Evaluacion del desempeño

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Evaluacion del desempeño

  1. 1. Alumno: Gabino Nava. C.I: V-15.530.518
  2. 2. INDICE. 1.- Evaluación del Desempeño. 2.- Responsabilidad en la Evaluación del Desempeño. 3.- Métodos de Evaluación del Desempeño. 4.- Factores que pueden distorsionar la Evaluación del Desempeño.
  3. 3. 1.- Evaluación del Desempeño. La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo, sino un instrumento, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa; ocurre ya sea que exista o no un programa formal de evaluación en la organización. Los superiores jerárquicos están siempre observando la forma en que los empleados desempeñan sus tareas y se están formando impresiones acerca de su valor relativo para la organización. La mayoría de las organizaciones grandes han creado un programa formal, diseñado para facilitar y estandarizar la evaluación de los empleados; sin embargo, resulta poco trabajada la evaluación a nivel de pequeña y mediana empresa. Los programas de evaluación son fundamentales dentro del sistema de Recursos Humanos en cualquier compañía. Estos además, contribuyen a la determinación del salario, a la promoción, al mejoramiento continuo, al establecimiento de planes de capacitación y desarrollo; para investigación y para acciones de personal tales como traslados, suspensiones y hasta despidos, etc.
  4. 4. 2.- Responsabilidad en la Evaluacion del Desempeño. En algunas organizaciones existe una rígida centralización de la responsabilidad por la evaluación de desempeño. En este caso, se asigna en su totalidad a un organismo de staff perteneciente al área de recursos humanos. En otros casos, se asigna a una comisión de evaluación del desempeño, en la que la centralización es relativamente moderada por la participación de evaluadores de diversas áreas de la organización. Inclusive en otras organizaciones, la responsabilidad por la evaluación del desempeño es totalmente descentralizada, fijándose en la persona del empleado con algo de control por parte del supervisor directo. El promedio utilizado con mayor amplitud es el sistema en el cual existe centralización en lo que corresponde al proyecto, a la construcción y a la implantación del sistema, y relativa descentralización en lo referente a la aplicación y a la ejecución.
  5. 5. La responsabilidad puede no ser exclusiva del propio individuo, porque:  .- Puede haber una increíble heterogeneidad de objetivos, con la fijación de patrones individuales de comportamiento profesional.  .- Los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse dentro de los requisitos establecidos por el sistema.  .- Los puntos de vista de los empleados difícilmente coinciden con los de su superior acerca de la evaluación de su desempeño.  .- Los objetivos del desempeño pueden volverse demasiado personales e individuales, subjetivos y personalizados. La comisión de evaluación del desempeño. En algunas organizaciones la evaluación del desempeño se asigna a una comisión especialmente nombrada para este fin y constituida por funcionarios pertenecientes a diversas dependencias o departamentos, (evaluación colectiva).Por lo general, la comisión consta de miembros permanentes y transitorios. Los miembros permanentes participarán de todas las evaluaciones, y su papel será mantener el equilibrio de los juicios y de la atención a los patrones y la permanencia del sistema. Entre los miembros permanentes deberá haber un representante de la alta dirección de la empresa.
  6. 6. 3.- Métodos de Evaluación del Desempeño. Desde el punto de vista de los métodos y técnicas, tradicionalmente se utilizó y se continua utilizando la combinación de enfoques estadísticos con enfoques cualitativos, con énfasis en dimensiones diversas. Entre ellos, pueden citarse (Chiavenato, 1999; Werther y Davis, 1998; Levy-Leboyer, 1992).  Métodos de escala (escalas gráficas, escalas de puntuación, listas de verificación, escalas de calificación conductual, etc.).  Métodos con acento en la selección de comportamientos que se ajustan a la observación (método de elección forzada u obligatoria).  Métodos basados en registros observacionales, tales como los métodos de investigación o verificación en campo (frases descriptivas, establecimiento de categorías observables, etc.).  Métodos centrados en el registro de acontecimientos críticos o exitosos (método de incidentes críticos, registro de acontecimientos notables).  Métodos con acento en la comparación entre sujetos (por pares, contra el total del grupo, contra tipología exitosa, etc.) o contra estándares (método de puntos comparativos, de evaluación comparativa, de distribución obligatoria).
  7. 7. .- Metodo de Escala Gráfica: Es el más utilizado y divulgado de los métodos. Aparentemente es el método más simple, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podrían causar interferencias considerables. No todos los estudiosos de la materia están de acuerdo con este método, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos matemáticos y estadísticos en la elaboración y montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de los evaluadores.
  8. 8. .- Método de elección forzada: Es un método de evaluación desarrollado por un equipo de técnicos estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su país, que debían ser promovidos. El ejercito deseaba lograr un sistema de evaluación que neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, este problema se presente cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el proteccionismo propio del método de escalas gráficas, y que permitiese obtener resultados de evaluación más objetivos y válidos. Los métodos utilizados hasta entonces no permitían resultados efectivos.
  9. 9. .- Método de Investigación de Campo: Es un método de desempeño desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evalúa el desempeño de sus subordinados, determinándose las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, por medio del análisis de hechos y situaciones. Es un método más amplio que permite además de un diagnostico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.
  10. 10. .- Método Comparación por Pares: Es un método que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aquél que se considera mejor en cuanto al desempeño. En este método también pueden utilizarse factores de evaluación, de este modo cada hoja del formulario será ocupada por un factor de evaluación de desempeño.
  11. 11. .- Evaluación en 360° La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas. Como el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos, etc. Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente está utilizándose para medir el desempeño, para medir competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma parte de la compensación dinámica).
  12. 12. 4.- Factores que pueden Distorsionar la Evaluación del Desempeño.        Los evaluadores que integran el comité o los jefes suelen cometer errores en la evaluación de desempeño de las personas, porque como es natural en toda organización surgen amistades, grados de confianza, simpatías, antipatías, sumisión total o rebeldía, etc. Situaciones que pueden llegar a generar ciertas distorsiones en la evaluación que señalamos a continuación: Efecto del halo o deslumbramiento: Es cuando se realiza la evaluación considerando solo un factor resaltante o perjudicial para el trabajador, por ejemplo una secretaria guapa aun cuando no sabe digitar como mecanógrafa y comete errores frecuentes se le califica alto solo porque tiene una buena figura y un rostro agradable. Tendencia central: Este error surge cuando en la evaluación el evaluador para evitarse conflictos o simplemente de ser “equitativo” con todos califica en el nivel intermedio o regular por temor sin tomar en cuenta las calificaciones extremas. Benevolencia o lenidad: Es cuando se asume la postura del “buena gente” y entonces solo otorgan puntajes en los niveles altos de la calificación, sin discriminar adecuadamente los factores o características del puesto que tienen bajo puntaje. Rigor o severidad: Es lo opuesto al anterior, se califica con muy bajos puntajes, es cuando el evaluador asume una postura de malo injustificadamente o considera que todos son ineptos. Parcialidad: Es cuando los evaluadores califican tendenciosamente para favorecer a algunos puestos, que son de su área o lo ocupan personas que son sus amigas, esta puede ser una sobre o infra calificación. Proximidad: Es cuando algún acontecimiento reciente ya sea positivo o negativo afecta a la evaluación, olvidando su desempeño general a lo largo del periodo de evaluación. Prejuicios: Este error se produce porque los evaluadores tienen algún prejuicio, mal concepto o idea negativa del puesto, del jefe del área o de la persona que ocupa el puesto, por tanto califican con gran distorsión, sin ceñirse a los factores. Puede originarse en el cargo étnico, lugar de procedencia, religión, nivel socioeconómico, etc. También por prejuicio pueden calificar excesivamente alto.
  13. 13. Fin

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