale a un estilo de negociaciòn dura que Roger Fisher describe como especie del género distributivo. CEDER Intentamos ayudar a la otra parte a conseguir sus objetivos. En lugar de centrarnos en nuestros intereses lo hacemos en los de la contraparte. Esta perspectiva equivale a un estilo suave descrito por Fisher como variante del modelo distributivo. COMPROMETERSE Las partes se dividen las diferencias: ninguna gana, ninguna pierde. Las partes desarrollen fórmulas de solución a sus diferencias ante problemas que se les presentan como de suma fija. Esto equivale a dividir la naranja en dos partes iguales. COLABORAR Los negociadores trabajan en forma conjunta para maximizar las ganancias de ambas partes. Es un proceso de resolución de problemas. Las dos partes reflexionan, asumen que comparten un problema común y lo defienden en términos de metas y fines compartidos. Esta perspectiva corresponde a la negociación interactiva o principista. EVITAR Las partes deciden evitar el conflicto y retirarse de a situación conflictiva, postergándola. El efecto de esto es que una de ellas puede hacer lo que desea. Se presenta cuando los puntos en discusión son insignificantes o bien para demorar o bloquear el proceso.
  23. 33. <ul><li>La negociación se presenta cuando hay un conflicto de intereses entre dos o mas partes. </li></ul><ul><li>Tiene dos elementos básicos. </li></ul><ul><ul><li>La pluralidad de sujetos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Las diferencias entre los intereses. </li></ul></ul><ul><li>La negociación busca establecer una relación mas deseable para ambas partes, mediante el intercambio, el trueque y el compromiso de derechos, sean estos legales, económicos o psicológicos. </li></ul>
  24. 34.
  25. 35. <ul><li>Negociación posicional – distributiva. </li></ul><ul><ul><li>Es donde una de las partes puede obtener un punto a su favor a expensas de la otra. </li></ul></ul><ul><ul><li>Es la típica negociación de regateo – cuanto mas rebajamos un precio, mas concesiones hacemos y viceversa. </li></ul></ul><ul><ul><li>Hay dos estilos dentro de la negociación posicional. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>El estilo suave. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>El estilo duro. </li></ul></ul></ul><ul><li>Negociación integrativa </li></ul><ul><ul><li>En este modelo, el conflicto se separa de las personas </li></ul></ul><ul><ul><li>Las partes son duras con el problema, pero suave con la gente. </li></ul></ul>
  26. 36. ESTILO SUAVE ESTILO DURO Los participantes son amigos Los participantes son adversarios La meta es el acuerdo. La meta es la victoria Se debe conceder para cultivar la relación. Se debe demandar concesiones como condición de la relación Se es suave con la gente y con el problema Se es duro con la gente y con el problema. Se confía en los demás Se desconfía de los demás Se cambia de posición fácilmente Se enquista en una posición Se hacen ofertas Se hacen amenazas Se descubre el punto de reserva, es decir, se da a conocer lo máximo que se puede conceder. Se engaña sobre el punto de reserva Se aceptan pérdidas unilaterales con tal de llegar a un arreglo. Se demandan ganancias unilaterales como precio del acuerdo Se busca una única respuesta, aquella que ellos acepten Se busca una única respuesta, aquella que nosotros aceptamos Se insiste en el acuerdo Se insiste en la propia posición. Se intenta evitar un enfrentamiento de voluntades Se intenta ganar la confrontación de voluntades, pues el proceso es un choque de éstas Se cede ante la presión. Se aplica presión.
  27. 37. Variable: Precio Zona de posible acuerdo 200 250 300 400 450 500 550 600 650 700 v Punto de reserva del vendedor Punto de reserva del comprador c
  28. 38. <ul><li>Competir o cooperar. </li></ul><ul><li>El dilema que enfrenta cada negociador frente a su contraparte se presenta porque en toda negociación hay dos tendencias: </li></ul><ul><ul><li>La de crear valor en forma conjunta. </li></ul></ul><ul><ul><li>La de reclamar valor solo para una de las partes. </li></ul></ul><ul><ul><li>Si las dos negociaciones reclaman valor, es decir, si son competitivos y desconfiados, ambos terminarán mal y si cooperan terminarán bien. </li></ul></ul>
  29. 39. Juan, prisionero “B” Carlos, prisionero “A” No Confiesa Confianza No Confiesa 1 año para A 10 años para A 1 año para B 3 meses para B Confiesa 3 meses para A 8 años para A 10 años para B 8 años para B
  30. 40.
  31. 41.
  32. 42.
  33. 43. <ul><li>Es un proceso dinámico en el cual las partes primero identifican sus metas e intereses-así como sus diferencias y luego buscan, a través de un trabajo conjunto, un resultado satisfactorio para ambas. </li></ul><ul><li>En la negociación integrativa, las partes exploran en forma conjunta una solución al problema que las aqueja. </li></ul><ul><li>Reconocen que están frente a frente, sentados en una mesa, porque comparten un problema común que les conviene resolver. </li></ul>
  34. 44. <ul><li>La negociación integrativa requiere: </li></ul><ul><li>Un intenso consiente y serio comprender de las necesidades y los objetivos de la contraparte. </li></ul><ul><li>Una comunicación fluida. </li></ul><ul><li>Énfasis en aspectos comunes e identificación de las diferencias. </li></ul><ul><li>Soluciones que satisfagan metas y objetivos de ambos lados. </li></ul><ul><li>Las negociaciones deben crear valor en forma conjunta, concentrándose en los intereses y las preferencias de la otra parte. </li></ul>
  35. 45.
  36. 46.
  37. 47.
  38. 48.
  39. 49. <ul><li>Son métodos que permiten evitar los procesos judiciales y otros adversariales en los cuales las partes se enfrentan en su afán de terminar el conflicto. </li></ul><ul><li>Estos métodos, entre otros son: </li></ul><ul><ul><li>La negociación, el arbitraje, la mediación, la conciliación, el minijuicio, la evaluación neutral, la evaluación de un experto o el alquiler de un juez. </li></ul></ul><ul><ul><li>De todos estos los mas conocidos son: la negociación, el arbitraje, la mediación y la conciliación. </li></ul></ul>
  40. 50.
  41. 51.
  42. 52.
  43. 53. <ul><li>No reaccione : SUBA AL BALCÓN </li></ul><ul><li>No discuta : PÓNGASE AL LADO DE SU OPONENTE. </li></ul><ul><li>No rechace : REPLANTEE </li></ul><ul><li>No presione : TIENDA UN PUENTE DE ORO </li></ul><ul><li>No ataque : USE EL PODER PARA EDUCAR. </li></ul>
  44. 54.
  45. 55. <ul><li>El planeamiento en la negociación implica las siguientes tareas: </li></ul><ul><ul><li>Evaluar los elementos tangibles e intangibles que están en juego. </li></ul></ul><ul><ul><li>Extender la orientación motivacional de las partes – fijar objetivos y metas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Comprender la racionalidad que gobierna en el contexto de la negociación y cuan racional o irracional es el comportamiento que esperamos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Extender la justicia, definida en el contexto de la negociación, así como cuán justo o no es el fallo que esperamos. </li></ul></ul>
  46. 56.
  47. 57.
  48. 58.
  49. 59. GRACIAS!!! DR. ADM. JORGE BRAVO TORO CONSULTOR - DOCENTE EN GESTIÓN PÚBLICAY PRIVADA [email_address] Cel: 999960103

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