Estudio manpower group escasez talento 2012

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Estudio manpower group escasez talento 2012

  1. 1. Estudio2012ManpowerGroup sobreEscasez de Talento Resultados
  2. 2. IntroducciónPese a que son muchas las empresas que mantienen retención. De igual forma, esta falta de talento forzará auna actitud prudente ante la actual situación de las empresas a adoptar una nueva mentalidad en relaciónincertidumbre económica, un importante porcentaje con el desarrollo de talento, en la que la formaciónde directivos y empresarios de todas las regiones del continua de la plantilla actual y el desarrollo de losplaneta identifican la falta de talento cualificado como candidatos con potencial pasarán a ser la norma en lugarun lastre continuo para la rentabilidad de sus negocios. de la excepción.El Estudio sobre Escasez de Talento 2012 realizadopor ManpowerGroup —el séptimo de la serie anual— Los resultados del Estudio ManpowerGroup sobreexplora en qué medida los directivos y empresarios Escasez de Talento correspondientes a 2012 sonde las economías líderes del mundo están teniendo similares a los del año anterior en muchos aspectos.dificultades para encontrar talento; qué puestos de Sin embargo, el mundo ha cambiado mucho desdetrabajo son más difíciles de cubrir y por qué; la inquietud entonces.sobre la repercusión de este fenómeno en los gruposde interés, y qué estrategias se emplean actualmente Para empezar, los trabajadores cualificados en Oficiospara hacer frente a la escasez de talento. manuales vuelven a identificarse como los puestos de trabajo más difíciles de cubrir a escala mundial, trasEn el estudio de este año, más de un tercio de los haber ocupado el tercer puesto en 2011.directivos encuestados afirmó que no conseguíaencontrar el talento que necesitaban sus empresas. Sin embargo, lo más sorprendente es el elevadoEste hecho parece contradecir la lógica imperante, en porcentaje de directivos que indica que la existenciavistas de las elevadas tasas de desempleo existentes en de puestos vacantes apenas afectará o no afectarámuchas economías, especialmente entre los jóvenes. en absoluto a los grupos de interés, tales como losNo obstante, pedimos a los directivos que identificasen clientes y los inversores; este porcentaje ha crecidopor qué estaban experimentando problemas a la hora considerablemente, pasando de un 36% en 2011 a unde cubrir puestos en sus empresas. Asombrosamente, 56% en 2012.lo que sigue contrariando a los directivos es la faltade candidatos con los conocimientos técnicos y las El motivo de este cambio de percepción eshabilidades de empleabilidad adecuados. desconcertante. No obstante, este hallazgo podría estar revelando lo que será la nueva norma.Este desajuste entre la oferta y la demanda de talento Tras la recesión, los directivos están siendoseguirá suponiendo un reto para los directivos. En Human comprensiblemente prudentes y responden a laAge, la Era de las Personas y el Talento, las empresas disminución de sus ingresos asignando con cautela susdeberán hacer frente al crecimiento continuado de los recursos, tanto financieros como humanos. Y aunquemercados emergentes, así como a la globalización muchas empresas están resurgiendo de la recesióny al uso extendido de las tecnologías cada vez más llevando a cabo su actividad con nuevos niveles desofisticadas y en rápida evolución. Las tendencias eficiencia, se muestran obviamente reacias a ampliaremergentes valoran el talento como el motor del éxito su plantilla incurriendo en gastos superiores o sin tenerempresarial, de una forma jamás vista anteriormente. garantías de que el talento adicional generará beneficiosEste hecho solo aumentará la competencia a la hora de a largo plazo. Las empresas se han habituado aencontrar a empleados cualificados y con talento que desarrollar su actividad empresarial en este entornotengan las habilidades y competencias que necesitan incierto en el que persiste la escasez sistemática delas organizaciones. Asimismo, las personas con las talento. Utilizan cada vez más a trabajadores eventualesaptitudes requeridas pasarán a ser más selectivas a la para introducir más flexibilidad en sus plantillas y asíhora de evaluar sus opciones de empleo, lo que obligará hacer frente a una demanda irregular. Al creer quea las empresas a mejorar sus estrategias de atracción y persistirán las dificultades para encontrar talento, en2012 Estudio ManpowerGroup sobre Escasez de Talento Resultados 2
  3. 3. Introducciónlugar de centrarse en resolver cuestiones complejas cada vez mayor de directivos aborda su escasez dede gestión de talento, se centran en otras áreas talento mediante la capacitación de sus empleados y eldel negocio para adquirir ventaja competitiva. Sin ascenso de aquellos que demuestran tener el potencialembargo, las empresas con una visión a largo plazo, necesario para desarrollarse, en particular entre losque se den cuenta de que el talento las diferenciará directivos que afirman que la escasez de talento estáde sus competidores, obtendrán una mayor ventaja afectando enormemente a sus negocios.competitiva que aquellas que optan por dejar paramás adelante la gestión del talento. Habida cuenta de Otros puntos a destacar del estudio de este año son:que en el estudio hemos realizado el seguimiento dela «repercusión» de la escasez de talento únicamente • La escasez de talento mundial es más acusadadurante dos años, solo el tiempo nos dirá si el hecho en la región de Asia Pacífico, y en particular ende operar sistemáticamente con escasez de talento es Japón, donde la situación se agrava a causa delverdaderamente la norma en el ámbito empresarial. envejecimiento de la población activa. Para un subconjunto de los directivos de esta región queAun así, no entender la repercusión que pueden tener están más preocupados por la oferta insuficientelos puestos vacantes en la experiencia de los clientes y de talento, los déficits de habilidades “soft”,de los grupos de interés (sin olvidar que los empleados de empleabilidad, entre los candidatos de IT ede la empresa deberían incluirse en este grupo) es una ingeniería suponen un reto actual.absoluta equivocación. Las empresas no pueden seguirnegando la repercusión a largo plazo del talento en sus • Hoy en día, los puestos de Oficios manualesnegocios. Puede que las empresas consideren que la cualificados son los más difíciles de cubrir enfalta de talento es una opción aceptable a corto plazo, Europa, Oriente Medio y África (EMEA), mientrasuna medida que pueden permitirse actualmente y que que para los directivos de América, los másengrosará sus balances de resultados. Sin embargo, difíciles de cubrir son los Ingenieros. Por sextocuando la oferta de cualificaciones concretas pase a ser año consecutivo, los directivos de Asia Pacíficomás apremiante, también resultará un enfoque corto de identifican los Comerciales como la función másmiras e insostenible para abordar la escasez de talento difícil de cubrir.en Human Age, la Era de las Personas y el Talento. • Pese al nivel constante de escasez de talento,Los indicios de que la escasez de talento va a ser los directivos expresan mucha menos inquietudla tónica general también ponen de manifiesto una frente al año pasado por la repercusión quediferencia esencial entre los estudios de 2011 y 2012. tiene dicha escasez en los principales grupos deEn 2011, solo el 24% de los directivos identificó la interés, tales como los clientes y los inversores.«falta de candidatos» como el principal obstáculo Este sorprendente resultado puede representarpara cubrir los puestos de trabajo vacantes. En la nueva tónica.2012, este porcentaje aumentó hasta el 33%. Unporcentaje igual mencionó la «falta de habilidades • Los factores del entorno y de mercado son“hard” o técnicas», en particular, las cualificaciones inquietudes importantes para todas lasespecíficas del sector tanto en la categoría profesional empresas que experimentan una falta de talento,como de oficios cualificados, frente al 22% en 2011. independientemente de los puestos a los queLos factores relacionados con el entorno, como esta afecte dicha falta. El motivo principal por el quefalta de candidatos disponibles, pueden forzar a las los directivos manifiestan que no pueden cubrirempresas a hacer frente a las tendencias de Human determinadas funciones es simplemente la faltaAge con estrategias de gestión de talento innovadoras generalizada de candidatos; el segundo factory flexibles. Es posible que estas estrategias incluyan es que los candidatos disponibles carecen de lasdesarrollar las aptitudes de la plantilla actual. De habilidades “hard” o técnicas, requeridas para elhecho, el estudio de 2012 indica que un porcentaje puesto.2012 Estudio ManpowerGroup sobre Escasez de Talento Resultados 3
  4. 4. Introducción • Los directivos se están volviendo ligeramente • Cada vez son más las empresas que adoptan más proactivos a la hora de salvar la falta de el enfoque de «identificación de capacidades habilidades: con respecto a 2011, hay un mayor críticas» de ManpowerGroup y contratan a número de directivos que intenta resolver la personas que, a pesar de no reunir todas las escasez de talento mediante la formación y el aptitudes exigidas, tienen el potencial para desarrollo de su plantilla, en particular entre los aprender y desarrollarse en el puesto en directivos que manifiestan que la escasez de cuestión. talento afecta enormemente a su negocio.2012 Estudio ManpowerGroup sobre Escasez de Talento Resultados 4
  5. 5. SITUACIÓN MUNDIALSITUACIÓN MUNDIALPara elaborar el Estudio sobre Escasez de Talento Los problemas de oferta y demanda de talento suelen2012, ManpowerGroup analizó la opinión de más de ser más acusados en las regiones de Asia Pacífico y38.000 directivos de 41 países y territorios. Se trata de América que en la región EMEA. El porcentaje másla séptima encuesta anual que estudia la repercusión elevado de directivos que expresan su dificultad parade la escasez de talento en el mercado laboral mundial cubrir puestos de trabajo se registra en Japón, dondey el modo en que los directivos están respondiendo a el 81% indica que se trata de un problema. También selos retos que plantea la falta de talento disponible en informa de una escasez sustancial en otros mercadoscategorías de trabajo concretas. Se llevaron a cabo de Asia Pacífico, incluidos Australia (50%), India (48%)un total de 38.077 entrevistas por teléfono a directivos y Nueva Zelanda (48%). En América, la escasez dede tres regiones durante el primer trimestre de 2012: talento más acuciante se registra en Brasil, donde el 71%10.232 en América, 8.786 en Asia Pacífico y 19.059 en de los directivos identifica dificultades para encontrarla región EMEA (Europa, Oriente Medio y África). empleados con el perfil pertinente. En EE.UU., el 49% de los directivos informa de que tiene dificultades a la horaDificultad para cubrir puestos vacantes de cubrir puestos de trabajo. En EMEA, por su parte, la escasez de talento se percibe como un problemaCon la lenta recuperación de la economía mundial menos crítico; la recuperación todavía debe incentivarcomo telón de fondo, en torno a uno de cada tres las intenciones significativas de contratación de losdirectivos (34%) sigue teniendo dificultades a la hora de directivos, y el porcentaje de directivos que informan decubrir vacantes debido a la falta de talento disponible. sus dificultades para cubrir puestos de trabajo desciendeLa proporción no ha variado respecto a 2011, y se por debajo de la media mundial en 15 de los 23 paísessitúa cuatro puntos porcentuales por encima del nivel de la región. (Gráfico 2) No obstante, incluso en Grecia,obtenido en 2009, punto álgido de la crisis financiera donde la crisis de la deuda ha debilitado fuertementemundial. (Gráfico 1) Mientras que el porcentaje todavía la confianza de los directivos, prácticamente uno deno ha alcanzado los niveles anteriores a la crisis, cada cuatro nos dice que tienen dificultades a la hora delos resultados indican una contracción gradual del encontrar talento para cubrir puestos vacantes.mercado laboral mundial. El porcentaje de directivos que afirma tener dificultades para cubrir funciones específicas se mantiene Gráfico 1 GLOBAL: PORCENTAJE DE DIRECTIVOS CON DIFICULTADES PARA CUBRIR PUESTOS 80% 60% 40% 41% 31% 31% 34% 34% 40% 30% 20% 0% 2006 2007 2008 2009 2010 2011 20122012 Estudio ManpowerGroup sobre Escasez de Talento Resultados 5
  6. 6. SITUACIÓN MUNDIAL Gráfico 2 PORCENTAJE DE DIRECTIVOS CON DIFICULTADES PARA CUBRIR PUESTOS 81% 71% 51% 50% 49% 48% 48% 47% 47% 45% 45% 43% 42% 41% 41% 40% 37% 37% 36% 36% 36% 35% 35% 34% 34% 33% 29% 28% 27% 26% 25% 24% 23% 22% 17% 14% 14% 11% 10% 9% 7% 2% Japón Brasil Bulgaria Australia Estados Unidos India Nueva Zelanda Taiwán Panamá Rumanía Argentina México Alemania Turquía Perú Austria Singapur Polonia Guatemala Suecia Israel Hong Kong Costa Rica Media mundial Hungría Colombia Francia Suiza Bélgica Eslovenia Canadá Grecia China Noruega Eslovaquia Italia República Checa Reino Unido Sudáfrica España Países Bajos Irlandarelativamente constante en el tiempo entre algunas más difíciles de cubrir. El personal cualificado en oficiosde las economías líderes del mundo. Por ejemplo, en manuales encabezó la lista de 2008 a 2010 y se situóJapón, la proporción se ha mantenido entre un 76% y en el tercer lugar de la lista en 2011, pero en 2012 haun 81% durante los tres últimos años, mientras que en regresado al primer puesto. No debería sorprender ael Reino Unido, la proporción se ha situado entre un 9% nadie. El hecho de que los sistemas educativos de todoy un 15%. No obstante, en otros lugares se advierte el mundo se hayan centrado en los planes de estudiouna mayor inestabilidad, en particular en India, donde universitarios impartidos en cuatro años ha provocado unel porcentaje aumentó de un 16% a un 67% entre declive de los programas de formación profesional, con2010 y 2011, para volver a descender hasta el 48% la consecuente reducción tanto de programas como deen 2012. Solo en Francia el estudio revela un aumento matrículas en las últimas décadas. Asimismo, con menosnotorio en el número de directivos que luchan por trabajadores nuevos que compensen las vacantes deencontrar el talento apropiado, con un porcentaje que los actuales jubilados cualificados en oficios manuales,aumenta del 20% al 29%. Por el contrario, los directivos muchas economías se enfrentarán a una escasezitalianos, que atraviesan momentos difíciles, informan continuada en el futuro.de una escasez de talento considerablemente menosacuciante, con un porcentaje que desciende del 29% La segunda categoría más demandada es la deregistrado en 2011 al 14% de este año. (Gráfico 3) Ingenieros, que sube de posición en la lista desde el cuatro lugar que ocupaba en 2011. En general, losPuestos más difíciles de cubrir directivos identifican una oferta escasa de ingenieros mecánicos, eléctricos y civiles. Este resultado poneA nivel mundial, las vacantes de profesionales de Oficios de manifiesto la falta de orientación hacia el desarrollomanuales cualificados encabezan la lista de los puestos de aptitudes CTIM (ciencia, tecnología, ingeniería y2012 Estudio ManpowerGroup sobre Escasez de Talento Resultados 6
  7. 7. SITUACIÓN MUNDIAL Gráfico 3 81% VARIACIONES EN ALGUNOS DE LOS PRINCIPALES MERCADOS 80% 76% 67% 2010 2011 2012 52% 49% 48% 42% 40% 40% 31% 29% 29% 29% 29% 25% 24% 23% 23% 21% 20% 16% 15% 14% 14% 11% 9% Japón Estados India Alemania Francia Canadá China Italia Reino Unidos Unidomatemáticas) en muchas economías de todo el mundo. que una función en particular no figure en la lista deComo ocurre en el caso de los Oficios manuales las 10 primeras más difíciles de cubrir no significacualificados, la demanda está simplemente superando que estos trabajos no tengan demanda. Los sectoresa la oferta. Los Comerciales son la tercera categoría más industriales específicos pueden experimentar unademandada (descendiendo una posición respecto a escasez de talento muy acusada en determinados2011), y su presencia continuada entre las 10 primeras nichos, pero como están menos extendidos, no figurancategorías se debe a que las empresas siguen buscando estadísticamente entre los primeros de la lista.comerciales experimentados que puedan contribuir aaumentar sus ingresos. En la cuarta posición encontramos Impacto en los grupos de interésa los Técnicos cualificados, que en 2011 ocupaban elprimer puesto. Los Perfiles de IT son evidentemente más A todos los directivos que afirmaron enfrentarse adifíciles de cubrir este año para los directivos y pasan una escasez de talento e identificaron una categoríaa ocupar el quinto lugar de la lista, subiendo desde el de talento específica como la más difícil de cubrir seoctavo que ocupaban en 2011. Las tendencias de las les preguntó cómo podría afectar dicha escasez a losnuevas tecnologías, como el cloud computing, seguirán principales grupos de interés, como clientes e inversores.planteando un reto a los directivos, que intentan contar con En general, un 13% de los directivos de todo el mundolas últimas habilidades en IT en sus plantillas. (Gráfico 4) considera que las vacantes no cubiertas tienen una gran repercusión en los grupos de interés, y otro 29%Los directivos también expresan una demanda cree que la repercusión es medianamente significativa.creciente de Personal de contabilidad y finanzas, No obstante, la mayoría de los directivos cree que laasí como de Conductores profesionales. Ambas repercusión es insignificante (31%) o nula (25%).categorías suben de posición en la lista, mientras quelas categorías que ocupan los lugares octavo y noveno En comparación con 2011, los directivos están—Directivos y Peones y personal de mantenimiento y notablemente menos preocupados por el modo enlimpieza — bajan en la clasificación. Como en 2011, que las vacantes no cubiertas afectarán a sus clienteslas Secretarias y personal administrativo se sitúan y a otros grupos de interés. El año pasado, una claraen décima posición. Cabe observar que el hecho de mayoría opinó que la repercusión era medianamente2012 Estudio ManpowerGroup sobre Escasez de Talento Resultados 7
  8. 8. SITUACIÓN MUNDIAL Gráfico 4 LISTA DE LOS 10 PUESTOS MÁS DIFÍCILES DE CUBRIR A NIVEL MUNDIAL 1 | Oficios manuales cualificados 6 | Personal contable y financiero 2 | Ingenieros 7 | Conductores 3 | Comerciales 8 | Directivos Peones y personal de 4 | Técnicos cualificados 9 | mantenimiento y limpieza Secretarias y personal 5 | Perfiles IT 10 | administrativo Gráfico 5 GLOBAL: IMPACTO EN LOS GRUPOS DE INTERÉS 2012 2011 13% Alto impacto 20% 29% Impacto medio 37% Bajo impacto 31% 25% 25% No afecta 11% 2% No sabe 7% 0% 10% 20% 30% 40% 50%significativa o importante (57%) frente a solo las dos eventuales para introducir más flexibilidad en susquintas partes de este año (42%). (Gráfico 5) plantillas y así hacer frente a una demanda irregular. Al creer que persistirán las dificultades para encontrarEste drástico cambio podría tener una explicación: talento, en lugar de centrarse en resolver cuestionesdurante la reciente recesión, las empresas se han complejas de gestión de talento, se centran en otrashabituado a desarrollar su actividad empresarial en un áreas del negocio para adquirir ventaja competitiva.entorno incierto en el que persiste la escasez sistemática Otro estudio de ManpowerGroup indica que muchosde talento. Utilizan cada vez más a trabajadores directivos siguen creyendo que el talento abunda y2012 Estudio ManpowerGroup sobre Escasez de Talento Resultados 8
  9. 9. SITUACIÓN MUNDIALpuede «comprarse» dónde y cuándo sea necesario. Esta La escasez de candidatos más apremiante en la regiónactitud también podría estar afectando a la percepción EMEA se registra entre los directivos de Austria (67%) yde los directivos en cuanto a la repercusión que tiene Suiza (62%). (Gráfico 6)la oferta de talento en sus negocios. Solo el tiempodirá si los datos revelan lo que será la nueva tónica en El segundo motivo clave que alegan los directivosrelación con la manera en la que los directivos perciben la para explicar sus dificultades a la hora de encontrarrepercusión de la escasez de talento. candidatos cualificados es la falta de competencias técnicas en su plantilla. Se trata de un problemaMotivos por los que resulta difícil cubrir para el 36% en América, el 34% en EMEA y el 29%puestos vacantes en Asia Pacífico. Este reto incluye diversos factores que engloban la definición de las habilidades “hard”Los directivos citan varias causas por las que no logran o técnicas. Normalmente, los directivos aluden a lacubrir algunos puestos de trabajo, que van desde escasez de candidatos con cualificaciones específicaslas ubicaciones geográficas poco atractivas hasta la del sector, tanto para funciones profesionales (16%)pretensión por parte de los candidatos de salarios más como para funciones cualificadas en oficios manualesaltos de los que los directivos ofrecen. No obstante, (11%). La categoría también incluye otras aptitudesnuestro estudio revela que uno de los dos motivos más técnicas que van desde la capacidad de hablar unfrecuentes alegados por los directivos es la simple falta idioma extranjero hasta las capacidades de IT y lasde candidatos disponibles en su mercado laboral local. aptitudes de manejo de máquinas. (Gráfico 7) DeEste problema estructural del mercado es más común hecho, el análisis del subconjunto de directivos queen América (36%) y Asia Pacífico (35%), pero también afirma que la escasez de talento está afectandoes significativo en la región EMEA (30%). En cada región enormemente a sus negocios revela que la falta dedestacan países concretos que registran una falta de habilidades técnicas entre los candidatos de IT ecandidatos disponibles. La mayor escasez de candidatos ingeniería constituye su principal inquietud.en la región de América se registra en EE.UU., donde el55% alega que es un factor determinante, mientras que Uno de cada cuatro directivos (24%) a nivel mundialen Asia Pacífico los directivos de Nueva Zelanda (50%) y afirma que la falta de experiencia en general es lade Taiwán (46%) son los que dicen tener más dificultades. causa subyacente de la escasez de talento a la que se Gráfico 6 GLOBAL: MOTIVOS QUE DIFICULTAN CUBRIR PUESTOS Escasez de candidatos disponibles / no hay candidatos 33% Falta de habilidades “hard” o técnicas 33% Falta de experiencia 24% Falta de habilidades “soft”, de empleabilidad 18% Buscan un sueldo más alto del que se ofrece 13% Escasez de candidatos dispuestos a trabajar a tiempo 4% parcial o temporalmente Destino geográfico no 4% deseado 0% 10% 20% 30% 40%2012 Estudio ManpowerGroup sobre Escasez de Talento Resultados 9
  10. 10. SITUACIÓN MUNDIAL Gráfico 7 GLOBAL: CARENCIAS TÉCNICAS (HABILIDADES “HARD”) Calificaciones específicas del sector y certificaciones profesionales 16% Certificaciones en oficios cualificados 11% Funcionamiento de equipos mecánicos/industriales 3% Conocimientos informáticos y de nuevas tecnologías 3% Habilidades comunicativas 3% Lengua extranjera 3% 0% 10% 20% Gráfico 8 GLOBAL: CARENCIAS EN EMPLEABILIDAD (HABILIDADES “SOFT”) Habilidades interpersonales 6% Entusiasmo/motivación 6% Colaboración/trabajo en equipo 4% Profesionalidad (puntualidad, apariencia adecuada….) 4% Flexibilidad/adaptabilidad/ agilidad 4% Capacidad para afrontar la incertidumbre / complejidad 3% Atención en los detalles 3% Solventar problemas y toma 3% de decisiones 0% 10% 20%enfrenta. Este problema se cita con mayor frecuencia enfrentaban. Las respuestas varían ampliamente,en EE.UU. (44%), Turquía (43%), Hungría (43%) y Brasil desde la formación adicional para el personal actual y(40%). Otro 18% selecciona las habilidades “soft”, o de el aumento de la retribución, hasta la asociación conempleabilidad. Esta deficiencia de habilidades sociales instituciones educativas que preparen a candidatosimpera en mayor medida en Japón (70%) y Taiwán (67%). con las aptitudes esenciales que no pueden impartirEntre las aptitudes identificadas mayoritariamente, los las propias empresas. No obstante, las respuestasdirectivos mencionaron las habilidades interpersonales y apuntan claramente a una necesidad de hallarel entusiasmo/motivación. (Gráfico 8) soluciones que contribuyan a solventar las carencias de aptitudes específicas que obstaculizan los esfuerzos deSuperar la escasez de talento crecimiento realizados por las empresas. Asimismo, el porcentaje de directivos que adoptan las tres estrategiasSe preguntó a los directivos qué estrategias estaban principales para superar la falta de talento aumentóaplicando para superar los obstáculos a los que se desde el año pasado e indica que ahora hay más2012 Estudio ManpowerGroup sobre Escasez de Talento Resultados 10
  11. 11. SITUACIÓN MUNDIALempresas que se están viendo afectadas por esto lo en especial en Hungría (38%), EE.UU. (37%), Italia (30%)suficiente como para empezar a hacer algo al respecto. y Japón (27%). Otro 8% ofrece salarios iniciales más elevados para atraer a candidatos. Este enfoque deUno de cada cuatro directivos (25%) imparte activamente «pagar más» se aplica con mayor frecuencia en Chinamás formación adicional y planes de desarrollo a los (27%), EE.UU. y Panamá (16%) y Eslovaquia (15%). Untrabajadores actuales, proporción que aumenta frente 7% de los directivos indican tres estrategias más: mejoraral 21% de 2011. Los países con mayor incidencia del los paquetes retributivos, incluyendo primas por la firmaaumento de esfuerzos formativos incluyen México (49%), de contrato; incrementar esfuerzos en mejorar las fuentesTurquía (48%), Perú (48%) y Brasil (46%). La segunda de talento; y los acuerdos con centros formativos paraestrategia más común para abordar la escasez de talento crear planes de estudio alineados a las necesidades dees la de ampliar la búsqueda de candidatos fuera del talento. (Gráfico 9)mercado local (12%): los directivos de Estados Unidos(28%), Taiwán (23%) y España (21%) son los que se Un análisis del subconjunto de empresas que sientensirven más a menudo de esta estrategia. La estrategia que las deficiencias de talento les afectan enormementeque ocupa el tercer lugar es la de designar a personas indica que estas son las que más hacen para solventarque no cuentan con las competencias necesarias para el estas deficiencias. Comparadas con la tónica general,puesto de trabajo, pero con potencial para desarrollarlas estas organizaciones dan prioridad al desarrollo de(12%). Este enfoque es el más común en EE.UU. (36%), aptitudes en la empresa y se centran en retener a losTaiwán (31%), Sudáfrica (30%) y Bulgaria (26%). Casi uno empleados que ocupan puestos difíciles de cubrir, ende cada diez directivos (9%) se centra en retener a los lugar de centrarse en la contratación externa.trabajadores actuales de puestos difíciles de reemplazar, Gráfico 9 GLOBAL: ESTRATEGIAS PARA SUPERAR LA ESCASEZ DE TALENTO Proporcionar formación adicional y planes de desarrollo a los trabajadores actuales 25% Ampliar la búsqueda fuera del mercado local 12% Designar a personas que no cuentan con las competencias necesarias para el puesto de trabajo, pero con 12% potencial para desarrollarlas Centrar esfuerzos en retener a los trabajadores actuales de puestos 9% difíciles de reemplazar Aumentar los sueldos iniciales 8% Mejorar los paquetes retributivos, incluyendo primas por la firma de contrato 7% Incrementar esfuerzos en mejorar las fuentes de talento 7% Acuerdos con centros formativos para crear planes de estudio alineados a las necesidades de talento 7% 0% 10% 20% 30%2012 Estudio ManpowerGroup sobre Escasez de Talento Resultados 11
  12. 12. AMÉRICAAMÉRICAManpowerGroup entrevistó a 10.232 directivos en Entretanto, la escasez de talento es de algún modola región de América, que incluye a Argentina, Brasil, menos acuciante tanto en Canadá (25%) como enCanadá, Colombia, Costa Rica, Estados Unidos, Colombia (33%). Cada año, los directivos informan deGuatemala, México, Panamá y Perú durante el primer mayores dificultades para cubrir vacantes en siete detrimestre de 2012. los diez países. El porcentaje de directivos peruanos que informa de dificultades de contratación aumentaDificultad para cubrir puestos vacantes en 31 puntos porcentuales, y los directivos brasileños y panameños informan de un incremento de 14 y 11Encontrar a los candidatos adecuados para cubrir puntos porcentuales, respectivamente.vacantes está resultando cada vez más difícil, según losdirectivos de la región de América. Este año, un 41% Puestos más difíciles de cubririnforma de este tipo de dificultad, porcentaje que subefrente al 37% registrado en 2011 y el 34% de 2010. Por primera vez desde que empezaron a realizarseDe hecho, el porcentaje que afirma tener dificultades los estudios anuales sobre escasez de talento, losde contratación está en su punto álgido desde 2007, directivos de América informan de que los Ingenierosantes de la contracción del crédito y de que la situación son los puestos más difíciles de cubrir en toda la región.de la economía redujese la demanda de contratación La categoría de ingeniería se traslada a las primeraspor parte de los directivos. En general, los directivos posiciones de la lista desde la cuarta que ocupabade América manifiestan mayor dificultad para cubrir en 2011. Si bien este puesto no encabeza la lista enpuestos vacantes que sus homólogos a nivel mundial, ningún país, se sitúa en segundo lugar en Argentina,siendo ocho de los diez países los que informan de una Canadá, Costa Rica y EE.UU. Los directivos de toda lamayor dificultad para cubrir puestos de trabajo que la región consideraron los Técnicos cualificados como losmedia mundial (34%). (Gráfico 10) puestos más difíciles de cubrir cada año entre 2008 y 2011, pero ahora esta se sitúa en segundo lugar. EsteLa escasez más acuciante se produce en Brasil, donde año, los Técnicos cualificados encabezan las listas deel 71% de los directivos se enfrenta a este problema, los más solicitados por los directivos en Argentina,seguido de EE.UU. (49%) y Panamá (47%). Brasil, Colombia y Guatemala. (Gráfico 11) Gráfico 10 AMÉRICA: PORCENTAJE DE DIRECTIVOS CON DIFICULTADES PARA CUBRIR PUESTOS 80% 62% 60% 70% 40% 41% 41% 36% 34% 37% 40% 31% 20% 30% 31% 34% 34% 28% 0% 2006 2007 2008 2009 2010 2011 20122012 Estudio ManpowerGroup sobre Escasez de Talento Resultados 12
  13. 13. AMÉRICA Gráfico 11 AMÉRICA: LISTA DE LOS 10 PUESTOS MÁS DIFÍCILES DE CUBRIR Secretarias y personal 1 | Ingenieros 6 | administrativo 2 | Técnicos cualificados 7 | Personal contable y financiero 3 | Comerciales 8 | Conductores 4 | Oficios manuales cualificados 9 | Perfiles IT Peones y personal de 5 | Operarios de producción 10 | mantenimiento y limpieza Gráfico 12 AMÉRICA: IMPACTO EN LOS GRUPOS DE INTERÉS 2012 2011 13% Alto impacto 24% 28% Impacto medio 37% Bajo impacto 42% 31% 16% No afecta 7% 1% No sabe 1% 0% 10% 20% 30% 40% 50%Según los directivos de América, especialmente los de posiciones frente a 2011. Otras dos categorías subenCosta Rica, los Comerciales son la tercera categoría en las clasificaciones de 2012: Personal de contabilidadmás difícil de cubrir, descendiendo un puesto en y finanzas (que pasa del noveno al séptimo puesto); ycomparación con 2011. Asimismo, los trabajadores en los Perfiles de IT, que se sitúan en novena posición yOficios manuales cualificados se sitúan en cuarto lugar, entran por primera vez en los 10 primeros.con un descenso frente al tercer lugar del año pasadoy, según los directivos, siguen siendo las funciones más Impacto en los grupos de interésdifíciles de cubrir en Canadá y EE.UU. Los Operariosde producción en EE.UU. son el quinto objetivo de Pese al aumento de directivos en América quecontratación más difícil de conseguir, y suben dos informan de dificultades para cubrir vacantes,2012 Estudio ManpowerGroup sobre Escasez de Talento Resultados 13
  14. 14. AMÉRICAestos parecen estar menos preocupados por la que el impacto será bajo o nulo están en México (67%)repercusión que la escasez de talento tiene en los y Canadá (63%).principales grupos de interés tales como los clientesy los inversores. En general, un 41% piensa que la Motivos por los que resulta difícil cubrirescasez de talento está teniendo un impacto alto o puestos vacantesmedio, frente al 61% de 2011. Así, el porcentaje quesiente que la repercusión será baja sube del 31% Cuando se les pide que expliquen los motivos de laal 42%, y el que cree que la escasez de talento no escasez de talento en sus mercados laborales locales,tendrá repercusión aumenta del 7% al 16%. (Gráfico más de la tercera parte de los directivos de América12) A nivel regional, los directivos de Brasil (59%) y cita la falta general de candidatos disponibles. LosArgentina (47%) temen un alto impacto en los grupos directivos que identifican más a menudo la escasezde interés. Por el contrario, los directivos que están de candidatos son los de EE.UU. (55%), Perú (42%) ymenos preocupados por la repercusión de la escasez Canadá (41%). Incluso en México, con el porcentajede talento en los grupos de interés y que consideran regional más bajo de directivos que informan de una Gráfico 13 AMÉRICA: MOTIVOS QUE DIFICULTAN CUBRIR PUESTOS Escasez de candidatos disponibles / no hay candidatos 36% Falta de habilidades “hard” o técnicas 36% Falta de experiencia 31% Buscan un sueldo más alto del que se ofrece 19% Falta de habilidades “soft”, de empleabilidad 15% Escasez de candidatos dispuestos a trabajar a tiempo 8% parcial o temporalmente Candidatos sobrecualificados 6% 0% 10% 20% 30% 40% Gráfico 14 AMÉRICA: CARENCIAS TÉCNICAS (HABILIDADES “HARD”) Calificaciones específicas del sector y certificaciones profesionales 19% Certificaciones en oficios cualificados 10% Funcionamiento de equipos mecánicos/industriales 4% Conocimientos informáticos y de nuevas tecnologías 4% Lengua extranjera 3% 0% 10% 20% 30%2012 Estudio ManpowerGroup sobre Escasez de Talento Resultados 14
  15. 15. AMÉRICAescasez de candidatos, el 22% afirma que la falta de los directivos de América, siendo en EE.UU. donde semismos es un problema. (Gráfico 13) registra el porcentaje más elevado (44%) de todos los países de la región. Otro 19% informa de que tieneEl segundo motivo más citado que explica la escasez dificultades para cubrir funciones porque los candidatosde talento de la región es la falta de habilidades “hard” esperan cobrar un salario más elevado del que se leso técnicas. Dentro de esta categoría general, los ofrece. Este problema es más acusado en EE.UU.,directivos suelen referirse a una falta de calificaciones donde lo mencionan más de la mitad de los directivos.específicas del sector y certificaciones profesionales Esto indica que los directivos tendrían que barajar la(19%) y una falta de certificaciones en oficios manuales posibilidad de pagar más para atraer el talento quepertinentes (10%). (Gráfico 14) Este problema está más necesitan. Además, el 15% de los directivos informa deextendido en Brasil (56%) y Argentina (46%), y apunta que los candidatos carecen de habilidades “soft”, o dea la necesidad de contar con programas formativos empleabilidad, tales como el entusiasmo/la motivaciónespecializados que ayuden a las personas a obtener (5%) y la profesionalidad (5%). (Gráfico 15)estas certificaciones. Superar la escasez de talentoSin embargo, el análisis del subconjunto de directivosde América que afirma que la escasez de talento tiene La estrategia más común aplicada por los directivosun alto impacto en sus negocios revela que la falta de en América para abordar la escasez de talentohabilidades “hard” o técnicas constituye un problema es proporcionar formación adicional y planes deespecial para las empresas que buscan personal de IT. desarrollo a los trabajadores actuales. El porcentajeAsimismo, el nivel salarial que buscan los candidatos de que adopta este enfoque se sitúa en un 37%, cifraIT plantea una dificultad similar. que sube con respecto al 32% registrado en 2011, y considerablemente superior a la media global de 25%.La falta generalizada de experiencia entre los Los directivos que aumentan su inversión formativacandidatos es un factor citado por el 31% de los en el personal existente como medida para cubrir Gráfico 15 AMÉRICA: CARENCIAS EN EMPLEABILIDAD (HABILIDADES “SOFT”) Entusiasmo/motivación 5% Profesionalidad (puntualidad, apariencia adecuada….) 5% Habilidades interpersonales 4% Atención en los detalles 4% Colaboración/trabajo en equipo 3% Flexibilidad/adaptabilidad/ agilidad 3% Capacidad para afrontar la 3% incertidumbre / complejidad Solventar problemas y toma de decisiones 3% Actitud de aprendizaje/ curiosidad intelectual 3% Pensamiento analítico/crítico 3% 0% 10% 20%2012 Estudio ManpowerGroup sobre Escasez de Talento Resultados 15
  16. 16. AMÉRICAvacantes son con mayor probabilidad los mexicanos candidatos más allá del mercado local (14%) también(49%) y los peruanos (48%). Por otro lado, es menos es una estrategia utilizada, especialmente por directivosprobable que los directivos de EE.UU. empleen esta de EE.UU. (28%) y México (14%). Asimismo, otratáctica frente a sus homólogos de la región. Entre otras estrategia común es retener a los trabajadores actualesestrategias comunes está la de designar a personas de puestos difíciles de reemplazar (13%), y se utilizaque no cuentan con las competencias necesarias con más frecuencia en EE.UU. (37%) y Panamá (14%).para el puesto de trabajo, pero con potencial para En torno a uno de cada diez directivos (11%) ofrecedesarrollarlas (18%), utilizada con más frecuencia por salarios iniciales superiores o se asocia con centroslos directivos estadounidenses (36%), mexicanos formativos para crear planes de estudio alineados a las(22%) y costarricenses (22%). Ampliar la búsqueda de necesidades de talento (10%). (Gráfico 16) Gráfico 16 AMÉRICA: ESTRATEGIAS PARA SUPERAR LA ESCASEZ DE TALENTO Proporcionar formación adicional y planes de desarrollo a los trabajadores actuales 37% Designar a personas que no cuentan con las competencias necesarias para el puesto de trabajo, pero con 18% potencial para desarrollarlas Ampliar la búsqueda fuera del mercado local 14% Centrar esfuerzos en retener a los trabajadores actuales de puestos 13% difíciles de reemplazar Aumentar los sueldos iniciales 11% Acuerdos con centros formativos para crear planes de estudio alineados a 10% las necesidades de talento Mejorar los paquetes retributivos, incluyendo primas por la firma de 8% contrato Incrementar esfuerzos en mejorar las fuentes de talento 8% 0% 10% 20% 30% 40%2012 Estudio ManpowerGroup sobre Escasez de Talento Resultados 16
  17. 17. ASIA PACÍFICOASIA PACÍFICOEl Estudio sobre Escasez de Talento 2012 incluye las ya que un 81% de los directivos manifiesta la existenciaopiniones de 8.786 directivos de la región de Asia de escasez de talento. Australia ocupa el cuarto lugar (unPacífico. La encuesta se realizó en ocho países y 50% de los directivos), seguido por los de India y Nuevaterritorios: Australia, China, Hong-Kong, India, Japón, Zelanda que comparten la sexta posición con un 48%.Nueva Zelanda, Singapur y Taiwán. Taiwán les sigue de cerca, con un 47%. Si se compara con el año anterior, el declive más notable en porcentaje deDificultad para cubrir puestos vacantes directivos que informan de dificultades de contratación se registra en India, donde la cifra es 19 puntos porcentualesLa escasez de talento sigue siendo un problema para inferior —quizá como resultado de la demanda máscasi la mitad de los directivos de Asia Pacífico. Como en reducida de servicios ITeS de Europa— mientras que2011, el 45% afirma que tiene dificultades para cubrir el aumento más notable de 4 puntos porcentuales sepuestos vacantes e indica que el clima de contratación registra entre los directivos de Nueva Zelanda.posterior a la recesión sigue siendo un reto presente parael directivo. Si se compara con el primer estudio anual Puestos más difíciles de cubrirrealizado en 2006, el porcentaje que tiene dificultadespara contratar ha aumentado en un margen considerable Los Comerciales siguen siendo los perfiles más difícilesde 17 puntos porcentuales. El porcentaje de directivos de cubrir en Asia Pacífico: la categoría ha encabezado lasque informa de la dificultad de encontrar el talento que clasificaciones en cada uno de los siete años en los quenecesita también está 11 puntos porcentuales por se ha realizado el Estudio sobre Escasez de Talento. Estaencima de la media global (34%). (Gráfico 17) categoría encabeza la lista tanto en Hong-Kong como en Taiwán, debido en parte a la expansión continuadaCinco países y territorios de Asia Pacífico se sitúan entre de marcas multinacionales en la región, que requierelos diez primeros puestos del total de 41 países y territorios talento de ventas para dar soporte a su expansión. Losque participan en el estudio, dentro de la clasificación por Ingenieros son el segundo puesto más difícil de cubrir,porcentaje de directivos que informan de la dificultad que especialmente en Japón y Nueva Zelanda, donde estaexperimentan a la hora de contratar a los trabajadores categoría sube frente al cuarto lugar que ocupaba enadecuados. Por segundo año consecutivo, Japón se sitúa 2011. La tercera categoría de la lista regional es la dea la cabeza de todos los países y territorios participantes, Técnico cualificado, que desciende desde el segundo Gráfico 17 ASIA PACÍFICO: PORCENTAJE DE DIRECTIVOS CON DIFICULTADES PARA CUBRIR PUESTOS 60% 45% 45% 40% 41% 41% 40% 31% 32% 33% 34% 34% 31% 30% 31% 20% 28% 0% 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Global ASia PacÍfico2012 Estudio ManpowerGroup sobre Escasez de Talento Resultados 17
  18. 18. ASIA PACÍFICO ASIA PACÍFICO: LISTA DE LOS 10 PUESTOS MÁS DIFÍCILES DE CUBRIR Gráfico 18 1 | Comerciales 6 | Personal contable y financiero 2 | Ingenieros 7 | Directivos Peones y personal de 3 | Técnicos cualificados 8 | mantenimiento y limpieza 4 | Oficios manuales cualificados 9 | Investigadores (I+D) Marketing/ Relaciones 5 | Perfiles IT 10 | Públicas / Comunicaciónlugar que ocupaba en 2011 y es el puesto más difícil de cubrir vacantes puede tener un impacto alto o mediode cubrir en China. Situados en cuarto lugar, los en los grupos de interés tales como clientes e inversores.profesionales de Oficios manuales cualificados siguen Si bien este porcentaje desciende ligeramente desdesiendo objeto de una gran demanda, especialmente en 2011 (54%), sigue siendo superior al indicado porAustralia. Las funciones de Oficios manuales cualificados los directivos de las otras dos regiones. No obstante,suben cinco posiciones frente a la novena que ocupaban también se produce un incremento notable delen 2011. (Gráfico 18) porcentaje de directivos que sienten que la escasez de talento tiene poca repercusión (sube del 22% al 30%) y elLa categoría situada en quinto lugar en 2012 son los porcentaje que afirma que no tiene ningún impacto (subePerfiles IT, que suben desde el séptimo lugar que del 10% al 18%). (Gráfico 19) Los países de la región queocupaban el año pasado. No debería sorprender están más preocupados por el impacto de la escasezque estos profesionales encabecen la lista en India, de talento en los grupos de interés son Japón (84%),habida cuenta de que los directivos del sector ITeS Hong-Kong (68%) y Singapur (65%). Por el contrario,indio siguen buscando personal cualificado para los directivos de Taiwán (71%) e India (60%) no tienden aconseguir sus objetivos empresariales. Por su parte, creer que la escasez de talento repercuta en los gruposel Personal contable y financiero desciende del quinto de interés.al sexto puesto. Situada en séptimo lugar, la categoríade Directivos sube una posición con respecto a 2011, Motivos por los que resulta difícil cubrirmientras que la categoría de Peón y personal de puestos vacantesmantenimiento y limpieza desciende considerablementede la posición tercera en 2011 a la octava de este La falta de candidatos disponibles es el motivo principalaño. La escasez de Investigadores (I+D) parece ser que aducen los directivos para explicar por qué ciertosmenos problemática en 2012, lo que se ve reflejado puestos siguen siendo tan difíciles de cubrir. Más de unoen el descenso de posición de la categoría, que pasa de cada tres (35%) lo considera la fuente principal de lade la sexta a la novena posición. En décimo lugar, la escasez de talento a la que se enfrenta. La falta percibidacategoría de personal de Marketing, relaciones públicas de candidatos es más acuciante en Nueva Zelanday comunicación figura por primera vez entre las diez (50%), Taiwán (46%) y Australia (42%). En cambio, estaprimeras. falta de candidatos parece menos preocupante para los directivos de China (13%) e India (17%). (Gráfico 20)Impacto en los grupos de interés El segundo motivo por el que los puestos de trabajoAproximadamente la mitad de los directivos encuestados son más difíciles de cubrir, según los directivos deen la región de Asia Pacífico (49%) cree que la dificultad Asia Pacífico, está relacionado con la escasez de2012 Estudio ManpowerGroup sobre Escasez de Talento Resultados 18
  19. 19. ASIA PACÍFICO Gráfico 19 ASIA PACÍFICO: IMPACTO EN LOS GRUPOS DE INTERÉS 2012 2011 14% Alto impacto 16% 35% Impacto medio 38% Bajo impacto 30% 22% 18% No afecta 10% 3% No sabe 14% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Gráfico 20 ASIA PACÍFICO: MOTIVOS QUE DIFICULTAN CUBRIR PUESTOS Escasez de candidatos disponibles / no hay candidatos 35% Falta de habilidades “hard” o técnicas 29% Falta de habilidades “soft”, de 28% empleabilidad Falta de experiencia 17% Buscan un sueldo más alto del que se ofrece 13% Destino geográfico no deseado 6% Mala imagen del puesto o del sector 5% 0% 10% 20% 30% 40%habilidades “hard” o técnicas. Casi tres de cada En particular, entre el subconjunto de directivos dediez (29%) cree que se trata de un factor clave, y los Asia Pacífico que afirma que la escasez de talento estádirectivos identifican una gran variedad de deficiencias repercutiendo en sus negocios, la falta de habilidadesentre los candidatos, incluida la falta de cualificaciones técnicas resulta especialmente problemática para losprofesionales específicas del sector (10%), la falta de directivos que buscan profesionales de IT e ingeniería.certificacioness en oficios manuales (7%) y la falta de Los candidatos que buscan un salario superior al que seaptitudes comunicativas (7%). Los directivos citan con ofrece también convierten en un reto la contratación demayor frecuencia esta falta de aptitudes como problema ingenieros en esta región.en Japón (62%) y Taiwán (56%). (Gráfico 21)2012 Estudio ManpowerGroup sobre Escasez de Talento Resultados 19
  20. 20. ASIA PACÍFICOEl 28% de los directivos de Asia Pacífico destaca la colaboración y el trabajo en equipo (9%) y la flexibilidad/escasez de candidatos con habilidades “soft”, o de adaptabilidad/agilidad (9%). (Gráfico 22)empleabilidad, como un asunto problemático. Comoocurría con las habilidades técnicas, los directivos Superar la escasez de talentode Japón y Taiwán son los que más citan la falta dehabilidades sociales entre las deficiencias de los Los directivos de Asia Pacífico barajan una serie decandidatos. Las aptitudes identificadas con mayor estrategias para abordar la escasez de talento, la másfrecuencia como deficientes son las interpersonales común de las cuales es el incremento de formación(12%). Los directivos también comunican problemas adicional y planes de desarrollo a los trabajadoresespeciales con el entusiasmo/la motivación (9%), la actuales. El porcentaje de directivos que siguen este Gráfico 21 ASIA PACÍFICO: CARENCIAS TÉCNICAS (HABILIDADES “HARD”) Calificaciones específicas del sector y certificaciones 10% profesionales Certificaciones en oficios cualificados 7% Habilidades comunicativas 7% Conocimientos informáticos y de nuevas tecnologías 4% Lengua extranjera 4% Visión comercial para los negocios 4% 0% 10% 20% Gráfico 22 ASIA PACÍFICO: CARENCIAS EN EMPLEABILIDAD (HABILIDADES “SOFT”) Habilidades interpersonales 12% Entusiasmo/motivación 9% Colaboración/trabajo en 9% equipo Flexibilidad/adaptabilidad/ 9% agilidad Solventar problemas y toma de decisiones 7% Profesionalidad (puntualidad, apariencia adecuada….) 6% Atención en los detalles 6% Capacidad para afrontar la 6% incertidumbre / complejidad 0% 10% 20%2012 Estudio ManpowerGroup sobre Escasez de Talento Resultados 20
  21. 21. ASIA PACÍFICOenfoque ha subido ligeramente en toda la región del este enfoque pero haría bien en tenerlo en cuenta como17% registrado en 2011 al 19% de 2012. Los directivos una herramienta más para combatir la disminución delde China (27%) y Japón (22%) son los que utilizan con talento. Entretanto, el 9% de los directivos indica que hamayor frecuencia esta estrategia. Aproximadamente empezado a aumentar los salarios iniciales en un intentouno de cada ocho directivos de Asia Pacífico (13%) está de atraer candidatos, estrategia encabezada por losdispuesto a contratar fuera de su mercado local para directivos chinos (27%). (Gráfico 23)resolver las deficiencias de personal, especialmente enTaiwán (23%). Resulta interesante el hecho de que los Además, entre el subconjunto de directivos que afirmadirectivos indios (5%) son los que registran un menor que la escasez de talento está afectando enormementeinterés por contratar personal de fuera de su mercado a sus negocios, los directivos de la región de Asialocal. Otro 13% de los directivos afirma que opta por Pacífico —más que los de cualquier otra región— semejorar las fuentes de talento, con los directivos de centran en mejorar mejorar las fuentes de talento, porTaiwán (38%) y Japón (35%) a la cabeza. El 11% de los ejemplo, identificando aquellos con alto potencial,directivos está adoptando la estrategia de «identificación creando una estrategia de gestión de sucesiones, etc.de las capacidades críticas», y los de Taiwán son los más Más directivos deberían considerar este enfoque a largoinclinados a ayudar a los trabajadores a desarrollarse plazo para desarrollar talento y contribuir así a resolveren su puesto. Ningún directivo chino utiliza actualmente el desajuste mundial. Gráfico 23 ASIA PACÍFICO: ESTRATEGIAS PARA SUPERAR LA ESCASEZ DE TALENTO Proporcionar formación adicional y planes de desarrollo a los 19% trabajadores actuales Ampliar la búsqueda fuera del mercado local 13% Incrementar esfuerzos en mejorar las fuentes de talento 13% Designar a personas que no cuentan con las competencias necesarias 11% para el puesto de trabajo, pero con potencial para desarrollarlas Aumentar los sueldos iniciales 9% Centrar esfuerzos en retener a los trabajadores actuales de puestos 8% difíciles de reemplazar Ampliar la búsqueda fuera del país 8% 0% 10% 20% 30%2012 Estudio ManpowerGroup sobre Escasez de Talento Resultados 21
  22. 22. EMEAEMEAPara el Estudio sobre Escasez de Talento 2012, Pese a la tendencia general, los directivos identificanManpowerGroup entrevistó a 19.059 directivos concentraciones de escasez de talento acuciante ende Europa, Oriente Próximo y África, en 23 países toda la región de EMEA. La escasez de talento másdistintos: Alemania, Austria, Bélgica, Bulgaria, sustancial se registra en Bulgaria (51%) y RumaníaEslovaquia, Eslovenia, España, Francia, Grecia, (45%), y por lo menos dos de cada cinco directivosHungría, Irlanda, Israel, Italia, Noruega, Países Bajos, buscan cubrir vacantes en Alemania (42%), TurquíaPolonia, República Checa, Reino Unido, Rumanía, (41%) y Austria (40%). Por su parte, es menosSudáfrica, Suecia, Suiza y Turquía. Los directivos probable que la actividad de contratación se veade Eslovaquia e Israel participan en el estudio por afectada por la escasez de talento en Irlanda (2%),primera vez. Países Bajos (7%), España (9%) y Sudáfrica (10%).Dificultad para cubrir puestos vacantes En la comparativa anual, los directivos de siete países informan de su mayor dificultad para cubrir vacantes,Uno de cada cuatro directivos de la región EMEA en especial en Suecia, Noruega y Austria, donde los(25%) informó que tenía dificultad para cubrir puestos aumentos son de 19, 13 y 13 puntos porcentuales,de trabajo debido a la falta de talento disponible. respectivamente. Asimismo, el porcentaje deEste porcentaje es considerablemente inferior al de directivos que informa de dicha dificultad es inferior enAmérica (41%) y Asia Pacífico (45%). El porcentaje es 13 países este año, con descensos acusados de 18relativamente estable cuando se compara con 2011 puntos porcentuales en el caso de los directivos dey no ha crecido sustancialmente desde antes de la Suiza y de 17 puntos porcentuales en Grecia.contracción del crédito del primer trimestre de 2008.(Gráfico 24) Obviamente, la situación económica Puestos más difíciles de cubrirde la región sigue reprimiendo las tendencias decontratación de los directivos, lo que hace a su vez Por sexto año consecutivo, los directivos informanque la escasez de oferta de talento en esta región de que los puestos de trabajo de Oficios manualesse considere menos problemática, debido a la poca cualificados son el tipo de vacante más difícil de cubrirdemanda. en toda la región EMEA. De hecho, los directivos de 16 de los 23 países mencionan los puestos de Oficios Gráfico 24 EMEA: PORCENTAJE DE DIRECTIVOS CON DIFICULTADES PARA CUBRIR PUESTOS 60% 40% 41% 40% 32% 31% 34% 34% 30% 39% 31% 31% 20% 25% 26% 25% 23% 0% 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Global Emea2012 Estudio ManpowerGroup sobre Escasez de Talento Resultados 22
  23. 23. EMEA Gráfico 25 EMEA: LISTA DE LOS 10 PUESTOS MÁS DIFÍCILES DE CUBRIR Peones y personal de 1 | Oficios manuales cualificados 6 | mantenimiento y limpieza 2 | Ingenieros 7 | Perfiles IT 3 | Comerciales 8 | Personal contable y financiero 4 | Técnicos cualificados 9 | Cocineros 5 | Conductores 10 | Directivosmanuales cualificados en primera o segunda opción. categorías —Operarios de producción y Secretarias yEn Francia, los trabajadores en Oficios manuales personal administrativo — dejan de contarse entre lascualificados han figurado en los primeros puestos 10 primeras.de la lista durante siete años consecutivos, y enAlemania e Italia durante seis. El segundo puesto Impacto en los grupos de interésmás difícil de cubrir en 2012 es el de Ingeniero(que sube desde el tercero que ocupaba en 2011), Este año, los directivos de EMEA estánespecialmente en Polonia y el Reino Unido, donde considerablemente menos preocupados por lalos puestos de ingeniería han sido los más difíciles de repercusión que tendrá la escasez de talento en loscubrir durante dos años consecutivos. La categoría principales grupos de interés, incluidos clientes ede Comerciales sube un puesto y se sitúa tercero, y es inversores. El porcentaje de directivos que afirmael mayor reto para los directivos de Grecia, Noruega no ver repercusión alguna casi se ha triplicado, cony Suecia. Este año, los directivos informan de que un aumento del 14% al 39%. Los directivos se hantienen relativamente menos dificultades para cubrir acostumbrado manifiestamente a dar solucioneslas funciones de Técnico cualificado; no obstante, alternativas al dilema. No obstante, puede tratarse desiguen siendo objeto de demanda en muchos países un enfoque arriesgado para la gestión constante delde EMEA y solo pasan del segundo al cuarto lugar en talento, y los directivos no deben presuponer que lostoda la región. (Gráfico 25) grupos de interés vayan a seguir obviando las posibles deficiencias de servicio y rendimiento derivadas deLa categoría situada en quinto lugar en la lista la escasez actual. Además, puede resultar difícilde trabajos más difíciles de cubrir es la de los conseguir —y luego mantener— nuevos beneficiosConductores profesionales, que sube con respecto empresariales si las empresas siguen poco dispuestasal sexto lugar que ocupaba en 2011, y la categoría a invertir en los empleados necesarios.que ocupa el sexto lugar —los Peones y personalde mantenimiento y limpieza — también ha subido Sorprendentemente, en dos países en los queen la clasificación con respecto al noveno lugar que normalmente se prevería que la escasez deocupaba en 2011. Los Perfiles de IT vuelven a situarse trabajadores cualificados afectaría gravemente a losentre las 10 primeras y ocupan el séptimo lugar. El grupos de interés y obstaculizaría el éxito continuadoPersonal contable y financiero no figuraba entre los (Alemania y Suiza), más de uno de cada dos directivos10 primeros puestos más difíciles de cubrir en 2011, indica que no prevé ningún efecto en los clientespero se sitúa en octavo lugar en 2012. También se ni otros grupos. Sin embargo, pese a la actualsitúan más arriba en la clasificación la categoría de oferta inadecuada, es totalmente probable que losCocineros, que ocupa el noveno lugar, mientras que programas de formación tradicionalmente sólidos dela de Directivos pasa del quinto al décimo lugar. Dos ambos países ofrezcan a sus directivos por lo menos2012 Estudio ManpowerGroup sobre Escasez de Talento Resultados 23
  24. 24. EMEA Gráfico 26 EMEA: IMPACTO EN LOS GRUPOS DE INTERÉS 2012 2011 13% Alto impacto 21% 25% Impacto medio 36% Bajo impacto 22% 24% 39% No afecta 14% 1% No sabe 5% 0% 10% 20% 30% 40% 50%alguna certeza de que se beneficiarán de una cartera de candidatos es más acusada en Austria (67%), Suizade talento existente. (62%), Eslovaquia (56%) y Eslovenia (49%). Por su parte, la falta de candidatos solo repercute ligeramenteLa tendencia a una preocupación decreciente por la a los directivos de Rumanía (4%), Suecia (5%) y Turquíaescasez de talento se manifiesta en todas partes; el (6%). Los directivos de Hungría y Turquía (ambos unporcentaje de directivos que informa de un alto impacto 43%) fueron los que registraron una mayor inclinaciónha descendido de un 21% a un 13% interanual, y el a citar la ausencia de candidatos «experimentados»porcentaje de directivos que afirma que la escasez de como motivo de la escasez de talento. (Gráfico 27)talento tiene un impacto medio desciende de un 36% aun 25%. (Gráfico 26) Cuando se les pide que distingan entre habilidades técnicas y habilidades de empleabilidad, los directivosMotivos por los que resulta difícil cubrir de EMEA indican que en el primer caso la oferta espuestos vacantes menor. Un 17% de los directivos de EMEA identifica con mayor frecuencia la falta de cualificaciones específicasEl motivo citado con mayor frecuencia en la región del sector a nivel profesional, en especial en RumaníaEMEA es la falta de habilidades “hard” o técnicas entre (43%) y España (32%). La escasez en el nivel de Oficioslos candidatos (34%). Incluso en España, donde el manuales cualificados fue mencionada por el 15% dedesempleo se cierne sobre más de un 23% (y casi el los directivos como las habilidades más difíciles de50% de los desempleados tiene una edad inferior a los encontrar, especialmente en Rumanía (57%) y Sudáfrica25 años), prácticamente seis de cada 10 directivos cita (31%). (Gráfico 28)la falta de habilidades técnicas como dificultad principala la hora de encontrar el talento apropiado. Con diferencia, la falta de habilidades “soft”, o de empleabilidad, entre los candidatos fue identificadaOtros motivos esenciales citados por los directivos son por menos directivos de toda EMEA que en otrassimplemente la falta general de candidatos (30%) y la partes del planeta, y solo ocasionalmente comofalta de experiencia de los mismos (24%). La escasez motivo de la dificultad de acceder al talento apropiado.2012 Estudio ManpowerGroup sobre Escasez de Talento Resultados 24
  25. 25. EMEAAproximadamente uno de cada diez directivos (11%) interpersonales fue mencionada con mayor frecuenciainformó de que los candidatos que carecen de dichas por los directivos de Bulgaria (23%), Italia (22%) yhabilidades —tales como habilidades interpersonales, Turquía (27%). (Gráfico 29)trabajo en equipo y colaboración— eran la primerafuente de sus preocupaciones. Las deficiencias Entre el subconjunto de directivos de EMEA que indicamás mencionadas por los directivos de la región que la escasez de talento está afectando enormementefueron la falta de entusiasmo y motivación (4%) y la a sus negocios, las que preocupan más son lasfalta de profesionalidad (3%). La falta de habilidades deficiencias de habilidades “hard” o técnicas, mientras Gráfico 27 EMEA: MOTIVOS QUE DIFICULTAN CUBRIR PUESTOS Falta de habilidades “hard” o técnicas 34% Escasez de candidatos disponibles / no hay candidatos 30% Falta de experiencia 24% Falta de habilidades “soft”, de empleabilidad 11% Buscan un sueldo más alto del que se ofrece 9% 0% 10% 20% 30% 40% Gráfico 28 EMEA: CARENCIAS TÉCNICAS (HABILIDADES “HARD”) Calificaciones específicas del sector y certificaciones 17% profesionales Certificaciones en oficios 15% cualificados Lengua extranjera 3% 0% 10% 20% Gráfico 29 EMEA: CARENCIAS EN EMPLEABILIDAD (HABILIDADES “SOFT”) Entusiasmo/motivación 4% Profesionalidad (puntualidad, 3% apariencia adecuada…) Habilidades interpersonales 2% Colaboración/trabajo en equipo 1% Flexibilidad/adaptabilidad/ agilidad 1% 0% 10%2012 Estudio ManpowerGroup sobre Escasez de Talento Resultados 25
  26. 26. EMEAque la falta percibida de habilidades “soft”, o de Un porcentaje idéntico de directivos (9%) expresaempleabilidad, es el principal problema en relación con su buena disposición para designar a personaslos candidatos a puestos contables y financieros. que no cuentan con las competencias necesarias para el puesto de trabajo, pero con potencial paraSuperar la escasez de talento desarrollarlas. Esto es especialmente cierto en Sudáfrica, donde el 30% de los directivos afirma queLos directivos de EMEA identifican varios métodos para está dispuesto a ayudar a los candidatos a crecer en laabordar la escasez de talento a la que se enfrentan. función que desempeñan. En un 7% de los casos, losIgual que en América y Asia Pacífico, proporcionar directivos se centran más en la retención del personalformación adicional y planes de desarrollo a los que ocupa puestos difíciles de cubrir y un 6% ofrecetrabajadores actuales es con diferencia el enfoque de paquetes de beneficios mejorados, incluyendo primasuso más común, citado por más de uno de cada cinco por la firma de contrato. Como ocurre en la región dedirectivos de la región EMEA (21%), con un porcentaje Asia Pacífico, solo un 6% de los directivos de EMEAligeramente superior frente al 19% registrado en 2011. indica que se ha asociado con centros formativos paraOtras estrategias adoptadas por cerca de uno de cada crear planes de estudio alineados a las necesidades dediez directivos (9%) incluyen ampliar la búsqueda de talento. No obstante, el motivo puede ser que muchascandidatos fuera de su mercado local. No obstante, organizaciones de EMEA responden a la dificultadeste porcentaje es inferior al del resto de regiones y internamente, mediante la adopción de un enfoquepuede ser un indicio de la inactividad generalizada del más independiente y proactivo para formar al talentomercado laboral en gran parte de EMEA, en particular que necesitan con el fin de cubrir sus necesidadesdada la capacidad de muchos candidatos de la zona específicas. (Gráfico 30)euro para desplazarse sin obstáculos de un país a otroen busca de oportunidades de trabajo. Gráfico 30 EMEA: ESTRATEGIAS PARA SUPERAR LA ESCASEZ DE TALENTO Proporcionar formación adicional y planes de desarrollo a los 21% trabajadores actuales Ampliar la búsqueda fuera del mercado local 9% Designar a personas que no cuentan con las competencias necesarias para el puesto de trabajo, pero con 9% potencial para desarrollarlas Centrar esfuerzos en retener a los trabajadores actuales de puestos 7% difíciles de reemplazar Mejorar los paquetes retributivos, incluyendo primas por la firma de 6% contrato Acuerdos con centros formativos para crear planes de estudio alineados a 6% las necesidades de talento Aumentar los sueldos iniciales 5% Ampliar la búsqueda fuera del país 4% 0% 10% 20% 30%2012 Estudio ManpowerGroup sobre Escasez de Talento Resultados 26

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