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Beitrag fuehrungskompetenz

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  • 1. 30 F A C H B E I T R Ä G E P R A X I S D E R P E R S O N A L A R B E I T Lernziel Führungskompetenz Kompetenzentwicklung von Führungskräften Kompetenzorientiertes Blended Learning mit Social Software, persönliche Förderung durch Peer-Coaching und Mentoring ver- knüpfen die Autoren zu einem Gesamtkonzept. Dieses bildet ein Spannungsdreieck aus Person, Interaktion und Organisation, das idealtypisch für die Anforderungen ist, mit denen sich Führungs- kräfte konfrontiert sehen. Elemente, die im operativen Alltag der Führungskräfte wirken, unterstützen sie zusätzlich in ihrer Kompe- tenzentwicklung. Lernen wird so zum sozialen Prozess, individuell und gleichzeitig unternehmensspezifisch. F ührungskräfte werden heute meist noch mithilfe von Methoden entwickelt, die sie nicht optimal auf die Realität in den Unternehmen vorbereiten. Die Verfah- ren entsprechen nicht dem operativen Alltag und sind zu wenig umsetzungsori- entiert. Richtig wäre eine Kompetenzentwicklung der Führungskräfte, die sie befähigt, Probleme in ihrer Führungspraxis selbstorganisiert zu lösen. Ein Konzept, mit dem Füh- rungskräfte effektiver und effizienter als bisher auf ihre Rolle vorbereitet werden kön- nen, sollte sich an den beiden großen Trends orientieren, die für die Personalentwick- lung absehbar sind: Operative Aufgaben und Bedürfnisse im Unternehmen werden im- mer stärker Maßstab der Personalentwicklung. Das heißt, die konkreten Bedingungen in einem Unternehmen und die DIE AUTOREN daraus abgeleiteten Anforderun- DR. FRANK EDELKRAUT ▶ gen an sinnvolles Führungshan- Geschäftsführer der deln rücken in den Vordergrund. Mentus GmbH und Dozent an Deshalb wird das Lernen indivi- der AFW Wirtschaftsakademie Bad Harzburg dualisiert, unter anderem auf der Basis von Kompetenzprofilen und der Selbstorganisation des Lern- prozesses. PROF. DR. WERNER SAUTER ▶ wissenschaftlicher Leiter der Blended Solutions GmbH in Hamburg, Lehrbeauftragter Persönlichkeit ist eine zentrale der FHAW Hochschule für Dimension der Führungskräfte- angewandtes Management entwicklung. Foto: Manager lernen fechtend, sich mit Macht auseinanderzusetzen. PERSONALFÜHRUNG 9/2011
  • 2. 31durch Training on the Job PERSONALFÜHRUNG 9/2011
  • 3. 32 FACHBEITRÄGE PRAXIS DER PERSONALARBEIT Führungskompetenzen sind dabei die Verantwortliche für die Personalent- Zirkusnummer oder echter Lern- Fähigkeiten, in unsicheren und offenen wicklung geben meist an, dass sie ihre Akti- erfolg? Tiere in Trainings kommen gut an. Welchen Beitrag sie für Situationen selbstorganisiert handeln zu vitäten klar an den Anforderungen des ope- Lernprozesse leisten, ist umstritten. können, ohne bekannte Lösungswege ab- rativen Geschäfts ausrichten. Leider ist dies zuarbeiten (vgl. Erpenbeck / Sauter 2007). nur zum Teil richtig. Das Lernen erfolgt Das gilt nach wie vor auch für das Outdoor-Training (rechts), dem Es gibt keine Kompetenzen ohne Fertig- meist in Seminaren oder anderen geschütz- eine Wunderwirkung in der Team- keiten, ohne Wissen, ohne Qualifikationen. ten Räumen, die Umsetzung wird häufig entwicklung angedichtet wird. Aber Fertigkeiten, Wissen und Qualifika- dem Lerner oder dem Zufall überlassen. Aber Empirisch belegt sind derartige Effekte nicht. tionen sind keine Kompetenzen, sondern selbst komplexe Fallstudien können die Re- nur Grundbestandteile davon. Kompeten- alität in der Führungspraxis nur bruchstück- zen ermöglichen es Führungskräften, auch haft abbilden. Deshalb können mit Fallstu- dann zu handeln, wenn sie nur unvoll- dien auch keine Kompetenzen entwickelt kommenes oder gar kein Wissen haben. werden. Sie sind lediglich ein (wenn auch Dies ist in der Führungspraxis die Norma- wertvolles) Instrument der Qualifizierung. lität. Den Kern der Kompetenzen bilden Werte, also das, was wir als wünschens- Für nachhaltigen Lern- und Umset- wert und notwendig ansehen. Werte er- zungserfolg ist ein Training on the Job un- möglichen ein Handeln trotz Unsicher- erlässlich. Um die Entwicklung von Kompe- heit, sie überbrücken und kompensieren tenzen realitätsnah zu ermöglichen, ist beim fehlendes Wissen, schließen so die Lücke Lernenden ein Prozess des Erlebens und zwischen Wissen im engeren Sinne und Bewältigens von echten Schwierigkeiten dem Handeln. und Widersprüchen in der Führungspraxis PERSONALFÜHRUNG 9/2011
  • 4. 33 gend selbstorganisiert (z. B. mit E-Learn- ing) an. 2. Ebene der Organisationsveränderung ▶ Die Definition dieser Lernziele liegt in der Verantwortung der Vorgesetzten und gegebenenfalls des Topmanagements. ▶ Die obere Führung sorgt für Rahmenbe- dingungen, die zur Erreichung der defi- nierten Ziele passen und diese fördern. ▶ Die Lernprozesse werden für alle Betrof- fenen organisiert, nicht nur für einzel- ne Individuen. 3. Ebene der Sozialstruktur ▶ Die Lernprozesse finden überwiegend in Netzwerken von Lernpartnern, Trai- nern, Tutoren und Coachs statt. ▶ Die Umsetzung des Erlernten im Ar- beitsalltag ist Teil eines Veränderungs- prozesses, der auch die Betroffenen inte- griert, die nicht an einer konkreten Qua- lifizierungsmaßnahme teilnehmen. NACHHALTIGE LERNKONZEPTE Es gilt, ein Konzept zu etablieren, das das Kompetenzlernen ermöglicht und alserforderlich. Hinzu kommt, dass die Um- Dies hat weitgehende Konsequenzen für die Gerüst nachhaltig und leicht administrier-setzung des Erlernten im Unternehmen Gestaltung der Lernprozesse und erfordert bar ist, gleichzeitig jedoch ein Höchstmaßentsprechende Rahmenbedingungen benö- die Berücksichtigung von drei Ebenen. an Individualität für Person und Unter-tigt. Kompetenzentwicklung drückt sich in nehmen zulässt. Ausgangspunkt eines sol-einem veränderten Führungshandeln aus. 1. Ebene der individuellen Kompetenzent- chen Konzepts ist die Überlegung, dass inDazu müssen meist auch Prozesse oder Re- wicklung einem derartigen Programm eine Verän-geln verändert werden. Geschieht dies nicht, ▶ Die Lernziele sind auf die selbstorgani- derung des Führungshandelns der Teilneh-wird automatisch wieder das alte, bewähr- sierte Lösung von Führungsproblemen mer und damit eine Verbesserung der ope-te Verhalten angenommen, die Qualifizie- in der eigenen Führungspraxis ausge- rativen Situation im jeweiligen Verantwor-rung bleibt wirkungslos. Nur wenn der richtet und damit handlungsorientiert. tungsbereich erreicht werden sollen.Lernende die sozialen Interaktionen mit ▶ Neben Wissenszielen werden Wertezie-seinem Vorgesetzten, den Kollegen auf der le angestrebt. Ziele und Rahmenbedingungen Dergleichen Ebene, den Mitarbeitern und bei ▶ Die Lernprozesse sind auf die jeweiligen erste Schritt ist, dass Management undgrößeren Veränderungen auch dem priva- Führungskräfte, nicht auf bestimmte Führungskräfte gemeinsam ein Zielsystemten Umfeld ändert, wird sich der gewünsch- Führungsthemen fokussiert. für das Programm insgesamt entwickeln.te Lernerfolg einstellen. ▶ Die Lernprozesse basieren auf selbstor- Jeder Teilnehmer vereinbart in diesem Rah- ganisierten Lernphasen. men jeweils mit seiner Führungskraft sei-LERNPROZESSE GESTALTEN ▶ Die Führungskräfte sind primär selbst ne individuellen Kompetenzziele und de- für den Lernerfolg verantwortlich. finiert die erforderlichen Rahmenbedin- Im Unternehmen ist Lernen ein kom- ▶ Das notwendige Wissen und die erfor- gungen. So entsteht eine Matrix, die alleplexer sozialer Vorgang, der Individuum, derlichen Fertigkeiten und Fähigkeiten Kompetenzen und deren AusprägungenOrganisation und Sozialstruktur umfasst. eignen sich die Führungskräfte überwie- auflistet, die im Unternehmen aktuell be-PERSONALFÜHRUNG 9/2011
  • 5. 34 F A C H B E I T R Ä G E P R A X I S D E R P E R S O N A L A R B E I T nötigt werden. Während Qualifikationen teile: Zum einen verbessert selbstgesteuertes che Schnittstellen besondere Relevanz ha- mit Tests, Klausuren oder mündlichen Prü- Lernen im Rahmen von Blended-Learning- ben. Da der Fokus eindeutig auf Optimie- fungen relativ präzise erfasst werden kön- Konzepten die Lerneffizienz und entlastet rung liegt, entsteht für das Unternehmen nen, erscheint die Beschreibung von Kom- die Seminare von der Wissensvermittlung. ein messbarer wirtschaftlicher Vorteil. petenzen zunächst schwieriger. Es haben Zum anderen ermöglicht Lernen in Netz- sich jedoch in der Praxis Erfassungssyste- werken die Integration des informellen Er- In vielen Fällen liegen Effizienzpotenzi- me herausgebildet, die sehr gut als Basis fahrungswissens der Teilnehmer aus ihrer ale an den Schnittstellen. Nehmen mehrere für die Gestaltung von Kompetenzentwick- eigenen Führungspraxis. Die Lernenden kön- Führungskräfte am Programm teil, werden lungsprozessen geeignet sind (vgl. Erpen- nen sich über Foren, Blogs, Wikis oder sie zielorientiert zusammenarbeiten, um die beck / von Rosenstiel 2007). Chats vernetzen und ihre konkreten Fragen Potenziale zu realisieren. So vernetzt sich der in Form eines Best Practice Sharing disku- Lernende sehr stark mit seinen Kollegen, und Die Kompetenz-Zielmatrix des Unter- tieren. Das Peer-to-Peer-Learning wird so das Programm wirkt auch in andere Berei- nehmens wird mit dem ermittelten Kom- zu einem zentralen Element des Lernprozes- che des Unternehmens hinein. Reale Füh- petenzprofil jedes Teilnehmers abgeglichen, ses und steigert die Effizienz deutlich, da die rungskompetenz im operativen Geschäft ist um so den jeweiligen persönlichen Entwick- konkreten Fragen der Lernenden zeitnah gefordert. Durch die Einbindung in das Pro- lungsbedarf zu ermitteln. Ziel ist eine Kom- und unternehmensintern gelöst werden kön- gramm können die Teilnehmer parallel die petenzbilanz, durch die sich die Kompe- nen. Das formelle Wissen wird um dynami- Unterstützung der anderen Programmteil- tenzlücken der Organisation und individu- sches, informelles Wissen erweitert. Für die nehmer, ihres Mentors und der Trainer nut- ell jedes späteren Teilnehmers einer Ent- Trainer ergibt sich die Chance, zu erken- zen. Dieser Rückhalt lässt maximalen Ler- wicklungsmaßnahme feststellen lassen. nen, was für die Teilnehmer wirklich rele- nerfolg bei optimaler Effizienz der jeweili- vant ist, und die Präsenztage darauf auszu- gen Maßnahme erwarten. Neben der klaren Formulierung von richten. Zielen und Rahmenbedingungen für die Zu- Mentoring Jeder Teilnehmer des Pro- kunft ist bereits in dieser Phase zu definie- Die Vorteile des selbstgesteuerten Ler- gramms erhält einen Mentor aus einem an- ren, wie die Evaluation des Programms er- nens liegen einerseits in der Berücksichti- deren Bereich des Unternehmens. Ziel des folgen soll, welche Messungen also von wem gung der unterschiedlichen Lerntypen und Mentoring ist es, den Entwicklungsprozess vorgenommen werden, um die Wirksamkeit Lernpräferenzen, andererseits in der Mög- des Teilnehmers zu intensivieren und Hil- der Maßnahmen und die Umsetzungsfähig- lichkeit eines individuellen Lernplans. Je fe bei der Umsetzung der Lerninhalte und keit der Teilnehmer zu erfassen, zu bewerten nach gewünschten Kompetenzentwicklun- des Praxisprojekts zu leisten. Im Mento- und zu dokumentieren. Die vierte Stufe des gen und nach Vorwissen kann jeder Teil- ring-Prozess liegt der Lerneffekt stark auf Kirkpatrick-Modells1 sollte hier die Richt- nehmer passend zu seinem Niveau mit ent- dem Transfer von implizitem Wissen des schnur sein. Außerdem ist zu entscheiden, sprechenden Inhalten versorgt werden. Mentors. Dies ist eine wertvolle Ergänzung welches Wissen in welcher Form vermittelt zu dem expliziten Wissen, das in der Platt- werden soll. Die Grundidee dabei ist, die Praxisbezug Je nach Situation des Un- form und den Seminaren abgebildet ist. Wissensvermittlung so spezifisch wie möglich ternehmens und Zielrichtung des Programms Zusätzlich zu den genannten Vorteilen för- an die Unternehmensinteressen anzupassen werden spezifische Praxis- und Projektele- dert ein Mentoring die Vernetzung des Ler- und so weit wie möglich in die Eigenverant- mente in die Lernkonzeption integriert. nenden im Unternehmen (insb. mit Ent- wortung des Lerners zu legen. Diese dienen dazu, Kompetenzentwicklung scheidern). Umgekehrt erhalten die Men- zu ermöglichen und über die Lösung die- toren ein eindeutiges Feedback von der Ba- Kollaborationsplattform Nach der Ent- ser Problemstellungen einen realen Nutzen sis und lernen selbst einen anderen Blick- scheidung über die zu vermittelnden Inhalte für das Unternehmen zu generieren. Die winkel auf die Organisation kennen. Erfah- wird ein Learning Management System (LMS) Teilnehmer nutzen die Theory of Con- rungsgemäß wirkt sich Mentoring auch bei implementiert, das alle erforderlichen Inhal- straints2, um ihren Verantwortungsbereich den Mentoren günstig auf ihr Führungsver- te anbietet (z. B. in Form von Web-based systematisch zu durchleuchten und auf Po- halten aus. So werden ein positiver Neben- Trainings) und für die gesamte Dauer des tenzial zur Effizienzsteigerung zu untersu- effekt für die Organisation realisiert und eine Programms als zentrale Dokumentations-, chen. Die identifizierten Potenziale reali- soziale Interaktion über die Bereiche und Kommunikations- und Kollaborationsplatt- sieren sie im folgenden Praxisprojekt. Dem Hierarchieebenen hinweg erreicht. Für die form dient. Hier laufen alle inhaltlichen und Lernenden wird so vor Augen geführt, wie Mentoring-Teams werden geschützte Kom- kommunikativen Fäden zusammen. Die Nut- die Organisation funktioniert, welche Pro- munikationsbereiche auf der Plattform ange- zung einer solchen Plattform bietet zwei Vor- zesse welche Parameter aufweisen und wel- legt, die einen vertraulichen Austausch außer- PERSONALFÜHRUNG 9/2011
  • 6. 35 halb der persönlichen Treffen erlauben. Auch mittlung von Führungskompetenzen ge- für die Vernetzung der Mentoren bezie- richtet. Die wichtigsten Führungsmetho- hungsweise der Lernenden untereinander den werden im geschützten Umfeld ei- sind geschlossene Bereiche vorgesehen. nes Workshops zum Beispiel mit Fallstu- dien oder Rollenspielen trainiert. Diese Outdoor-Training Ein zentrales Ele- Fähigkeiten werden anschließend in den ment der Programmevaluation ist eine Un- individuellen Praxisprojekten, die durch ternehmenssimulation, in der die Teilneh- Coachs und Mentoren begleitet werden, mer alle erlernten Kenntnisse und Fertig- umgesetzt. keiten unter Druck (Zeit, Arbeitsbelastung, ▶ Lerntagebuch Jeder Teilnehmer des Pro- Konflikte, Organisationsaufwand) anwen- gramms vereinbart mit seinen Lernpart- den müssen. Die Teilnehmer werden auf- nern, ein Lerntagebuch über seine Er- gefordert, ein Unternehmen zu organisieren, fahrungen in Praxisprojekten zu führen. Dienstleistungen zu erbringen (Outdoor- Hierfür haben sich in der Praxis persön- Elemente) und Kunden (Trainer) und Mit- liche Blogs der Teilnehmer bewährt. arbeiter (die anderen Teilnehmer) adäquat zu behandeln. Die große Gruppe (30 und Welche Elemente in einem konkre- mehr Teilnehmer) und die Eingriffe der ten Programm zur Führungskräfteentwick- Trainer (stützend bzw. herausfordernd) las- lung zum Einsatz kommen, hängt vom sen vergessen, dass es sich nur um eine Simu- angestrebten Ziel ab. Geht es darum, die lation handelt. Sehr schnell zeigt sich, wer Organisation funktionsfähig zu erhalten dann, wenn es wirklich relevant ist, eine (besteht also nur geringer Veränderungs- gute Führungsleistung abliefert. Durch die bedarf), werden nur Teile des Programms hohe Belastung während des Trainings wird eingesetzt. In den Fällen, in denen eine ge- die Bedeutung menschlichen Verhaltens zielte Entwicklung der Kompetenzen be- (Bezug zur Persönlichkeit) für den Alltag absichtigt ist, werden diese Lernprozesse im Unternehmen klar. Die Teilnehmer er- in einer umfassenden Konzeption ermög- halten ein präzises Feedback zu ihrer realen licht. Erst die Kombination erlaubt einen Führungskompetenz durch eigenes Erleben, nachhaltigen Wandel und minimiert das die anderen Teilnehmer und die Trainer. Risiko, in alte Muster zurückzufallen. WEITERE PROGRAMMELEMENTE Das Besondere des vorgestellten Konzepts liegt darin, dass die Umsetzung in der realen Die Kombination der Bausteine mit Führungssituation, das heißt die Kompeten- weiteren Elementen steigert die Wirksam- zentwicklung, im Fokus steht, dem Lernen- keit und die Nachhaltigkeit des Konzepts. den ein hohes Maß an Selbstorganisation ein- Weitere Elemente sind: geräumt wird und Lernen als soziale Interak- ▶ Regelmäßige Kompetenzmessung Syste- tion im Netz(werk) verstanden wird. • matische Erfassung der definierten Kom- petenzen durch Selbst- und Fremdein- schätzungen mithilfe eines professionel- Anmerkungen len Kompetenz-Messsystems, das auf der 1 Vgl. http://en.wikipedia.org/wiki/Donald_Kirk Bewertung von Handlungsweisen des patrick Teilnehmers in schwierigen Situationen 2 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Engpasstheorie basiert. Die Entwicklungsmöglichkeiten, Literatur die dabei identifiziert werden, werden mit dem Trainer in einem persönlichen Erpenbeck, J. / von Rosenstiel, L. (Hg.) (2007): Handbuch Kompetenzmessung, Stuttgart Gespräch besprochen. Erpenbeck, J. / Sauter, W. (2007): Kompetenzent- ▶ Workshops Das Programm zur Führungs- wicklung im Netz – New Blended Learning kräfteentwicklung selbst ist auf die Ver- mit Web 2.0, Berlin / UlmPERSONALFÜHRUNG 9/2011

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