Teoría de sistemas   cambio  y desarrollo organizacional
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Teoría de sistemas cambio y desarrollo organizacional Presentation Transcript

  • 1. MÓDULO I TEORÍA DE SITEMAS – CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL Profesor: Freddy BolívarOctubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 2. Teoría de los Sistemas – Cambio y Desarrollo OrganizacionalContenido:1. La Organización como Sistema2. Teoría de Sistemas3. Características de los Sistemas Abiertos4. El Enfoque Sistémico de la Organización5. Gerencia del Cambio6. Fundamentos del Desarrollo Organizacional Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 3. La Organización como Sistema• La teoría de sistemas es uno de los instrumentos conceptuales más importantes para la comprensión de la dinámica y del cambio de las organizaciones.• Un sistema es un todo organizado y unitario.• Compuesto de dos o más partes, componentes o subsistemas interdependientes, y• Delineado por fronteras identificables de su suprasistema ambiental.• Las organizaciones son sistemas abiertos, es decir están en un intercambio activo con los ambientes que lo rodean. Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 4. Teoría de los Sistemas Son características de los sistemas abiertos:• Mecanismos de entrada–producción-salida.• Límites o fronteras permeables.• Propósitos y metas.• Ley de la entropía.• Información y retroalimentación.• Estado estable u homeostásis.• Diferenciación e integración.• Equifinalidad.• Jerarquía de sistemas.Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 5. Mecanismos de Entrada-Producción-Salida• Todos los sistemas abiertos son mecanismos de entrada-producción-salida.• Los sistemas toman las entradas del ambiente en forma de energía, información, dinero, personas, materia prima, etc.• Hacen algo con las entradas por la vía de procesos de producción, conversión o transformación que cambian las entradas.• Y exportan la producción al ambiente en forma de salidas.• Cada uno de estos tres procesos del sistema debe funcionar bien si se quiere que el sistema sea efectivo y que sobreviva. Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 6. Mecanismos de Entrada-Producción-Salida AMBIENTE EXTERNO Demandantes (interesados) 1. Empleados 5. Gobierno 2. Consumidores 6. Comunidad 3. Proveedores 7. Otros Conocimiento administrativo, metas de los Conocimiento administrativo, metas de los 4. Accionistas demandantes y empleo de los insumos demandantes y empleo de los insumos Insumos 1. Humanos 2. Capital 3. Administrativos 4. TecnológicosAMBIENTE EXTERNO PLANIFICACIÓN PLANIFICACIÓN Interacción de la organización Interacción de la organización con el ambiente externo con el ambiente externo AMBIENTE EXTERNO Revitalización del Revitalización del ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN sistema sistema Variables externas 1. Oportunidades 2. Amenazas EJECUCIÓN EJECUCIÓN CONTROL CONTROL Resultados Para producir resultados Para producir resultados 1. Productos 4. Satisfacción 2. Servicios 5. Integración de metas 3. Utilidades 6. Otros Fuente: Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com Adaptado de Koontz y Weihrich (1998)
  • 7. Mecanismos de Entrada-Producción-SalidaOctubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 8. Mecanismos de Entrada-Producción-SalidaOctubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 9. Mecanismos de Entrada-Producción-SalidaOctubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 10. Límites o Fronteras Permeables• Cada sistema tiene una frontera que lo separa de su ambiente.• La frontera delinea al sistema.• Lo que está dentro de la frontera es el sistema y lo que está fuera de la frontera es el ambiente.• Una buena regla empírica para trazar la frontera es que ocurre un mayor intercambio de energía dentro de la frontera y a través de la misma.• Las fronteras de los sistemas abiertos son permeables, en el sentido de que permiten en intercambio de la información, de recursos y de energía entre el sistema y el ambiente.• El ambiente es todo lo que hay afuera del sistema. Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 11. Propósitos y Metas• Los sistemas abiertos tienen propósitos y metas, que son las razones de su existencia.• Es importante observar que éstos propósitos se deben alinear con los propósitos o las necesidades en el ambiente.• Por ejemplo, los propósitos de la organización se reflejarán en sus salidas, y si el ambiente no quiere esas salidas la organización dejará de existir. Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 12. Ley de la Entropía• La ley de la entropía declara que todos los sistemas se debilitan y se desintegran a menos que invertan el proceso entrópico, importando más energía de la que usan.• Las organizaciones logran una entropía negativa cuando son capaces de intercambiar sus salidas por las entradas suficientes para impedir que el sistema se debilite. Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 13. Información y Retroalimentación• Los sistemas están bombardeados por toda clase de información; parte de ella es útil, pero la mayor parte no lo es de manera que los sistemas “codifican” la información útil y la incorporan, eliminando lo que no es útil.• Por ejemplo las organizaciones en la industria de alimentos de preparación rápida, presta mucha atención a la información acerca de la industria, como la nutrición, los alimentos novedosos, competidores y otras cosas por el estilo.• Por la misma razón, comúnmente ignoran la información acerca de otras industrias como la electrónica, la minería, la industria aeroespacial, etc. Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 14. Información y Retroalimentación (Cont.)• La retroalimentación es la información del ambiente acerca del desempeño del sistema.• Los sistemas requieren dos clases de retroalimentación: negativa y positiva.• La retroalimentación negativa mide si la salida está siguiendo o no el mismo curso que el propósito y las metas. También se conoce como retroalimentación de desviación-correctiva.• La retroalimentación positiva mide si el propósito y las metas están alineados o no con las necesidades del ambiente. En ocasiones se llama retroalimentación de desviación- amplificación. Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 15. Información y Retroalimentación (Cont.)• Ejemplo: Si una nave espacial que viaja a la luna se desvía de su trayectoria, recibe información en ese sentido en forma de una retroalimentación negativa y hace una corrección en su curso• Sin embargo, si cambia la misión (el objetivo), esa información se llama retroinformación positiva, y el sistema se ajusta a una nueva meta. Por ejemplo, “regresar a la tierra”.• La utilidad de los dos conceptos es que demuestran que no basta simplemente con medir nuestras salidas con los objetivos pretendidos.• El hecho de si los objetivos mismos son apropiados también influye en la supervivencia del sistema. Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 16. Estado Estable - Homeostasis• Otra característica de los sistemas abiertos es el estado estable u homeostasis dinámica.• Los sistemas llegan a un estado estable, o punto de equilibrio, y tratan de mantener ese estado estable o punto de equilibrio en contra de las fuerzas disociadoras, ya sean internas o externas.• El principio básico es la preservación del carácter del sistema. Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 17. Diferenciación e Integración• Los sistemas tienden a volverse más elaborados, diferenciados, especializados y complejos a lo largo del tiempo; esto se llama diferenciación.• Con la creciente diferenciación, hay necesidad de una integración y coordinación crecientes. Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 18. Equifinalidad• Es el principio que nos indica que hay múltiples formas de llegar a un resultado o estado particulares.• En los sistemas hay múltiples caminos para llegar a las metas.• La creatividad nos permite buscar y encontrar estos caminos. Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 19. Jerarquía de Sistemas• Es posible que haya subsistemas dentro de los sistemas más grandes.• Los sistemas se pueden ordenar en una jerarquía de sistemas.• Para alcanzar una buena gestión organizacional se requiere interiorizar un mapa conceptual de esta jerarquía. Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 20. El Enfoque Sistémico de la Organización Las organizaciones pueden conceptualizarse como un sistema compuesto de cinco subsistemas inmersos en un suprasistema ambiental:• Metas y valores: da orientación al sistema• Tecnológico: incorpora el conocimiento útil al sistema• Estructural: establece los medios para alcanzar los fines.• Psicosocial: refleja los resultados de la interacción humana.• Gerencial: gestiona la integración interna y la adaptación externa. Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 21. Organización como Proceso PLANIFICACIÓN PLANIFICACIÓN ¿Qué es lo que va aa ¿Qué es lo que va hacerse? ¿Dónde? hacerse? ¿Dónde? ¿Cuándo? yy¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Cómo? CONTROL CONTROL ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN Seguimiento de lo ¿Quién va aahacer ¿Quién va hacer Seguimiento de loplanificado, haciendo qué?¿Con qué qué?¿Con qué planificado, haciendo relaciones con otros, conajustes necesarios yyaa ajustes necesarios relaciones con otros, con qué autoridad yyen cúal qué autoridad en cúal tiempo. tiempo. ambiente físico? ambiente físico? EJECUCIÓN EJECUCIÓN Hacer que el empleado quiera Hacer que el empleado quiera trabajar, de buena voluntad yy trabajar, de buena voluntad con entusiasta cooperación. con entusiasta cooperación. Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 22. Organización como Proceso PLANIFICACIÓN PLANIFICACIÓN ¿Qué es lo que va a hacerse? ¿Dónde? a ¿Qué es lo que va hacerse? ¿Dónde? ¿Cuándo? y ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN ¿Cuándo? y ¿Cómo? ¿Cómo? CONTROL ORGANIZACIÓN¿Quién va aahacer qué?¿Con ¿Quién va hacer qué?¿Con CONTROL Seguimiento de lo Seguimiento de lo planificado, haciendo ajustes planificado, ORGANIZACIÓN ¿Quién va a hacer qué?¿Con qué ¿Quién va a hacer relaciones con qué?¿Con quéqué relaciones con otros, con necesarios y a haciendo ajustes otros, con quécon relaciones qué relaciones con otros, con necesarios y a tiempo. autoridad y en cúal otros, con qué tiempo. ambiente físico? cúal autoridad y en ambiente físico? qué autoridad yyen cúal qué autoridad en cúal EJECUCIÓN EJECUCIÓN ambiente físico? ambiente físico? Hacer que el empleado quiera trabajar,el empleado Hacer que de buena voluntad ytrabajar, de buena quiera con entusiasta voluntad y con entusiasta cooperación. cooperación. Consiste en crear una estructura intencional y formalizada de papeles o puestos con el propósito de otorgar eficacia a la cooperación humana. La función de organización implica la creación de mecanismos o dispositivos para poner los planes en acción. Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 23. Organización como parte de Proceso AdministrativoEl proceso de organización comprende los siguientes pasos:1.- Identificación y clasificación de las actividades requeridas.2.- El agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos (División del trabajo, Departamentalización).3.- La asignación de cada agrupamiento a un supervisor o coordinador con la autoridad necesaria para supervisarlo (Delegación de autoridad)4.- Las medidas para coordinar horizontal y verticalmente. Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 24. Organización como EntidadHerramienta que utilizan las personas para coordinarsus acciones con el fin de obtener algo que deseen ovaloran, es decir, lograr sus metas. Son:1.Entidades sociales.2.Dirigidas a metas.3.Diseñadas con una estructura deliberada y consistemas de actividad coordinados.4.Vinculadas con el ambiente externo.Las organizaciones no se ven. Vemos sus resultados QUIÉN CREA LAS ORGANIZACIONES? Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 25. Organización como Entidad¿Quién crea las organizaciones que satisfacen lasnecesidades de las personas?Espíritu Empresarial:Proceso mediante el cual las personas reconocenoportunidades para satisfacer necesidades y luegoreúnen y utilizan recursos para satisfacer esasnecesidades. Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 26. Organización como EntidadImportancia de las Organizaciones:1.Reúne los recursos para alcanzar las metasdeseadas.2.Produce bienes y servicios con eficiencia.3.Facilita la innovación.4.Utiliza fabricación moderna y tecnología basada encomputadora.5.Se adapta e influye en un ambiente cambiante.6.Acomoda los desafíos constantes de diversidad,ética, patrones de desarrollo profesional y la motivacióny coordinación de los empleados. Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 27. Organización como Estructura OrganizacionalDiseño organizacional se define como, el proceso dedeterminar la estructura de la organización que es másconveniente para los objetivos, los planes, la estrategia,el personal, la tecnología y las tareas de laorganización.Estructura organizacional es el marco que preparanlos gerentes para dividir, organizar y coordinar lasactividades de los miembros de una organización. Losgerentes cuando organizan utilizan esencialmente dosinstrumentos para hacer más efectiva y clara lafunción de organizar: El organigrama y los manuales. Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 28. Gerencia del Cambio a. El cambio.El cambio es un proceso dinámico ypermanente, ante el cual nosenfrentamos con una disposiciónautorreguladora llamada homeostasis, ocapacidad de adaptación. (Robbins,1999).Se caracteriza por mostrar una situaciónque se modifica, ya sea por causasexternas o internas hacia una nuevafase, donde será necesario actuardiferentes pensamientos, sentimientosy/o modos de comportamiento. Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 29. Gerencia del Cambio a. El cambio.Un proceso de cambio es una serie deacciones que resultan en trasformación.En un proceso de cambio siempre hayuna pérdida, por lo que las personas quelos pasan, siguen necesariamente lasetapas de un duelo: CAMBIO NEGACIÓN RECONOCIMIENTO APROXIMACIÓN Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 30. Origen de los cambios Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:• Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.• Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico. Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 31. Factores ImportantesOctubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 32. Fuerzas que Impulsan del Cambio Organizacional Fuerzas que actúan como estimulantes del cambio. Naturaleza de la fuerza de trabajo B IO Tecnología C AMColapso económicoTendencias sociales Política mundial Competencia Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 33. Tipos de Cambio Organizacional1. Cambio Espontáneo (lo mismo) 2. Cambio radical (Reingeniería) De primer orden (lineal y continuo)3. Cambio planificado (innovador) De segundo orden (discontinuo y radical) Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 34. Agentes de CambioQuién es responsable del cambio?Los AGENTES DECAMBIO pueden sergerentes o no gerentesquienes actúan comocatalizadores y asumen laresponsabilidad deadministrar las actividadesde cambio. Igualmentepueden ser agentesexternos (consultores). Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 35. Objetos del Cambio OrganizacionalQué pueden cambiar los agentes de cambio?1. Cambio de estructura Rediseño, descentralización Modificación del flujo de trabajo Enfoque tecno- Rediseño de la estructura y2. estructural operaciones laborales3. Rediseño de las Cambio de tecnología operaciones laborales Cambio en las Cambio de habilidades,4. personas actitudes, expectativas, y percepciones Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 36. Resistencia al Cambio Organizacional Resistencia al cambio: No aceptación de la necesidad de cambiar.Fuentes de resistenciaindividuales:•Hábitos •Temor a los desconocido•Seguridad •Procesamiento selectivo de la•Factores económicos información Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 37. Resistencia al Cambio OrganizacionalFuentes de resistencia Organizacional:•Inercia estructural•Enfoque limitado del cambio •Amenaza a las relaciones de poder•Inercia de grupo•Amenaza a la experiencia •Amenaza a la distribución actual de los recursos Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 38. Resistencia al Cambio Organizacional Cómo vencer la resistencia al cambio?1. Educación y comunicación2. Participación3. Facilitación y apoyo4. Negociación5. Manipulación y cooptación6. Coerción Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 39. Modelos de cambio Estado deseado Fuerzas restrictivas Modelo Stato de quoKurt Lewin Fuerzas impulsoras Tiempo Descongelar Movimiento Recongelar Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 40. Modelos de cambio DIAGNÓSTICO Investigación - Acción: ANÁLISIS Considera al cambio planeado como un proceso cíclico queRETROALIMENTACIÓN involucra la colaboración entre los miembros de la organización y los expertos en D.O. ACCIÓN Aprender y Hacer. EVALUACIÓN Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 41. Modelos de cambioLa Investigación-Acción proporciona beneficios específicos:1) Está centrado en el problema, dado que el agente de cambio busca objetivamente los problemas, y el tipo de problema determina el tipo de la acción de cambio.2) Dado que la Investigación - Acción implica a los empleados frecuentemente en el proceso, se reduce la resistencia al cambio.. Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 42. Desarrollo OrganizacionalConcepto de Desarrollo Organizacional (D.O.) Robbins (1999);Chiavenato(1999): •El D.O. Es un resultado práctico y operacional de la teoría del comportamiento orientado hacia el enfoque sistémico. •D.O. Es todo proceso planificado de cambios culturales y estructurales, permanentemente aplicado a una organización que visualiza la institucionalización de una serie de tecnologías sociales, de tal manera que la organización quede habilitada para diagnosticar, planear e implantar esas modificaciones con asistencia externa o sin ella. •El D.O. Es una respuesta de la organización a los cambios. Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 43. Desarrollo OrganizacionalConcepto de Desarrollo Organizacional (D.O.) •En esencia, el D.O. Es un proceso planificado y continuo que prepara a la empresa para adaptarse mejor a las coyunturas y desafíos de su entorno. Para esto utiliza las teorías del comportamiento y trabajo en equipo y cada gerente se convierte en un Agente de Cambio. Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 44. Desarrollo Organizacional a. Orígenes(Wendell y Cecil, 1996)1. Innovaciones en la aplicación de los descubrimientos del entrenamiento en laboratorios de sensibilización en las organizaciones complejas.2. Retroalimentación de las encuestas.3. Surgimiento de la Investigación – Acción4. Surgimiento de los enfoques sociotécnico y socioanáliticos. Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 45. Desarrollo Organizacional(Chiavenato, 1999): La relativa dificultad encontrada en operacionalizar los conceptos de las diversas teorías sobre la Organización. La profundización de los Estudios sobre la Motivación Humana y su interferencia en la Dinámica de las Organizaciones. La creación del N.T.L. La publicación de un libro en 1964 que expone investigaciones sobre T-Group, los resultados con el entrenamiento de la sensibilidad.Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 46. Desarrollo Organizacionala. Orígenes (Chiavenato, 1999): • La pluralidad de los cambios en el mundo originaron el D.O. • La Fusión de dos tendencias en el estudio de las Organizaciones: El estudio de la estructura y del comportamiento. • Inicialmente el D.O. se limitó a los Conflictos interpersonales de pequeños grupos. Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 47. Proceso del Desarrollo Organizacional 1Recolección de Datos Consiste en la manera de abordar los asuntos organizacionales. 2 El D.O. constituye un Diagnóstico proceso ciclíco que consta Organizacional de tres etapas interdependientes y actúan de manera permanente. 3 Intervención Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 48. Proceso del Desarrollo OrganizacionalRecolección de Datos:Aquí se identifica el Problema y susasuntos más importantes.La Recopilación y el análisis deactividades mediante técnicas ymétodos para describir el sistema, nospermite determinar la naturaleza y ladisponibilidad de datos necesarios. Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 49. Proceso del Desarrollo OrganizacionalDiagnósticoOrganizacional:En esta etapa encontraremos la solución alproblema presentado, abarca variastécnicasrelacionadas con la identificación depreocupaciones y consecuencias. Es aquídonde se establecerán las prioridades queconllevan a la generación de estrategiasalternativas y el desarrollo de planes parasu implementación. Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 50. Proceso del Desarrollo OrganizacionalIntervención:Es la etapa del proceso que define cómouna acción planeada debe ejecutarse,Nos lleva a escoger el método másadecuado para aplicarlo a determinadoproblema. No es la etapa final, sino unaetapa capaz de facilitar el proceso, elcual es continuo. Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 51. Modelos de Desarrollo OrganizacionalEn el estudio de las Organizaciones sepresenta la fusión de dos tendencias: por unlado el estudio de la estructura y por el otro eldel comportamiento humano, integradosmediante un tratamiento sistémico.Muchos autores prefieren efectuar cambios delComportamiento y no de la EstructuraOrganizacional.Otros muestran preferencia por cambiar tantoel Comportamiento Humano como también laEstructura Organizacional.Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 52. Modelos de Desarrollo Organizacionala) Cambios Estructurales.b) Cambios de Comportamiento.c) Cambios Estructurales de Comportamiento. Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 53. Modelos de Desarrollo Organizacional Cambios estructurales Estos modelos están referidos a las formas de enfrentar y eliminar los problemas en las organizaciones,vinculados a los cambios que influyen en la administración, identificación del trabajo, procesos de producción en laempresa, formas, métodos y niveles de operación. Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 54. Modelos de Desarrollo OrganizacionalCambios estructurales:1. Cambios en los métodos de operación.1. Cambios en los productos.2. Cambios en la Organización.3. Cambios en el ambiente de trabajo. Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 55. Modelos de Desarrollo OrganizacionalCambios de Comportamiento:1. Desarrollo de Equipos.2. Suministro de información adicional.3. Análisis Transaccional.4. Reuniones de Confrontación.5. Tratamiento de Conflicto intergrupal.6. Laboratorio de Sensibilidad. Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 56. Modelos de Desarrollo Organizacional Cambios estructurales y de comportamiento:1. Managerial Grid o D.O. del tipo Grid, propuesto por Blake y Mouton.2. Modelo del D.O. de Lawrence y Lorsch.3. Modelo 3-D de eficacia gerencial, de Reddin. Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 57. Administración del Programa de D.O. Administración del Programa Aplicar los principios y las prácticas de las ciencias de la conducta también en el proceso de intervención, es decir, la estructura y personas involucradas en el proceso.(Wendell y Cecil, 1996)Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 58. Administración del Programa de D.O. 1Recolección de Datos 2 1. Entrada Diagnóstico Organizacional 2. Hacer un contrato 3. Diagnóstico 4. Retroalimentación 3 Intervención 5. Planificación del cambio 6. Implantación 7. Evaluación Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 59. Administración del Programa de D.O.Un modelo para la administración del Programa (Wendell y Cecil, 1996):MOTIVACIÓN PARA EL CAMBIO CREACIÓN DE UNA VISIÓNDESARROLLO DE UN APOYO ADMINISTRACIÓN POLÍTICO EFECTIVA DEL PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE LA TRANSICIÓN MANTENER EL ÍMPETUOctubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 60. Administración del Programa de D.O. Estructuras paralelas de aprendizaje (Wendell y Cecil, 1996):Creadas especialmente y desarrolladas para planificar y evaluar losprogramas de cambio: es una organización complementaria que coexiste con la acostumbrada organización formal. Facilitan la innovación.Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 61. Administración del Programa de D.O.Proceso de implantación de una estructura paralela de aprendizaje:Fase1: Definición inicial del propósito y el alcanceFase2: Formación de un comité directivoFase 3: Comunicación a los miembros de la organizaciónFase 4: Formación y desarrollo de grupos de estudioFase 5: El proceso de indagaciónFase 6: Identificación de cambios potencialesFase 7: Puesta en práctica experimental de los cambios propuestosFase 8: Difusión y evaluación en todo el sistema Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com
  • 62. Bibliografía Audirac, Carlos y Otros (2004). ABC del Desarrollo Organizacional. Editorial Trillas. México. Chiavenato, Idalberto (2006). Introducción a la teoría General de la Administración. Editorial Mc Graw Hill, séptima edición. México. Gaynor, Eric (2003). Intervenciones de Consultoría: Fases del Desarrollo Organizacional. En: www.theodinstitute.org. Guizar M., Rafael (1998) Desarrollo Organizacional principios y aplicaciones. Mello, De Faria (2004). Desarrollo Organizacional, Enfoque Integral. Editorial Trillas. México. Ferrer Pérez, Luis (2002) Guía Práctica de Desarrollo Organizacional. Editorial Trillas. Segunda reimpresión. México. ROBBINS, Sthepen. (2008). Comportamiento Organizacional. Editorial Prentice Hall. México. Wendell, French y Cecil H. Bell (1996) Desarrollo Organizacional. Pretince may. México.Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com