Conduite du changement : Etude de Cas IBM

30,154 views

Published on

Etude de la conduite du changement chez IBM
Comprendre de quelle manière IBM est passé d'une entreprise veillissante à aujourd'hui un leader incontesté du Social Business.

2 Comments
22 Likes
Statistics
Notes
  • je suis du même avis
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • Il est vrai que cette étude de cas permet un meilleur apprentissage de la gestion du changement. Y a t-il un lien ou un moyen qui permettrait d'accéder à l'étude du cas proprement dit? les énoncés , à la base desquels on procède à l'analyse du changement de ce cas d'entreprise.
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
No Downloads
Views
Total views
30,154
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1,692
Actions
Shares
0
Downloads
191
Comments
2
Likes
22
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Conduite du changement : Etude de Cas IBM

  1. 1. 1 Hélène FRIEH ESC TROYES Année 2013
  2. 2. 2 Hélène FRIEH ESC TROYES Année 2013 Introduction 1 / Diagnostic Présentation de l’entreprise Présentation du changement Les causes du changement Diagnostic du changement Forces et faiblesses de la mise en place du changement Synthèse du contenu du changement 2/Déploiement du changement Style et type de changement mis en oeuvre Leviers de changement mobilisés  Processus du changement Conclusion
  3. 3. 3 Hélène FRIEH ESC TROYES Année 2013 Introduction « L’année 2013 sera l’année du social ! » Voici les directives annoncées par Ginni Rommety , la présidente monde d’IBM depuis 2012, pour cette année 2013. En effet, au centre de cette annonce, se cache en réalité une prise de conscience de l’une des plus grande entreprise technologique de la planète qui est l’importance des réseaux sociaux et des outils collaboratifs dans le quotidien de chacun d’entre nous. Si IBM développe déjà depuis quelques années des solutions dites « social business », cette année 2013 marque un tournant décisif dans cet air de l’entreprise 2.0 que prend tout le groupe au niveau mondial. Sous le terme quelque peu technique de « social business » il en retourne une définition bien plus tangible qui est « la capacité de l’entreprise à utiliser ses communautés pour améliorer ses performances » (Joshua P., 2012) ou plus précisément comme le souligne IDC « social business as organizations that apply emerging technologies like Web 2.0 accompanied by organizational, cultural, and process changes. This is done to improve business performance in an increasingly connected global economic environment. A social business centers on “people as the platform” and it acknowledges that individuals and businesses collaborate in different ways». (IBM,2011 ) Aussi, nous le verrons au fil de cette étude que IBM Corporate, siège basé aux Etats- Unis, a déjà bien entamé sa reconversion vers ce changement de stratégie et qu’elle montre l’exemple à ses autres entités dont celle de la France qui n’est qu’à ses prémices dans cette reconversion du 2.0. Ainsi, c’est à travers cette étude, que je vais vous présenter un diagnostic succinct de l’origine de ce changement de stratégie et vous révéler quelles en sont les causes. Puis, je développerais de quelles manières le changement a été déployé aux Etats-Unis ce qui nous permettra de nous donner une idée de la manière dont l’entité Française pourra elle aussi conduire le changement vers le social business c’est-à-dire une entreprise plus collaborative et encrée dans l’air du web 2.0.
  4. 4. 4 Hélène FRIEH ESC TROYES Année 2013 1/ Diagnostic Présentation de l’entreprise Née le 16 juin 1911 de la fusion de la Computing Scale Company et de la Tabulating Machine Company elle pris d’abord le nom de Computing Tabulating Recording Company (CTR). Puis la société a changé de nom le 14 février 1924 pour devenir IBM ( International Business Machines Corporation) plus communément connue sous la dénomination de « Big Blue » en référence au bleu sombre de la couleur du logo associée à l’entreprise. Comme son nom l’indique IBM est une société multinationale américaine qui concentre son activité dans le secteur de l’informatique et des nouvelles technologies en B to B . En effet, à ses débuts la société était très centrée sur la conception et la commercialisation de matériels informatiques notamment d’ordinateurs centraux nommés « mainframes » auxquels son image est souvent associée. IBM a eu un rôle décisif dans leur développement et leur utilisation par la plupart des grandes organisations publiques ou privées. Cependant aujourd’hui son cœur d’activité repose de plus en plus sur la vente de logiciel et de services informatiques auprès des entreprises. Présentation du changement organisationnel étudié Le changement organisationnel étudié porte davantage sur un changement « top down » guidé par la vision d’un leader et continu afin de « répondre aux évolutions de l’environnement externe à la compagnie le tout sous un processus évolutif » comme peuvent le souligner Lawrence et Lorsh (1967) et Hannan et Freeman (1977) dans leur définition du changement. En effet, « Big Blue » n’est pas devenue un modèle de social business en un jour. Ce changement ce veut donc progressif dans le temps avec non seulement une réelle transformation dans le style de management mais aussi dans la manière de travailler au quotidien par chaque employé. Aussi, nous pourrions caractériser ce changement par véritablement une « évolution » de l’entreprise au sens théorique du terme.
  5. 5. 5 Hélène FRIEH ESC TROYES Année 2013 Les causes du changement Les causes de ce changement et revirement de stratégie proviennent d’une situation de crise mais aussi de la prise de fonction d’un nouveau manager à la tête de la société. En effet 1993 fut une année charnière pour IBM qui rencontrait, à cette époque, des difficultés financières. C’est avec l’arrivée du nouveau PDG Louis V. Gerstner que les premiers changements ont eu lieu et que la dynamique du changement vers le social business pris naissance. Ainsi c’est en situation de crise que le PDG du reprendre le management de la société et se lancer à de « grand travaux » afin d’améliorer la gestion du portefeuille d'offres de produits et services d’IBM, le tout en tirant parti de ses forces initiales tels que ses capacités en recherche et développement. IBM se concentra alors davantage sur le développement de solutions intégrées et non plus seulement sur des produits isolés. Aujourd’hui les services représentent bien plus de la moitié du chiffre d'affaires de la société ce qui témoigne de la profonde transformation opérée par IBM depuis une dizaine d'années. Au-delà de cette vision d’un leader repris depuis peu sous la houlette de Ginni Rommety qui met tout en œuvre pour rendre IBM encore plus performante, c’est aussi face aux changements de la société qui vit aujourd’hui interconnecté via des objets mobiles et l’usage des réseaux sociaux qu’IBM oriente ses services vers des outils dits « collaboratifs et social ». Ainsi, c’est en réponse aux nouveaux mode de communication et de travail de la société qu’ IBM a choisi de positionner sa stratégie vers le « social business » pour apporter des solutions plus performantes, plus sécurisée, moins coûteuse et plus « verte » auprès des entreprises afin que ces dernières puissent répondre mieux à leur besoin. (Blondin M., 2013)
  6. 6. 6 Hélène FRIEH ESC TROYES Année 2013 (Blondin M., 2013)
  7. 7. 7 Hélène FRIEH ESC TROYES Année 2013 (Blondin M., 2013)
  8. 8. 8 Hélène FRIEH ESC TROYES Année 2013 Analyse PESTEL •Internet favorise de nouveaux usages et méthodes de travail. •La société est de plus en plus mobile et interconnecté ce qui entraine de nouveaux besoins . Les entreprises doivent s'adapter à ces nouveaux usages pour satisfaire leur client et être plus performante • Internet est omniprésent •Les objets interconnectés et mobiles sont en plein développement ce qui entraine des nouvelles opportunités de marché et de nouveaux services à développer • Crise économique d'IBM en 1993 - demande une refonte en profondeur de sa stratégie •De nouvelles lois envers la sécurisation des données et la protection du salarié (ex: email en entreprise) et du consommateur concernant les usages du web apparaissent •De nouvelles lois favorisent une meilleure prise en charge de l'impact qu'ont les entreprisse sur l'environnement et les poussent à davantage de responsabilité sociétale Facteurs politiques Facteurs économiques Facteurs sociaux culturels Facteurs technologiques
  9. 9. 9 Hélène FRIEH ESC TROYES Année 2013 Diagnostique du changement : Kaleidoscope du changement (Balogun & Hope Haley,2004) Délai (+) Long terme Pouvoir (-) Autorité des managers puissante Ampleur (-) En profondeur Diversité (-) Beaucoup d’étrangers et de générations différentes Volonté (+) Personnel prêt à changer Organisation Contexte du changement Contenu du changement Design choices
  10. 10. 10 Hélène FRIEH ESC TROYES Année 2013 Diagnostique de la culture: le tissu culturel (Johnson, 1987) Tissu culturel passé au US et actuel en France: Mythes : Fournisseur d’ordinateur Rites et routines : Réunions pour prendre chaque décision Mercredi et vendredi en télétravail Communication par email Respect des procédures Symboles : Big Blue Un Elephant savant Structure de pouvoir : Les managers et la corporate ont les pleins pouvoirs Structure organisationnelle : Structure hiérarchisée Cloisonnement des entités Système de contrôle Gestion des risques Process long et compliqué Paradigme : Apporter des solutions technologiques toujours plus sécurisées et performantes Innover n’a pas de prix (Rachat d’entreprise)
  11. 11. 11 Hélène FRIEH ESC TROYES Année 2013 Tissu culturel actuel au US et futur en France Mythes : Entreprise innovante réactive aux attentes du marché et numéro 1 dans le secteur des nouvelles technologies Rites et routines : Partage, communication et collaboration via les réseaux sociaux et Connection (Réseau social interne) Symboles : IBM modèle du social business Des experts dans le monde entier Structure de pouvoir : équilibré Tous les employés du technicien, au stagiaire et au manager peuvent apporter leur expertise et leurs idées Structure organisationnelle : Structure décentralisée de manière transversale et par projet pour améliorer la cohésion entre les équipes Système de contrôle : Qualité des services Satisfaction des clients Analyse BigData Guides de bonne conduite sur les réseaux sociaux Paradigme : Innovation provenant de chaque individu, du partage de compétences et des idées Efficacité des services
  12. 12. 12 Hélène FRIEH ESC TROYES Année 2013 Hetherington R. (2012) Analyse des parties prenantes : Partie prenante Intérêt dans le projet Influence Attitude Stratégie pour obtenir de l’aide ou réduire les obstacles Corporate US Forte Forte Pour Sensibiliser les managers au social business et mettre en avant des experts, Favoriser la formation interne et créer des guidelines pour montrer quels sont les bons usages des réseaux sociaux Entité France Moyenne Forte Neutre Idem que la corporate US avec une net sensibilisation des employés à travers de la formation interne Manager Moyenne Forte Pour Sensibiliser les équipes aux usages des outils « social » , faire des réunions et des formations. Désigner des experts dans les équipes qui peuvent aider les novices. Engager du temps de travail pour la formation des équipes Employés Forte Moyenne Pour Mettre en avant leur expertise sur les réseaux sociaux et former
  13. 13. 13 Hélène FRIEH ESC TROYES Année 2013 individuellement leurs nouveaux collaborateurs. Etre présent sur les réseaux sociaux, les forums et avoir commencé un blog pour mettre en avant son expertise Assister à des démonstration et conférences à ces sujets Partenaires Forte Moyenne Pour S’engager sur les réseaux sociaux et montrer à IBM qu’ils sont actifs Mettre en avant et vers l’extérieur les experts « social business » d’IBM Clients Moyenne Forte Pour Faire part de leurs problématiques terrain en matière de réactivité, de communication interne et externe et d’optimisation de leurs procédures auprès d’IBM Mettre en avant leur implication et leur présence sur les réseaux sociaux auprès d’IBM pour montrer qu’ils ont un vrai besoin dans ce domaine Concurrents Forte Forte Pour Montrer qu’ils sont présents sur les réseaux sociaux et qu’ils ont des communautés actives Disposer de nouvelles solutions « social » notamment pour analyser les données et l’influence de la marque sur les réseaux sociaux mais aussi des solutions du type réseau
  14. 14. 14 Hélène FRIEH ESC TROYES Année 2013 social interne qui permettent une meilleure circulation de l’information au sein des entreprises et davantage de flexibilité et de réactivité. Forces et Faiblesses de la mise en place du changement (en France) Forces Faiblesses
  15. 15. 15 Hélène FRIEH ESC TROYES Année 2013 Synthèse du contenu du changement Les facteurs de résistances les plus rencontrés - Facteurs stratégiques : Manque de soutien et d’initiative de la corporate française pour mobiliser et sensibiliser ses différents services - Facteurs structurels : Force des managers importants, qui peuvent être résistants vis-à-vis d’un changement qui permet d’effacer les lignes hiérarchiques. Procédures lourdes à respecter donc difficulté à changer (par exemple les invitations des partenaires sur des évènements doivent passer par un enregistrement sur un logiciel spécifique ce qui ne nous permet pas pour le moment de lancer des invitations directement à partir de LinkedIn : premier réseau social professionnel au monde) - Facteurs culturels : Méfiance des français vis-à-vis des avancées technologiques, les réseaux social et la dimension « social » n’est pas encore assez pris au sérieux par les entreprises françaises même si elles commencent à y avoir un fort intérêt - Facteurs comportementaux : Manque de volontarisme de la part des managers et difficulté à partager du contenu (information) en interne notamment vers d’autres services de l’entreprise 2/ Déploiement du changement Après avoir analysé le contexte du changement et fait un bref diagnostique de la situation de l’entreprise, notamment de son entité française, nous allons découvrir de quelle manière le déploiement de cette stratégie « social business » a été possible au sein de la corporate US et comment ses entités à l’étranger (France) peuvent prendre exemple sur celle-ci afin de s’aligner sur cette nouvelle stratégie. Style et type de changement mis en oeuvre Le style se tourne davantage sur la collaboration / participation puisque la corporate incite les experts, les managers et les employés à utiliser les réseaux sociaux et outils collaboratifs en interne. Ceci a pour avantage de responsabiliser les acteurs mais en contrepartie demande du temps à déployer et à pour principal inconvénient le manque de contrôle et de manipulation. Le type de changement s’apparente davantage au « rôle » du leader stratégique incarné en 1993 par la figure de Louis V. Gerstner puis de Ginni Rommety depuis 2012. Ces deux personnages ont un rôle fondamental dans la conduite du changement qui s’opère
  16. 16. 16 Hélène FRIEH ESC TROYES Année 2013 toujours aujourd’hui au sein de la société IBM. Ils ont permis d’insuffler une vague de renouveau et de prendre à bras le corps le « gros éléphant » qu’était devenu IBM. Leviers de changements organisationnels mobilisés : Les leviers de changement organisationnels qui ont été utilisé et qui le sont toujours actuellement sont les suivants : Changer les routines organisationnelles : Grâce au aménagements des postes de travail, de la possibilité pour les employés de faire du télétravail à partir non seulement de leur ordinateurs professionnel mais également depuis leur tablette, ordinateur, mobile personnel Les processus symboliques : Nouveaux sites du siège d’IBM France avec des bureaux aménagés en open-space pour chaque service et des espaces détentes avec approvisionnement en boissons et alimentation. Il a aussi été demandé aux équipes d’entamer un lead en 24h et de partager au maximum ses contenus et informations depuis Connection : le RSE interne à IBM (générer une action de business entre le client et IBM dès lors que le client souhaite faire affaire avec l’entreprise) Le langage est devenu plus ouvert vers l’extérieur c’est-à-dire que le langage « social » connu notamment par les nouvelles générations (ex : tweeter, retweeter, blog, curation…) est aussi utilisé en interne. Le langage essaye d’être plus imagé aussi bien à l’oral que durant les
  17. 17. 17 Hélène FRIEH ESC TROYES Année 2013 présentations afin de sensibiliser davantage tous les employés aux nouvelles avancées et solutions technologiques apportées par IBM. Mathers B. (2013)
  18. 18. 18 Hélène FRIEH ESC TROYES Année 2013 Le timing du changement : Il se déroule sur du long terme et s’est appuyé d’une crise économique en 1993 qui menaçait IBM de s’éclater en plusieurs sociétés individuelles chacune spécialisée dans son cœur de métier. La durée dans le temps de ce changement permet à chaque entité de mettre en œuvre les ressources nécessaires pour porter le projet à bien. Processus du changement A travers l’exemple de la mise en place du processus de changement à la corporate US, l’entité française peut prendre appuie sur cette démarche pour implémenter la même stratégie dans son entité. Voici l’évolution qui a été faite depuis 1993 chez IBM pour s’orienter de plus en plus vers une entreprise 2.0 c’est-à-dire qui utilise les réseaux sociaux et les outils collaboratifs aussi bien en interne qu’à l’externe :
  19. 19. 19 Hélène FRIEH ESC TROYES Année 2013 Mathers B. (2013)
  20. 20. 20 Hélène FRIEH ESC TROYES Année 2013 Blondin M. (2013)
  21. 21. 21 Hélène FRIEH ESC TROYES Année 2013 Mathers B. (2013)
  22. 22. 22 Hélène FRIEH ESC TROYES Année 2013 Blondin M. (2013)
  23. 23. 23 Hélène FRIEH ESC TROYES Année 2013 Conclusion : Suite à une situation de crise en 1993, de profonds changements se sont effectués dans la compagnie IBM. Les nouvelles habitudes de consommation de la société et les avancées technologiques ont fait naître de nouveaux besoins dont IBM a su saisir . Aujourd’hui à l’heure des objets connectés, du web 2.0 (internet, réseaux sociaux) et de la force de la recommandation à travers les réseaux sociaux, il est devenu primordial pour IBM de devenir un modèle d’entreprise 2.0 (c.a.d qui utilise les réseaux sociaux et outils collaboratifs) et de proposer à ses clients de nouvelles solutions d’analyses et de collaboration pour leur permettre de gagner en performance et en flexibilité. C’est à travers plusieurs années d’amélioration de ses solutions et de sa complète réorganisation de ses services et de sa culture d’entreprise qu’IBM a réussi à redevenir leader sur son marché. La mise en place et le développement d’un réseau social interne a permis de sensibiliser les employés aux nouvelles méthodes de travail et de collaboration. La mise en avant des experts et la prise en charge de formation liés aux réseaux sociaux auprès des collaborateurs ainsi que la mise en place de guidelines pour apprendre aux employés comment utiliser les réseaux sociaux dans un cadre professionnel a permis à IBM et notamment la corporate US de devenir l’entreprise N°1 dans le social business. (ibmtvdemo.edgesuite.net, consulté le 4/05/2013) L’impact qu’à générer la reconversion d’IBM, au niveau de la corporate US, vers le social business a été plus que bénéfique puisque selon les derniers chiffres de juillet 2011, la compagnie a gagné en agilité et flexibilité en réduisant les temps passé par projet de 30%, en augmentant l’utilisation des logiciels internes de 50%, en diminuant les coûts de 33 %, en réduisant de 100M$ les coûts de support d’aide et d’accompagnement des employés, en augmentant la satisfaction des employés et leur productivité et enfin en améliorant la collaboration entre les employés et leur expertise. C’est résultats prometteurs, permettent d’apporter des raisons supplémentaires d’adopter la stratégie « social business » auprès des entités à l’étranger tel que celle de la France.
  24. 24. 24 Hélène FRIEH ESC TROYES Année 2013 Bibliographie : Balogun J., & Hope Haley V. (2004). Exploring strategic change. (2nd ed.). London: Prentice Hall. Johnson G., Scholes K., Whittington R. et Fréry F. (2008), Stratégique, 8e edition, Pearson Education. Document interne : Hetherington R. (2012), IBM’s Journey to Becoming a Social Business, IBM Blondin M. (2013), IBM's adoption of collaboration and social computing – our story, IBM Mathers B. (2013), Workplace of the Future at IBM, IBM IBM(2011), Better Change for Social Business , IBM Sources Web : www.ibm.com , Page blog Socialbusiness, https://www- 304.ibm.com/connections/blogs/socialbusiness/entry/idc_names_ibm_market_leader_in_s ocial_software?lang=en_us , article consulté le 01/05/2013 Fauscette M. et Thompson V.( 2012), ibmtvdemo.edgesuite.net, http://ibmtvdemo.edgesuite.net/software/lotus/pdf/idcvendorshares.pdf, « W o r l d w i d e E n t e r p r i s e S o c i a l S o f t w a r e 2 0 1 1 V e n d o r S h a r e s » consulté le 04/05/2013 Gartner (2012), public.dhe.ibm.com, «Faites entrer votre entreprise dans l’air du social business» ftp://public.dhe.ibm.com/software/fr/lotus/pdfs/whitepapers/IBM_GARTNER_Social_Busine ss.pdf, consulté le 28/04/2013 Joshua P.( 2012), « What is Social Business? A Clear Definition », www.business2community.com, http://www.business2community.com/social-media/what-is-social-business-a-clear- definition-0157881, consulté le 3/05/2013

×