ANSWERS TO
FUTURE QUESTIONS
MASTERPLAN
SMART SERVICES HUB
ANSWERS TO
FUTURE QUESTIONS
MASTERPLAN
SMART SERVICES HUB
ANSWERS TO
FUTURE QUESTIONS
MASTERPLAN
SMART SERVICES HUB
3INHOUDSOPGAVE
MANAGEMENT SAMENVATTING 5
1 INLEIDING 9
1.1 Doel en inhoud van het masterplan 9
1.2 Colofon/achtergrond 9
2...
4 SMART SERVICES HUB MASTERPLAN
De Smart Services
Hub laat iedereen
zien dat Heerlen de
stad van de slimste
dienstverlenin...
5MANAGEMENT SAMENVATTING
voor de burgers zeker ook in economische zin
goed toeven is.
De afgelopen periode is heel veel ti...
6 SMART SERVICES HUB MASTERPLAN
in de chemische industrie en materialentech-
niek, en in Maastricht is gestart met de Heal...
7MANAGEMENT SAMENVATTING
Concreet kan dit betekenen dat er een juri-
dische entiteit wordt gecreëerd waarin
de executie va...
8 SMART SERVICES HUB MASTERPLAN
Samenwerken in de
regio, met kennis
als fundament voor
duurzame innovatie. ”
MAURICE NIJSS...
9INLEIDING
hoe we van het samenwerkingsverband met
het beoogde Expertise- en Innovatiecen-
trum als kern, gesteund door ee...
10 SMART SERVICES HUB MASTERPLAN
REGIO HEERLEN
252.000 INWONERS
211KM2
specifieke terrein. Deze instellingen voeren
ook fu...
11HUIDIGE SITUATIE
van medewerkers en studenten sluit onvol-
doende aan bij de marktvraag. Deze kwali-
tatieve mismatch za...
12 SMART SERVICES HUB MASTERPLAN
Smart services zijn vooral van belang
voor organisaties die hoog opgeleide
mensen enerzij...
13HUIDIGE SITUATIE
voor wie data control en security juist zeer
belangrijk zijn. Het CBS heeft als taak het
publiceren van...
14 SMART SERVICES HUB MASTERPLAN
Hieronder valt bijvoorbeeld het aanleggen
van ICT-infrastructuur en het verschaffen van
s...
15HUIDIGE SITUATIE
Het potentieel van smart services reikt echter
verder. Ook organisaties buiten de regio
hebben behoefte...
16 SMART SERVICES HUB MASTERPLAN
Het Expertise- en
Innovatiecentrum als
onderzoekshotspot
voor de ontwikkeling
van innovat...
17VAN SMART SERVICES HUB NAAR SMART SERVICES CAMPUS
de ontwikkeling van nieuwe diensten vraagt
ook de valorisatie ervan va...
18 SMART SERVICES HUB MASTERPLAN
Smart Services Hub momenteel een Exper-
tise- en Innovatiecentrum op voor onder-
zoek en ...
19VAN SMART SERVICES HUB NAAR SMART SERVICES CAMPUS
Het Expertise- en Innovatiecentrum is een
fysiek centrum waarin onderz...
20 SMART SERVICES HUB MASTERPLAN
3.3 DE PROGRAMMALIJNEN
In het Expertise- en Innovatiecentrum Busi-
ness Intelligence & Sm...
21VAN SMART SERVICES HUB NAAR SMART SERVICES CAMPUS
maar die tevens resourcemanagement-
processen zijn, gericht op het cre...
22 SMART SERVICES HUB MASTERPLAN
arbeidsmarktketen meegenomen. De focus
ligt daarom op nieuw onderwijsaanbod
op initieel e...
23VAN SMART SERVICES HUB NAAR SMART SERVICES CAMPUS
bedrijfsleven te verbeteren en door professi-
onals bij te scholen.
He...
24 SMART SERVICES HUB MASTERPLAN
bijdragen aan het verder ontwikkelen van
kennis en talent? Alternatieve vormen van
(deelt...
25VAN SMART SERVICES HUB NAAR SMART SERVICES CAMPUS
tatie van het Smart Services House en bijbe-
horende faciliteiten.
3.5...
26 SMART SERVICES HUB MASTERPLAN
kennis middels wetenschappelijk onderzoek,
het uitvoeren van toegepaste onderzoeks-
proje...
27VAN SMART SERVICES HUB NAAR SMART SERVICES CAMPUS
voorbereidingen en het starten van hun eigen
bedrijf.
Tenslotte zal de...
28 SMART SERVICES HUB MASTERPLAN
Op het niveau van de Smart Services Hub-
partners:
Aangesloten kennisinstellingen2
:
Een ...
29VAN SMART SERVICES HUB NAAR SMART SERVICES CAMPUS
Aangesloten overheden:
Voor de publieke partners zijn de resul-
taten ...
30 SMART SERVICES HUB MASTERPLAN
Slimme diensten op
basis van bestaande
kennis. Wij werken
graag mee aan de
ontwikkeling v...
31ORGANISATIE EN IMPLEMENTATIEPLAN
4.1 ORGANISATIEMODEL
Zoals eerder aangegeven in dit masterplan is
de Smart Services Hub...
32 SMART SERVICES HUB MASTERPLAN
marketing- en out-of-pocketkosten).
Projecten die worden opgestart onder de
vlag van de S...
33ORGANISATIE EN IMPLEMENTATIEPLAN
-
Hub
belangrijke data
concrete resultaten
-
Concrete resultaten nog niet
nader uitgewe...
34 SMART SERVICES HUB MASTERPLAN
In figuur 7 zijn de concrete resultaten opge-
hangen aan een aantal beslismomenten,
zoals...
35ORGANISATIE EN IMPLEMENTATIEPLAN
ACTIVITEITEN Q3 2013 Q4 2013 Q1 2014 Q2 2014
STRATEGIE EN VISIE
Uitwerken jaarplannen m...
36 SMART SERVICES HUB MASTERPLAN
Meewerken aan
uitdagende projecten
van de Smart Services
Hub. Zo werken wij als
Young Pro...
37BIJLAGEN
BIJLAGE 1. PARTNERS EN GOVERNANCE
OP DIT MOMENT
PARTNERORGANISATIES
(PER 31.12.2013)
Kennisinstellingen
Arcus C...
38 SMART SERVICES HUB MASTERPLAN
GOVERNANCE
(PER 31.12.2013)
Stuurgroep en opdrachtgever
In de stuurgroep zijn 6 leden ben...
39BIJLAGEN
dan ooit gezamenlijk op en profileren zich
actief naar buiten. Bijvoorbeeld: Maastricht
University, Open Univer...
40 SMART SERVICES HUB MASTERPLAN
de aangesloten partijen fysiek met elkaar
samenwerken aan projecten. Het ‘House’ is
per 7...
41BIJLAGEN
BIJLAGE 3. ACTIVITEITEN VOOR YOUNG
PROFESSIONALS
Organisaties hebben behoefte aan talent.
Vanwege vergrijzing, ...
42 SMART SERVICES HUB MASTERPLAN
BIJLAGE 4. MARKETING- EN
COMMUNICATIEPLAN
DOELGROEPEN
De communicatiestrategie van de Sma...
43BIJLAGEN
Programma. De twee programmalijnen Inno-
vatie en HRM zijn belangrijke inhoudelijke
lijnen voor het bepalen van...
44 SMART SERVICES HUB MASTERPLAN
BIJLAGE 5. PROGRAMMATISCHE AANPAK
De Smart Services Hub jaagt projecten aan
die vanuit he...
45BIJLAGEN
HRM-LIJN
MARKETING & COMMUNICATIEFYSIEKE FACILITEITENACQUISITIENETWERKVORMING
TOEGEPAST ONDERZOEK/
PROJECTEN
CO...
Smart services hub ambities voor 2020
Smart services hub ambities voor 2020
Smart services hub ambities voor 2020
Smart services hub ambities voor 2020
Smart services hub ambities voor 2020
Smart services hub ambities voor 2020
Smart services hub ambities voor 2020
Smart services hub ambities voor 2020
Smart services hub ambities voor 2020
Smart services hub ambities voor 2020
Smart services hub ambities voor 2020
Smart services hub ambities voor 2020
Smart services hub ambities voor 2020
Smart services hub ambities voor 2020
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Smart services hub ambities voor 2020

2,142
-1

Published on

Published in: Business
0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
2,142
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
21
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Smart services hub ambities voor 2020

  1. 1. ANSWERS TO FUTURE QUESTIONS MASTERPLAN SMART SERVICES HUB ANSWERS TO FUTURE QUESTIONS MASTERPLAN SMART SERVICES HUB
  2. 2. ANSWERS TO FUTURE QUESTIONS MASTERPLAN SMART SERVICES HUB
  3. 3. 3INHOUDSOPGAVE MANAGEMENT SAMENVATTING 5 1 INLEIDING 9 1.1 Doel en inhoud van het masterplan 9 1.2 Colofon/achtergrond 9 2 HUIDIGE SITUATIE 10 2.1 Een financieel-administratief en informatiecluster 10 met potentie 2.2 Uitdagingen op de arbeidsmarkt 11 2.3 De kracht van smart services 11 2.3.1 Wat zijn smart services? 12 2.3.2 Waardeketen van smart services 14 3 VAN SMART SERVICES HUB NAAR SMART SERVICES CAMPUS 17 3.1 Een triple-helixinitiatief als basis voor de 17 Smart Services Campus 3.2 Expertise- en Innovatiecentrum Business Intelligence 19 & Smart Services 3.3 De programmalijnen 20 3.3.1 De programmalijn Innovatie 20 3.3.2 De programmalijn HRM 22 3.4 Faciliterende organisatie 24 3.5 De Smart Services Campus en het speelveld daaromheen 25 3.6 De beoogde resultaten van de Smart Services Campus 27 MASTERPLAN INHOUDSOPGAVE 4 ORGANISATIE EN IMPLEMENTATIEPLAN 31 4.1 Organisatiemodel 31 4.2 Kosten- en opbrengstenmodel 32 4.3 Mijlpalen, concrete resultaten en acties voor 34 de korte termijn 5 BIJLAGEN 37 Bijlage 1. Partners en governance op dit moment 37 Bijlage 2. Terugblik 39 Bijlage 3. Activiteiten voor young professionals 41 Bijlage 4. Marketing- en communicatieplan 42 Bijlage 5. Programmatische aanpak 44 Bijlage 6. Projectomschrijvingen 47 Bijlage 7. Inschatting kosten projecten 54 COLOFON 55
  4. 4. 4 SMART SERVICES HUB MASTERPLAN De Smart Services Hub laat iedereen zien dat Heerlen de stad van de slimste dienstverlening is. ” PAUL DEPLA BURGEMEESTER GEMEENTE HEERLEN “ 14:39:21 50°53’34.5”N 5°58’08.8”E
  5. 5. 5MANAGEMENT SAMENVATTING voor de burgers zeker ook in economische zin goed toeven is. De afgelopen periode is heel veel tijd gestoken in de bezinning op de concrete doelen van de Smart Services Hub. Dat heeft geresulteerd in dit Masterplan Smart Services Hub. Het belangrijkste doel van dit initiatief is onderne- mingen bij elkaar te brengen en innovatieve financiële dienstverlening te stimuleren waar- door er een economisch rendement ontstaat, er mogelijkheden voor de grote kennisinstel- lingen ontstaan onderzoek te doen en leer- werkplekken te kunnen aanbieden en de werkgelegenheid in de regio een impuls krijgt. De Smart Services Hub is daarbij een instru- ment om het aanbod van expertise te voegde waarde. Smart services zijn vooral van belang voor organisaties die hoog opge- leide mensen enerzijds en informatie ander- zijds als belangrijkste resources hebben. In de context van een financieel-administratief en informatie gebaseerd cluster hebben smart services betrekking op twee zaken die goeddeels in elkaars verlengde liggen: ruwe gegevens (big data) enerzijds en informatie verwerkende processen anderzijds. De zestien organisaties die zich verenigd hebben in een samenwerkingsverband doen dat onder de naam Smart Services Hub. De deelnemende partijen komen uit de onder- nemerswereld, de overheid en het onderwijs (triple-helix). De ondernemers hebben er belang bij, dat er voldoende gekwalificeerd personeel beschikbaar is om de continuïteit en de winstgevendheid van de onderneming te kunnen zekerstellen. Ook de continue verfij- ning en vernieuwing in het administratieve domein is daarbij belangrijk. Daarvoor is een goed en op de markt afgestemd pakket aan opleidingen nodig. Vandaar dat de kennisin- stellingen in Limburg een belangrijke partij in dit samenwerkingsverband zijn. De overheid heeft belang bij een vitaal Limburg waarin het Dankzij de aanwezigheid van gespeciali- seerde bedrijven en gerenommeerde kennis- instellingen beschikt Limburg over unieke deskundigheid op het gebied van financieel- administratieve en informatie verwerkende processen. Om het vernieuwings- en concur- rentievermogen van individuele bedrijven in verschillende sectoren te doen toenemen, én om een toekomstbestendig arbeidsaanbod te ontwikkelen, heeft Limburg ambities opgevat op het gebied van kwalitatief hoogstaande maar concurrerend geprijsde dienstverlening. Zestien partijen hebben de handen ineenge- slagen om de in Limburg aanwezige expertise te benutten en om de dreigende mismatch tussen vraag en aanbod af te wenden. Gezamenlijk zetten zij in op innovaties en opleidingen met betrekking tot financieel- administratieve en informatie verwerkende diensten: smart services. Smart services zijn ‘slimme’ product- en diensteninnovaties die als gevolg van het effectief en innovatief gebruik van informatie/ data een bron zijn van economische meer- waarde voor organisaties en hun klanten. Dat slimmere heeft te maken met het verhogen van klanttevredenheid, efficiency en toege- SSH MANAGEMENT SAMENVATTING smart services ‘slimme’ product- en diensteninnovaties die als gevolg van het effectief en innovatief gebruik van informatie/data een bron zijn van economische meerwaarde voor organisaties en hun klanten.
  6. 6. 6 SMART SERVICES HUB MASTERPLAN in de chemische industrie en materialentech- niek, en in Maastricht is gestart met de Health Campus. De verwevenheid tussen deze initi- atieven kan versterkt en benut worden via de aanwezigheid van hoogwaardige financieel- administratieve processen. De Smart Services Hub hanteert een programmatische aanpak. Er is altijd één ondernemende partij die het initiatief neemt en de financiering van een project organi- seert. De overheid kan daarbij behulpzaam zijn, de kennisinstellingen kunnen mankracht leveren, maar het doel is dat er een levensvat- baar initiatief ontstaat dat na verloop van tijd op eigen benen kan staan en zelfstandig een bijdrage levert aan de regionale economie. Er wordt gestart met de volgende projecten: BUSINESS INTELLIGENCE In (Zuid-)Limburg zijn een aantal grote partijen actief die grote hoeveelheden data beheren. De initiatieven in het kader van de Smart Services Hub richten zich zowel op het ontsluiten van de data door specifiek onderzoek te doen als op het creëren van generieke diensten op het vlak van business intelligence waarmee bedrijven hun voordeel kunnen doen. SHARED SERVICE CENTERS Een aantal van de bedrijven in de regio heeft behoefte aan diensten die effectief en Onderzoeksprojecten van het Expertise- en Innovatiecentrum zullen op gang gebracht worden door een faciliterende organisatie: zij haakt geïnteresseerd bedrijfsleven aan en vormt het loket voor vragen, behoeften en casuïstiek uit de markt. Door deze dyna- miek ontstaat op termijn om het Expertise- en Innovatiecentrum Business Intelligence & Smart Services heen een fysieke Smart Services Campus, waar kennisinstellingen samen met het bedrijfsleven nieuwe diensten en producten ontwikkelen die door spin-offs, start-ups en andersoortige samenwerkings- verbanden worden in de markt worden gezet. Het valoriseren van kennis staat daarbij net zo hoog in het vaandel als maatschappelijke relevantie en een vraag gestuurde aanpak. Het Expertise- en Innovatiecentrum zal zo snel mogelijk spin-offs en start-ups doen ontstaan die vooral gericht zijn op de uitvoering van financieel-administratieve processen. Het is de bedoeling dit door het realiseren van proces- en productie-inno- vaties zo effectief te doen dat dit ook een aantrekkingskracht heeft op bedrijven en organisaties die nu nog niet in Limburg actief zijn. Daarnaast zoekt het Expertise- en Inno- vatiecentrum naar aansluiting bij andere initiatieven die in Limburg ontplooid worden: in Venlo wordt aan Greenport en de Docu- ment Services Valley gewerkt, in Geleen wordt geïnvesteerd in proces- en productinnovaties verbinden met de vraag van bedrijven (op het gebied van zowel innovatie als arbeid) en de samenleving in bredere zin. De grote stap die de Smart Services Hub momenteel aan het maken is, is het geza- menlijk inrichten van een Expertise- en Inno- vatiecentrum Business Intelligence & Smart Services. Dit betreft een initiatief waarmee de kennispartners van de Smart Services Hub inhoud geven aan het triple-helix samenwerkingsverband, doordat de uitda- gingen van de moderne dienstverlenende industrie en van de regio er samen worden gebracht met de aanwezige hoogwaardige kennis. Deze kennis wordt er gevaloriseerd in projecten. Tevens wordt nieuwe kennis ontwikkeld middels academisch onderzoek en in toegepaste onderzoeksprojecten. Naast kennisoverdracht via onderzoek vindt er ook kennisoverdracht via het onderwijs plaats. Vanuit het Expertise- en Innovatiecentrum zal een portfolio ontwikkeld worden van nieuwe opleidingen (zoals een nieuwe master Busi- ness Informatics) en opleidingsvarianten voor jonge mensen en professionals in het kader van leven lang leren (zoals post-initieel onderwijs en trainingen). De drie kennisin- stellingen Zuyd, OU en UM hebben zich allen bereid verklaard om samen te werken in dit Expertise- en Innovatiecentrum en daarmee ook commitment afgegeven voor structurele investeringen.
  7. 7. 7MANAGEMENT SAMENVATTING Concreet kan dit betekenen dat er een juri- dische entiteit wordt gecreëerd waarin de executie van projecten enerzijds en de toezichthoudende en coördinerende functie anderzijds gescheiden worden. ondernemingen ligt. Het is daarbij belangrijk dat ook door de deelnemende organisaties met voortvarendheid ingezet wordt op het in uitvoering nemen van een aantal projecten waarvan de contouren al wat scherper beginnen te worden. In december 2013 is duidelijk geworden welke initiatieven opge- pakt worden. Daarnaast is het zaak een meer commerciële functie op te zetten die ook concreet aftast welke vragen er in de markt zijn, waarop Smart Services Hub kan acteren en welke aanbiedingen Smart Services Hub kan ontwikkelen waarvoor in de markt afzet- mogelijkheden bestaan. Het moet mogelijk zijn om met een aantal grote marktpartijen het motto ‘van de Ganges naar de Geul’ ook echt inhoud te geven. Het is nu blijkbaar al interessanter voor grote partijen hun dienst- verlening in Spanje en Portugal te organiseren dan in India. De regio Limburg heeft in dit verband het voordeel van een hoge mate van meertaligheid, waarmee makkelijker toegang kan worden verkregen tot de Euregio. De manier waarop het Smart Services Hub- programma organisatorisch wordt vorm- gegeven moet worden toegesneden op de volgende fase in het programma. Dat bete- kent dat de slagvaardigheid die voor de uitvoering van projecten in dit programma nodig is, ook tot uitdrukking moet worden gebracht in de manier waarop de besluit- vorming in het programma is georganiseerd. efficiënt vanuit een shared-serviceconcept aangeboden worden. Dit kan gaan over de inkoopfunctie, over de salarisfunctie, over een callcenter, etc. Onderzocht moet worden welke partijen bereid zijn mee te doen en hun eigen diensten in het initiatief onder te brengen. ICT-INFRASTRUCTUUR EN NETWERKDIENSTEN voor dit soort digitale diensten geldt al langer dat de schaalgrootte die gehanteerd wordt, bepalend is voor de efficiëntie en de effec- tiviteit waarmee deze diensten beschikbaar komen. Zowel de grotere als de kleinere spelers in Limburg zouden er bij gebaat zijn als deze diensten vanuit een gespecialiseerd bedrijf zouden kunnen worden aangeboden. HRM dit programma brengt de Limburgse arbeids- markt beter in balans. De focus ligt daarbij op uitwisseling van gegevens tussen de in de Smart Services Hub samenwerkende organi- saties, het zichtbaar krijgen van discrepanties tussen aanwezige en benodigde kennis in de regio en het formuleren van aanpassingen en vernieuwingen in het onderwijsaanbod. Wat zijn de ‘next steps’ op de weg van Smart Services Hub naar Smart Services Campus? Essentieel in de aanpak die het Smart Services Hub-programma wil volgen, is dat de verantwoordelijkheid voor de projecten bij
  8. 8. 8 SMART SERVICES HUB MASTERPLAN Samenwerken in de regio, met kennis als fundament voor duurzame innovatie. ” MAURICE NIJSSEN CHIEF EXECUTIVE OFFICER AT PNA GROUP “ 11:23:55 50°53’20.5”N 5°58’21.6”E
  9. 9. 9INLEIDING hoe we van het samenwerkingsverband met het beoogde Expertise- en Innovatiecen- trum als kern, gesteund door een operatio- nele organisatie (programmabureau), gaan werken aan het opbouwen van op termijn een fysieke Smart Services Campus. 1.2 COLOFON/ACHTERGROND Het masterplan is opgesteld door het programmamanagement van de Smart Services Hub met waardevolle input van een spiegelteam. In dit spiegelteam zitten verte- genwoordigers van de Smart Services Hub partners. Eerdere versies van het masterplan zijn bovendien voorgelegd aan de stuurgroep en het programmamanagement werd bij de uitwerking van deze finale versie ondersteund door adviesbureau Dialogic. Zie bijlage 1 voor de namen van de direct betrokkenen. combineren, ook wel smart services, zijn van groot belang bij het efficiënter en vriende- lijker maken van bestaande dienstverlening. Daarnaast verschaffen dergelijke nieuwe vormen van dienstverlening de mogelijkheid om met innovatieve producten te voorzien in de steeds veranderende behoeften binnen en buiten de regio. Het bundelen van de gespe- cialiseerde kennis die in de regio aanwezig is, vormt dus een unieke kans om de regio op verschillende fronten te versterken en maat- schappelijke behoeften een eigen invulling te geven. In dit document wordt beschreven wat de Smart Services Hub gaat doen in het facili- teren van gezamenlijke kennisontwikkeling en -valorisatie. Een belangrijke ontwikkeling is dat de Smart Services Hub werkt aan het inrichten van een Expertise- en Innovatiecen- trum Business Intelligence & Smart Services, waarin aangesloten onderzoeksinstellingen samen met bedrijven kennis ontwikkelen op het gebied van smart services. De Smart Services Hub haakt bedrijven aan op die projecten en vormt zo het loket voor vragen, behoeften, concepten en casuïstiek uit de praktijk. In het masterplan wordt beschreven 1.1 DOEL EN INHOUD VAN HET MASTERPLAN In het voorliggende masterplan wordt stil- gestaan bij de visie, strategie en activiteiten van de partijen die zich verenigd hebben in de Smart Services Hub. Uitgangspunt voor dit samenwerkingsverband is de gezamen- lijke wens om de regionale specialisatie op het gebied van financiële, administratieve en informatiegebaseerde dienstverlening effici- enter te benutten en te versterken. De promi- nentie en diversiteit van in (Zuid-)Limburg gevestigde kennisinstellingen en bedrijven speelt een belangrijke rol bij kennisontwikke- ling en -valorisatie in deze sectoren. Door de activiteiten van deze partijen te verbinden kan de regio de hier reeds aanwe- zige potentie beter benutten en te gelde maken. Professionals en innovaties op het gebied van hoogwaardige financieel-admi- nistratieve en op informatie gebaseerde dienstverlening vormen de sleutel tot een sterke economie en antwoorden op maat- schappelijke vraagstukken. Slimme diensten waarin organisaties hun – veelal financiële en administratieve–kennisvandataenprocessen 1 INLEIDING
  10. 10. 10 SMART SERVICES HUB MASTERPLAN REGIO HEERLEN 252.000 INWONERS 211KM2 specifieke terrein. Deze instellingen voeren ook fundamentele onderzoeksprojecten uit die kennis genereren met belangrijke spill- overs naar het bedrijfsleven. Valorisatie speelt een steeds belangrijkere rol binnen het weten- schappelijk onderzoeksbeleid van beide universiteiten. Daarnaast heeft Zuyd Hoge- school met (onder andere) haar faculteiten ICT, Commercieel Management en Business & People Management een sterke band met de regio. Dat uit zich niet alleen in het afleveren van hoogopgeleide arbeidskrachten aan bedrijven in deze regio, maar ook in het orga- niseren van stage- en onderzoekplaatsen en nieuwe praktijkgerichte leerlijnen in nauwe samenwerking met de ROC’s (Arcus) en het voortgezet onderwijs (SVOPL). delt, illustreren de innovatieve kracht van deze regio. Dankzij de beschikbaarheid van rijke data en innovatieve oplossingen van partijen uit het financieel-administratieve en op infor- matie gebaseerde cluster kunnen andere organisaties (inclusief overheidsorganen) hun processen efficiënter inrichten en zich beter op hun hoofdtaken concentreren. De dienst- verlening die in Limburg wordt ontwikkeld en aangeboden is daarmee niet alleen van belang voor lokale ‘afnemers’, maar heeft ook een groot potentieel om partijen in andere sectoren en regio’s (ook internationaal) te bedienen. Omstandigheden die dit (export) potentieel ten goede komen, zijn onder meer de gunstige ligging in de Euregio en de daarmee gerelateerde meertaligheid van personeel. Samen vormen zij unieke ‘assets’ van deze regio. Naast de grotere en kleinere innovatieve ondernemingen zijn er ook diverse kennisin- stellingen met hoogwaardige expertise van en voor de financieel-administratieve en op informatie gebaseerde cluster. Maastricht University en de Open Universiteit leveren jaarlijks duizenden afgestudeerden op dit 2.1 EEN FINANCIEEL-ADMINISTRATIEF EN INFORMATIECLUSTER MET POTENTIE In Limburg, en specifiek in de regio Heerlen, is er sprake van een bijzondere concentratie van grote en kleine spelers op het gebied van financiële, administratieve en op informatie gebaseerde dienstverlening. Daarbij kan worden gedacht aan partijen als APG Groep, AZL, CBS, Obvion en de Belastingdienst, maar ook aan kleinere innovatieve spelers zoals PNA Group, Betawerk, en innovatieve pensioen- en belastingadviseurs. Stuk voor stuk onderscheiden deze organisaties zich door hoogwaardige en vernieuwende dienst- verlening te ontwikkelen voor eigen of extern gebruik. Zo hebben deze partijen ruime erva- ring met projecten waarin grote financiële backoffices (bijvoorbeeld van ABP) worden ondersteund bij hun transformatie naar inno- vatieve organisaties. Door die ervaring – van zowel lokale partijen als grote backoffice- organisaties – is in de regio kennis aanwezig om een ‘controlled migration’ effectief te begeleiden of te bewerkstelligen. Ook over- heidsdiensten, zoals de Gemeenschappelijke Belasting- en Registratie Dienst (GBRD), die naast haar werk voor lokale gemeenten ook de heffingen voor Bonaire en Curaçao afhan- 2 HUIDIGE SITUATIE
  11. 11. 11HUIDIGE SITUATIE van medewerkers en studenten sluit onvol- doende aan bij de marktvraag. Deze kwali- tatieve mismatch zal verder toenemen als er geen nieuw beleid wordt ontwikkeld. Vernieu- wing in het onderwijs (curricula), omscho- ling en bijscholing zijn noodzakelijk om de aansluiting met de arbeidsmarkt te verbe- teren en daarmee in te spelen op de toekom- stige schaarste op de regionale arbeidsmarkt. 2.3 DE KRACHT VAN SMART SERVICES De voorgaande secties beschreven respec- tievelijk de kansen en bedreigingen waarmee de regio Limburg zich in sociaal-economisch opzicht geconfronteerd ziet. De activiteiten van de Smart Services Hub zijn erop gericht de aanwezige kansen maximaal te benutten en daarmee de bedreigingen af te wenden. Onderstaande figuur illustreert hoe smart services hierbij een sleutelrol vervullen. bedrijven en instellingen moeilijk blijkt te werven c.q. te behouden voor de regio. Dit komt onder meer door mogelijke (re)centra- lisatieneigingen van een aantal grote werk- gevers. Daarnaast heeft Limburg te maken met forse uitstroom en ontgroening op de arbeidsmarkt. Het is daarom moeilijk om afgestudeerden en jongeren te boeien en te binden aan de regio. Hoewel er dus op korte termijn sprake is van krimp in werkgelegen- heid, is de verwachting dat dit reeds binnen enkele (3-5) jaren zal omslaan. De verwachte uitstroom van studenten in de komende jaren zal onvoldoende zijn om aan de (vervangings) vraag te voldoen. Voorkomen dient te worden dat deze mismatch tussen vraag en aanbod op de arbeidsmarkt verder toeneemt. Naast de kwantitatieve aspecten zijn er ook kwalitatieve aspecten als het gaat om de regionale arbeidsmarkt. De huidige kennis Diverse prominente Limburgse kennisinstel- lingen hebben hun krachten gebundeld in het programma Kennis-As Limburg, waarin onder andere beschreven wordt hoe ze gezamen- lijk hun bijdrage leveren aan het realiseren van een sterke kenniseconomie. Daarnaast zijn ook lokale en regionale overheden en publieke organisaties zeer proactief wat betreft het stimuleren van de regionaal- economische ontwikkeling. 2.2 UITDAGINGEN OP DE ARBEIDSMARKT Momenteel werkt ongeveer 33% van de Limburgers in economisch- administra- tieve beroepen. Zeker als het gaat om de sector financiële en zakelijke dienstverlening (67.000 werknemers in Limburg, 12,7% van de Limburgse arbeidsmarkt) is dit aandeel – vergelijkbaar met de nationale ontwikkeling – het afgelopen decennium constant gegroeid. Op basis van de laatste RAIL-cijfers wordt een groei van 2,1% na 2013 verwacht. Bovenop deze groei moet rekening worden gehouden met een sterke vervangingsvraag de komende jaren. De praktijk leert echter ook dat het hoger middenkaderpersoneel van een aantal grote Technologische innovatie Business innovatie (smart services) Sociale innovatie (HRM) Figuur 1: Technologische innovatie, sociale innovatie, en business innovatie (smart services) zijn nauw met elkaar verweven.
  12. 12. 12 SMART SERVICES HUB MASTERPLAN Smart services zijn vooral van belang voor organisaties die hoog opgeleide mensen enerzijds en informatie anderzijds als belangrijkste resources hebben. In de context van een financieel-administratief en informatiegebaseerd cluster hebben smart services betrekking op twee zaken die goeddeels in elkaars verlengde liggen: ruwe gegevens (big data) enerzijds en informa- tieverwerkende processen anderzijds. BIG DATA Steeds meer bedrijven zien de waarde van (vaak grote hoeveelheden) data, ook wel aangeduid als big data. Van essentieel belang is de kwaliteit en uniciteit van de data in kwestie. Financieel-administratieve data, zoals ruimschoots aanwezig in de regio, kan als een waardevolle asset worden beschouwd. Deze ‘grondstof’ kan met behulp van business intelligence activiteiten ontgonnen worden. Met het koppelen van verschillende data wordt nieuwe informatie zichtbaar en bruik- baar binnen dit – maar zeker ook binnen andere – clusters. wings- en concurrentievermogen van indivi- duele bedrijven in verschillende sectoren te doen toenemen én om een arbeidsaanbod te ontwikkelen dat bij de arbeidsvraag past, heeft de Limburgse dienstensector ambi- ties opgevat op het gebied van kwalitatief hoogstaande maar concurrerend geprijsde klant- en mensgerichte dienstverlening. Met de ontwikkeling van smart services kunnen uiteenlopende behoeften op vernieuwende wijze invulling krijgen, terwijl de Limburgse economie zichzelf versterkt op het vlak van innovatie en HRM (zie sectie 3.3 voor de twee programmalijnen die hiermee correspon- deren). 2.3.1 WAT ZIJN SMART SERVICES? Snelle technologische verandering, toene- mende internationale concurrentie, en veran- derende markten en marktomstandigheden maken innovatie een steeds belangrijker onderdeel van de bedrijfsvoering van menige organisatie. Technologische ontwikkelingen en economische turbulentie stellen eisen aan het aanpassings- en vernieuwingsvermogen van bedrijven. Daarnaast moeten onderne- mingen in staat zijn om te profiteren van de geboden kansen door het maximale te halen uit de aanwezige competenties. Van groot belang is daarbij sociale innovatie op het gebied van flexibele organisatiestructuren, een maximale benutting van het arbeidspo- tentieel, en een benadering waarbij de klant centraal staat. Om tot nieuwe oplossingen (businessinnovatie) in de vorm van smart services te komen dient technologische innovatie dus gepaard te gaan met ontwik- kelingen op het gebied van human resource management (HRM) en een klantgerichte benadering. De kennis, ervaring en data die in Limburg voorhanden zijn, vormen een sterke basis voor het vooroplopen in innovatie op het gebied van financieel-administratieve en informatieverwerkende processen. De sociale innovatie die nodig is voor het realiseren van nieuwe proposities vereist investeringen die direct van invloed zijn op de Limburgse arbeidsmarktproblematiek. Om het vernieu- SMART SERVICES Business intelligence Big data Figuur 2: Big data en Business intelligence als bronnen voor smart services. smart services ‘slimme’ product- en diensteninnovaties die als gevolg van het effectief en innovatief gebruik van informatie/data een bron zijn van economische meerwaarde voor organisaties en hun klanten. Dat slimmere heeft te maken met het verhogen van klanttevredenheid, efficiency en toegevoegde waarde.
  13. 13. 13HUIDIGE SITUATIE voor wie data control en security juist zeer belangrijk zijn. Het CBS heeft als taak het publiceren van betrouwbare en samenhan- gende statistische informatie. Daartoe maakt het CBS gebruik van gegevens uit (overheids)registraties en de resultaten van eigen enquêtering. Datamining, het zoeken naar patronen in grote gegevensbestanden, is een activiteit waar partijen als Obvion en APG Groep een beroep op kunnen doen wanneer ze meer willen weten over de gedragingen van hun cliënten. Smart services in een financieel-adminis- tratieve en informatieverwerkende context hebben ook betrekking op de processen die goede dienstverlening mogelijk maken. Hieronder vallen secundaire processen als de planning en het managen van personeel (HRM), inkoop, en transactionele processen zoals facturatie en betaling. Het gaat hier ook om primaire processen, zoals customer service, advisering of klachtenafhande- ling. Veel van dergelijke activiteiten kunnen verbeterd worden door ze slim op elkaar af te stemmen. ICT kan daarbij helpen. Coör- dinatie, connectiviteit en compatibiliteit zijn belangrijke begrippen bij het integreren en versoepelen van processen waarbij gege- vens verwerkt en gecommuniceerd moeten worden. Het ontwikkelen van efficiënte en betrouwbare informatieverwerking is in hoge mate gebaat bij de aanwezigheid van zowel SMART SERVICES Slimme diensten tenslotte zijn het resultaat van het business intelligence proces. Deze diensten zijn vaak gebaseerd op business- modellen waarbij het verzamelen, opslaan, combineren, structureren, beveiligen, analyseren en visualiseren van data centraal staan. Een lokale speler die inmiddels wereldwijd actief is op het vlak van datama- nagement is PNA Group. De Belastingdienst is een ander voorbeeld van een organisatie BUSINESS INTELLIGENCE Business intelligence is het proces gericht op het effectief en innovatief gebruiken van infor- matie (data) door enerzijds te focussen op het ontwerp, implementatie en gebruik van infor- matietechnologie en anderzijds op de metho- dologie van de informatieanalyse (waarvoor ook IT-infrastructuur nodig is). Daarbij worden nieuwe inzichten en kennis verkregen die de basis vormen voor de ontwikkeling van slimme diensten. CBS maakte een schitterende video met voorbeelden van hoe zij big data op zeer efficiënte wijze omzetten naar bruikbare statistieken voor overheden, bedrijven en consumenten. » http://bit.ly/1bNt3Jt
  14. 14. 14 SMART SERVICES HUB MASTERPLAN Hieronder valt bijvoorbeeld het aanleggen van ICT-infrastructuur en het verschaffen van software waarmee lokale financieel-admi- nistratieve dienstverleners hun werk kunnen verrichten. De toegeleverde diensten hoeven zelf niet per se smart services te zijn; het gaat hier om alle toeleverende activiteiten die het opereren van het regionale cluster (en dus indirect het produceren van smart services) mogelijk maken. Denk bijvoorbeeld aan adviesdiensten die bijdragen leveren in de vorm van marktonderzoek of kennis over hoe lokale partijen een nieuw businessmodel op het gebied van smart services kunnen ontwikkelen. Wanneer (Zuid-)Limburg erin slaagt haar potentie op het gebied van smart services beter te benutten, heeft dit naar alle waarschijnlijkheid een aanzuigende werking op toeleveranciers van (deel)oplossingen. 2 - Diensten die in de regio gevestigde financieel-administratieve en/of op infor- matie gebaseerde dienstverleners aan elkaar leveren. Doordat er in Limburg veel partijen zijn die met grote hoeveelheden of gelijksoortige informatie werken (financieel, HRM), bestaat er een aanzienlijke lokale markt voor financieel-administratieve en informatie gebaseerde diensten. De concentratie infor- matie-intensieve organisaties leidt ertoe dat er kritieke massa bestaat om shared services te creëren. (in tegenstelling tot sommige financiële hotspots die meer geïsoleerd functioneren). Onderstaande figuur demonstreert op welke aspecten van de financieel-administratieve en informatie gebaseerde waardeketen smart services betrekking kunnen hebben. Dit overzicht is van belang bij het bepalen van mogelijkheden om de totstandkoming van smart services te ondersteunen, maar ook om een beeld te krijgen van waar het uitbouwen van expertise op dit gebied van waarde kan zijn. 1 - Diensten die externe (buiten de sector of zelfs buiten de regio opererende) partijen leverenaanfinancieel-administratieveen/of op informatie gebaseerde dienstverleners. wetenschappelijke kennis als ruime ervaring met het daadwerkelijk implementeren van nieuwe werkwijzen. 2.3.2 WAARDEKETEN VAN SMART SERVICES Smart services komen we tegen bij bedrijven in de financieel-administratieve en infor- matie gebaseerde sector, maar ook daar- buiten. Dit betekent dat ze voor de ene (toeleverende) organisatie een product kunnen zijn, terwijl ze bij een andere (ontvan- gende) partij juist betrekking hebben op een proces. Doordat ze nauw verweven zijn met andere sectoren zijn smart services van groot belang voor de regionale economie Externe toeleveranciers (o.a. ict) Regionale gebruikers (buiten f.a. keten) Externe gebruikers 1 2 3 FINANCIEEL- ADMINISTRATIEVE DIENSTVERLENERS Figuur 3: Productie en consumptie van Smart services in de regio (in oranje) en daarbuiten.
  15. 15. 15HUIDIGE SITUATIE Het potentieel van smart services reikt echter verder. Ook organisaties buiten de regio hebben behoefte aan informatie gebaseerde dienstverlening of ondersteuning bij het afhandelen van administratieve zaken. Het doorverkopen van in Limburg (of gezamen- lijk) ontwikkelde smart services stelt dergelijke organisaties in staat om niet-kernactiviteiten naar Limburg te outsourcen. zelfs de maakindustrie. Wanneer deze orga- nisaties smart services afnemen (bijvoorbeeld door een beroep te doen op geavanceerde shared services) of zelfs betrokken worden bij de ontwikkeling ervan, is dat primair van belang voor de sociaaleconomische gesteld- heid van (Zuid-)Limburg zelf. Denk daarbij in het bijzonder ook aan dienstverlening aan de andere campusorganisaties in de Limburgse Kennis-As (zoals Chemelot, Maastricht Health Campus en Document Services Valley) of bedrijven die op die campusterreinen zijn gevestigd. De aanwezigheid van lokale leveranciers én afnemers van smart services betekent ook dat partijen binnen de Limburgse Kennis- As elkaar kunnen versterken doordat er ruimte is voor gezamenlijke projecten waarin geëxperimenteerd kan worden met nieuwe concepten. Bij succes kunnen deze uitgerold worden naar steeds meer partijen binnen het regionale cluster, maar ook in de markt gezet (of opengesteld) worden als gespecialiseerde producten voor organisaties daarbuiten (zie pijl 3). Succes in dit element van de waar- deketen kan leiden tot vitalere marktpartijen in de regio en een aanzuigende werking op ambitieuze professionals. 3 - Diensten die lokale financieel-admi- nistratieve en/of op informatie gebaseerde dienstverleners aan andersoortige orga- nisaties (door)verkopen. Het gaat hier om het leveren van reguliere financieel-admi- nistratieve en informatieverwerkende dien- sten of het doorvertalen van innovatieve oplossingen (smart services) die primair voor gebruik in de eigen sector ontwikkeld zijn. De markt waaraan dergelijke diensten worden (door)verkocht betreft in de eerste plaats lokale organisaties die zelf niet actief zijn in de financieel-administratieve sector, maar wel gebaat zijn bij smart services op dit vlak. Hieronder vallen bijvoorbeeld provinciale of gemeentelijke overheden, MKB, zieken- huizen, logistieke bedrijven, callcenters, of In Heerlen gebeurt veel op het gebied van smart services. De video ‘Heerlen Smart City Smart Services’ geeft een impressie van projecten en initiatieven in Parkstad. » http://bit.ly/1evRqOK
  16. 16. 16 SMART SERVICES HUB MASTERPLAN Het Expertise- en Innovatiecentrum als onderzoekshotspot voor de ontwikkeling van innovatieve dienst- verleningsconcepten. ” GERARD MERTENS DEAN FACULTY OF MANAGEMENT SCIENCES, OPEN UNIVERSITEIT HEERLEN “ 10:45:05 50°52’43.9”N 5°57’29.0”E
  17. 17. 17VAN SMART SERVICES HUB NAAR SMART SERVICES CAMPUS de ontwikkeling van nieuwe diensten vraagt ook de valorisatie ervan vaak om betrok- kenheid van partijen met een specifiek soort kennis. In 2012 is de Smart Services Hub opge- richt: een samenwerkingsverband tussen 16 organisaties (zie Box 1 en Bijlage 1 – zie ook Bijlage 2 voor een korte terugblik op het afgelopen jaar) om een nieuwe economische dynamiek voor de regio te creëren. Op termijn moet dit consortium de gestalte krijgen van een fysieke Smart Services Campus. De samenstelling en activiteiten van de Smart Services Hub zijn gebaseerd op het triple- helixconcept waarbij er nauw samengewerkt wordt op basis van co-creatie tussen bedrijfs- leven, overheid en kennisinstellingen teneinde de regio van een krachtige vernieuwings- en ontwikkelingsimpuls te voorzien (figuur 4). 3.1 EEN TRIPLE-HELIXINITIATIEF ALS BASIS VOOR DE SMART SERVICES CAMPUS De ontwikkeling van smart services vereist dat diverse partijen met elkaar samenwerken, in bilaterale verbanden dan wel in verder- gaande vormen van ‘open innovatie’. Om werkelijk nieuwe, waardevolle informatie en oplossingen te creëren, moeten data en/of inzichten over dataverwerking en klantbe- hoeften gecombineerd worden. Afgezien van 3 VAN SMART SERVICES HUB NAAR SMART SERVICES CAMPUS Kennisinstellingen Bedrijven Overheid ONDERZOEK VALORISATIE ONDERWIJS Figuur 4. De Smart Services Hub als triple-helix samenwerkingsverband. Box 1. Partners die zich in de Smart Services Hub verenigd hebben Kennisinstellingen Arcus College Maastricht University Open Universiteit SVOPL Zuyd Hogeschool Ondernemingen APG Betawerk Obvion PNA Group Rabobank Overheid CBS Belastingdienst Gemeente Heerlen Kamer van Koophandel Parkstad Limburg Provincie Limburg
  18. 18. 18 SMART SERVICES HUB MASTERPLAN Smart Services Hub momenteel een Exper- tise- en Innovatiecentrum op voor onder- zoek en onderwijs op het gebied van smart services & business intelligence. Dit instituut voor fundamentele en toegepaste weten- schap op het gebied van smart services vormt het hart van de uiteindelijk te creëren Smart Services Campus. Aan de ontwik- keling van het Expertise- en Innovatiecen- trum Business Intelligence & Smart Services liggen twee programmalijnen ten grond- slag, namelijk Innovatie en Human Resource Management. De faciliterende organisatie Door in triple-helixverband te investeren in nieuwe vormen van onderzoek, onderwijs, en valorisatie beogen de partijen middels co-creatie en open innovatie een hotspot op het gebied van smart services & business intelligence te creëren die leidt tot werkgele- genheid en versterking van de economische structuur in de regio. Om daadwerkelijk een duurzame (besten- dige) bijdrage aan de verdere ontwikkeling van de economische activiteit in de regio te leveren, richt het samenwerkingsverband Op het gebied van onderzoek beoogt het triple-helixsamenwerkingsverband kennis en expertise te ontwikkelen. In de Smart Services Hub wordt gehandeld vanuit het principe van co-creatie met bedrijfsleven, kennisinstel- lingen en overheden, waarbij vanuit de vraag van de markt en consument gekeken wordt naar nieuwe en slimme dienstverleningspro- cessen binnen en tussen organisaties. Samenwerking op het gebied van onderwijs is noodzakelijk om de gecreëerde kennis te delen. Dit gebeurt door kenniswerkers op te leiden die voorzien in de behoeften van de arbeidsmarkt, het ontwikkelen van door- lopende leerlijnen, en het bevorderen van mobiliteit en migratie van kenniswerkers. Een goede aansluiting tussen onderwijs en bedrijfsleven is noodzakelijk om opleidingen te creëren die aansluiten bij de vraag naar arbeid. Het onderwijs moet daarom de juiste prikkels krijgen om opleidingen zo goed mogelijk aan te laten sluiten bij de vraag vanuit de arbeidsmarkt. Tenslotte zet het triple-helixsamenwerkings- verband in op valorisatie. De kennis die door de diverse partijen ontwikkeld wordt kan geïntegreerd worden in andere sectoren, businessmodellen, spin-offs, etc. Voor onder- nemingen uit het MKB en grootbedrijf is een actieve rol weggelegd bij het realiseren van concrete projecten. EXPERTISE- EN INNOVATIECENTRUM BUSINESS INTELLIGENCE & SMART SERVICES SMART SERVICES HUB ALS FACILITERENDE ORGANISATIE HRM LIJN INNOVATIE LIJN Katalysator Aanjager Makelaar Verbinder Valorisatie Figuur 5: Componenten Smart Services Campus
  19. 19. 19VAN SMART SERVICES HUB NAAR SMART SERVICES CAMPUS Het Expertise- en Innovatiecentrum is een fysiek centrum waarin onderzoek zal worden verricht, onderwijs wordt ontwikkeld en/of aangeboden door in het instituut aan te stellen (wetenschappelijk) medewerkers. Dit kan betreffen nieuw aan te stellen mede- werkers, maar ook detachering vanuit de drie kennisinstellingen. Bij de invulling van het personeel dat werkzaam is in het centrum wordt gestreefd naar het instellen van (bijzondere) leerstoelen en/of lectoraten op de voor het centrum relevante expertisege- bieden (zoals bijvoorbeeld smart services en business intelligence). Naast onderzoeksca- paciteit op seniorniveau zullen ook docenten, junioronderzoekers en PhD’s werkzaam zijn in het centrum. Voor de in het centrum aan te stellen onderzoekers geldt dat zij werkzaam zijn op een van de volgende terreinen: busi- ness intelligence, information management, information technology, HRM, sociale inno- vatie, en onderwijs. In het expertise- en innovatiecentrum kunnen naast de eigen medewerkers ook inhoude- lijke experts vanuit de vraagzijde (opdracht- gevers) participeren, vanuit de gedachte dat kennis niet alleen bij de kennisinstellingen aanwezig is. Het centrum wil juist de weten- schappelijke kennis en expertise en erva- ringen vanuit de praktijk samenbrengen om tot valorisatie van kennis te komen en bij te dragen aan innovatie. Het concept van plaats. Vanuit het Expertise- en Innovatiecen- trum zal een portfolio ontwikkeld worden van nieuwe opleidingen (zoals een nieuwe master Business Informatics) en opleidingsvarianten voor jonge mensen en professionals in het kader van leven lang leren (zoals post-initieel onderwijs en trainingen). Het Expertise- en Innovatiecentrum Busi- ness Intelligence & Smart Services wordt gesteund en gedragen door drie kennis- instellingen in de regio: Zuyd Hogeschool, Open Universiteit en Maastricht University. De combinatie en het commitment van deze drie kennisinstellingen, elk met hun specifieke kennis en ervaring op het terrein van onder- zoek en onderwijs, maakt het mogelijk dat het Expertise- en Innovatiecentrum als orga- nisatie voldoende kritische massa heeft om een geloofwaardige en succesvolle start te maken. Een sterk punt van de samenwerking is tevens dat kennis en competenties van de drie instellingen op zowel onderzoeks- als onderwijsvlak complementair zijn. Dat geldt eveneens voor de doelgroepen van de drie instellingen. Naast voldoende kritische massa en complementariteit biedt een intense samenwerking tussen de drie instellingen in een fysiek expertisecentrum de mogelijkheid om naar synergiën te zoeken op het vlak van bestaand en nieuw te ontwikkelen onderwijs en onderzoek. ondersteunt het Expertise- en Innovatiecen- trum door op te treden als katalysator, partijen te verbinden, projecten op te starten, het loket te vormen voor vragen, behoeften en casuïs- tiek uit de markt. Daarnaast ondersteunt de faciliterende organisatie ook de valorisatie van ontwikkelde kennis naar de partners en de regio (zie figuur 5). In de navolgende secties worden de afzonderlijke componenten verder geïntroduceerd. 3.2 EXPERTISE- EN INNOVATIECENTRUM BUSINESS INTELLIGENCE & SMART SERVICES De ambitie van het Expertise- en Innovatie- centrum is om te groeien tot een wereldwijd gerespecteerd en gespecialiseerd centrum op het gebied van smart services & business intelligence. In het Expertise- en Innovatiecentrum Busi- ness Intelligence & Smart Services krijgt de triple-helixsamenwerking inhoud, omdat daar de uitdagingen van de moderne dienstver- lenende industrie en van de regio samen worden gebracht met de aanwezige hoog- waardige kennis. Deze kennis wordt er geva- loriseerd in projecten. Tevens wordt nieuwe kennis ontwikkeld middels academisch onderzoek en in toegepaste onderzoekspro- jecten. Naast kennisoverdracht via onderzoek vindt er ook kennisoverdracht via het onderwijs
  20. 20. 20 SMART SERVICES HUB MASTERPLAN 3.3 DE PROGRAMMALIJNEN In het Expertise- en Innovatiecentrum Busi- ness Intelligence & Smart Services vormen de technologische innovatie (innovatielijn) en sociale innovatie (HRM lijn) de basis voor het creëren van businessinnovaties oftewel smart services. Nadrukkelijk wordt er op gewezen dat beide elkaar kunnen versterken, dat is ook de reden waarom beide lijnen in het Expertise- en Innovatiecentrum worden ondergebracht. Op deze wijze kan een belangrijke bijdrage worden geleverd aan het vernieuwings- en concurrentievermogen van individuele bedrijven en organisaties in verschillende sectoren en zal er in alge- mene zin een versterking van de economi- sche structuur plaatsvinden. De lijnen werken we onderstaand kort uit; projectvoorstellen binnen deze lijnen staan in Bijlage 6. 3.3.1 DE PROGRAMMALIJN INNOVATIE De programmalijn Innovatie zet in op het creëren van meerwaarde in organisaties die zeer sterk afhankelijk zijn van kwalitatief hoogstaande en economisch-commercieel relevante informatie in hun bedrijfsprocessen. Het onderzoek binnen de innovatielijn richt zich op proces-, product-, en service-inno- vatie, oftewel: technologische en busi- nessinnovatie als bron van economische meerwaarde voor organisaties die goed Intelligence & Smart Services vertegenwoor- digd moeten worden, zullen in samenspraak op basis van een gezamenlijke visie naar complementariteit worden ingevuld. De drie kennisinstellingen Zuyd, OU en UM hebben zich allen bereid verklaard om samen te werken in dit Expertise- en Innovatiecen- trum en daarmee ook commitment afge- geven structureel in dit expertisecentrum te investeren. Hiervoor is reeds onderzoeks- en onderwijscapaciteit gelabeld. Naast deze structurele investeringen in het Expertise- en Innovatiecentrum zal er ook structureel geïn- vesteerd worden in een Student Venture en Innovation Lab en incubatorvoorzieningen. Parallel hieraan zal tevens een bijdrage van de provincie en matchingsfinanciering van het bedrijfsleven worden gevraagd. co-creatie moet daarom ook in de inrich- ting van het expertise- en kenniscentrum naar voren komen. Dit kan op projectbasis gebeuren, zodat afhankelijk van het project specifieke en relevante expertise wordt inge- bracht, maar kan ook een meer permanent karakter hebben. Zo kan bijvoorbeeld vanuit de R&D en/of kenniscentra van bedrijven (die al dan niet zijn aangesloten bij de SSH) een structurele participatie in het Expertise- en Innovatiecentrum plaatsvinden. Het centrum wint aan ‘massa’ en de samenwerking krijgt een duurzamer karakter, hetgeen de innova- tieve kracht verder kan versterken. Alle aanwerving van wetenschappelijk en onderwijzend personeel, met betrekking tot de diverse vakgebieden die binnen het Expertise- en Innovatiecentrum Business Nieuw Eyckholt in Heerlen herbergt verschillende onderwijs- en kennisinstellingen waaronder de Open Universiteit, Zuyd Hogeschool en Sintermeertencollege. Als in 2014 Arcus College haar deuren opent zullen dagelijks meer dan 10.000 studenten en medewerkers van en naar Nieuw Eyckholt reizen.
  21. 21. 21VAN SMART SERVICES HUB NAAR SMART SERVICES CAMPUS maar die tevens resourcemanagement- processen zijn, gericht op het creëren van meerwaarde in alle schakels van de 'value chain'. Deze aanpak resulteert in drie speerpunten: Business intelligence, vooral gericht op het ontwikkelen van slimme nieuwe diensten; Shared services, dat zich meer richt op het innoveren van bestaande diensten; ICT-infrastructuur, om slimme diensten ook efficiënt, veilig, en snel te distribueren en op te schalen. Op basis van deze speerpunten ontwikkelt en implementeert het Expertise- en Innovatie- centrum concrete projecten die later worden uitgewerkt tot business cases (voor details over de procesaanpak van die projecten, zie Bijlage 5). De volgende projecten dienen als speer- punten van het centrum: BUSINESS INTELLIGENCE Het speerpunt business intelligence focust op personalized services zoals financial services en customer services. Personalized services richten zich in eerste instantie op klanten van bedrijven met als doel deze van voor hen waardevolle infor- matie te voorzien. Voor ons betekent dat: het hoe wordt deze opgeslagen?' naar 'Hoe wordt de informatieproductie in efficiënte processen georganiseerd en hoe wordt opti- maal gebruik gemaakt van de gegenereerde informatie om op innovatieve wijze nieuwe bronnen van meerwaarde aan te boren?' Binnen het Expertise- en Innovatiecentrum Business Intelligence & Smart Services moet de bedrijfsfunctie 'informatievoorziening en -beheer', net als de bedrijfsfuncties finance, HR, sales & marketing, productie en distri- butie en research & development, op essen- tiële wijze bijdragen aan de doelen van een organisatie. Dit brengt met zich mee dat organisaties ook werk moeten maken van een duidelijke BI-strategie die gericht is op informatie als bron voor proces-, product- of service innovatie en zelfs ook voor business modeling'-innovatie. Business intelligence dient daarom gericht te zijn op: het verbeteren van de informatieproductie; het organiseren en gebruiksrelevanter maken van het informatieaanbod als antwoord op een steeds belangrijker wordende informatievraag afkomstig van steeds meer stakeholders; het inrichten en borgen van efficiënte en effectieve informatieprocessen die niet alleen voldoen aan de governance-eisen, opgeleide mensen enerzijds en informatie anderzijds als belangrijkste resources hebben. Het is duidelijk dat de focus niet alleen moet liggen op efficiënte en effectieve informatie- productie maar ook op het slim en innovatief gebruik van informatie en data. Uit onderzoek van Blauw Research in opdracht van Ordina (2010) blijkt immers dat de sleutel tot business intelligence succes een goede organisatie van zowel de productie als het gebruik van informatie is en dat de kernvraag daarmee verschuift van 'Welke informatie is nodig en De Gemeenschappelijke Belastingen en Registratie Dienst (GBRD) is buitengewoon succesvol in het op efficiënte en klantvriendelijke wijze innen van de gemeentelijke belastingen in Parkstad. In 2013 was de GBRD finalist bij de verkiezing tot de ‘Slimste organisatie van Nederland’ van de Dutch Business Intelligence Award. » bit.ly/1bI4qEY
  22. 22. 22 SMART SERVICES HUB MASTERPLAN arbeidsmarktketen meegenomen. De focus ligt daarom op nieuw onderwijsaanbod op initieel en post-initieel onderwijsniveau, doorlopende leerlijnen (vo, mbo, hbo, wo, post-initieel), het aantrekken van studenten en kenniswerkers, horizontale doorstro- ming, zijinstroom, continue ontwikkeling van werkenden en sociale innovatie. Het gaat dus zowel om het vernieuwen en verbeteren van het onderwijsaanbod en om de verbindingen tussen bestaande en nieuwe opleidingen (doorlopende leerlijnen en leven lang leren) daarbinnen, als om de aansluiting tussen onderwijs(aanbod) en arbeidsmarkt(vraag) en het aantrekkelijk houden van werk voor professionals binnen de huidige organisatie of in een bepaald netwerk van organisaties. De uitdagingen binnen de HRM-lijn zijn daarom: Zorgen voor voldoende en kwalitatief hoogstaand aanbod van opleidingen die aantrekkelijk zijn voor zowel studenten als het bedrijfsleven. Van belang is ook dat kenniswerkers de mogelijkheid hebben om zich te blijven ontwikkelen (life long learning); Het aansluiten van opleidingsaanbod op de arbeidsmarkt en het verbeteren van de verbindingen tussen onderzoek, onder- wijs en bedrijfsleven (incl. MKB) breder dan enkel via stageplekken (bijv. het betrekken regio Limburg heeft een in dit verband al vaker genoemd voordeel: de meertaligheid waarmee makkelijker toegang kan worden verkregen tot de Euregio. Public shared services richten zich op het leveren van een significante bijdrage aan het realiseren van een compacte overheid. Zij doen dat door eerst in de regio in co-creatie innovatieve oplossingen te creëren voor urgente uitdagingen en daarna deze kennis naar andere regio’s te brengen. ICT-INFRASTRUCTUUR Dit gebied heeft betrekking op het uittekenen van de behoefte aan IT-infrastructuur die de ontwikkeling/transfer/valorisatie van nieuwe diensten in deze regio mogelijk maakt en dus op de infrastructuur die een 'competitive advantage' geeft. (bijvoorbeeld: ontwikke- ling van de fysieke infrastructuur voor cloud computing, analyses van informatie uit de cloud). 3.3.2 DE PROGRAMMALIJN HRM De programmalijn HRM focust op sociale innovatie en stelt zich tot doel een evenwicht te bereiken tussen vraag en aanbod van arbeid, zowel in kwantitatieve als in kwalita- tieve zin, in het financiële, administratieve en informatiecluster in 2020. Om dat evenwicht te bereiken wordt de gehele onderwijs- en ontwikkelen van nieuwe/innovatieve services die bijzondere meerwaarde hebben voor de gebruikers van informatie, en/of het ontwik- kelen van diensten die zelfstandig (econo- mische) meerwaarde creëren voor individuen (dus op individueel niveau). Wij richten ons ten eerste op financial personal services, maar ook op HR-, opleidings-, en arbeidsmarkt- gerelateerde services, services in de gezond- heidszorg, etc. SHARED SERVICES Het tweede speerpunt richt zich op corporate en public shared services. Corporate shared services hebben als doel het zichtbaar maken van en een bijdrage leveren aan de unieke positie van de regio met shared service centers van DHL, Boston Scientific, Medtronic, Vodafone, SAPPI, etc. Door deze aanwezige kennis te delen, te verbinden met de wetenschap en oplei- dingen en door een bijdrage te leveren aan de productiviteit ervan, worden de corpo- rate shared services verankerd in de regio en vormen zij in het Expertise- en Innovatiecen- trum een belangrijke asset met internationale potentie. Het moet mogelijk zijn om met een aantal grote marktpartijen het motto 'van de Ganges naar de Geul' ook echt inhoud te geven. Het is nu blijkbaar al interessanter voor grote partijen hun dienstverlening in Spanje en Portugal te organiseren dan in India. De
  23. 23. 23VAN SMART SERVICES HUB NAAR SMART SERVICES CAMPUS bedrijfsleven te verbeteren en door professi- onals bij te scholen. Het Expertise- en Innovatiecentrum ontwik- kelt en implementeert ook binnen de HRM- lijn concrete projecten die vervolgens worden uitgewerkt tot business cases. Voorbeelden daarvan zijn: ARBEIDSMARKTINNOVATIE Met dit project wordt beoogd een beter instrument te ontwikkelen om vraag en aanbod beter in kaart te brengen. Dit gebeurt op meerdere niveaus (bedrijf, regio, provincie alsmede korte en lange termijn) en biedt uiteindelijk: (a) inzicht in huidige en toekomstige personele overschotten/ tekorten en (b) vanuit deze analyse inzicht in uitplaatsingsmogelijkheden (bij over- schotten) of inplaatsingsmogelijkheden (bij tekorten). Tevens wordt hiermee inzicht verkregen in de vraag waarom tekorten en overschotten (structureel/tijdelijk) ontstaan en hoe deze aan te pakken c.q. op te lossen. Het project integreert eveneens de (door) ontwikkeling van het e-portfolio-instrument en maakt mogelijk: de e-portfolio als instrument op een laag- drempelige manier te introduceren bij organisaties (in eerste instantie aange- sloten bij de SSH, later breder); eenkomsten, trainingsmodules over nieuwe data-analysemethodieken en business informatics. DeprojectvoorstellenindeHRM-lijn zijngeba- seerd op onderzoek, analyses van trends die de bestaande situatie van leerlingenstromen beschrijven, het huidige onderwijssysteem, de instroom in de arbeidsmarkt en prognoses van de behoefte aan nieuwe medewerkers. Ontwikkelde kennis uit het Expertise- en Inno- vatiecentrum Business Intelligence & Smart Services wordt op die manier zinvol toege- past: door kennis over te dragen op studenten via onderwijs, door de aansluiting met het van bedrijven bij onderwijsmodules, e-portfolio’s). In dit kader gaat bijzon- dere aandacht uit naar het overschot van afgestudeerden met een opleiding van het niveau mbo of mbo+. Om deze mismatch te verhelpen is het belangrijk dat kennisin- stellingen hun curriculum aanpassen; Werk aantrekkelijk houden voor bestaande professionals: aantrekkelijk werkgever- schap, corporate venturing en modellen voor 'intrapreneurship', competentiemo- dellen en E-HRM, bijscholing, leven lang leren en het aantrekkelijk houden van werk in dit cluster in deze regio voor young professionals, bijvoorbeeld via netwerkbij- In december 2012 organiseerde de Smart Services Hub in samenwerking met StePS, Stichting ePortfolio Support, een workshop over het thema e-portfolio. » http://bit.ly/1cVuebs
  24. 24. 24 SMART SERVICES HUB MASTERPLAN bijdragen aan het verder ontwikkelen van kennis en talent? Alternatieve vormen van (deeltijd)onderwijs zijn nodig om tegemoet te komen aan de gevolgen van de maatschap- pelijke ontwikkelingen. Flexibiliteit en indi- vidualisering van leerwerktrajecten kunnen een belangrijke bijdrage vormen aan het beter afstemmen van vraag en aanbod op de arbeidsmarkt alsmede het verbeteren van de attractiviteit van werkgevers. Welke vormen van leren en werken mogelijk zijn en welke behoeften er zijn bij zowel werknemers als werkgevers worden in dit project onder- zocht. Tevens zijn er pilotprojecten gestart die het mogelijk maken om de ervaringen tussen organisaties en met de onderwijsaanbieders te delen om zodoende tot een betere afstem- ming van vraag en aanbod te kunnen komen. Lokale kennisinstellingen als Arcus hebben reeds expertise opgebouwd op het vlak van leerwerkbedrijven, en ook private partijen als Obvion zijn actief met het aantrekken en bijscholen van hoger- en zeker ook lager opgeleiden. Het verder verkennen van derge- lijke wegen biedt talrijke kansen voor de arbeidsvraag bij het MKB. 3.4 FACILITERENDE ORGANISATIE Het creëren, uitwisselen en valoriseren van kennis wordt ondersteund door de facili- terende organisatie. In eerste instantie is dat het programmabureau dat momenteel begaan is met het opzetten van het Exper- tise- en Innovatiecentrum. Later, wanneer de Smart Services Campus gestalte krijgt, zal de faciliterende organisatie zich mee-ontwik- kelen tot een campusmanagementorgani- satie (CMO). Tot de belangrijkste taken van de facilite- rende organisatie behoren netwerkvorming en relatiemanagement. In operationele zin heeft dit betrekking op het organiseren van activiteiten en bijeenkomsten voor speci- naast het individuele werknemersbelang ook nadrukkelijker het organisatiebelang te stellen; de organisaties bijeen te brengen om over de inhoud van de e-portfolio tot een geza- menlijk gedragen set van kenmerken en competenties te komen; de e-portfolio als instrument te gebruiken om op organisatieniveau belangrijke indi- viduele persoonskenmerken te verzamelen die verder geaggregeerd kunnen worden (bijv. tot op functie, organisatie of op sectorniveau); voor de totale onderzoekspopulatie analyses uit te voeren die centraal staan in de doelstelling van het project. Naast de integratie van de e-portfolio in dit project wordt ook een belangrijk thema vanuit de innovatielijn geïntegreerd, te weten HR-analytics. Het e-portfolioproject brengt de kenmerken en competenties van indivi- duen in kaart en biedt (aan organisaties) de mogelijkheid om deze informatie te linken aan vacatures. Het HR-analytics project wil op individuele basis de mate van fit van een (potentiële) sollicitant voor een vacature bepalen. LEERWERKTRAJECT/DUALE-STUDIETRAJECT Hoe kunnen organisaties aantrekkelijker worden als werkgever voor afgestudeerden? Hoe behouden zij talent en kunnen ze Jump Start koppelt talentvolle hbo- en wo- afgestudeerden aan ondernemingen middels een 2-jarig traineeprogramma. Jump Start is onderdeel van Zuyd Hogeschool. » http://bit.ly/O3xzju
  25. 25. 25VAN SMART SERVICES HUB NAAR SMART SERVICES CAMPUS tatie van het Smart Services House en bijbe- horende faciliteiten. 3.5 DE SMART SERVICES CAMPUS EN HET SPEELVELD DAAROMHEEN Door innovatie, onderzoek, onderwijs en (nieuwe) bedrijvigheid op het gebied van smart services bijeen te brengen, zal uiteindelijk op termijn een Smart Services Campus ontwikkeld worden. Deze campus moet een internationaal vermaarde hotspot worden waar organisaties met ambities op het gebied van innovatieve dienstverlening terecht kunnen voor een best practice of de ontwikkeling van een nieuwe dienst en waar iedereen met gedachten over vernieuwende dienstverlening met zijn ideeën aan de slag kan. Door een Smart Services Campus met regionale én internationale vertakkingen tot wasdom te laten komen zal Limburg haar werkgelegenheid en economische structuur kunnen versterken. Figuur 6 illustreert het speelveld van de Smart Services Campus, met daarin kennis- en kennisinstellingen, bedrijfsleven, en over- heidsorganen. Het Expertise- en Innovatie- centrum neemt een centrale positie in bij het creëren, verrijken en combineren van kennis op het gebied van smart services: in de vorm van bestaande of nieuw te ontwikkelen opleidingen, ontwikkeling van fundamentele op regionaal (bijv. andere campussen), nati- onaal en Europees niveau. Een andere hoofdtaak van de faciliterende organisatie is acquisitie van nieuwe partners en financiers van projecten. Hieraan gerela- teerd zijn haar taken in het kader van marke- ting, communicatie en branding (zie alvast een eerste aanzet van een marketing- en communicatieplan in Bijlage 4): deze dienen om bekendheid te geven aan de noodzaak (en later het bestaan) van de Smart Services Campus. Tenslotte is de ondersteunende organisatie verantwoordelijk voor de exploi- fieke doelgroepen, zoals MKB-bedrijven, young professionals of studenten. Daarnaast betreft dit het makelen & schakelen tussen verschillende partijen en het organiseren van de kennistransfer. Hierbij kan de Service Science Factory (Maastricht) als mogelijke katalysator ingezet worden vanwege haar idee-ontwikkelingsvermogen dat in staat is om de wetenschappelijke expertise van het centrum in meerdere sectoren toe te passen, bijvoorbeeld in de gezondheidszorg en het toeristisch cluster. Netwerkvorming en relatie- management behelzen ook het ontwikkelen en beheren van strategische relaties met partijen De Smart Services Hub streeft ernaar om jong talent aan de regio te binden. Via de zogenaamde ‘Talent Pool’ krijgen de young professionals van de deelnemende organisaties de mogelijkheid te werken aan uitdagende projecten van de Smart Services Hub. » Video: bit.ly/NryI3m » Website: bit.ly/1kRwsAu
  26. 26. 26 SMART SERVICES HUB MASTERPLAN kennis middels wetenschappelijk onderzoek, het uitvoeren van toegepaste onderzoeks- projecten, het overdragen van kennis, etc. De faciliterende organisatie ondersteunt dit: ze verzorgt op basis van de maatschappe- lijke context events, brengt partijen bij elkaar, coördineert interactie, zet incubatorlabs op, initieert projecten en faciliteert het daad- werkelijke onderzoek zelf. De figuur illustreert tevens hoe de twee programmalijnen met verschillende aspecten van het speelveld verbonden zijn. Op de Smart Services Campus zullen verschillende faciliteiten te vinden zijn: In het Open Innovatielab werken studenten aan innovatieve producten naar aanleiding van vragen uit het bedrijfsleven. Met de crea- tiviteit en inventiviteit van studenten worden oplossingen bedacht voor actuele vragen uit het bedrijfsleven. Studenten experimenteren, verzinnen nieuwe toepassingsmogelijkheden, maken prototypes en ontwikkelen nieuwe producten. De teams zijn multidisciplinair, vanuit verschillende studierichtingen werken ze samen aan oplossingen. Het innovatielab biedt ondersteunende faciliteiten, waar de teams gebruik van kunnen maken. Het Student Venture lab is een programma en speciaal ingerichte fysieke locatie waarin studenten coaching en training krijgen bij de Markt + maatschappelijke opgaven Onderzoek VENTURE LABS € WO+ HBO+ MBO+ WO HBO MBO MO Kennis- ontwikkeling SMART SERVICES HUB ALS FACILITERENDE ORGANISATIE Expertise- centrum Professionals/ kenniswerkers Dienstontwikkeling en toegepaste projecten Studenten Wetenschap LEERWERK- PLEKKEN OPEN INNOVATIE LAB Onderwijs HRM programmalijn Innovatie programmalijn SPIN-OFFS INCUBATOR Figuur 6: Het speelveld van de Smart Services Campus
  27. 27. 27VAN SMART SERVICES HUB NAAR SMART SERVICES CAMPUS voorbereidingen en het starten van hun eigen bedrijf. Tenslotte zal de Smart Services Campus ook een incubator kennen. Dit is een fysieke broedplaats voor het ondersteunen van jonge startende ondernemingen in de ontwikke- lingsfase van concept naar commercieel product/dienst. De startende bedrijven vinden er een 'entrepreneurial support network', dat hen geschikte accommodaties, faciliteiten en diensten biedt. 3.6 DE BEOOGDE RESULTATEN VAN DE SMART SERVICES CAMPUS De activiteiten in het kader van de opbouw van de Smart Services Campus leiden tot de verdere bloei van het financieel-administra- tieve en op informatie gebaseerde cluster in Limburg. Het imago, de innovatiekracht en het economisch weefsel van de regio verbe- tert. Dat resultaat draagt direct bij aan de doelstellingen van de (lokale en regionale) overheden (zie de onderstaande box). De regio Heerlen wordt tegen 2020 geassocieerd met een ecosysteem waar zowel grote onder- nemingen, innovatief MKB en kennisinstel- lingen samenwerken aan procesoptimalisatie van financieel-administratieve processen en productinnovatie gebaseerd op financieel- administratieve data. Het ecosysteem trekt niet alleen bedrijven aan (zoals back offices Box 2. Aansluiting van de beoogde resultaten op de ambities van overheden Het ontwikkelen van een Smart Services Campus draagt direct bij aan de ambities die over- heden (zowel gemeente Heerlen, Parkstad Limburg, provincie Limburg als de Rijksoverheid) hebben gesteld met het oog op regionaal-economische ontwikkeling. De totstandbrenging van een sterke lokale kenniseconomie en de groei van hoogwaardige werkgelegenheid zijn prioritair voor de gemeente Heerlen. Daarnaast heeft de gemeente zich in de Nota Economie Sterk vanuit Eigen Kracht ten doel gesteld het vestigingsklimaat voor bedrijven te verbeteren, door onder meer het verbeteren van de ICT-infrastructuur (uitbreiden glasvezelnetwerk met Fiber to the Home) en het actief inzetten op het verbinden van economische partners. In het langetermijnperspectief van de Provincie Limburg wordt gekozen voor investeringen in een leef- en vestigingsklimaat. Verbetering van de kwaliteit van wonen en leven, het menselijk kapitaal, een sterk en duurzaam economisch profiel en goede verbindingen (zowel fysiek, digitaal als bestuurlijk) vormen de provinciale kernambities. Deze kernambities worden in evenwichtigheid en samenhang verwezenlijkt. Limburg beschikt over een sterke economische agenda en een waardevol natuurlijk kapitaal. Binnen het economische beleid zijn de prio- riteiten vastgelegd in de Strategische Kadernotitie Limburgse Concurrentiekracht’ (maart 2012) waarmee concreet invulling wordt gegeven aan de ambities in regionale beleidspro- gramma’s als Brainport 2020 Zuid-Oost Nederland, het regionale actieprogramma Limburg Economic Development (LED) én Kennis-As Limburg. Het kabinet vindt het belangrijk dat buitenlandse bedrijven naar Nederland komen. Het verbeteren van het vestigingsklimaat is daarom een prioriteit. Men doet dit onder andere door bedrijven actief te benaderen en te wijzen op vestigingsmogelijkheden en in Nederland voorhanden zijnde kenniscentra. Ook in het Topsectorenbeleid van het Rijk is vestiging van hoofdkantoren een apart aandachtspunt.
  28. 28. 28 SMART SERVICES HUB MASTERPLAN Op het niveau van de Smart Services Hub- partners: Aangesloten kennisinstellingen2 : Een nieuwe bacheloropleiding en een nieuwemasteropleidingvoorsmartservices en business intelligence / informatics; Toename van de instroom van studenten; Een succesvol valorisatiebeleid volgend uit het aantal spin-offs en toenemende inkomsten uit licenties op het gebruik van intellectueel eigendom; Verbeterde naamsbekendheid, o.a. zicht- baar op basis van verwijzingen in de media, samenwerkingsverbanden met bedrijfs- leven en (internationale) academies en posities op (internationale) ranglijsten. Aangesloten bedrijfspartners2 : Reductie van kosten van financieel-admi- nistratieve processen; Toename van inkomsten uit nieuwe producten en diensten die gebaseerd zijn op financieel-administratieve data; Continuïteit in toegang tot hoogopgeleid personeel. 2 Concrete inschattingen op de onderstaande items volgen in een volgende versie van het master- plan. Inschattingen worden samen met de betrokken kennisinstellingen bepaald. Op het niveau van het regionale cluster: Realisatie van 30 spin-offs en/of start-ups; Acquisitie van dienstverlening (c.q. vesti- ging) van 15 nationale en internationale bedrijven, die hun shared services, back offices of andere dienstverlenende afde- lingen in de regio beleggen; Autonome groei van nieuwe werkgelegen- heid met 250 fte in Heerlen1 ; Groei van 20% (ten opzichte van 2009) van toegevoegde waarde naar €3,5 miljard. De effecten op het regionaal-economisch cluster vormen the red dot on the wall. Jaarlijks worden door het programmamanagement van de Smart Services Hub plannen opge- steld waarin meer gedetailleerd mijlpalen worden vastgesteld. Het is van belang om in het kader van communicatie en het succes van de Smart Services Hub deze doelen vooraf te communiceren en het behalen ervan te vieren. 1 Dit aantal staat overigens nog ter discussie. Er dreigen in het dienstverlenende cluster immers ook banen te verdwijnen. Het behoud van die banen is eveneens een doelstelling van de Smart Services Hub. De genoemde groei in het aantal banen (250 fte) kan fors hoger uitvallen als in de toekomst twee of drie grote kantoren gevuld worden in Heerlen. van grote ondernemingen en shared service centers) en leidt tot spin-offs en start-ups, het onderwijsaanbod en de arbeidsmarkt maken de regio óók een aantrekkelijke omgeving voor studenten en werkenden (young profes- sionals in het bijzonder; zie Bijlage 3). Tege- lijkertijd is de aanwezigheid van dat talent reden voor ondernemingen om zich in de regio te vestigen. De betrokken organisaties (zowel kennisinstellingen als bedrijven) profi- teren van de kennisintensieve relaties die onderling ontstaan. De inspanningen van het samenwerkingsver- band Smart Services Hub hebben dus effect op de direct betrokken organisaties (in termen van toename van het kennisniveau, toename van de innovatiekracht, procesoptimalisatie, betere marktposities en bedrijfseconomische ontwikkeling), maar ook op het financieel- administratief en informatieverwerkende cluster als geheel en op de regio. Door de Smart Service Campus (met daarin het Exper- tise- en Innovatiecentrum en de faciliterende organisatie) gestalte te geven, wil de Smart Services Hub tegen 2020 op die verschillende niveaus concrete, directe resultaten hebben geboekt:
  29. 29. 29VAN SMART SERVICES HUB NAAR SMART SERVICES CAMPUS Aangesloten overheden: Voor de publieke partners zijn de resul- taten op het macro-economisch niveau van het cluster en de regio relevant, zie onderstaand; Het verbeteren (mensgericht én kosten) van de eigen in- en externe dienstverlening. Op het niveau van de Smart Services Hub als samenwerkingsverband zelf: 15 nieuwe partners (sponsors en inhoude- lijke partners in de projecten); De realisatie van virtuele en reële infra- structuur voor innovatie (bijv. ontwikkeling van een open innovatielab) en HRM; De faciliterende organisatie van de Smart Services Hub groeit op den duur uit tot een Campus Management Organisatie (CMO) van de Smart Services Campus en is dan zelfvoorzienend. Dat wil zeggen dat het samenwerkingsverband en de campusor- ganisatie dan niet direct meer afhankelijk zijn van overheidssubsidie, maar middelen uit de markt weten aan te wenden. In een financieel model wordt dit verder uitge- werkt; zie hiervoor Hoofdstuk 5.
  30. 30. 30 SMART SERVICES HUB MASTERPLAN Slimme diensten op basis van bestaande kennis. Wij werken graag mee aan de ontwikkeling van deze nieuwe economische pijler. ” JAN VAN DIJK DIRECTIEVOORZITTER RABOBANK PARKSTAD “ 11:41:54 50°53’05.9”N 5°58’16.7”E
  31. 31. 31ORGANISATIE EN IMPLEMENTATIEPLAN 4.1 ORGANISATIEMODEL Zoals eerder aangegeven in dit masterplan is de Smart Services Hub nu nog een samen- werkingsverband; er is vooralsnog geen orga- nisatie die als aparte entiteit opereert. De 16 initiatiefnemers hebben hun samenwerking vastgelegd in een samenwerkingsovereen- komst. Vanaf maart 2013 is een programma- manager (John Slots) aangesteld en wordt de verdere ontwikkeling van de Smart Services Hub als organisatie vanuit de triple-helixge- dachte gedreven. Dat laatste wordt gedaan door de instelling van een stuurgroep. In de stuurgroep zitten vertegenwoordigers van grote ondernemingen, MKB, de overheid en onderwijs- en onderzoeksinstellingen. Naast de opgerichte stuurgroep bestaat er momen- teel een kernteam. Dat kernteam ondersteunt de programmamanager en bereidt met de programmamanager de agenda voor van de stuurgroep. In Bijlage 1 is de samenstelling van de stuurgroep en het kernteam opge- nomen. Voor de innovatielijn en de HRM-lijn zijn twee aparte werkgroepen opgericht met elk een eigen projectleider. In de toekomst kan het bestaande samen- werkingsmodel voor de Smart Services Hub (met een programmamanager in een uitvoe- rende rol) transformeren tot een aparte entiteit. Een entiteit die wederom triple-helix gedragen is, zich faciliterend opstelt en als publiek-private constructie wordt ingericht. Hoe die organisatie er exact uitziet, zal nader uitgewerkt worden in het komende half jaar en is afhankelijk van de inhoudelijke uitwerking (structure follows strategy). Bij die uitwerking zal zowel rekening gehouden worden met de (juridische) organisatievorm en –structuur als met de governanceaspecten van verant- woording en invloed (bijv. van financiers en overheden). Beide aspecten hangen sterk af van de inhoudelijke keuzes die in de nabije toekomst gemaakt worden over de dooront- wikkeling van de Smart Services Hub naar een Smart Services Campus (denk bijvoor- beeld aan het verhuren van kantoorruimten aan start-ups als commerciële activiteit). Als vanuit de Smart Services Campus ook aan exploitatie wordt gedaan en eventueel start- ups worden gefinancierd (incl. spin-offs), dan ligt een BV/CV-constructie met een aandeel- houderschap meer voor de hand. Indien de Smart Services Hub vooral faciliterend blijft en een rol heeft bij het programmatisch doorontwikkelen van smart services, dan kan ook aan een stichting met een directie en bestuur gedacht worden. Om die moge- lijkheden nader te verkennen, maakt een analyse van organisatiemodellen van soort- gelijke (campus)organisaties onderdeel uit van de verkenning die op korte termijn start (analyse van useful practices). De samenwer- king met het Expertise- en Innovatiecentrum, 4 ORGANISATIE EN IMPLEMENTATIEPLAN Staatssecretaris Frans Weekers opende op vrijdag 7 september 2012 officieel de Smart Services Hub. Het nieuwe Smart Services House in Heerlen was het decor waar de start van het Smart Services Hub werd beklonken.
  32. 32. 32 SMART SERVICES HUB MASTERPLAN marketing- en out-of-pocketkosten). Projecten die worden opgestart onder de vlag van de Smart Services Hub en Exper- tise- en Innovatiecentrum Smart Services moeten gefinancierd worden door derde geldstromen. Dit betekent dat voor alle op te starten projecten een business case zal worden ontwikkeld die ter goedkeuring zal worden voorgelegd aan de stuurgroep (zie voor een eerste inschatting van projectkosten Bijlage 7). De Smart Services Hub heeft de komende drie jaar ruimte in haar begroting voor eventueel seed capital. Deze middelen kunnen alleen aangewend worden na goed- keuring van de stuurgroep. In een nader uit te werken financieel model wordt nader onderzocht op welke andere manieren de Smart Services Hub inkomsten kan genereren. Te denken valt onder andere aan: Vergroten van de groep sponsors (lumpsum bijdragen); Projectmatige financiering (bijvoorbeeld door deelname van afzonderlijke bedrijven in projecten); Opbrengsten uit evenementen; Op termijn – als er zicht komt op de Smart Services Campus – zijn er ook exploitatie- inkomsten (verhuur van kantoorruimten en workshop- en experimenteerruimten). dat overigens zelf geen vaste werknemers zal hebben, en het schakelen van initiatieven in de gehele valorisatieketen is daarbij van belang. In de uitwerking van het organisatiemodel zal worden stilgestaan bij: Teamsamenstelling (functies en aantal fte) en competentieprofielen van de Smart Services Hub-organisatie (directeur en team); Juridische organisatievorm; Governance: hoe de Smart Services Hub als aparte entiteit verantwoording aflegt aan haar partners/financiers en hoe stake- holders uit de triple-helix zeggenschap hebben (bijvoorbeeld in de vorm van een raad van toezicht of een programmatische adviesraad). 4.2 KOSTEN- EN OPBRENGSTENMODEL Ook de uitwerking van een financieel model voor de activiteiten van de Smart Services Hub staat op de agenda voor de komende zes maanden. Met het tekenen van de samenwerkingsovereenkomst zijn echter al wel eerste financiële toezeggingen gedaan. Die toezeggingen zijn belangrijk om de activiteiten van de Smart Services Hub te laten opstarten. Voor de overheids- instanties (gemeente Heerlen, Parkstad en provincie Limburg) betekent dit dat zij ieder een bijdrage leveren van € 250.000,- voor de periode 2012-2015. Met de overige 13 partijen is afgesproken dat zij een bijdrage doen van € 45.000,- voor dezelfde periode. Deze bijdragen worden gebruikt voor het operationaliseren en opstarten van de Smart Services Hub (incl. het inrichten van het Smart Service House, de fysieke locatie van de Smart Services Hub in Heerlen). Vooralsnog zijn de kosten immers operationeel van aard (huisvesting, faciliteiten, personeelskosten, “De Smart Services Hub kent een unieke triple helix samenwerking. Kennisontwikkeling hierbinnen leidt tot succesvolle innovatie.” Joh Slots, Programmamanager Smart Services Hub
  33. 33. 33ORGANISATIE EN IMPLEMENTATIEPLAN - Hub belangrijke data concrete resultaten - Concrete resultaten nog niet nader uitgewerkt in deze fase Eind december 2013 AFSLUITING VAN EERSTE OPRATIONELE JAAR SSH Mei 2015 EINDE FINANCIERINGFASE 1 (obv samenwerkingsovereenkomst) 2020 STIP AAN DE HORIZON zie eerder in dit masterplan 2013 2014 2015 2016 2020 Figuur 7: Mijlpalen en concrete resultaten
  34. 34. 34 SMART SERVICES HUB MASTERPLAN In figuur 7 zijn de concrete resultaten opge- hangen aan een aantal beslismomenten, zoals de beëindiging van de eerste financie- ringsfase (de initiële projectpartners hebben zich in de samenwerkingsovereenkomst financieel gecommitteerd voor 3 jaar). Aan de hand van een tijdsplanning beschrijft de figuur kort waar de Smart Services Hub op die momenten staat. Nemen we de deze figuur als uitgangspunt, dan kunnen we acties voor de korte termijn definiëren. Dat zijn concrete activiteiten om te komen tot een operationele Smart Services Hub (over de breedte van de eerder genoemde basisfuncties en aanjagende rol in het programmatisch deel), uitgezet in de tijd. Mocht de Smart Services Hub in de toekomst ook zelf een (seed)fonds gaan oprichten en managen, in afstemming met LIOF, dan ontstaan ook inkomsten uit positieve exits van participaties of uit de verkoop van concepten en intellectueel eigendom. Voor nu ligt het echter meer voor de hand dat de Smart Services Hub als faciliterende, verbindende organisatie de link gaat leggen met externe financiers. Denk aan het in contact brengen (match making) van start-up dienstverleners en risicokapitaalfondsen (venture capital). 4.3 MIJLPALEN, CONCRETE RESULTATEN EN ACTIES VOOR DE KORTE TERMIJN In dit masterplan is de visie op de Smart Services Hub beschreven, zijn de contouren geschetst in termen van taken, organisa- tievorm en financiering, en is een doorkijk gegeven naar hoe de Smart Services Hub (als faciliterende organisatie) en het Expertise- en Innovatiecentrum uitgroeien tot de Smart Services Campus. De stuurgroep bespreekt dit masterplan in oktober 2013. In de periode daarna – waarin concreet gebouwd wordt aan het Expertise- en Innovatiecentrum, de faciliterende orga- nisatie, en de marsroute naar de ontwikkeling van een Smart Services Campus – worden de onderstaande mijlpalen als handvat gebruikt (zie figuur 7).
  35. 35. 35ORGANISATIE EN IMPLEMENTATIEPLAN ACTIVITEITEN Q3 2013 Q4 2013 Q1 2014 Q2 2014 STRATEGIE EN VISIE Uitwerken jaarplannen met concrete targets Business plan voor Campusmodel (Smart Services Campus) ORGANISATIE Opzetten SSH CRM systeem Uitwerken organisatiemodel (juridische entiteit, governance) voor programmabureau en Expertisecentrum Opstellen competentieprofielen voor kernteam van SSH Uitbreiden kernteam SSH Lobby, politieke agendavorming, oog voor andere ontwikkelingen in Limburg, bijvoorbeeld Kennis/As Limburg, waarin SSH wordt gedefinieerd als vierde groeimotor FINANCIERING EN ACQUISITIE Uitwerken acquisitieplan Aantrekken van 2 aantal financiers/partners op korte termijn Uitwerken van financieel model incl. aanvullende inkomstenstromen (naast partnering) NETWERKVORMING Organiseren thematische evenementen Opzetten netwerkevenementen Young Professionals Opzetten ‘contacten databank’ externe financiers (VC’s, etc) MARKETING EN COMMUNICATIE Uitwerken marketingplan (zie bijlage) Uitvoering van marketingplan met focus op profilering in het cluster en in NL Uitvoering van marketingplan met focus op profilering in Euregio/Europa PROJECTEN Opwerken van de projectvoorstellen tot business cases (te beginnen met: personalized finance, ontwikkeling expertisecentrum, shared services, arbeidsmarktinnovatie, zie Bijlagen) Faciliteren van consortiumvorming rondom de projecten Linken projectinitiatoren en (externe) financiers Opstellen modelcontracten samenwerkingsovereenkomsten voor projecten Tabel 1: Concrete activiteiten voor de korte termijn
  36. 36. 36 SMART SERVICES HUB MASTERPLAN Meewerken aan uitdagende projecten van de Smart Services Hub. Zo werken wij als Young Professionals aan onze carrière en maken we kennis met bedrijven in de regio. ” DANNY JUTTEN RABOBANK DANNY VAN LOON APG HELEEN VAN DEN BOORN BELASTINGDIENST IVO HERMANS BETAWERK MICHELLE VAN POL OBVION “ 15:12:09 50°53’13.2”N 5°58’37.8”E
  37. 37. 37BIJLAGEN BIJLAGE 1. PARTNERS EN GOVERNANCE OP DIT MOMENT PARTNERORGANISATIES (PER 31.12.2013) Kennisinstellingen Arcus College Maastricht University Open Universiteit SVOPL Zuyd Hogeschool Ondernemingen APG Betawerk Obvion PNA Group Rabobank Overheid CBS Belastingdienst Gemeente Heerlen Kamer van Koophandel Parkstad Limburg Provincie Limburg 5 BIJLAGEN
  38. 38. 38 SMART SERVICES HUB MASTERPLAN GOVERNANCE (PER 31.12.2013) Stuurgroep en opdrachtgever In de stuurgroep zijn 6 leden benoemd die de rest van de deelnemende organisaties verte- genwoordigen. Deze mensen zijn: Paul Depla (voorzitter) Gemeente Heerlen Martin Paul Maastricht University Dick Sluimers APG Maurice Nijssen PNA Group Karel van Rosmalen Zuyd Hogeschool Twan Beurskens Provincie Limburg Kernteam Hetkernteambereidtdeagendavandestuur- groep voor. In het kernteam zitten 8 leden die een terugkoppelende functie hebben naar de rest van de deelnemende organisaties: Riet de Wit (voorzitter) Gemeente Heerlen Trui ten Kampe Zuyd Hogeschool Nick Bos Maastricht University Gerald Jansen APG Erik Ritzen Provincie Limburg Martijn Peters PNA Group Dorthe Schipperheijn Gemeente Heerlen Hendrik Jan van Elmpt Provincie Limburg Spiegelteam Het masterplan is opgesteld door het programmamanagement van de Smart Services Hub, met waardevolle input van een spiegelteam. In dit spiegelteam zitten de volgende vertegenwoordigers van de Smart Services Hub-partners: Claudia van Oppen Maastricht University Michelle van Pol Obvion Gerard Mertens Open Universiteit Erik Ritzen Provincie Limburg Martijn Peters PNA Group Martijn Hermans Betawerk Programmamanager Per 15 maart 2013 is John Slots de program- mamanager van de Smart Services Hub. Hij is verantwoordelijk voor de algemene en inhou- delijke aansturing van de Smart Services Hub en het Smart Services House. De program- mamanager legt verantwoording af aan de stuurgroep. Overige facilitering Trui ten Kampe en Gerard Mertens Zuyd Hogeschool /Open Universiteit project- leiders HRM Philip Vergauwen en Stan van Hoesel Maastricht University - projectleiders innovatie Maurice Hermans Betawerk – projectleider branding Erik Ritzen Provincie Limburg – operationeel projectleider Hendrik Jan van Elmpt Provincie Limburg – strategisch adviseur Kelly Claessens Smart Services Hub – gastvrouw Smart Services House en secretariaat John Slots
  39. 39. 39BIJLAGEN dan ooit gezamenlijk op en profileren zich actief naar buiten. Bijvoorbeeld: Maastricht University, Open Universiteit en Zuyd Hoge- school werken samen aan een nieuw inno- vatief en toegepast curriculum over slimme diensten en ICT-infrastructuur op het snijvlak van onderwijs en onderzoek – juist in nauwe samenwerking met het bedrijfsleven. 2. Ten tweede wordt in Limburg juist in het licht van de economische structuurversterking ingezet op strategische allianties volgens de van de Smart Services Hub naar een Exper- tise- en Innovatiecentrum Smart Services. Om meerdere redenen is nu het momentum om deze nieuwe stap in de ontwikkeling te zetten: 1. Ten eerste is er het afgelopen jaar hard gewerkt aan een gezamenlijke positione- ring van de partners in de regio rondom het thema smart services. Overheden, bedrijfs- leven en kennisinstellingen trekken nauwer BIJLAGE 2. TERUGBLIK De urgentie om de problemen in de regio op te lossen heeft ertoe geleid dat op 19 en 20 april 2011 een 24-uursconferentie is geor- ganiseerd waarvoor organisaties uit de regio werden uitgenodigd om mee te denken over een gezamenlijke aanpak. Dat heeft gere- sulteerd in een intentieverklaring die door veel belangrijke partijen is ondertekend. In de intentieverklaring werd de noodzaak uitge- sproken om te komen tot co-creatie van op kennis gebaseerde diensten voor de toekomst. Er werd afgesproken om in een samenwer- kingsverband dit doel te bereiken. Op 16 mei 2012 hebben alle partijen op basis van een concrete propositie nogmaals hun wens bekrachtigd om te gaan samenwerken en zo de eerder gestelde doelen te verwezen- lijken. Na een intensieve voorbereidingsperiode is op 7 september 2012 de officiële kick- off geweest met de opening van het Smart Services House door staatssecretaris Frans Weekers. Daarmee was de Smart Services Hub een feit. Sindsdien is er tussen partijen hard gewerkt aan de programmalijnen HRM en Innovatie en aan het 'merk' Smart Services Hub. Op dit moment is een aantal concrete projecten gedefinieerd die de basis moeten gaan vormen voor de verdere ontwikkeling In mei 2013 organiseerde het CBS de werkconferentie ‘Statistiek in de Regio’. Belangrijkste doelen van de werkconferentie waren het presenteren van resultaten, delen van de beschik- bare kennis én uitbreiding van de regionale samenwerking op dit gebied. » http://bit.ly/1dGF5u2
  40. 40. 40 SMART SERVICES HUB MASTERPLAN de aangesloten partijen fysiek met elkaar samenwerken aan projecten. Het ‘House’ is per 7 september 2012 in gebruik. Het doel van het Smart Services House is om via samen- werking in het House, en aldus medewerkers uit hun vertrouwde werkomgeving te halen en in een inspirerende omgeving te laten werken, samen meer mogelijk maken. Door dit te doen ontstaan nieuwe perspectieven en initiatieven voor de partners van de Smart de goede inhoud, de juiste partners en een bestuurlijk en vooral ook persoonlijk commit- ment van partijen. Dit zijn de basis ingredi- enten voor succes. WELKE STAPPEN ZIJN AL GEZET? OPENING SMART SERVICES HOUSE Het Smart Services House is een ontmoe- tingsplek in het centrum van Heerlen waar triple-helixaanpak. Er kan daarbij gesproken worden van een ´Kennis-As Limburg´1 . Naast de ontwikkelingen met de Chemelot Campus te Geleen, de Maastricht Health Campus , Expertise Centrum Innovatie in de Zorg en Technologie (EIZT), Centre of Expertise Nieuwe energie, Center of Expertise Nieuwe Energie en Renewables (Neber) en Green- port Venlo, vervult de Smart Services Hub als regionale cluster een belangrijk verbindend onderdeel in de ´Kennis-As Limburg´. Slimme diensten zijn cruciaal voor de ontwikkelingen binnen de chemie, health en agrofood. Dit alles past binnen de gekozen Brainport 2020- aanpak waarbij de Smart Services Hub een van de pijlers is van het economisch actiepro- gramma Zuid-Limburg (LED). 3. Ten slotte hebben ook de gezamenlijke overheden (provincie Limburg, Parkstad en gemeente Heerlen) aangegeven dat de ontwikkeling van de Smart Services Hub een belangrijke prioriteit is in haar economische programmering. Regionale economische structuurversterking in tijden van crisis en recentralisatietendensen bij diverse organi- saties zijn dan ook een belangrijk aandachts- punt voor 2013. Dit heeft alleen effect als deze investeringen gedragen worden door 1 UM/Zuyd Hogeschool/UMC+ (2013)/Kennis-As Limburg, Groeimotor van de regio, 26 april 2013 Op 13 mei 2013 vond in het Smart Services House een eerste bijeenkomst van Young Professionals plaats. Tijdens deze bijeenkomst werd er met de aanwezige jonge professionals gebrainstormd over de vraag: “Hoe binden wij jong talent aan de regio zodat zij kiezen voor een carrière in Zuid-Limburg?”. » bit.ly/1hpzEOV
  41. 41. 41BIJLAGEN BIJLAGE 3. ACTIVITEITEN VOOR YOUNG PROFESSIONALS Organisaties hebben behoefte aan talent. Vanwege vergrijzing, (toekomstige) krapte op de arbeidsmarkt en geringe uitstroom van talenten uit kennisinstellingen wordt er veel aandacht besteed aan deze groep mensen. Organisaties staan te popelen om jonge mensen met veel potentie binnen te halen. Maar binnenhalen is niet de crux. Hoe houd je ze gebonden aan je bedrijf? En in termen van de Smart Services Hub: hoe houd je young professionals gebonden aan deze regio? Uit onderzoek blijkt dat deze generatie niet gaat voor zekerheid, maar voor persoonlijke en professionele ontwikkeling. Verbinden, samenwerken en vernieuwen zijn kenmerken die ten grondslag liggen aan de tijd waarin de young professionals van nu zijn opge- groeid. De kernwaarden die deze generatie kenmerken zijn vrijheid, gelijkwaardigheid en authenticiteit. Ze werken om te leven en zijn in hun streven naar authenticiteit dan ook telkens op zoek naar de baan die bij hen past. WIE ZIJN DE YOUNG PROFESSIONALS NU EIGENLIJK? Uiteenlopende definities en criteria doen hier- over de ronde. De Smart Services Hub heeft ervoor gekozen om young professionals te definiëren als ambitieuze medewerkers met Science Factory, Document Service Valley Venlo, Center of Innovation and Services, de campussen en belangenorganisaties zoals UWV, enz. COMMUNICATIE De website van Smart Services Hub is te vinden op www.smartserviceshub.nl Services Hub. Het Smart Services House biedt iedere dag ruimte aan lezingen, workshops en masterclasses. Daarnaast zijn er flexibele werkplekken en overlegruimtes. SAMENWERKINGSOVEREENKOMST De partners hebben door het ondertekenen van een samenwerkingsovereenkomst 'smart services' hun financiële en organisationeel commitment uitgesproken. Deze samen- werkingsovereenkomst is in gezamenlijkheid opgesteld. De gecommitteerde partners zijn: APG-groep, Obvion, CBS, Rabobank, Belastingdienst, Kamer van Koophandel, PNA Group, Betawerk, gemeente Heerlen, provincie Limburg, Parkstad-Limburg, Maas- tricht University, Open Universiteit, Zuyd Hogeschool, Stichting Voortgezet Onderwijs Parkstad Limburg en Arcus College. EERSTE SPIN-OFFPROJECTEN Inmiddels zijn er meerdere activiteiten door de Smart Services Hub georganiseerd. Er hebben themacafé’s plaatsgevonden voor young professionals, ambassadeurs van de Smart Services Hub en bedrijfsleven. Studenten en scholieren zijn betrokken bij het organiseren van events, maar ook bij concrete afstudeeropdrachten die in de organisaties zijn uitgezet. Er zijn contacten gelegd met andere belang- rijke initiatieven in de regio zoals de Service
  42. 42. 42 SMART SERVICES HUB MASTERPLAN BIJLAGE 4. MARKETING- EN COMMUNICATIEPLAN DOELGROEPEN De communicatiestrategie van de Smart Services Hub is gericht op een drietal doel- groepen. Ten eerste op de samenwerkings- partners – momenteel zestien in totaal. Deze doelgroep is op te splitsen in drie subdoel- groepen: besturen en management, mede- werkers van de partners, en studenten en scholieren.Naverloopvantijdvormtditgeheel aan interne doelgroepen één community. Ten tweede richt communicatie zich op externe stakeholders, met nadruk op hoogopgeleide professionals, potentiële partners, media (zowel middel als doel) en mediapartner- schappen, en overheden. Ten derde richt de communicatie zich op de directe omgeving van de Smart Services Hub, in het bijzonder op lokale ondernemers en starters. COMMUNICATIEFASEN Het realiseren van de communicatiedoelstel- lingen richting de doelgroepen krijgt vorm in drie fasen. Het eerste jaar van de Smart Services Hub, 2013, staat in het teken van een solide basis in communicatiebeleid. Zo stelt het program- mamanagement een uitgewerkt commu- nicatieplan vast dat op basis van de in dit masterplan geformuleerde uitgangspunten kelijk voor young professionals die werkzaam (willen) zijn binnen smart services. Door de samenwerking van deze partijen kunnen er gezamenlijk programma’s en projecten voor young professionals worden geformuleerd. Deze kunnen bijvoorbeeld gericht zijn op persoonlijke ontwikkeling of uitwisseling van expertise. Met andere woorden: young profes- sionals die zich willen ontwikkelen, een boost aan hun carrière willen geven, het leuk vinden om te netwerken, kennis willen vergaren en samen willen werken met verschillende (grote) organisaties uit de regio kunnen terecht bij de Smart Services Hub. Op deze manier zet deze doelgroep zich niet alleen in voor zijn of haar eigen organisatie, maar ook voor de regio. een hbo- of wo-opleiding, die enthousiast, gemotiveerd en loopbaanbewust zijn, jonger dan 36 jaar. Vaak wordt deze groep ook wel aangeduid als de Einsteingeneratie of Gene- ratie Y. BEHOEFTEN VAN YOUNG PROFESSIONALS? Young professionals willen zich vooral blijven ontwikkelen. Ze staan ervoor open zich te oriënteren in- en buiten de eigen organisatie. Ze willen graag ervaring opdoen binnen meerdere afdelingen en/of organisaties om breed inzetbaar te worden. Samenwerken, eigen initiatief tonen en beslissingsbevoegd- heid worden als belangrijk beschouwd. Ook willen ze graag feedback ontvangen van anderen en hun ervaringen delen. Tijdens het leerproces streven ze naar voldoende tempo en afwisseling. DE TOEGEVOEGDE WAARDE VAN DE SMART SERVICES HUB VOOR YOUNG PROFESSIONALS Het binden en boeien van young professionals krijgt speciale aandacht binnen de Smart Services Hub. Door hen te verbinden aan initi- atieven van de (aangesloten partijen van de) Smart Services Hub ontstaat naast ambassa- deurschap in deelnemende organisaties ook een kans voor hen om kennis te maken met die organisaties en vervolgstappen in de carrière te organiseren. Door de Smart Services Hub als cluster te positioneren en de expertise hiervan te etaleren wordt de regio aantrek-
  43. 43. 43BIJLAGEN Programma. De twee programmalijnen Inno- vatie en HRM zijn belangrijke inhoudelijke lijnen voor het bepalen van de communicatie- uitingen. Van belang is dat hierover vanuit de samenwerkingspartners wordt gecommuni- ceerd. De Smart Services Hub richt communi- ties of practices in die projectgroepen in staat stellen virtueel te werken. Verder is het zaak dat nieuwe ontwikkelingen op deze gebieden worden opgepikt en via de Smart Services Hub-kanalen worden gecommuniceerd. Events en netwerk. Doorlopend organiseert het programmamanagement netwerkmo- menten en events. De communicatiekanalen van de Smart Services Hub doen de PR en verslaglegging van deze netwerkmomenten en events. COMMUNICATIEMIDDELEN De Smart Services Hub krijgt de beschik- king over een basispakket aan communica- tiemiddelen. Concreet valt te denken aan brochures en promotiematerialen, (digitale) nieuwsbrieven, online media, social media, persberichten, maar ook meetings en events. De bestaande middelen worden waar nodig aangepast en nieuwe vormen worden ontwik- keld, met name gericht op de twee fasen in communicatie na 2013. Bovendien kunnen in het kader van belangenbehartiging of subsidie specifieke communicatie-activi- teiten plaatsvinden. Ambassadeurs. Direct betrokkenen hebben een ambassadeursfunctie: zij dragen de Smart Services Hub uit, communiceren het initiatief naar hun netwerk en incorporeren de Smart Services Hub in hun eigen commu- nicatiebeleid. Ze maken gebruik van een communicatietoolbox om zo doelgericht mogelijk vorm te geven aan hun ambassa- deursfunctie. In sommige gevallen hebben ambassadeurs een actieve rol, bijvoorbeeld door het schrijven van een blog of door bij te dragen aan Facebook. Quick-wins. De Smart Services Hub is een grootschalig project met verreikende ambi- ties. Hoe maak je dit concreet en hoe betrek je anderen hierbij? Door direct iets te laten zien. Bijvoorbeeld door drie projecten te formuleren die binnen een half jaar gereali- seerd kunnen worden. Aan deze quick wins worden communicatiemomenten gekoppeld met passende vervolgstappen. Young professionals. In de communicatie van de Smart Services Hub krijgen jonge en talentvolle professionals een prominente plek. Door hen actief te betrekken en centraal te stellen ontstaat een wederzijdse betrokken- heid. Zij zijn ook als geen ander in staat om de ambities van de Smart Services Hub te verbeelden en te verwoorden. én op basis van het in 2013 opgestelde plan van aanpak is opgesteld. In het communica- tieplan worden inhoud, risicoanalyse, uitwer- king van doelstellingen en doelgroepen, boodschappen per doelgroep, middelen en activiteiten, planning, organisatie en budget geformuleerd. Daarnaast is in 2013 gewerkt aan verder verankering van en draagvlak bij alle samenwerkingspartners van de Smart Services Hub door middel van de oprich- ting van de programmagroep Communi- catie. Bovendien is de basisvoorziening aan communicatiemiddelen ingericht en is deze gereed voor opschaling en verdieping. Vanaf 2014, fase twee, ligt de nadruk op landelijke uitstraling van de Smart Services Hub. Mogelijk wordt daar vanaf 2015 inter- nationale exposure van de Smart Services Hub aan toegevoegd, met als startgebied de Euregio Maas-Rijn. Het communicatieplan zal voorzien in een analyse en uitwerking van elke fase, specifiek uitgewerkt naar haalbaarheid, doelgroepen, strategie en middelen. MARKETINGSTRATEGIE De visie achter en de ambitie van de Smart Services Hub staan centraal in de communi- catie. Een volwaardige uitwerking van de stra- tegie tot en met 2013 is medio 2013 worden beschreven in het communicatieplan. Het onderstaande is vooral gericht op de eerste communicatiefase.
  44. 44. 44 SMART SERVICES HUB MASTERPLAN BIJLAGE 5. PROGRAMMATISCHE AANPAK De Smart Services Hub jaagt projecten aan die vanuit het Expertise- en Innovatiecen- trum starten. Dergelijke projecten passen binnen de programmalijn Innovatie of binnen de programmalijn HRM, zoals toegelicht in sectie 3.3. De projecten (e.g. wetenschap- pelijk onderzoek, toegepast onderzoek en prototyping) worden hoofdzakelijk bij de kennisinstellingen en bedrijven uitgevoerd; de onderzoekers komen niet direct op de pay roll van de Smart Services Hub te staan. De projecten ontstaan door een samenspel van onderzoekers en bedrijfsleven. De Smart Services Hub brengt deze wisselwerking tot stand. Daarbij is er oog voor de gehele valo- risatieketen: sommige projecten hebben een meer fundamenteel karakter. De kennis- instellingen zijn dan primair aan zet bij de uitvoering van die projecten. Om de kans te vergroten dat kennis uit die projecten daad- werkelijk benut wordt, organiseert de Smart Services Hub zogeheten 'gebruikerscom- missies'. Onderzoekers presenteren peri- odiek hun projectvoortgang en resultaten aan een groep bedrijven (of andere moge- lijke gebruikers, zoals overheden en zieken- huizen). Kennis uit de projecten wordt ook breed verspreid door het organiseren van bijeenkomsten en conferenties. Dichter op de markt – in de fase waarin ontwikkelde kennis Communities of practices dragen bij aan organisatie-overstijgende uitwisseling van kennis en expertise. Op wekelijkse basis brengt de website nieuwe ontwikkelingen en innovaties op het gebied van smart services. Projecten vanuit de Smart Services Hub worden actief gecommuniceerd op de website. DOELGROEPEN Young professionals in smart services; Door de Smart Services Hub als cluster te positioneren en de expertise hiervan te etaleren wordt Limburg aantrekkelijk voor young professionals die werkzaam (willen) zijn binnen smart services. Partners, medewerkers en omgeving Het prikkelen en vasthouden van de aandacht van partners, medewerkers en omgevingiswezenlijk omdeSmartServices Hub tot een succes te laten worden. Netwerk Landelijk en internationaal moet de Smart Services Hub zich profileren, richting over- heid en bedrijfsleven. Niet alleen richting young professionals maar ook richting stakeholders die 'zaken' willen doen met de Smart Services Hub en/of willen aansluiten. De website is voor wat betreft de communi- catie tussen de verschillende partners een belangrijk instrument. Communities of prac- tices dragen bij aan organisatie-overstij- gende uitwisseling van kennis en expertise. Op wekelijkse basis brengt de website nieuwe ontwikkelingen en innovaties op het gebied van smart services. Projecten vanuit de Smart Services Hub worden actief gecommuniceerd op de website. Laatste trends op het gebied van het nieuwe werken, e-portfolio's en big data worden gevolgd en verspreid via social media en blogs. Young professionals uit de verschillende organisaties worden voorge- steld, carrièremogelijkheden zijn inzichtelijk. Marketing en communicatie heeft als doel de Smart Services Hub te faciliteren zodat zij adequaat haar doelstellingen kan realiseren. Als fysieke plek is het Smart Services House ingericht, een plek waar co-working spaces en overlegruimtes samenwerking en uitwisse- ling faciliteren. Meer en meer uitwisseling, netwerkvorming en samenwerking vindt plaats in de virtuele ruimte. Het interacteren in een netwerk met behulp van nieuwe interactieve media is een belangrijk instrument om ambitie uit te stralen en waar te maken. De website is voor de inter- actie tussen de verschillende partners een belangrijk instrument.
  45. 45. 45BIJLAGEN HRM-LIJN MARKETING & COMMUNICATIEFYSIEKE FACILITEITENACQUISITIENETWERKVORMING TOEGEPAST ONDERZOEK/ PROJECTEN COMMERCIALISATIE PROTOTYPE & START-UP EXPERTISE CENTRUM (wetenschap) OPLEIDINGEN AANSLUITING OP DE ARBEIDSMARKT YOUNG PROFESSIONALS EN LLL INNOVATIE-LIJN Overkoepelende taken Figuur 8: Rollen voor de Smart Services Hub als faciliterende organisatie
  1. A particular slide catching your eye?

    Clipping is a handy way to collect important slides you want to go back to later.

×