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General management <ul><li>Prof. Ludovico Marinò </li></ul><ul><li>Deir – Università di Sassari </li></ul><ul><li>[email_a...
AZIENDA COME FENOMENO OGGETTIVO AZIENDA COME FENOMENO SOGGETTIVO Sistema di FORZE  Finalità: sopravvivenza Condizione: equ...
Il sistema umano <ul><li>E’ composto dai soggetti che a qualunque titolo gravitano intorno all’azienda </li></ul><ul><li>A...
Il governo dell’azienda nella visione tradizionale Sistema del management Tecnostruttura Soggetto economico Definisce gli ...
Che cosa significa management? <ul><li>Coordinare risorse umane, finanziarie e fisiche per raggiungere gli obiettivi dell’...
Alcuni principi fondamentali di general management <ul><li>Il management serve in ogni tipo di organizzazione </li></ul><u...
La piramide del management CdA Alta direzione Middle management Management di 1° livello Personale non manageriale Livello...
Le funzioni manageriali <ul><li>Pianificazione </li></ul><ul><li>Organizzazione </li></ul><ul><li>Guida </li></ul><ul><li>...
L’evoluzione delle teorie manageriali
Procedimento per tentativi Scuola scientifica Scuola behaviouristica Management science Scuola sistemica Scuola situaziona...
Lo scientific management -  Frederick W. Taylor (1856-1915)
Gli imperativi dello scientific management <ul><li>analizza le singole operazioni di lavoro </li></ul><ul><li>trova proced...
La Scuola amministrativa classica  - Henry Fayol (1841-1925) <ul><li>la direzione è fondata su principi universali </li></...
I principi universali di management <ul><li>divisione del lavoro </li></ul><ul><li>autorità e responsabilità </li></ul><ul...
Gli altri esponenti della scuola scientifica <ul><li>Carl Barth (1860-1939) </li></ul><ul><li>Henry Gantt (1861-1919) </li...
Oliver Sheldon (1894-1951) Elton Mayo (1890-1949) F.J. Roethlisberger (1896-1974) Mary Parker Follet (1868-1933) Chester B...
La scuola behaviouristica: l’impianto teorico   <ul><li>l’effetto Hawthorne (Elton Mayo) </li></ul><ul><li>il processo int...
Organizzazioni come sistemi sociali Organizzazioni come sistemi economici Il management nel modello behaviorista
Le scuole di pensiero contemporanee <ul><li>la scuola quantitativa  </li></ul><ul><li>la scuola sistemica </li></ul><ul><l...
Il modello sistemico Input risorse umane materiali finanziarie Processi di elaborazione  e di trasformazione attività Outp...
La pianificazione strategica
Il soggetto economico è come un esploratore che, con l’aiuto di altri, cerca di individuare, definire e realizzare ciò che...
L’inquadramento concettuale Il paradigma struttura-condotta-performance La teoria del  vantaggio competitivo Il paradigma ...
Tre necessità <ul><li>Definire il posizionamento dell’azienda nelle arene competitive </li></ul><ul><li>Capire quali sono ...
“ Mi trovavo in un letto caldo e improvvisamente sono parte di un piano” Woody Allen in Ombre e nebbia
La pianificazione: alcune definizioni formali <ul><li>Per alcuni la pianificazione è  pensare al futuro  (Bolan, 1974; Saw...
… .e alcune definizioni basate sul processo <ul><li>La pianificazione è prendere decisioni (Goetz, 1949; Koonz, 1958); </l...
Il concetto di pianificazione secondo Minzberg <ul><li>La pianificazione  è  una procedure formalizzata per produrre un ri...
Perché pianificare <ul><li>Le organizzazioni devono pianificare per assicurare che il futuro venga preso in considerazione...
I contenuti della pianificazione <ul><li>La pianificazione è la </li></ul><ul><li>funzione di </li></ul><ul><li>management...
Piani strategici mission obiettivi strategie Piani d’orientamento Piani tattici <ul><li>politiche </li></ul><ul><li>proced...
Pianificazione strategica Implementazione  e controllo Definizione della mission Obiettivi Alternative  strategiche Formul...
Alcuni ostacoli alla pianificazione <ul><li>difficoltà di previsione </li></ul><ul><li>novità della situazione </li></ul><...
Elementi per indagine prospettiva Posizione finanziaria struttura organizzativa qualità e quantità del  personale posizion...
L’analisi SWOT <ul><li>E’ un’analisi di supporto alle scelte che risponde ad un’esigenza di razionalizzazione dei processi...
L’analisi SWOT <ul><li>FORZE </li></ul><ul><li>Vantaggi sulla concorrenza? </li></ul><ul><li>capacità innovative? </li></u...
Il ruolo dell’OSF nei processi di pianificazione strategica
Sinonimi, concetti differenti o confusioni terminologiche? mission vision Business idea Formula imprenditoriale Teoria d'a...
Spesso alla radice delle situazioni di crisi delle imprese “non c’è il fatto che si facciano male le cose o che si faccian...
L’orientamento strategico di fondo <ul><li>“ Può definirsi come la sua identità “profonda” o, se si preferisce, la parte n...
Modo di essere e  funzionare dell’impresa Campo di  attività Orizzonte temporale Sviluppo  qualitativo perseguito Crescita...
I fini e gli obiettivi  di fondo L’OSF è un insieme di idee, valori e  atteggiamenti che riguardano: La filosofia  gestion...
Si usa il termine mission per indicare <ul><li>Il finalismo più profondo, evocativo dei bisogni al cui soddisfacimento l’a...
La mission aziendale nell’accezione ristretta Mission Perché fare  impresa? Dove fare  impresa? fini di fondo Bisogni dell...
La mission aziendale in una  accezione ampia Rappresenta il  SISTEMA DEI VALORI  sotteso al modo di governare l’impresa
La funzione della mission <ul><li>è un presupposto fondamentale per la identificazione degli obiettivi strategici, che ne ...
Elenco interrogativo di interrogativi utili ad esplicitare l’OSF <ul><li>Campo di attività : </li></ul><ul><li>Qual è la v...
Elenco interrogativo di interrogativi utili ad esplicitare l’OSF <ul><li>Fini : </li></ul><ul><li>- C’è una preoccupazione...
Elenco interrogativo di interrogativi utili ad esplicitare l’OSF <ul><li>Filosofia gestionale e organizzativa </li></ul><u...
Il caso GM
L’OSF della GM nel settore automobilistico secondo J. O’Toole <ul><li>GM è nel business di fare denaro, non auto  </li></u...
L’OSF della GM nel settore automobilistico secondo J. O’Toole <ul><li>Il movimento dei consumatori non esprime le preoccup...
Campo di attività Settore automobilistico Fini perseguiti Fare denaro <ul><li>Filosofia organizzativa e gestionale </li></...
Modo di essere e  funzionare dell’impresa Innovazione imitativa Controllo finanziario stretto Promuovere solo dall’interno...
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General Management E Pianificazione Strategica

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  1. 1. General management <ul><li>Prof. Ludovico Marinò </li></ul><ul><li>Deir – Università di Sassari </li></ul><ul><li>[email_address] </li></ul>
  2. 2. AZIENDA COME FENOMENO OGGETTIVO AZIENDA COME FENOMENO SOGGETTIVO Sistema di FORZE Finalità: sopravvivenza Condizione: equilibrio economico durevole Azienda come SISTEMA UMANO
  3. 3. Il sistema umano <ul><li>E’ composto dai soggetti che a qualunque titolo gravitano intorno all’azienda </li></ul><ul><li>Alla base dell’attività aziendale esiste un’attività di pensiero </li></ul>
  4. 4. Il governo dell’azienda nella visione tradizionale Sistema del management Tecnostruttura Soggetto economico Definisce gli indirizzi di fondo e svolge la funzione imprenditoriale associata al rischio d’impresa Converte il sistema delle decisioni in operazioni svolgendo la funzione manageriale E’ responsabile dell’attuazione delle decisioni
  5. 5. Che cosa significa management? <ul><li>Coordinare risorse umane, finanziarie e fisiche per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione svolgendo funzioni di pianificazione, organizzazione, guida e controllo </li></ul>
  6. 6. Alcuni principi fondamentali di general management <ul><li>Il management serve in ogni tipo di organizzazione </li></ul><ul><li>I manager esistono in ogni tipo di organizzazione </li></ul><ul><li>Il management è una scienza universale </li></ul>
  7. 7. La piramide del management CdA Alta direzione Middle management Management di 1° livello Personale non manageriale Livello non manageriale Management operativo Top management
  8. 8. Le funzioni manageriali <ul><li>Pianificazione </li></ul><ul><li>Organizzazione </li></ul><ul><li>Guida </li></ul><ul><li>Controllo </li></ul>
  9. 9. L’evoluzione delle teorie manageriali
  10. 10. Procedimento per tentativi Scuola scientifica Scuola behaviouristica Management science Scuola sistemica Scuola situazionale Passato Futuro Orientamento al compito Orientamento ai subordinati Le scuole di pensiero sul management
  11. 11. Lo scientific management - Frederick W. Taylor (1856-1915)
  12. 12. Gli imperativi dello scientific management <ul><li>analizza le singole operazioni di lavoro </li></ul><ul><li>trova procedure di lavorazione precise e razionali </li></ul><ul><li>seleziona, addestra e forma i tuoi lavoratori </li></ul><ul><li>coopera attivamente con i tuoi dipendenti </li></ul><ul><li>distingui le mansioni e le responsabilità gestionali da quelle esecutive </li></ul><ul><li>usa incentivi monetari </li></ul>
  13. 13. La Scuola amministrativa classica - Henry Fayol (1841-1925) <ul><li>la direzione è fondata su principi universali </li></ul><ul><li>questo corpo di conoscenze e di principi è tramandabile </li></ul>         
  14. 14. I principi universali di management <ul><li>divisione del lavoro </li></ul><ul><li>autorità e responsabilità </li></ul><ul><li>disciplina </li></ul><ul><li>unità di comando </li></ul><ul><li>unità di direzione </li></ul><ul><li>subordinazione degli interessi individuali a quelli generali </li></ul><ul><li>remunerazione dei dipendenti </li></ul><ul><li>centralizzazione </li></ul><ul><li>catena di comando </li></ul><ul><li>ordine </li></ul><ul><li>parità di trattamento </li></ul><ul><li>stabilità del personale </li></ul><ul><li>iniziativa </li></ul><ul><li>spirito di corpo </li></ul>
  15. 15. Gli altri esponenti della scuola scientifica <ul><li>Carl Barth (1860-1939) </li></ul><ul><li>Henry Gantt (1861-1919) </li></ul><ul><li>Frank e Lillian Gilbreth (1868-1924 1878-1972) </li></ul>
  16. 16. Oliver Sheldon (1894-1951) Elton Mayo (1890-1949) F.J. Roethlisberger (1896-1974) Mary Parker Follet (1868-1933) Chester Barnard (1886-1961) “ Il behaviourismo”
  17. 17. La scuola behaviouristica: l’impianto teorico <ul><li>l’effetto Hawthorne (Elton Mayo) </li></ul><ul><li>il processo integrativo (Mary Parker Follet) </li></ul><ul><li>la teoria dell’autorità attraverso l’accettazione (Chester Barnard) </li></ul>
  18. 18. Organizzazioni come sistemi sociali Organizzazioni come sistemi economici Il management nel modello behaviorista
  19. 19. Le scuole di pensiero contemporanee <ul><li>la scuola quantitativa </li></ul><ul><li>la scuola sistemica </li></ul><ul><li>la scuola situazionale </li></ul>
  20. 20. Il modello sistemico Input risorse umane materiali finanziarie Processi di elaborazione e di trasformazione attività Output: beni, servizi, risultati soddisfazione dei bisogni feedback
  21. 21. La pianificazione strategica
  22. 22. Il soggetto economico è come un esploratore che, con l’aiuto di altri, cerca di individuare, definire e realizzare ciò che ha valore
  23. 23. L’inquadramento concettuale Il paradigma struttura-condotta-performance La teoria del vantaggio competitivo Il paradigma struttura-performance
  24. 24. Tre necessità <ul><li>Definire il posizionamento dell’azienda nelle arene competitive </li></ul><ul><li>Capire quali sono le regole del gioco </li></ul><ul><li>Conoscere le proprie competenze distintive (che cosa sappiamo fare bene) </li></ul>
  25. 25. “ Mi trovavo in un letto caldo e improvvisamente sono parte di un piano” Woody Allen in Ombre e nebbia
  26. 26. La pianificazione: alcune definizioni formali <ul><li>Per alcuni la pianificazione è pensare al futuro (Bolan, 1974; Sawyer, 1983) </li></ul><ul><li>Per altri la pianificazione è controllo del futuro , cioè rappresenta il disegno del futuro desiderato e le modalità atte a determinarlo (Weick, 1979; Ackoff, 1970; Ozbekhan, 1969, Galbraith, 1967); </li></ul>
  27. 27. … .e alcune definizioni basate sul processo <ul><li>La pianificazione è prendere decisioni (Goetz, 1949; Koonz, 1958); </li></ul><ul><li>La pianificazione è decidere in modo integrato (Schwendiman, 1973; Gunsteren, 1976) </li></ul><ul><li>“ La pianificazione è necessaria quando la situazione del futuro desiderata implica l’adozione di un insieme di decisioni interdipendenti, cioè un sistema di decisioni…la complessità primaria della pianificazione deriva dalla correlazione tra le decisioni piuttosto che dalle decisioni stesse” (Ackoff, 1970) </li></ul>
  28. 28. Il concetto di pianificazione secondo Minzberg <ul><li>La pianificazione è una procedure formalizzata per produrre un risultato articolato, sotto forma di sistema integrato di decisioni (Mintzberg, 1996) </li></ul>
  29. 29. Perché pianificare <ul><li>Le organizzazioni devono pianificare per assicurare che il futuro venga preso in considerazione </li></ul><ul><li>preparandosi all’inevitabile </li></ul><ul><li>prevenendo l’indesiderabile </li></ul><ul><li>controllando il controllabile </li></ul><ul><li>Le organizzazioni pianificano per essere razionali </li></ul><ul><li>Le organizzazioni pianificano per poter controllare </li></ul>?
  30. 30. I contenuti della pianificazione <ul><li>La pianificazione è la </li></ul><ul><li>funzione di </li></ul><ul><li>management diretta a </li></ul><ul><li>definire gli obiettivi e le </li></ul><ul><li>linee di azione che </li></ul><ul><li>l’azienda intende </li></ul><ul><li>perseguire in un </li></ul><ul><li>determinato orizzonte </li></ul><ul><li>temporale </li></ul>
  31. 31. Piani strategici mission obiettivi strategie Piani d’orientamento Piani tattici <ul><li>politiche </li></ul><ul><li>procedure </li></ul><ul><li>regole </li></ul><ul><li>programmi </li></ul><ul><li>progetti </li></ul><ul><li>budget </li></ul>La classificazione proposta da Megginson
  32. 32. Pianificazione strategica Implementazione e controllo Definizione della mission Obiettivi Alternative strategiche Formulazione della strategia Implementazione Controllo e valutazione Il processo di pianificazione in un approccio meccanicistico
  33. 33. Alcuni ostacoli alla pianificazione <ul><li>difficoltà di previsione </li></ul><ul><li>novità della situazione </li></ul><ul><li>rigidità </li></ul><ul><li>costo </li></ul><ul><li>mortificazione dello spirito d’iniziativa </li></ul>
  34. 34. Elementi per indagine prospettiva Posizione finanziaria struttura organizzativa qualità e quantità del personale posizione concorrenziale e linea di prodotti condizione degli impianti e delle attrezzature capacità commerciali capacità di R&S obiettivi e strategie del passato valori del gruppo dirigente Passato pratiche commerciali e struttura di mercato situazione finanziaria concorrenza condizioni operative tecniche di produzione Fattori politici e legali fattori economici fattori sociali fattori tecnologici fattori internazionali Fattori politici e legali fattori economici fattori sociali fattori tecnologici fattori internazionali FATTORI INTERNI PROFILO DEL SETTORE FATTORI ESTERNI PRESENTI FATTORI ESTERNI FUTURI
  35. 35. L’analisi SWOT <ul><li>E’ un’analisi di supporto alle scelte che risponde ad un’esigenza di razionalizzazione dei processi decisionali </li></ul><ul><li>Viene condotta sui punti di forza ( strenghts ) </li></ul><ul><li>debolezza ( weaknesses ) propri del contesto di analisi </li></ul><ul><li>sulle opportunità ( opportunities ) </li></ul><ul><li>minacce ( threats) che derivano dal contesto esterno cui sono esposte le specifiche realtà settoriali) </li></ul>
  36. 36. L’analisi SWOT <ul><li>FORZE </li></ul><ul><li>Vantaggi sulla concorrenza? </li></ul><ul><li>capacità innovative? </li></ul><ul><li>sistema di distribuzione? </li></ul><ul><li>Capacità commerciali? </li></ul><ul><li>Notorietà del marchio? </li></ul><ul><li>Vantaggi di costo? </li></ul><ul><li>Solidità finanziaria? </li></ul><ul><li>Completezza linea prodotti? </li></ul><ul><li>Nome/immagine? </li></ul><ul><li>OPPORTUNITA’ </li></ul><ul><li>Espandere la linea di prodotti? </li></ul><ul><li>Entrare in nuovi mercati? </li></ul><ul><li>Diversificare per ripartire i rischi? </li></ul><ul><li>Migliorare le rel. con i clienti e i fornitori? </li></ul><ul><li>Migliorare la tecnologia? </li></ul><ul><li>Migliorare il quadro normativo/legislativo? </li></ul><ul><li>Cambiamenti demografici favorevoli? </li></ul><ul><li>DEBOLEZZE </li></ul><ul><li>Impianti obsoleti? </li></ul><ul><li>Scarso spessore manageraile </li></ul><ul><li>debole identità di marchio? </li></ul><ul><li>Debole immagine commerciale? </li></ul><ul><li>Scarse capacità di R&S </li></ul><ul><li>capacità commerciali inferiori alla media? </li></ul><ul><li>Scarse disponibilità finanziarie? </li></ul><ul><li>Nome/immagine vacillante? </li></ul><ul><li>MINACCE </li></ul><ul><li>Nuovi concorrenti? </li></ul><ul><li>Rallentamento nella crescita del mecato? </li></ul><ul><li>Cambiamento nei gusti del pubblico? </li></ul><ul><li>Cambiamenti demografici sfavorevoli? </li></ul><ul><li>Crisi economica generale? </li></ul><ul><li>Quadro normativo sfavorevole? </li></ul><ul><li>Aumento del potere negoziale dei clienti </li></ul><ul><li>o dei fornitori? </li></ul>
  37. 37. Il ruolo dell’OSF nei processi di pianificazione strategica
  38. 38. Sinonimi, concetti differenti o confusioni terminologiche? mission vision Business idea Formula imprenditoriale Teoria d'azienda OSF
  39. 39. Spesso alla radice delle situazioni di crisi delle imprese “non c’è il fatto che si facciano male le cose o che si facciano le cose sbagliate.: anzi nella maggior parte dei casi si fanno le cose giuste, ma senza i risultati sperati. Come si può spiegare questo evidente paradosso? Le idee, i concetti, gli assunti, su cui sono state costruite e gestite le organizzazioni semplicemente non sono più in sintonia con la realtà. Si tratta degli assunti che informano e regolano il comportamento di qualunque organizzazione, ne guidano le decisioni relativamente a cosa fare e cosa non fare, e definiscono i criteri in base ai quali valutare i risultati . Determinano la visione che si ha dei mercati, l’atteggiamento nei confronti dei clienti e dei concorrenti, il modo di porsi nei confronti della tecnologia e delle sue dinamiche, la coscienza dei punti di forza e di debolezza dell’azienda. Sono gli assunti che creano l’immagine stessa dell’azienda i quanto tale e nei suoi rapporti con l’esterno. Si tratta di quel complesso di idee che io chiamo “teoria dell’azienda” : ogni organizzazione -sia un’impresa vera e propria o no- ne ha una particolare”. (P. Drucker, 1996)
  40. 40. L’orientamento strategico di fondo <ul><li>“ Può definirsi come la sua identità “profonda” o, se si preferisce, la parte nascosta e invisibile del suo disegno strategico, che sta al di sotto delle scelte concrete esplicantisi nel profilo strategico visibile”. </li></ul><ul><li>“ E’ la visione di fondo dell’impresa e del suo futuro, di ciò per cui l’impresa è vocata, dei suoi fini e del modo di condurla”. (V. Coda, 1988) </li></ul>
  41. 41. Modo di essere e funzionare dell’impresa Campo di attività Orizzonte temporale Sviluppo qualitativo perseguito Crescita dimensionale perseguita Significato del finalismo Ruolo nell’arena/e competitive Ruolo nei riguardi dei principali interlocutori sociali Contenuti dell’orientamento strategico di fondo
  42. 42. I fini e gli obiettivi di fondo L’OSF è un insieme di idee, valori e atteggiamenti che riguardano: La filosofia gestionale e organizzativa Il campo di attività
  43. 43. Si usa il termine mission per indicare <ul><li>Il finalismo più profondo, evocativo dei bisogni al cui soddisfacimento l’azienda si dedica e intende dedicarsi </li></ul><ul><li>Il concetto è, pertanto, associato alla ragione d’essere, al ruolo dell’azienda, alla sua identità, tesa a produrre economicamente i prodotti o i servizi che rispondono al soddisfacimento di tali bisogni </li></ul>
  44. 44. La mission aziendale nell’accezione ristretta Mission Perché fare impresa? Dove fare impresa? fini di fondo Bisogni della clientela beni o servizi offerti segmenti di mercato tecnologie
  45. 45. La mission aziendale in una accezione ampia Rappresenta il SISTEMA DEI VALORI sotteso al modo di governare l’impresa
  46. 46. La funzione della mission <ul><li>è un presupposto fondamentale per la identificazione degli obiettivi strategici, che ne rappresentano la declinazione, in termini prevalentemente qualitativi ed enunciano le modalità con cui l’impresa intende perseguire le proprie finalità. </li></ul><ul><li>aiuta a porre le basi per un’azienda forte sul piano dell’immagine e su quello della coesione </li></ul>
  47. 47. Elenco interrogativo di interrogativi utili ad esplicitare l’OSF <ul><li>Campo di attività : </li></ul><ul><li>Qual è la vocazione imprenditoriale? </li></ul><ul><li>Quali le competenze maturate in passato? </li></ul><ul><li>Quali le necessità del mercato? </li></ul>
  48. 48. Elenco interrogativo di interrogativi utili ad esplicitare l’OSF <ul><li>Fini : </li></ul><ul><li>- C’è una preoccupazione per la </li></ul><ul><li>competitività oppure una ricerca miope </li></ul><ul><li>del profitto? </li></ul><ul><li>- Quale destinazione hanno gli utili? </li></ul><ul><li>Esiste consapevolezza del ruolo </li></ul><ul><li>economico dell’impresa? </li></ul><ul><li>- Esistono ambizioni di leadership? </li></ul>
  49. 49. Elenco interrogativo di interrogativi utili ad esplicitare l’OSF <ul><li>Filosofia gestionale e organizzativa </li></ul><ul><li>- Cosa è considerato più importante per vincere </li></ul><ul><li>il confronto competitivo? </li></ul><ul><li>- C’è una tensione all’eccellenza? </li></ul><ul><li>- Quali sono gli atteggiamenti di fondo nei </li></ul><ul><li>confronti degli interlocutari sociali? </li></ul><ul><li>- Quale filosofia informa la gestione dei rapporti </li></ul><ul><li>con il personale </li></ul>
  50. 50. Il caso GM
  51. 51. L’OSF della GM nel settore automobilistico secondo J. O’Toole <ul><li>GM è nel business di fare denaro, non auto </li></ul><ul><li>Il successo non dipende da una leadership tecnologica, ma dalla disponibilità delle risorse necessarie ad adottare velocemente innovazioni introdotte da altri </li></ul><ul><li>Le auto sono primariamente degli status symbols. I contenuti fondamentali sono quelli stilistici </li></ul><ul><li>Il mercato dell’auto americano è isolato dal resto del mondo. La concorrenza estera non potrà mai ottenere più del 15% del mercato domestico </li></ul><ul><li>L’energia sarà sempre abbondante e a buon mercato </li></ul><ul><li>I lavoratori non hanno un particolare impatto sulla produttività e sulla qualità del prodotto </li></ul>
  52. 52. L’OSF della GM nel settore automobilistico secondo J. O’Toole <ul><li>Il movimento dei consumatori non esprime le preoccupazione di una parte rilevante del pubblico americano </li></ul><ul><li>Il governo è un nemico </li></ul><ul><li>Un controllo finanziario stretto e centralizzato è il segreto di una buona amministrazione </li></ul><ul><li>I managers dovrebbero essere promossi unicamente dall’interno </li></ul>
  53. 53. Campo di attività Settore automobilistico Fini perseguiti Fare denaro <ul><li>Filosofia organizzativa e gestionale </li></ul><ul><li>Innovazione imitativa </li></ul><ul><li>Controllo finanziario centralizzato </li></ul><ul><li>Managers solo dall’interno </li></ul><ul><li>La motivazione dei dipendenti non è varibile critica </li></ul>Energia sempre abbondante E a buon mercato Scarsa rilevanza del movimento dei consumatori Limitato Influsso lavoratori sulla produttività Pericolosità iniziative governative Soddisfare il bisogno Del consumatore di distinguersi Soddisfare al minimo Le attese sociali Mercato USA isolato FCS non è la Leadership tecnologica
  54. 54. Modo di essere e funzionare dell’impresa Innovazione imitativa Controllo finanziario stretto Promuovere solo dall’interno Campo di Attività: Settore automobilistico Orizzonte Temporale: breve Sviluppo Qualitativo: nessuno Crescita Dimensionale: nessuna indicazione Significato del finalismo: profitto come bene sommo Ruolo nell’arena/e Competitive: SOddisfare il bisogno dei clienti di distinguersi Ruolo nei riguardi dei principali interlocutori Sociali: Soddisfare attese al minimo Contenuti dell’orientamento strategico di fondo della GM
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