Innovation sociale

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Innovation sociale

  1. 1. La flexibilité, une tendance à long terme?
  2. 2. Le monde change Changements - Constants - Imprévisibles - Turbulents photo credit : alshepmcr
  3. 3. Un monde interconnecté Interconnexions - des personnes - des entreprises 3
  4. 4. 4
  5. 5. Media Sociaux 5
  6. 6. 6
  7. 7. WORK Trends Trends LIFE 7
  8. 8. Flexibilité dans l’organisation Marché Société Employeur Organisation Travailleur Individu Work | Life 8
  9. 9. Contexte HR - Démographie photo credit : verbeeldingskr8
  10. 10. Contexte HR - Démographie - Talents : Increasingly fragmented talent acquisition environment photo credit : jacoreflex
  11. 11. Contexte HR - Démographie - Talents : Increasingly fragmented talent acquisition environment - Future Competencies photo credit : Ben Heine
  12. 12. Contexte Société - Globalisation photo credit :
  13. 13. Contexte Société - Globalisation - Diversité photo credit : maistora
  14. 14. Contexte Société - Globalisation - Diversité - Générations photo credit :
  15. 15. Contexte Développement technologique - Rapide photo credit : tomitheos
  16. 16. Contexte Développement technologique - Rapide - Evolutif
  17. 17. Contexte Développement technologique - Rapide - Evolutif - Opportunité vs. frein
  18. 18. Et la flexibilité des RH dans tout ça? Définition : La mesure dans laquelle une organisation est en mesure de pouvoir réagir de manière adéquate aux exigences de son environnement 18
  19. 19. horaires flottants temps de travail horaires flexibles fin de carrière travail à temps partiel travail à domicile crédit-temps équipes auto-gérées rotation d’emploi réduction durée de travail flexibilisation du package salarial travail intérimaire élargissement des tâches flexible dans le suivi de formations travailler sous forme de projets mobilité interne heures supplémentaires réduction durée du travail 19
  20. 20. La flexibilité des RH? Enquête SD Worx: décembre 2009 - janvier 2010 Impact de la crise Contracting et travailleurs agés Contenu de la fonction Salaire Contrôle et médias sociaux Attentes Travailleurs - Employeurs 20
  21. 21. Actuellement: impact de la crise sur les mesures de flexibilité  Votre organisation a-t-elle introduit ou adapté des mesures? 21
  22. 22. Contracts Contracting = la meilleure manière de rendre l’organisation opérationnelle de manière flexible Besoin de flexibilité – alternance périodes creuses/périodes d’intense activité - pic compensé par du personnel supplémentaire propre ou externe 22
  23. 23. 23
  24. 24. Attentes des travailleurs: y répondre ou non? Non, pas Votre organisation accède-t-elle aux Oui et restera Oui et DAVAN- Non, ni actuellemen Oui mais MOINS actuellemen exigences suivantes des travailleurs inchangé à l’avenir TAGE à l’avenir à l’avenir t ni à t mais PREVU à Ne sait pas en termes de flexibilité l’avenir l’avenir Suivre une formation en rapport avec la fonction actuelle 67% 25% 1% 0% 4% 3% Suivre une formation sans rapport avec ou sans pertinence pour la fonction actuelle 23% 6% 10% 52% 5% 4% Travail à temps partiel ou d’aures formes de réduction du temps de travail 70% 10% 8% 5% 4% 3% Horaires flottants, temps de travail flexible 62% 10% 0% 20% 6% 3% Télétravail 34% 21% 2% 26% 11% 6% Crédit-temps 67% 7% 7% 10% 3% 6% Fin de carrière (par ex. demande d’une autre durée du travail ou réduction du temps de travail) 54% 16% 3% 11% 3% 13% Rotation d’emploi ou mobilité interne 44% 28% 1% 15% 4% 8% Elargissement des tâches 48% 34% 1% 8% 3% 7% Composition du package salarial 34% 17% 0% 25% 14% 10% Rétrogradation 24% 4% 2% 35% 5% 30% 24 Prolongation période d’essai 22% 5% 0% 50% 3% 20%
  25. 25. Et vous qu’attendez-vous? Votre organisation rencontre-t-elle les Oui et restera Oui et Non, ni Non, pas Oui mais MOINS actuellement besoins suivants en flexibilité de ses inchangé à l’avenir DAVANTAGE à l’avenir à l’avenir actuellement ni à l’avenir mais PREVU à Ne sait pas travailleurs? l’avenir Suivre une formation en rapport avec la fonction actuellee 67% 25% 1% 0% 4% 3% Suivre une formation sans rapport avec ou sans pertinence pour la fonction actuelle 23% 6% 10% 52% 5% 4% Travail à temps partiel ou d’autres formes de réduction du temps de travail 70% 10% 8% 5% 4% 3% Horaires flottants, temps de travail flexible 62% 10% 0% 20% 6% 3% Télétravail 34% 21% 2% 26% 11% 6% Crédit-temps 67% 7% 7% 10% 3% 6% Fin de carrière (p.ex. Demande d’une autre durée du travail ou réduction du temps de travail) 54% 16% 3% 11% 3% 13% Rotation d’emploi ou mobilité interne 44% 28% 1% 15% 4% 8% Elargissement des tâches 48% 34% 1% 8% 3% 7% Compositon du package salarial 34% 17% 0% 25% 14% 10% Rétrogradation 24% 4% 2% 35% 5% 30% Prolongation période d’essai 22% 5% 0% 50% 3% 20% 25
  26. 26. Fin de carrière: engager flexible? Flexible pour engager des travailleurs plus âgés? Et sous quel statut? Chômeur dans catégorie d’âge: 50 – 55 ans 56 – 60 ans 61 – 65 ans > 65 ans Comme travailleur: temps plein 64% 40% 24% 9% Comme travailleur: temps partiel 39% 39% 35% 23% Comme travailleur: contrat temporaire 30% 29% 28% 21% Comme intérimaire 33% 24% 25% 18% Comme indépendant 24% 27% 24% 23% ne sait pas 20% 23% 27% 33%
  27. 27. Rémunération flexible dans le futur? Flexincome de SD Worx Etes-vous intéressé par un des systèmes fictifs de rémunération suivants? 27
  28. 28. Employee monitoring: contrôle! -Etes-vous flexible ou contrôleur? 28
  29. 29. Et à l’avenir? Que pensez-vous: plus ou moins? 29
  30. 30. Flexible dans l’usage des médias sociaux? 30
  31. 31. Flexibilité et contenu des tâches: ‘’employabilité’ Capacité des collaborateurs à exercer une autre tâche ou fonction dans votre organisation? 31
  32. 32. Flexibilité dans l’organisation du travail: innovatif? 32
  33. 33. Est-il possible d’harmoniser la demande de flexibilité du travailleur et de l’employeur? 33
  34. 34. Conclusion Flexibilité = le mot à la mode Flexibilité a un impact sur les RH Plus vaste que temps de travail! -Personnes, processus et systèmes! Les limites des RH ne sont pas encore atteintes: la crise économique fait cependant que les RH sont plus créatifs en termes de flexibilité, en mettant l’accent sur le planning de personnel et les contrats 34
  35. 35. 35
  36. 36. Innovation Sociale. Les nouveaux modes de travail Est-ce nécessaire? Que cela signifie-t-il dans la pratique RH? Frédéric Williquet
  37. 37. De quoi s’agit-il? L’innovation Sociale en regard de l’innovation technologique = Innovation dans les relations de travail
  38. 38. De quoi s’agit-il? L’innovation Sociale en regard de l’innovation technologique = Nouvelles formes de management, d’organisation, et de collaboration
  39. 39. De quoi s’agit-il? L’innovation Sociale en regard de l’innovation technologique = Aborder l’organisation du travail de manière flexible en ce qui concerne • le temps • le lieu • les formes de contrats • le contenu du travail • la carrière • le salaire • la structure • la formation
  40. 40. Est-ce nécessaire? L’entreprise flexible ’00 Durable Client ’90 Innovation Question ’80 Flexibilité Relation client ’70 Qualité Offre ‘60 Drive is Efficience
  41. 41. Sustainable HR is HR’s ability to achieve its business goals and increase long-term shareholder and stakeholder value by integrating economic, individual and social opportunities into its business alignment strategies 41
  42. 42. L’entreprise de demain, durable, ne doit pas seulement pouvoir s’adapter au contexte changeant, mais bien développer son impact sur cet environnement Enquête Strategic HR, SD Worx, mars 2010 42
  43. 43. Les RH constatent qu’ils ont trop peu d’impact stratégique sur leur organisation... 93% est expert opérationnel d’ailleurs... Enquête Strategic HR, SD Worx, mars 2010 43
  44. 44. 77% se basent sur les besoins de leur business pour développer la stratégie RH. 30% seulement s’inspirent des évolutions sociétales... 44
  45. 45. the ability to successfully drive business value by stimulating collaboration, innovation and awareness provides powerful competitive advantage goals and rewards at all scales http://sovosgroup.com/blog/?p=51 45
  46. 46. Operational efficiency will still be important, but it won’t be enough to create competitive advantage http://sovosgroup.com/blog/?p=51 46
  47. 47. Est-ce nécessaire? Que gagne l’employeur? - Implication - Productivité - Economie des coûts • infrastructure • coût salarial • overhead • absentéisme - Disponibilité - Employabilité - Flexibilité - Approche durable photo credit :
  48. 48. Est-ce nécessaire? Que gagne le travailleur: - Qualité de travail - Work - Life - Développement propre - Choix photo credit :
  49. 49. Est-ce nécessaire? Que gagnent les stakeholders? - Clients - Société - Famille - .. photo credit :
  50. 50. Introduire l’innovation sociale et la flexibilité demande un shift culturel, prend du temps et ne peut être mis en place qu’à certaines conditions
  51. 51. Introduire l’innovation sociale et la flexibilité demande un shift culturel, prend du temps et ne peut être mis en place qu’à certaines conditions : Prérequis dans l’organisation : - une vision basée sur • Nécessité du ROI • Dialogue équilibré travailleur-employeur • Confiance • Contrôle sur les résultats • Penser à partir des talents • Le collaborateur prend une partie de la responsabilité chez lui
  52. 52. Introduire l’innovation sociale et la flexibilité demande un shift culturel, prend du temps et ne peut être mis en place qu’à certaines conditions : Prérequis en dehors de l’organisation: - Changement de mentalités - Assouplissement des règles socio-juridiques
  53. 53. ... du contrôle vers l’ouverture Partager la connaissance Connaissance est pouvoir Collaborative learning Hiérarchie Ouverture = opportunité Peur de perdre de la Confiance connaissance Authenticité Innovation 53
  54. 54. L’innovation Sociale en phases Du crédit temps et du télétravail à une réelle autre manière d’organiser le travail Phase 1 : Temps de travail et lieu Phase 2 : Rémunération cafetaria Phase 3 : Nouvelles formes de contrats Phase 4 : Structure flexible et description de fonctions souples Phase 5 : Carrières flexibles et trajets de développement personalisés Phase 6 : ? A votre avis : dans quelle phase se situe votre entreprise aujourd’hui? Et dans 5 ans?
  55. 55. L’innovation Sociale en phases Du crédit temps et du télétravail à une réelle autre manière d’organiser le travail Suivre une formation en rapport avec le contenu de la fonction Travailler à temps partiel ou autres formes de diminution du travail Elargissement des tâches Le temps de travail La fin de contrat Le prise de crédit temps La possibilité de mobilité interne Le changement de lieu de travail Retrogradation Le suivi d’une formation pas en rapport avec la fonction Le changement international du lieu de travail La possibilité de travailler à la maison La composition du package salarial 0 25,0 50,0 75,0 100,0 Plutôt pas flexible Plutôt flexible 55
  56. 56. Manière traditionnelle d’organiser le travail A. Smith, F. Taylor, H. Ford ... Organisation par l’isolement et le groupement des tâches/fonctions Scission entre PENSER et FAIRE + scission de F/A/I/R/E et P/E/N/S/E/R Scission management et exécution
  57. 57. Pourquoi flexibiliser la structure? prix + qualité + flexibilité + temps durabilité, service et prix innovation haut qualité flexibilité temps Régime prix Innovant Incertitude qualité Régime prix Flexible Régime Bureaucratique e Allégé g im r ré il leu Régime me le er Bureaucratique erc h Ch bas bas Complexité haut
  58. 58. Structures Structure Culture Systèmes Personnes Structure Spécialisation Statut Règles Routine Hiérarchique = position et procédures dans l’organigramme Séparation penser Orienté pouvoir Gestion Le travail et faire économique est un moyen des tâches Command Budgets serrés Garder and Controle la surveillance Décisions centrales Structure Communication Moins hiérarchique Gestion Selfcontrole Hiérarchique directe des processes allégée et horizontale Haute Motiver Planning central Augmentation fréquence les collaborateurs de la conscience de de réunions la qualité Réunion de travail 58
  59. 59. Conséquences... Communication difficile
  60. 60. Conséquences... Flux de travail complexes et réunions nombreuses
  61. 61. Conséquences... Culture du contrôle et de la signature
  62. 62. Conséquences... - SNIF
  63. 63. Structures Structure Culture Systèmes Personnes Structure Flexible Dominance Processus primaire Planning détaillé Contenu du process : guide décentralisé de tâche large - orienté produit, Orienté résultat Travail Flexibilisation marché ou client orienté résultat - penser et faire Diminution Travail en équipe sont décentralisés des procédures et règles Structure en réseau Entités marketing Orienté client Focus sur Niveau élevé et développement innovation rapide de participation autonomes Structures Orienté humain Contenu des tâches temporaires: changeant réseaux Collaborateur = Créativité business partner Capital humain 63
  64. 64. Principes de l’organisation du travail innovante Employability / Agility 64
  65. 65. Principes de l’organisation du travail innovante Employability / Agility - Broadcasting Expertise • Microblogging 65
  66. 66. Principes de l’organisation du travail innovante Employability / Agility - Broadcasting Expertise • Microblogging • Rapprochement entre employé et expertise 66
  67. 67. Principes de l’organisation du travail innovante Employability / Agility - Broadcasting Expertise • Microblogging • Rapprochement entre employé et expertise • Findability (Search + Discovery) 67
  68. 68. Principes de l’organisation du travail innovante Employability / Agility - Broadcasting Expertise • Microblogging • Rapprochement entre employé et expertise • Findability (Search + Discovery) • Meilleure utilisation de la connaissance partagée 68
  69. 69. Principes de l’organisation du travail innovante Employability / Agility - Broadcasting Expertise • Microblogging • Rapprochement entre employé et expertise • Findability (Search + Discovery) • Meilleure utilisation de la connaissance partagée - Collective Intelligence (Virtual Brain) 69
  70. 70. Social Media Utilisez-vous les médias sociaux au travail? 0 25,0 50,0 75,0 100,0 >= 50 ans 40- 49 ans 30 - 39 ans 25 - 29 ans < 25 ans Oui, uniquement professionnel Oui, aussi pour des affaires privée Non 70
  71. 71. Principes de l’organisation du travail innovante Collaboration - Enabling key business processes with the strategic use of collaborative and social concepts to accelerate business performance - Crowded enterprise social web (aka enterprise2.0) - Gestion de projet (en ligne, wiki, ...) 71
  72. 72. Principes de l’organisation du travail innovante Collaboration - From email to activitystream (pull paradigme) - Augmentation de la collaboration au sein et entre les équipes - Meilleur partage des mises à jour de la concurrence, des problèmes produits, veille. 72
  73. 73. Principes de l’organisation du travail innovante Innovation / Value creation - Entreprise 2.0 is all about using technology to bring brains together effectively (Andrew McAfee) - Emergence - Veille - Technology-enabled Serendipity (Andrew McAfee) 73
  74. 74. 74
  75. 75. Principes de l’organisation du travail innovante More engaged and connected employees - Impact on engagement - from processes and compliance to responsive model with optimal amount of engagement 75
  76. 76. Equipes auto-gérées : Principes Organisées en processes Beaucoup de possibilités de règles dans l’équipe La tâche de l’équipe est globale et recouvre différents domaines d’activité Les membres de l’équipe sont interdépendants L’équipe a suffisamment de règles et de moyen de gestion pour travailler de façon indépendante Ajustement internes et externes sont propres à l’équipe Les membres sont employables dans différents domaines L’équipe à son propre espace et ses propres moyens La politique salariale est en relation avec le travail d’équipe Les systèmes de gestion sont en relation avec les domaines de responsabilité de l’équipe
  77. 77. Equipes auto-gérées : Ce quelles ne sont pas... Etre sans patron n’est pas liberté > manque de clarté, liberté non-orientée Sa propre équipe d’abord Faire tout ensemble en demandant l’avis de tous au préalable Equivalence et polyvalence de tous L’absence de responsabilité individuelles Poubelle
  78. 78. La description de fonction individuelle: le modèle en étoile Les collaborateurs forment une équipe avec des objectifs clairs Les responsabilités sont partagées par toute l’équipe Certains chefs d’équipe reçoivent une rôle ‘étoile’ en fonction de leurs talents et de leurs intérêts. Le rôle ‘étoile’ est temporaire Les compétences sont mis en carte dans une matrice
  79. 79. Le modèle en «Etoile» Planning - Répartition du travail - Coordination fournisseurs - Coordination tiers - Gestion de priorités Finances - Administration des heures - Pré-calculs - Budgets Préparation - Méthode de travail - Instructions de travail - Schémas de travail Qualité - Contrôle Personnel - Procédures de travail - Formations - Accompagnement métier - Sécurité - Prévention Absentéisme - Mentoring
  80. 80. Le modèle en «Etoile» suppose des descriptions de fonction souples Jobdesign - Top-down, à partir de la stratégie - Structure-Département-Description de fonction - Par les RH et le management Job Sculpting - Top-down, à partir des talents individuels - Par les RH et le management Job Crafting - Bottom–up - Les tâches, les contacts définissent elles-même le rôle - Par le travailleur (éventuellement sans même que le responsable le sache) Job Negociating - En dialogue à propos du contenu de la fonction
  81. 81. Flexibilité et contenu des tâches: jobcrafting Collaborateurs qui structurent eux-mêmes leur travail dans votre organisation? 81
  82. 82. De Job negociating ... à un chemin de carrière flexible En dialogue Dès l’entrée en service mais aussi à chaque transition au cours de la carrière Doit être en phase avec les objectifs de l’organisation, du département et de l’équipe En partant des talents et des intérêts Appliquer les pratiques RH Responsable attentif et soutenant
  83. 83. De Job negociating ... à un chemin de carrière flexible Comment voyez-vous un postulant qui sur une courte période de temps a eu plusieurs employeurs? 8% 4% Ne sait pas Positif Indifférent 26% 62% Négatif
  84. 84. Transitions de carrière Travailler Fin de Apprendre carrière Travailler Soins Inactivité implication sociétale
  85. 85. Careertransitions I did it my way ! Lisa Guy Isabelle Plus travailler Etranger Elargissement de fonction Nouvel employeur Formation Période d’essai Premier travail Congé sabbatique Prépension Moins travailler +indépendant Pension Stage / interim Promotion Ré-entrée Ré-entrée Licenciement Départ Nouveau absence venu dans la longue durée fonction Rotation
  86. 86. 3 factors conduisent à de meilleures performances et une meilleure satisfaction personnelle Autonomy Mastery Purpose Daniel Pink 86
  87. 87. Innovation Sociale et Leadership Qu’en est-il de l’évolution nécessaire de vos managers? 87
  88. 88. Frontiers of Competitive Advantage Consciousness Age – Cultural Capital Information Age – Intellectual Capital Industrial Age – Quality of Product Agrarian Age - Manpower 1800 1900 2000 2100 88
  89. 89. Competitive Advantage in Organizations INDUSTRIAL INFORMATION CONSCIOUSNESS AGE AGE AGE Change Transformation Evolution Focus on: Focus on: Focus on: Quality of Product Intellectual Capital Cultural Capital Quality Knowledge Ethics and Values Skilled Labour Learning Vision and Mission Productivity Personal Growth Values Alignment Efficiency Empowerment Whole System Mass marketing Customer Change Satisfaction Customer Collaboration 89
  90. 90. Full-Spectrum Leadership There must be a link between Self-Actualization The Evolution of Personal Consciousness Leadership Development Because they are all linked to the same big idea. 90
  91. 91. Full-Spectrum Leadership The big idea is as follows…. The levels of consciousness an organisation operates from are a reflection of the personal consciousness of the leaders. Therefore organisational transformation begins with the personal transformation of the leaders. The personal transformation of the leaders is what leadership development is about. Full-spectrum organisations are led by full-spectrum leaders. Full-spectrum organisations are the most successful organisations on the planet. 91
  92. 92. Whole System Evolution Transformation begins with a shift in the personalities of the leaders. Internal External Character Personality Individual Individual values Individual and beliefs behaviors Culture Social Structures Collective Group values Group behaviors and beliefs The Four Quadrants of Human Systems 92
  93. 93. Self-Actualization “The only happy people I know are the ones who are working well at something they consider important. This is a universal truth for all self-actualizing people.” 93
  94. 94. Self-Actualization Abraham Maslow 1. Superior perception of reality. 2. Increased acceptance of self, others and of nature. 3. Improved interpersonal relations. 4. More democratic character. 5. Increased identification with the human species. 6. Increased spontaneity. 7. Increase in problem-solving. 8. Greatly increased creativity. 94
  95. 95. Seven Levels of Consciousness The needs we focus on are a reflection of the levels of consciousness we are operating from at any moment in time. 7 Service Self- 6 Making a difference actualisation need s eed 5 th n Internal Cohesion Aesthetic needs w Gro need to know and understand 4 Transformation Self-Esteem esteem needs 3 ds nee ncy Relationship belongingness and love needs 2 ficie De safety needs Survival physiological needs 1
  96. 96. Deficiency Needs and Growth Needs Self-Actualized People Focus on their Growth Needs GROWTH NEEDS 7 Service (Higher Needs) When these needs are 6 Making a difference fulfilled they do not go away, they engender deeper 5 Internal Cohesion levels of motivation and commitment. 4 Transformation DEFICIENCY NEEDS Self-Esteem (Basic Needs) 3 An individual gains no sense of lasting satisfaction from being Relationship able to meet these needs, 2 but feels a sense of anxiety Survival if these needs are not met. 1 96
  97. 97. The Consciousness Age EVOLUTION A continuous process of change and transformation CONSCIOUSNESS 7 Service AGE Evolution 6 Making a difference Focus on: 5 Internal Cohesion Cultural Capital 4 Transformation Ethics and Values Vision and Mission Self-Esteem Values Alignment 3 Whole System Relationship Change 2 Customer Survival Collaboration 1 97
  98. 98. The Essence of Evolution Change + Transformation 7 Service We transform in order to shift 6 Making a difference from one level of consciousness to the next. 5 Internal Cohesion Transformation is vertical. 4 Transformation We change in order to master a Self-Esteem specific level of consciousness. 3 Change is horizontal. Relationship 2 Survival 1 98
  99. 99. How might these differ? Management Leadership Planning & Budgeting Setting Direction Deciding what Setting targets Generating a vision needs to be Creating action plans Setting direction done Allocating resources Creating explanations Deductive Inductive Organising & Staffing Aligning People Creating networks of people & Creating structures & roles Communicating direction relationships that Matching skills with needs Sustaining coalitions can get things Allocating responsibility Sustaining credibility done Architecture Focus Controlling Motivating People Ensuring that Monitoring progress Energising actions people do what Structuring behaviours Motivating behaviours needs to be Problem solving Involving others done Attainment Achievement 99
  100. 100. The Essence of Evolution The three stages of evolution of consciousness correspond to the the three stages of self-actualization 7 Service Stage 3 Cooperating with other group structures. Collective common good. 6 Making a difference 5 Internal Cohesion Stage 2 Bonding to form a cohesive group 4 Transformation Self-Esteem 3 Stage 1 Relationship Individuals become viable and independent. Development of a healthy ego. 2 Positive self-interest. Survival 1 These stages of evolution apply to all human group structures 100
  101. 101. The Three Stages of Evolution The three stages of evolution of consciousness correspond to the the three stages of self-actualization These stages of evolution apply to everything – atoms, cells, homo-sapiens. Stage 3: Viable independent group structures learn how to cooperate with other viable independent group structures in mutually supportive relationships. Focus on collective common good. Stage 2: Individual entities bond together to form a cohesive group structure that becomes viable and independent within its framework of existence. Focus on the common good. Stage 1: Individual entities learn how to become viable and independent within the framework of their existence. Focus on positive self-interest. 101
  102. 102. Leadership Development Principal focus of the three stages of Leadership Development Service 7 Stage 3: External Cohesion Serving humanity and the planet 6 Collaborating with partners Making a difference 5 Internal Cohesion Stage 2: Internal Cohesion Finding meaning in existence 4 Balancing self-interest Transformation with group interest Self-Esteem 3 Stage 1: Personal Mastery Development of a healthy Relationship positive ego 2 Need to overcome deficiency perspective Survival 1 102
  103. 103. Leadership Development The Characteristics of Healthy Organisations – Full Spectrum Consciousness 7 Service to Society: Social Responsibility, Ethics, External Cohesion Future Generations, Compassion, Humility. The 4/5 to 6/7 Shift 6 Strategic Alliances and Partnerships: Community Involvement, Employee Fulfillment. 5 Development of a Strong Cohesive Culture: Internal Cohesion Shared values, Commitment, Enthusiasm. The 1, 2, 3 4 to 4/5 Shift Continuous Renewal and Learning: Adaptability, Accountability, Empowerment. High Performance Systems and Processes: 3 Productivity, Efficiency, Best Practices, Pride. Personal Mastery Relationships that Support the Organization: 2 of Levels Employee and Customer Loyalty, Respect. 1, 2, 3 Pursuit of Profit and Shareholder Value: 1 Financial Success, Employee Health and Safety. 103
  104. 104. Ultimately, it is all about AUTHENTICITY Living Full-Spectrum Consciousness 104
  105. 105. 105

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