Yacht rapport stuur-op-cultuur-download
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Yacht rapport stuur-op-cultuur-download

on

  • 656 views

Het vermogen van organisaties om zich aan te passen aan steeds sneller veranderende omstandigheden is belangrijker dan ooit. Bij Yacht noemen we dat wendbaarheid. Zeker nu het erop lijkt dat de ...

Het vermogen van organisaties om zich aan te passen aan steeds sneller veranderende omstandigheden is belangrijker dan ooit. Bij Yacht noemen we dat wendbaarheid. Zeker nu het erop lijkt dat de economie weer aantrekt is het noodzakelijk om snel op marktkansen te kunnen inspelen.

HORYZON 2014 – HÉT VOORJAARSCONGRES VAN YACHT

Het belangrijkste kapitaal om op deze kansen in te kunnen spelen, zijn de mensen, de medewerkers. Maar tegelijkertijd zijn zij ook het moeilijkst te sturen. Tijdens Horyzon 2014 delen topmanagers hun ervaringen over cultuurverandering binnen hun organisatie en wat het hen heeft opgeleverd.

Statistics

Views

Total Views
656
Views on SlideShare
622
Embed Views
34

Actions

Likes
1
Downloads
10
Comments
0

1 Embed 34

http://www.toplocal.nl 34

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

CC Attribution License

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Yacht rapport stuur-op-cultuur-download Yacht rapport stuur-op-cultuur-download Presentation Transcript

    • STUUR OP CULTUUR SLEUTEL TOT SUCCES TRENDRAPPORT, MEI 2014
    • 2 STUUR OP CULTUUR SLEUTEL TOT SUCCES Veranderingen volgen elkaar razendsnel op en de impact van de veranderingen op de ­bedrijfsvoering wordt steeds groter. Steeds vaker hebben organisaties de behoefte om hun bedrijfsvoering aan te passen als externe ontwikkelingen daartoe aanleiding geven. Voorwaarde voor het succesvol veranderen van organisaties zijn medewerkers en hun bereidheid mee te werken aan de verandering. En medewerkers zijn daartoe zeker bereid, mits ze ­betrokken worden bij de koerswijziging. Dat vraagt wat van het management in de ­aansturing. En het vraag om visie, om leiderschap. In dit rapport kijken we wat de kenmerken zijn van de cultuur en de leidinggevenden in organisaties waar succesvol koerswijzigingen worden doorgevoerd. Want een koerswijziging of reorganisatie is op papier wel uit te werken, maar in de praktijk vraagt dit nogal wat van de mensen, zowel managers als medewerkers. Omdat de helft van de organisaties in Nederland de komende jaren een of meerdere reorganisaties voor de boeg heeft, is het succes van deze reorganisaties belangrijk. En of dat gaat lukken lijkt nog zeer de vraag. Desgevraagd geven managers in Nederland aan weinig van de komende reorganisaties te verwachten. Sterker nog, 35% van de managers voelt zich een speelbal bij reorganisaties. Zij geven aan het lastig te vinden hun medewerkers gemotiveerd te houden bij een reorganisatie. Het zal al veel opleveren als organisaties beseffen dat het aanpassen van de organisatie aan veranderende omstandigheden geen reorganisatie is maar nieuwe werkelijkheid. Voor medewerkers geeft deze gedachte nog veel onrust. Hun ervaring is dat een verandering meestal niet voordelig uitpakt en leidt tot nieuw management met andere verwachtingen en ontslagen. Voorwaarde voor succesvol veranderen is een visie die niet over de medewerkers wordt uitgestort maar samen met hen wordt opgesteld. Is deze visie helder en richtinggevend dan zullen medewerkers aanpassingen veel beter begrijpen. Door de jaren van crisis die nog nauwelijks achter ons liggen is de blik echter vaak op vandaag en het resultaat gericht en niet op de toekomst. Laat staan op het ontwikkelen en uitdragen van een visie. De doorbraak in dit patroon moet gezocht worden in de bedrijfs­ cultuur en de aansturing. Daarin ligt de sleutel tot succes. Want vooruitzien betekent minder ad hoc hoeven ingrijpen en minder grootschalige reorganisaties. Organisatieaspecten die bevorderlijk zijn voor een gezonde cultuur zijn onder andere ­efficiency, professionaliteit, transparantie, vertrouwen en samenwerkingsgericht. Nu geeft 40% van de managers nog aan hun organisatie bureaucratisch te vinden. Deze bureaucratie staat een succesvol pad naar cultuurverandering in de weg. Om de gewenste veranderingen door te voeren zijn, volgens diezelfde managers aspecten als stimulerend leiderschap en interne communicatie nodig.Gelukkig zijn er al veel voorbeelden van, ook grotere, organi­ saties die in staat blijken te zijn de omslag te maken. Het begint bij het bewustzijn dat het op de oude manier niet meer gaat werken. Organisaties die dat denken zijn de dinosaurussen van deze eeuw. MANAGEMENT SAMENVATTING
    • 3 STUUR OP CULTUUR SLEUTEL TOT SUCCES INHOUD 1. CRISIS VERSNELT DE NOODZAAK SUCCESVOL VERANDERINGEN DOOR TE VOEREN 4 2. BEDRIJFSCULTUUR HELPT ORGANISATIES NOG NIET VOORUIT 6 3. STURING OP ZACHTERE FACTOREN GEWENST 9 4. CULTUURASPECTEN VAN EEN WENDBARE ORGANISATIE 11 5. CULTUURVERANDERING VRAAGT OM AGILE LEIDERSCHAP 12 6. CONCLUSIE 15
    • 4 STUUR OP CULTUUR SLEUTEL TOT SUCCES 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% Arbeidsvoorwaarden Binden personeel Kennisontwikkeling Cultuur Kennisborging Aantrekken van persooneel (vast of tijdelijk) Flexibilisering van de organisatie Productiviteit / efficiency Kostenbeheersing / kostenreductie Strategisch HR Anders 51% 38% 38% 35% 28% 28% 26% 26% 10% 9% 6% De crisis heeft diep ingegrepen en sporen nagelaten. Waar voorheen dubbele groeicijfers vanzelfsprekend waren en perioden van economische crises werden gevolgd door jaren van voorspoed, hebben we de laatste jaren te maken gehad met een dubbel en tripple dip. De voorzichtige klim uit het dal, werd al snel teniet gedaan door een nieuwe dip. Zelfs nu, anno 2014, de signalen voorzichtig weer op groen staan, wordt rekening gehouden met een nieuwe terugval. Dit vraagt veel van individuen en van organisaties. De afgelopen jaren lag de nadruk op kostenbeheersing en – reductie. Op verhogen van de productiviteit door efficiency-maatregelen. Deze maatregelen blijken niet meer te werken. De rek is letterlijk en figuurlijk uit organisaties: er kan niet meer bezuinigd worden omdat de bodem is bereikt. Maar ook kan er niet verder worden gereorganiseerd, zoals in het verleden, zodat je weer een aantal jaren vooruit kunt. Niet zonder dat de bedrijfsvoering in gevaar komt. En niet zonder dat dat de gemoedstoestand van de medewerkers beïnvloedt. Omdat een crisis niet de enige onvoorspelbare variabele is, maar er sowieso sprake is van een sterk dynamische buitenwereld, is het continu kunnen aanpassen van de organisatie een must voor organisaties die ook in de toekomst nog bestaansrecht willen hebben. En dat vraagt veel van een organisatie. Daarvoor moet deze op een andere manier worden ingericht en er moet anders worden gestuurd. Dat realiseren organisaties zich zelf ook. Het is dan ook niet verwonderlijk dat midden in de afgelopen periode van crisis organisaties al aangaven dat cultuur een van de grootste uitdagingen is voor de organisatie (zie figuur 1). 1. CRISIS VERSNELT DE NOODZAAK SUCCESVOL VERANDERINGEN DOOR TE VOEREN Bron: Yacht-onderzoek naar wendbaarheid 2010 (onder 1.346 organisaties) FIGUUR 1. GROOTSTE UITDAGINGEN VOOR ORGANISATIES
    • 5 STUUR OP CULTUUR SLEUTEL TOT SUCCES HOE DE CULTUUR TE VERANDEREN ZODAT ORGANISATIES VERANDEREN? Slechts 2 op de 5 organisaties in Nederland zijn er het afgelopen jaar in geslaagd koers­ wijzigingen succesvol door te voeren. Voor een groot deel zijn succesvolle veranderingen toe te schrijven aan de stijl van leidinggeven die vooral stimulerend moet zijn. Gevraagd aan Nederlandse managers wat de belangrijkste voorwaarden zijn voor een cultuurverandering is het antwoord stimulerend leiderschap (71% ) en interne communicatie (58%) (zie figuur 2). Maar nog steeds wordt in de praktijk vooral gestuurd op korte termijn doelen als kosten­ beheersing, productiviteitsverhoging en efficiency. Aan echte cultuurverandering komt men nog niet toe. FIGUUR 2. OPLOSSINGEN VOOR CULTUURUITDAGING VOLGENS ORGANISATIES ZELF Bron: Yacht-onderzoek naar wendbaarheid 2010 (onder 1.346 organisaties) INTERNE COMMUNICATIE 58% BIJ WERVING OP ZOEK NAAR ANDER TYPE MEDEWERKER 42% AFSCHEID NEMEN VAN MEDEWER- KERS DIE NIET IN DE GEWENSTE CULTUUR PASSEN 39% ANDERS 7% SAMEN- WERKING 36% STIMULEREND LEIDERSCHAP 71%
    • 6 STUUR OP CULTUUR SLEUTEL TOT SUCCES VOORWAARDEN VOOR SUCCESVOLLE ORGANISATIEVERANDERINGEN Een organisatie die snel wil kunnen reageren op veranderingen moet afscheid nemen van hiërarchie, bureaucratie en topdownsturing. Taken en bevoegdheden liggen zo laag mogelijk in de organisatie. Dit bevordert de slagvaardigheid, het snel nemen van beslissingen als de situatie daar om vraagt. Dat vraagt om nauwe samenwerking, het delen van kennis en om een cultuur van risico’s durven nemen en fouten mogen maken. In figuur 3 is te zien wat de huidige cultuurkenmerken zijn van organisaties versus de gewenste. FIGUUR 3. HUIDIGE BEDRIJFSCULTUUR BELEMMERT ONTWIKKELING ORGANISATIES Bron: Yacht-onderzoek naar wendbaarheid 2013 (onder 856 organisaties) 2. BEDRIJFSCULTUUR HELPT ORGANISATIES NOG NIET VOORUIT HUIDIG GEWENST OM SUCCESVOL TE KUNNEN AANPASSEN VOORUIT- STREVEND ZEER WENDBAAR SAMEN- WERKINGS- GERICHT SNEL BUREAU- CRATISCH TOP DOWN RISICO- MIJDEND NIET WENDBAAR
    • 7 STUUR OP CULTUUR SLEUTEL TOT SUCCES HOE BEOORDELEN ORGANISATIES ZICHZELF ALS HET GAAT OM DE VOORWAARDEN DIE NODIG ZIJN VOOR EEN SLAGVAARDIGE, WENDBARE ORGANISATIE? Uit onderzoek van Yacht blijkt dat men de eigen organisatie beoordeelt als bureaucratisch, top-down gestuurd en risicomijdend. Overigens zijn er wel verschillen per branche te constateren (zie figuur 5). BUREAUCRATISCH Het zijn vooral de middenmanagers in bedrijven die de organisatie als bureaucratisch ervaren; maar liefst 43%. Topmanagers ervaren de eigen organisatie veel minder als bureaucratisch: 31%. Binnen de overheid (57%), de Zorg (41%) en de 500+ bedrijven wordt veel bureaucra­ tie ervaren. Binnen de industrie lijkt men het minst last van bureaucratie te hebben. BUREAU­CRATISCH 40% 40% van de managers in Nederland noemt de eigen organisatie bureaucratisch bedrijfscultuur in Nederland eerder risicomijdend dan risico nemend een derde van de managers consta- teert een top-down bedrijfscultuur NEUTRAAL 30% NIET BUREAU­ CRATISCH 30% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% Overheid / non profit Zorg Gemiddeld Logistiek Financiële dienstverlening Zakelijke dienstverlening Industrie 30% 31% 35% 36% 40% 41% 57% FIGUUR 5. BEOORDELING EIGEN BEDRIJFSCULTUUR ALS BUREAUCRATISCH PER BRANCHEFIGUUR 4. BEOORDELING EIGEN BEDRIJFSCULTUUR Bron: Yacht onderzoek naar wendbaarheid 2013 (onder 856 organisaties) Bron: Yacht onderzoek naar wendbaarheid 2013 (onder 856 organisaties)
    • 8 STUUR OP CULTUUR SLEUTEL TOT SUCCES OMGEVING 10% BEDRIJFSCULTUUR EERDER RISICOMIJDEND DAN RISICONEMEND 35% noemt het eigen bedrijf risicomijdend. Vooral binnen de overheid (53%), de zorg (41%) en de financiële dienstverlening (41%) is de cultuur veel vaker risicomijdend dan risiconemend. Een kwart (25%) van de managers omschrijft de eigen organisatie als ­risiconemend. De zakelijke dienstverlening omschrijft zichzelf zelfs vaker als risiconemend. EEN DERDE VAN DE MANAGERS CONSTATEERT EEN TOP-DOWN BEDRIJFSCULTUUR Nog veel bedrijven (ruim 30%) worden van bovenaf geleid en aangestuurd. Bij bedrijven die niet in staat zijn om snel op veranderingen te reageren ligt dit percentage nog een stuk hoger: ruim 50%. Hoewel managers weten wat er nodig is voor een organisatie die sneller in staat is om op veranderingen te reageren, is de sturing nog relatief vaak directief; in 28% van de gevallen overheerst de directieve leiderschapsstijl. Deze directieve leiderschap zorgt voor een organi­ satie waarin medewerkers weinig eigen initiatief tonen, weinig kennis met elkaar delen en een afwachtende houding aannemen. Organisaties waarin controle belangrijker is dan vertrouwen, zullen in de toekomst niet in staat zijn om adequaat te reageren op de sterk veranderende buitenwereld. In figuur 6 zien we waar de aandacht van managers naar uit gaat en waar managers graag meer aandacht aan zouden willen besteden. FIGUUR 6. VERDELING VAN AANDACHT Bron: Yacht onderzoek naar wendbaarheid 2013 onder 440 organisaties HUIDIGE FOCUS MANAGERS GEWENSTE FOCUS MANAGERS MEDE- WERKERS 26% RESULTATEN 27% ORGANI- SATIE 21% ORGANI- SATIE 32% OMGEVING 24% RESULTATEN 42% MEDE- WERKERS 56%
    • 9 STUUR OP CULTUUR SLEUTEL TOT SUCCES Als managers in organisaties wordt gevraagd waar in hun organisatie het meest op gestuurd wordt, blijkt dat in veel gevallen vooral op ‘harde’ criteria te zijn zoals kostenbeheersing, klanttevredenheid en procesoptimalisatie. Als diezelfde managers gevraagd wordt waarop gestuurd zou moeten worden, komen er naast deze ‘hardere’ stuurcriteria zoals klant­ tevredenheid en kostenbeheersing ook wat ‘zachtere’ stuurcriteria naar boven zoals ontwikkeling en groei van medewerkers en het koppelen van talenten van medewerkers aan de bedrijfsdoelen (zie figuur 8). FIGUUR 7. HUIDIGE STURING TEN OPZICHTE VAN GEWENSTE STURING 3. STURING OP ZACHTERE FACTOREN GEWENST 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% Kostenbeheersing 61% Klanttevredenheid 51% Procesoptimalisatie 30% Medewerkertevredenheid 24% Ontwikkeling en groei van medewerkers 24% Winstmaximalisatie 20% Koppelen van talenten van medewerkers aan bedrijfsdoelen 15% Innovatiekracht 15% Aandeelhouderswaarde 8% Autonomie van medewerkers Huidige sturing Gewenste sturing 6% Weet niet 3% 35% 42% 30% 31% 36% 12% 30% 21% 5% 14% 3% Bron: Yacht onderzoek naar wendbaarheid 2012 onder 549 organisaties
    • 10 STUUR OP CULTUUR SLEUTEL TOT SUCCES Het blijkt dat er binnen organisaties die structureel wendbaar een mix is van sturing op harde en zachte factoren. 40% sturing op zachtere factoren en 60% op hardere factoren Structureel wendbaar Op korte termijn wendbaar Inhaalslag nodig 36% 62% 3% 25% 68% 8% 17% 69% 14% Meer zachte factoren Meer harde factoren Anders FIGUUR 8. VERHOUDING STURING ZACHTE VERSUS HARDE FACTOREN Bron: Yacht onderzoek naar wendbaarheid 2012 onder 549 organisaties
    • 11 STUUR OP CULTUUR SLEUTEL TOT SUCCES CULTUURKENMERKEN WENDBARE VERSUS MINDER WENDBARE BEDRIJVEN Figuur 9 laat de cultuurkenmerken zien van wendbare organisaties versus die van minder wendbare organisaties. Voornaamste conclusie die getrokken kan worden is dat wendbare organisaties hun basis zeer goed op orde hebben: ze werken efficiënt, zijn kostenbewust en professioneel. Dit is te verklaren door het feit dat verantwoordelijkheden laag in de organisatie liggen. Iedere medewerker is zich bewust van zijn/haar bijdrage in de organisatie. Daar waar in minder wendbare organisaties medewerkers doen wat hen is opgedragen, waardoor de verant­ woordelijkheid die ze nemen minder is en er minder efficient wordt gewerkt. FIGUUR 9. CULTUURKENMERKEN WENDBARE VERSUS MINDER WENDBARE ORGANISATIES Bron: Yacht onderzoek 2013 naar wendbaarheid onder 856 organisaties INEFFICIËNT EFFICIËNT ONDOOR- ZICHTIG TRANSPA- RANT BEHOUDEND VOORUIT- STREVEND TOP DOWN BOTTOM UP KOUD WARM NIET PROFES- SIONEEL PROFESSIO- NEEL NIET KOSTEN- BEWUST KOSTEN- BEWUST LANGZAAM SNEL ONEERLIJK EERLIJK AUTORITAIR DEMOCRA- TISCH ONBETROUW- BAAR BETROUW- BAAR 42,6 4,43,1 4 4 2,7 4 4,2 4,2 3,9 3 2,8 3,7 2,3 3,72,6 2,6 3,4 2,9 3,2 3 STRUCTUREEL WENDBAAR INHAALSLAG NODIG 4. CULTUURASPECTEN VAN EEN WENDBARE ORGANISATIE 1 2 3 4 5
    • 12 STUUR OP CULTUUR SLEUTEL TOT SUCCES Omdat de buitenwereld continu verandert, is het voor organisaties essentieel om soepel te kunnen bewegen in deze dynamiek. Maar veranderingsprocessen kosten tijd en kunnen jaren in beslag nemen. Het kost tijd om uit te vinden hoe het er aan toe gaat in organisaties en het kost nog meer tijd om bepaalde patronen te doorbreken. Verandering is nooit een geïsoleerd proces; het is geen machine waar je aan kunt sleutelen. Wat in ieder geval niet helpt is cultuur van bovenaf, middels zogenaamde cultuurprogramma’s op te leggen. Uit onderzoek van professor doctor Jaap Boonstra (UvA) blijkt dat leiders van organisaties in Nederland die recent succesvol veranderen hebben doorgevoerd het woord cultuurverandering juist niet gebruiken. Veranderen doe je samen. Leiders in cultuurverandering snappen dat. Het gaat om de combinatie van onderaf en bovenaf, waarbij de aanpak van bovenaf richting geeft en de aanpak van onderaf ruimte geeft voor vernieuwing. Inspirerend leiderschap is bepalend voor succes. 5. CULTUURVERANDERING VRAAGT OM AGILE LEIDERSCHAP Het kopiëren van een succesvolle aanpak van andere bedrijven leidt bijna zeker tot ­ een fiasco. Belangrijke aandachtspunten bij de inrichting van het veranderproces zijn: de mate van vertrouwen van de medewerkers in de leiding, de weerbarstigheid van technische en financiële systemen en de kwaliteit van het mangement. Uit het onderzoek van Boonstra blijkt dat leiders in cultuurverandering bepaald gedrag vertonen, zij: - gedragen zich naar de waarden die ze uitdragen - zijn een rolmodel voor anderen - zijn zich bewust van de invloed die ze hebben en de positie die ze bekleden - maken duidelijk waarom ze bepaalde keuzen maken en prioriteiten stellen - kennen hun blinde vlekken - vermijden comfortzones - organiseren feedback zowel op het werk als privé - zijn niet bang om emoties zichtbaar te maken - creëren een rijk beeld van wat de ander beweegt Ook weten leiders in cultuurverandering weten wat er speelt binnen en buiten de organisatie doordat ze bewust tijd inruimen voor: - informele gesprekken met medewerkers om te weten wat hen bezighoudt; - actieve participatie in een uitgebreid communicatienetwerk; - ontmoetingen en gesprekken met klanten om te weten wat hun behoeften zijn; - klachten van klanten om te weten wat er mis kan gaan; - specifieke casussen of dossiers die zicht geven op hoe de dingen gaan; - analyse van bijzondere gebeurtenissen om patronen te achterhalen. Bron: Jaap Boonstra, leiders in cultuurverandering
    • 13 STUUR OP CULTUUR SLEUTEL TOT SUCCES Uit onderzoek van Yacht komen de onderstaande eigenschappen voor bij leidinggevenden in organisaties die succesvol veranderingen hebben doorgevoerd. KOERSVERANDERING OVER HET ALGEMEEN NOG MOEIZAAM Uit het onderzoek van Yacht blijkt dat in Nederland driekwart van de organisaties de afgelopen jaren een nieuwe koers ingeslagen waarvan slechts 40% met succes. Als deze succesvolle organisaties gevraagd wordt naar het succes van de verandering dan geven zij aan dat dit grotendeels te danken is aan de stijl van leidinggeven, aan het hoger en middenmanagement. FIGUUR 10. EIGENSCHAPPEN WENDBARE MANAGERS Bron: Yacht onderzoek naar 2012 onder 549 organsiaties PROBEERT NIEUWE DINGEN UIT PROBEERT NIEUWE DINGEN UIT ZOEKT SPANNING IN WERK SPART GRAAG MET MEDE- WERKERS IS OPTIMIS- TISCH IS OPTIMIS- TISCH IS PERFECTIO- NISTISCH IS VAAK OP ZOEK NAAR IETS NIEUWS HEEFT CREATIEVE OPLOSSIN- GEN BEPAALT ZELF GRAAG DE REGELS IS EEN TEAM- PLAYER IS OP ZOEK NAAR VERBETE- RING DENKT GOED NA OVER TE NEMEN BESLIS- SINGEN HOGER MANAGEMENT MIDDEN MANAGEMENT
    • 14 STUUR OP CULTUUR SLEUTEL TOT SUCCES STUREN OP HARDE ÉN ZACHTE FACTOREN Zowel het onderzoek van Boonstra als het onderzoek van Yacht toont aan dat succesvolle veranderingen staan of vallen met de leiders in cultuurverandering. De belangrijkste rol die leiders hebben is het continu uitdragen van de visie en het beleid en het enthousiasmeren van medewerkers. De medewerkers kunnen op basis van deze visie hun bijdrage leveren aan de verandering. Het is overigens niet zo dat leiders in cultuurverandering geen gebruik­ maken van macht. Dit doen ze zeker, maar sporadisch. Ze zijn niet gericht op het vergroten van hun machtpositie. Voor een organisatie die snel wil kunnen reageren op veranderingen is een balans nodig in het sturen op harde én zachte factoren. Het blijkt dat in de minst wendbare organisaties de verhouding tussen het sturen op harde en zachte factoren 80-20 is. In de meest wendbare organisaties ligt die verhouding op 65-35. Wil je als organisatie wendbaar en dus succesvol zijn, dan is inspirerend leiderschap een ­voorwaarde: aandacht voor medewerkers en hen betrekken stimuleert het creatief denken over de toekomst van het bedrijf. Deze participerende stijl bevordert het welzijn van de medewerker en de kwaliteit en kwantiteit van productie of dienstverlening. Dat vraagt wat van het management, maar de praktijk leert dat het zijn vruchten afwerpt op langere termijn. Organisaties waar men succesvol veranderingen heeft doorgevoerd, zijn het vaker eens met de onderstaande stellingen, blijkt uit het onderzoek. EENS 86% Medewerkers zijn beter op de hoogte wat van hen verwacht wordt om de doelstel- lingen te realiseren Leidinggevenden enthousiasmeren de werknemers sterker Medewerkers zijn beter op de hoogte wat van hen verwacht wordt om de doelstellingen te realiseren EENS 74% EENS 75% FIGUUR 11.
    • 15 STUUR OP CULTUUR SLEUTEL TOT SUCCES De toekomst brengt veel onzekerheid met zich mee. Dat zal door de snelheid en dynamiek die de buitenwereld met zich meeneemt niet meer veranderen. Door dit te accepteren, door met onzekere factoren om te gaan, de blik steeds op buiten te richten, een inspirerende visie te hebben en te accepteren dat het een continu aanpassen van de organisatie vraagt, ben je al een heel eind op weg naar fit for the future. Klassiek ingerichte organisaties zijn de hedendaagse dinosaurussen. Klassiek in de zin van ­hiërarchisch, top down en risicomijdend ingericht. De hedendaagse organisatie is een organisme dat zich continu aanpast om te overleven. Het ecosysteem van de toekomst, die eigenlijk al is begonnen, vraagt om een bedrijfscultuur die kostenbewust en efficiënt is, met oog voor de mens. Een heldere visie, een duidelijke stip op de horizon, waaraan medewerkers zich willen verbinden en verbindend leiderschap zijn de ingredienten van de nieuwe organsiatie. Zo’n organisatie is flexibel ingericht, een netwerkorganisatie waar kennis en expertise in- en uitvliegt en de professionals elkaar kunnen vinden. Het nieuwe werken is niet meer nieuw maar heel gewoon en er wordt naar hartenlust geëxperimenteerd, pilots opgestart en net zo makkelijk weer gestopt als het niet tot het gewenste resultaat leidt. Of zoals in Adaptability, the new competitive advantage (Harvard Business Review) wordt geschetst: organisaties die in staat zijn snel aan te passen herken je aan hun vermogen veranderingen te herkennen en erop te acteren, vaak en snel te experimenteren, complexe omgevingen met meerdere stakeholders te managen en medewerkers en partners te motiveren. Dit is voor veel organisaties nog geen ‘business as usual’. Er moeten nog stappen worden gezet om deze verandering mogelijk te maken. Er zijn gelukkig al veel inspirerende voorbeel­ den van organisaties die het is gelukt om de switch te maken. En het is niet alleen voor start ups weggelegd. Ook grotere organisaties en organisaties die te maken hebben met veel regelgeving en veranderende wetten kunnen op hun wijze de verandering inzetten. Een cultuur gebaseerd op openheid en vertrouwen is daarbij de sleutel tot succes! 6. CONCLUSIE
    • 16 STUUR OP CULTUUR SLEUTEL TOT SUCCES COLOFON Dit trendrapport is opgesteld door Yacht. INHOUD Market Intelligence Yacht TEKST Communicatie Yacht OPMAAK Moodfactory Amsterdam CONTACT info@yacht.nl