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Administración de proyectos
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Administración de proyectos

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  • 1. 1 ADMINISTRACION DE PROYECTOS
  • 2. • Conocer los conceptos de la metodología de Administración de Proyectos • Establecer los lineamientos en el uso de la práctica de Administración de Proyectos • Identificar las actividades críticas de la Administración de Proyectos • Establecer el primer nivel de competencias en Administración de Proyectos 2 OBJETIVOS
  • 3. MODELO DE MADUREZ La aplicación de conceptos de administración de procesos y mejora de calidad para el desarrollo y mantenimiento de sistemas. 3
  • 4. 4 ADMINISTRACION DE PROYECTOS CONCEPTOS • PROYECTO: Es cualquier esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto o servicio único que tiene un plan y productos a entregar, que tiene restricciones de compromisos de tiempo, requerimientos de recursos y limitaciones de presupuesto y que puede ser definido por una serie de actividades concurrentes.
  • 5. 5 ADMINISTRACION DE PROYECTOS CONCEPTOS • ADMINISTRACION DE PROYECTOS: Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas, para la planeación, dirección y control de recursos ( personas, equipos, materiales) para cumplir con las restricciones técnicas (Parámetros, (Especificaciones de calidad), de costo (Presupuesto) y de tiempo (Plan) de un proyecto para cumplir con sus requerimientos.
  • 6. 6 METODOLOGÍA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
  • 7. UN PROYECTO BALANCEADO 7
  • 8. 8 PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
  • 9. 9 CONCEPTUALIZACIÓN DE LAS ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
  • 10. 10 ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
  • 11. ÁREAS DEL CONOCIMIENTO 11
  • 12. 12 ADMINISTRACION DE PROYECTOS CARACTERISTICAS 1. RELEVANTES E IMPORTANTES 2. DURACION LIMITADA 3. REQUIEREN RECURSOS PARCIALES DE LA ORGANIZACIÓN 4. OCURREN EN UN MOMENTO DETERMINADO PARA MEJORAR, AMPLIAR O REALIZAR UN NUEVO NEGOCIO 5. SURJEN DE PROBLEMAS U OPORTUNIDADES 6. EXISTE UN “ADMINISTRADOR DEL PROYECTO”. COORDINA AL PERSONAL PARA SATISFACER AL CLIENTE.
  • 13. 13 ELEMENTOS DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS GERENTE DE PROYECTO EQUIPO DE PROYECTO SISTEMA DE ADMINISTRACION DEL PROYECTO. METODOS DE PLANIFICACION DEL PROYECTO DIAGRAMAS VARIOS PARA LA ADMINISTRACION Y SEGUIMIENTO
  • 14. 14 ADMINISTRACION DE PROYECTOS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES TIPOS DE PROYECTOS CARACTERISTICAS VENTAJAS DESVENTAJAS PURO EQUIPO AUTONOMO TRABAJA EN EL PROYECTO TIEMPO COMPLETO AUTORIDAD PLENA UNIDAD DE MANDO COMUNICACIÓN FLUIDA MOTIVACION DUPLICACIÓN DE RECURSOS EQUIPO ALEJADO RETRASOS POR INESTABILIDAD FUNCIONAL ALBERGA AL PROYECTO DENTRO DE LA DIVISION FUNCIONAL VARIOS PROYECTOS MARCO REFERENCIAL ASCENSO VERTICAL SINERGIA BAJA MOTIVACIÓN LENTITUD CLIENTE POSTERGADO DE MATRIZ COMBINACION DE LOS ANTERIORES MEJOR COMUNICACIÓN MINIMA DUPLICACION DE RECURSOS ESTABILIDAD SE INCREMENTA APOYO HAY 2 JEFES SUBOPTIMIZACION NEGOCIACION CONSTANTE
  • 15. 15 ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL TRABAJO • DECLARACIÓN DE TRABAJO • TAREA • PAQUETE DE TRABAJO • PARÁMETROS DE AVANCE DEL PROYECTO • ESTRUCTURA DE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO
  • 16. ETAPAS EN LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS 16 ETAPA I DEFINICION ETAPA II PLANIFICACION ETAPA IV CONCLUSION ETAPA III PUESTA EN MARCHA
  • 17. 17 ETAPA I :DEFINICION DETERMINACION DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DEFINICION DEL PROYECTO DEFINICION DEL ALCANCE FIJACION DE OBJETIVOS ESCOGER LA ESTRATEGIA ESTUDIO DE VIABILIDAD EVALUACION DEL PROYECTO
  • 18. 18 ETAPA II: PLANIFICACION DETERMINACIÓN DE LA FRAGMENTACIÓN DEL TRABAJO PLANIFICACIÓN DE: CALIDAD TIEMPO DE EJECUCIÓN COSTOS RECURSOS HUMANOS NECERSARIOS
  • 19. 19 ETAPA III: PUESTA EN MARCHA CONTROL DE DESARROLLO 1. ESTABLECER EL ESTANDAR 2. SUPERVISAR LA EJECUCIÓN 3. TOMAR UNA ACCIÓN CORRECTIVA CONTRATAR MATERIALES, SUMINISTROS Y SERVICIOS NEGOCIOCIÓN RESOLVER LAS DIFERENCIAS 1. DEMANDAR 2. CEDER 3. PACTAR OFRECER FEEDBACK 1. INTENCIONES 2. ACCIONES 3. RESULTADOS
  • 20. 20 ETAPA IV: CONCLUSION • ELABORACIÓN DEL MANUAL DE OPERACIONES • CAPACITAR AL PERSONAL USUARIO • REASIGNACIÓN DEL PERSONAL • DISPOSICIÓN DE EQUIPOS, MATERIALES Y SUMINISTROS SOBRANTES • EVALUACIÓN DE LA EXPERIENCIA • AUDITORIA FINAL • INFORME FINAL DEL PROYECTO • REVISIÓN CON LA ALTA GERENCIA • DECLARAR EL PROYECTO TERMINADO Y EN PLENO FUNCIONAMIENTO
  • 21. 21 TECNICAS GRAFICAS PARA LA PLANIFICACION Y EL CONTROL DE PROYECTOS APLICABLE A LAS ETAPAS II Y III GANTT CPM PERT GANTT: GRAFICAS INDIVIDUALES Y DE AVANCE EN BARRAS C.P.M.: METODO DE RUTA CRITICA P.E.R.T.: TECNICA DE REVISION Y EVALUACION DE PROGRAMAS
  • 22. 22 P.E.R.T. PROGRAMA DE REVISION Y EVALUACION TECNICA • ES UN METODO DE PLANIFICACION DE RED FORMADO POR NODOS Y FLECHAS QUE CONSIDERA AL PROYECTO COMO UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES ENTRE LAS QUE EXISTEN RELACIONES DE PRECEDENCIA.
  • 23. 23 P.E.R.T. VENTAJAS 1. OBLIGA A ANALIZAR LAS TAREAS INVOLUCRADAS Y VER LAS PRECEDENCIAS DE TAREAS 2. PERMITE ESTIMAR EL TIEMPO DE TERMINACIÓN Y EL COSTO TOTAL DEL PROYECTO 3. DETECTA TAREAS NO CRÍTICAS POSIBLES DE RETRASAR 4. POSIBILITA ANALIZAR LAS CONSECUENCIAS DE CAMBIOS DE RECURSOS Y COMO AFECTAN LOS TIEMPOS Y COSTOS
  • 24. 24 P.E.R.T. DEFINICIONES  NODOS  FLECHAS (DIRIGIDAS)  LINEAS SIN DIRECCIÓN  BUCLE A  FLECHAS SIMÉTRICAS (DOBLE DIRECCIÓN) A B  FLECHA ANTISIMÉTRICA A B  CAMINO  CIRCUITO  LONGITUD DE UN CAMINO O CIRCUITO ( N DE FLECHAS O ARCOS) A 2B 1 A
  • 25. 25 P.E.R.T. DEFINICIONES • TIEMPO DE TAREA • TIEMPO DE INICIO/ TERMINACIÓN MÁS PROXIMO • TIEMPO DE INICIO/ TERMINACIÓN MÁS LEJANO • HOLGURA • RUTA • CAMINO CRÍTICO
  • 26. 26 P.E.R.T. DEFICINIONES ACTIVIDAD Es la operación o conjunto de operaciones representado mediante una flecha. Ejemplo A La flecha representa la actividad A, que puede ser una operación tan simple como “pulsar freno del torno”, o tan compleja como “levantar el Alto Horno N° 1”
  • 27. 27 P.E.R.T. DEFINICIONES EVENTOS Se denominan eventos a los momentos en que tienen lugar los principios y finales de las actividades, estos deben estar bien identificados para no provocar ambigüedades en el momento de su realización. A a b
  • 28. 28 P.E.R.T. DEFINICIONES ACTIVIDAD En los diagramas, cada actividad debe estar perfectamente identificada mediante una inicial o abreviación de la operación que corresponde y, cada actividad debe estar descrita de manera perfectamente comprensible.
  • 29. 29 P.E.R.T. DEFINICIONES EVENTOS A En la representación gráfica de una actividad la cola de A (a) representa el evento inicial y la cabeza de la flecha (b) representa el evento final de A. La longitud de la flecha no representa la duración de dicha actividad. a b
  • 30. 30 P.E.R.T DEFINICIONES • HOLGURA: COMIENZO TEMPRANO – COMIENZO TARDÍO O FIN TEMPRANO – FIN TARDÍO - INDICA EL N° DE UNIDADES DE TIEMPO EN QUE PUEDE RETRASARSE LA REALIZACIÓN DE LA ACTIVIDAD CON RESPECTO AL TIEMPO PERT PREVISTO SIN QUE LA DURACIÓN DEL PROYECTO SUFRA NINGUN RETRASO.
  • 31. 31 P.E.R.T DEFINICIONES  ACTIVIDAD CRÍTICA: AQUELLA CUYA HOLGURA TOTAL ES CERO  CAMINO CRÍTICO: AQUEL QUE VA DESDE EL VÉRTICE QUE REPRESENTA ELSUCESO INICIAL DEL PROYECTO AL VÉRTICE QUE REPRESENTA EL SUCESO FINAL, PASANDO SOLO POR LAS ACTIVIDADES CRÍTICAS
  • 32. FASES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 32 (Plan del Proyecto) (Programa del Proyecto) PLANEACIÓN DEL PROYECTO  Objetivos  Organización del equipo  Definición del proyecto  Criterio de desempeño  Tiempo  Costo PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO  Disponibilidad de recursos: ➭Humanos ➭Materiales ➭Financieros  Técnico Administrativo: ➩ Gráfica de Gantt. ➩ Avance de redes (CPM y PERT) CONTROL DEL PROYECTO  Monitoreo  Revisión y actualización (Resultados del proyecto)
  • 33. VENTAJAS DE LA PROGRAMACIÓN POR REDES 1. Coordinan el proyecto total y todas las actividades interrelacionas. Muestran las relaciones de cada actividad con el proyecto global. 2. Fuerzan la planeación lógica de todas las actividades. Facilitan la organización del trabajo y su asignación. 3. Identifican las relaciones de precedencia y la secuencia de actividades que son especialmente críticas. 4. Proporcionan estimaciones de tiempo de terminación y/o costo y un estándar para comparar con los valores reales. 5. Facilitan el mejor huso de recursos identificando áreas donde los recursos, humanos, materiales o financieros pueden asignarse. 33
  • 34. FUNDAMENTOS DE REDES Un diagrama de redes es un modelo matemático que usa pequeños círculos o cuadrados conectados por lazos o ramas que representan las relaciones precedentes. Las redes se usan para describir inventarios o flujos de efectivos, rutas de embarque, redes de comunicación, un ciclo de fabricación en serie, descargar un camión, pintar una habitación, entre otras. 34
  • 35. FUNDAMENTOS DE REDES El método CPM y el PERT son técnicas de redes para analizar un sistema en términos de actividades y eventos que deben ser terminados en una secuencia específica para lograra una meta. Existen actividades que tienen requerimientos precedentes y otras que pueden realizarse concurrentemente. El diagrama de redes consiste en la actividades y los eventos en sus propias relaciones, como se muestra en la siguiente figura. 35
  • 36. FUNDAMENTOS DE REDES 36 1 3 2 5 7 8 6 Diseño de la planta Seleccionar los proveedores Obtener la licencia
  • 37. FUNDAMENTOS DE REDES 37 Este diagrama de redes representa las actividades de trabajo necesarias para construir una planta eléctrica. Las relaciones precedentes son indicadas por las flechas y los círculos. Por ejemplo el diseño de la planta (actividad 1-2) debe ser terminado antes de comenzar otra cosa. La selección del lugar, proveedores y personal ocurre simultáneamente. La instalación del generador (5-7) no puede comenzar si el lugar no ha sido preparado (3-5) y el generador no ha sido fabricado (4-5). Existen cuatro rutas a través del diagrama del evento 1 al 8. La preparación del lugar (3-5) y la fabricación del generador (4-5) están en diferentes rutas, pero convergen en el evento 5; cualquiera de esas actividades puede retrasar la instalación del generador.
  • 38. SÍMBOLOS UTILIZADOS EN LOS DIAGRAMAS DE REDES 38 A debe terminarse antes que B comience A y B pueden ser simultaneas, ambas deben terminarse antes que comience C A y B pueden ser simultaneas, ambas deben terminarse antes que comience C A y B pueden ser simultaneas, ambas deben terminarse antes que comience D. La actividad C es una actividad ficticia que muestra una actividad precedente, tiene un tiempo de A B B B B A A A C C C D D E
  • 39. IDENTIFICACIÓN DE ACTIVIDADES EN UN DIAGRAMA 39 En un diagrama de actividades se identifican por la letra o iníciales colocadas sobre las flechas que las representan. Para facilitar la ordenación y especialmente para efectos de cálculo, es conveniente designarla por las identificaciones de los eventos inicial y final, en donde mejor que letras es colocar números, como se indica en la siguiente figura. 1 5 62 3 4 A B C D F E G
  • 40. IDENTIFICACIÓN DE ACTIVIDADES EN UN DIAGRAMA 40 A las actividades se les puede designar por la siguiente numeración: A B C D E F G 1-2 2-3 2-4 3-4 4-5 5-6 3-5
  • 41. IDENTIFICACIÓN DE ACTIVIDADES EN UN DIAGRAMA 41 Cuando se desea ampliar parte de una red ya numerada por la inclusión de factores no tomados en cuenta o por exigir un mayor detalle, se produciría el problema de repetir toda la red. Sin embrago, una solución que ha dado buen resultado es considerar la numeración decenal y de acuerdo a ella ir numerando como unidades las actividades introducidas, en la siguiente figura se indica la numeración inicial. 1 5 62 4 3 A B C D F E G Numeración inicial
  • 42. IDENTIFICACIÓN DE ACTIVIDADES EN UN DIAGRAMA 42 Se estima conveniente el desglosar la actividad B en B1, B2, B3 y B4, como se indica en la figura siguiente. 10 50 6020 40 30 A B C D F E G Numeración final 11 11 B 1 B 3 B 2 B 4
  • 43. ACTIVIDADES FICTICIAS En ciertas ocasiones, el sistema de numeración no es suficientemente indicativo y claro. Se tiene el caso en que tres actividades B, C y D tienen como suceso inicial el suceso final de A y como suceso final el suceso inicial de E, como indica la siguiente figura. 1 5 62 A B C D E Actividades ambiguas B, C y D
  • 44. ACTIVIDADES FICTICIAS Su identificación. A B C D E 1-2 2-3 2-3 2-3 3-4 Como se observa, se produce una ambigüedad al identificar como (2-3), simultáneamente a las actividades B, C y D. En estos casos y para eliminar estas ambigüedades se crean unas actividades irreales que no representan nada y que tan solo se utilizan para romper esta ambigüedad. Esto se representa en la siguiente figura.
  • 45. ACTIVIDADES FICTICIAS Las actividades P y Q son ficticias, pero gracias a ellas cada actividad queda perfectamente definida 1 5 62 3 4 A B C D Q P E A B C D E 1-2 2-5 2-3 2-4 5-6 Y las actividades ficticias P 3-5 4-5Q
  • 46. TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES MÁS PRÓXIMAS Y MÁS TARDÍAS En la administración de las actividades de un proyecto, es útil conocer que tan temprano o tarde puede comenzar o terminar una actividad sin afectar la fecha de terminación del proyecto total. Se utiliza cuatro símbolos para indicar los tiempos próximos y tardíos de las actividades. 1. ES: El tiempo más próximo de inicio de una actividad. El supuesto es que todas las actividades precedentes comenzaron en su tiempo próximo de inicio. 46
  • 47. TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES MÁS PRÓXIMAS Y MÁS TARDÍAS 2. EF: El tiempo más próximo de terminación de una actividad. El supuesto es que la actividad comienza en su ES y consume su tiempo esperado, t. Por tanto, EF = ES + t. 3. LF: Tiempo más tardío de terminación de la actividad sin retrasar el proyecto. El supuesto es que las actividades sucesivas consumirán su tiempo esperado. 4. LS: Tiempo más tardío de inicio de una actividad sin retrasar el proyecto, LS = LF – t. 47
  • 48. TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES MÁS PRÓXIMAS Y MÁS TARDÍAS ES y EF son calculados en secuencia de izquierda a derecha. El ES de una actividad es la suma de los tiempos de todas las actividades precedentes en ese camino. Donde convergen dos o más caminos en un evento, domina el camino con tiempo más largo. Los tiempos tardíos son calculados a la inversa, comenzando con e tiempo crítico o final TE y restando cada actividad precedente de la actividad particular. Si dos o más caminos convergen en un punto en la ruta, domina el valor obtenido del camino con menos tiempo total, debido a que ese camino tiene la menor holgura. 48
  • 49. TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES MÁS PRÓXIMAS Y MÁS TARDÍAS Ejemplo: Calcúlense los tiempos próximos de inicio (ES) y tiempos tardíos de inicio (LS) de las actividades en la red que se muestra en la siguiente figura. Cuales son los tiempos próximo y tardío para la terminación del evento 6, tal que la programación no sea retrasada? En la figura, el ES para cada actividad es mostrado a la izquierda de la cruz al comienzo de la actividad. La actividad 1-2 comienza en cero y, los otros tiempos de las actividades son sumados. Como se observa, el ES para la actividad 6-7 es el máximo de los tiempos acumulados hasta el evento 6. Esto es por el camino 1-2- 4-6, el tiempo es 12+4+5=21. Por el camino 1-2-6, el tiempo es 12+3=15. Por tanto, ES=21 meses, debido a que domina el mayor. 49
  • 50. TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES MÁS PRÓXIMAS Y MÁS TARDÍAS 50 1 3 2 5 7 8 6 0 0 12 4 6 12 12 38 38 TE = 44
  • 51. TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES MÁS PRÓXIMAS Y MÁS TARDÍAS Los LS para cada actividad están en el lado derecho de la cruz, comenzando con TE y trabajando hacia atrás. Esto es, el LS para la actividad 6-7 es. TE - tiempo de actividad precedente = 44-6-9=29 Los otros ES y LS son mostrados en la siguiente tabla, junto con los tiempos de holgura. 51 Actividad Tiempo ES LS EF LF Holgura 1-2 12 0 0 12 12 0 2-3 8 12 14 20 22 2 2-4 4 12 12 16 16 0 2-6 3 12 26 15 29 14 3-5 12 20 22 32 34 2 4-5 18 16 16 34 34 0 4-6 5 16 24 21 29 8 5-7 4 34 34 38 38 0 6-7 9 21 29 30 38 8 7-8 6 38 38 44 44 0
  • 52. TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES MÁS PRÓXIMAS Y MÁS TARDÍAS Nótese que el ES y el LS para todas las actividades en el camino crítico son iguales. Para todas las actividades fuera del camino crítico el LS es igual al ES más toda la holgura que existe en el camino. La tabla incluye también los EF y LF. Estos también son fáciles de calcular, el EF se obtiene sumando ES al tiempo de cada actividad y, LF es el LS más el tiempo de cada actividad. La holgura es mostrada en la columna de la extrema derecha en la tabla. La holgura total de una actividad es la diferencia entre LS y ES (o entre LF y EF). Las actividades en el camino crítico siempre tendrán una holgura de cero si la fecha del proyecto es la misma de terminación de la última actividad. La holgura libre es la cantidad de tiempo que una actividad puede ser retrasada sin demorar el tiempo más próximo de inicio de una actividad sucesiva 52
  • 53. 53 P.E.R.T Y C.P.M El PERT y el CPM son también herramientas de planeación y control orientada al tiempo. Sin embargo, el PERT proporciona una medida central del tiempo de terminación de un proyecto, así como una medida de dispersión (desviación estándar). Dada una media y una desviación estándar de la distribución del tiempo de terminación del proyecto, pueden ser fácilmente calculadas las probabilidades de terminar en menos o más tiempo que la media.
  • 54. 54 P.E.R.T Y C.P.M Existen otras diferencias entre el PERT y el CPM, tales como el inca pié del CPM en el costo, pero la diferencia básica es la incorporación de probabilidades en la red. El PERT incorpora la incertidumbre y probabilidad, incluyendo tres tiempos estimados para cada actividad en lugar de uno solo. Estos tiempos son conocidos como:
  • 55. 55 P.E.R.T Y C.P.M a. Tiempo optimista (a): Este es el mejor tiempo esperado si todo ocurre muy bien y, podrá lograrse sólo aproximadamente 1% de las veces. b. Tiempo más probable (m): Este es la mejor estimación, es el tiempo conservador c. Tiempo pesimista (b): Este es el peor tiempo que puede ser esperado si todo ocurre mal y, puede ocurrir sólo 1% del tiempo.
  • 56. P.E.R.T Y C.P.M El tiempo promedio esperado (te) y la varianza de cada actividad es determinado por: Donde: a = Estimación optimista m = Estimación más probable b = Estimación pesimista 56 2 6 4 bma te 2 2 6 ab
  • 57. P.E.R.T Y C.P.M Los tiempos de cada actividad son sumados sobre sus respectivos caminos y, el camino con el tiempo más largo es el crítico. Las varianzas de los tiempos de las actividades competentes pueden sumarse junto con el camino crítico. La distribución del tiempo final es aproximadamente normal con el tiempo de terminación TE y desviación estándar. Donde es la varianza de la actividad en el camino crítico. 57 eE tT 2 cp 2 cp
  • 58. P.E.R.T Y C.P.M Dada la media y la desviación estándar de la distribución final, las probabilidades de los diferentes tiempos de terminación pueden ser calculados usando la distribución normal. Por ejemplo, para determinar la probabilidad de que un proyecto exceda de tiempo Tx, podemos calcular. Entonces encontramos la probabilidad asociada con ese valor de Z de los valores de la distribución normal de probabilidades y, lo restamos de 0.50. El resultado está representado por el área sombreada bajo la curva de la siguiente figura. 58 Ex TT Z
  • 59. P.E.R.T Y C.P.M Ejemplo. Los planeadores de proyecto han empleado el juicio de varios reconocidos ingenieros, capataces y proveedores y han desarrollado las estimaciones de tiempo mostrados en la tabla para el proyecto de construcción de una planta eléctrica. a) Determínese el camino crítico. b) Cual es la probabilidad de que el proyecto sea terminado dentro del cuarto año? c) Cual es la probabilidad de que tome más de 55 meses? a) Lo valores de te y para las diferentes actividades han sido calculados como se muestra en la siguiente tabla. 59 2
  • 60. PERT Y CPM Actividad Tiempos estimados te Descripción Número a m b Diseñar planta 1-2 10 12 16 12.33 1.00 Seleccionar lugar 2-3 2 8 36 11.67 32.11 Selección proveedores 2-4 1 4 5 3.67 0.44 Selección personal 2-6 2 3 4 3.00 0.11 Preparar lugar 3-5 8 12 20 12.67 4.00 Fabricar generador 4-5 15 18 30 19.50 6.25 Preparar material 4-6 3 5 8 5.17 0.69 Instalar generador 5-7 2 4 8 4.33 1.00 Adiestrar operadores 6-7 6 9 12 9.00 1.00 Licencia de la planta 7-8 4 6 14 7.00 2.78 60 2 6 4 bma 2 6 ab
  • 61. P.E.R.T Y C.P.M b) La mejor estimación del tiempo de terminación es TE = 48 meses, por lo que existe el 50% de probabilidades de que el proyecto sea terminado dentro de un periodo de 4 años. c) Para determinar cualquier otra probabilidad de terminación, debemos calcular la desviación estándar de la distribución de los tiempos de terminación junto con el camino crítico. 61 mesesCP 4.678.200.100.411.3200.12
  • 62. P.E.R.T Y C.P.M 62 1 3 2 5 7 8 6 4 0 0 12.33 3.67 7 12.33 13 41 41 TE = 48
  • 63. P.E.R.T Y C.P.M Se conoce que la probabilidad de que se termine el proyecto en su mejor estimación de tiempo es del 50% y, la probabilidad de que el proyecto se termina en un tiempo mayor a los 55 meses se obtiene restando la probabilidad del 50% (48 meses) con la encontrada en la tabla de áreas de la distribución normal o curva de Gauss utilizando Z. Por tanto, la probabilidad de que el proyecto se termine luego de los 55 meses es 0.14. (14%) 63 09.1 4.6 0.480.55Ex TT Z 09.13621.05000.0)( XTXP 
  • 64. 64 P.E.R.T ELABORACION DEL DIAGRAMA DE RED • RED DE ACTIVIDADES EN NODOS (AON) ENFOQUE ORIENTADO A LAS ACTIVIDADES U S T S Y U DEBERAN COMPLETARSE ANTES DE QUE SE INICIE T
  • 65. 65 P.E.R.T ELABORACION DEL DIAGRAMA DE RED • RED DE ACTIVIDADES EN ARCOS (AOA) ACTIVIDADES = ARCOS. NODOS = EVENTOS 1 2 3 4 S T U S Y T DEBERAN COMPLETARSE ANTES DE QUE SE INICIE U 1 Evento Actividad
  • 66. 66 P.E.R.T. TIPOLOGIA •P.E.R.T. NORMAL •P.E.R.T. ACELERADO •P.E.R.T. COSTO
  • 67. 67 PRINCIPIOS BASICOS DEL METODO P.E.R.T. • ESTABLECIMIENTO DE LAS PRELACIONES EXISTENTES ENTRE LAS DISTINTAS ACTIVIDADES. NOS INDICA EL ORDEN EN QUE DEBEN EJECUTARSE LAS ACTIVIDADES TIPOS DE PRELACIONES: TÉCNICAS, ECONÓMICAS Y JURÍDICAS SI UNA ACTIVIDAD A DEBE EJECUTARSE ANTES QUE B DIREMOS QUE A PRECEDE A B
  • 68. 68 CONSTRUCCION DEL GRAFO P.E.R.T ASIGNACION DE TIEMPO A LAS ACTIVIDADES • GENERALMENTE LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES NO PUEDE SER FIJADA CON EXACTITUD DEPENDE DE CIRCUNSTANCIAS ALEATORIAS. • EL MÉTODO P.E.R.T CONSIDERA TRES ESTIMACIONES DE TIEMPO DISTINTAS: 1. ESTIMACIÓN OPTIMISTA (TIEMPO MÍNIMO SI TODO VA BIEN) 2. ESTIMACIÓN MÁS PROBABLE (TIEMPO NORMAL) 3. ESTIMACIÓN PESIMISTA ( TIEMPO MÁXIMO ANTE CIRCUNSTANCIAS TOTALMENTE DESFAVORABLES)
  • 69. 69 CONCLUSIONES 1. EL ÉXITO DE UN PROYECTO NO SE BASA SIMPLEMENTE EN ESTABLECER UN PROGRAMA PERT. NECESITA UN LIDER DE PROYECTO COMPROMETIDO, TRABAJO EN EQUIPO Y, UN CONTROL EFECTIVO. 2. REQUIERE DEFINIR CLARAMENTE RESPONSABILIDADES, UN SISTEMA DE REPORTE SENCILLO Y OPORTUNO Y, BUENAS PRACTICAS DE ADMINISTRACIÓN, EN ESPECIAL DE RRHH. 3. POR LO GENERAL LOS PROYECTOS PUEDEN FRACASAR A PARTIR DE UNA MALA EJECUCIÓN Y CONCEPCIÓN DE LAS DOS PRIMERAS ETAPAS Y POR LA FALTA DE COMPROMISO DEL RESPONSABLE Y SU EQUIPO. 4. EL USO HABILIDOSO DE LOS METODOS PERT/CPM AYUDA A LOS GERENTES A: ORGANIZAR UN PROYECTO E IDENTIFICAR LA RELACIÓN ENTRE SUS ACTIVIDADES, ELABORAR INFORMES DE PROGRESOS, ESTIMAR TIEMPO DE TERMINACIÓN, PONER EN RELIEVE LAS ACTIVIDADES CRITICAS, IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES QUE TIENEN HOLGURA Y REASIGNAR RECURSOS EN FORMA PRODUCTIVA, ANALIZAR TRUEQUES ENTRE COSTO Y TIEMPO Y MEDIR DESVIOS TÉCNICOS, DEL PRESUPUESTO Y DEL PLAN.

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