Aan de slag met het nieuwe werken
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Like this? Share it with your network

Share
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
No Downloads

Views

Total Views
24,923
On Slideshare
24,893
From Embeds
30
Number of Embeds
3

Actions

Shares
Downloads
462
Comments
0
Likes
7

Embeds 30

http://www.lmodules.com 23
http://serve4impact.com 6
http://www.slideshare.net 1

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. 1
  • 2. Aan de Slag met Het Nieuwe Werken Deel 1: Het Nieuwe Werken (versie 0.3; 1 juli 2009) CONCEPT Dik Bijl, mailto: dik.bijl@nieuw-werken.nl PAR Produkties BV Zeewolde 2009
  • 3. ISBN XXXXX XXXX XXX X Uitgeverij PAR Produkties BV Naarderweg 4 3891 DK Zeewolde dik.bijl@nieuw-werken.nl Omslagontwerp: Elmar Beckmann © 2009 Dik Bijl. Alle rechten voorbehouden. Deze uitgave mag uitsluitend in zijn geheel worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, mits de naam van het boekwerk en de naam van de auteur daarin integraal zijn overgenomen.
  • 4. INHOUD Voorwoord Deel 1: Het Nieuwe Werken (versie 0.3; 1 juli) Hoofdstuk 1: Waarom is Het Nieuwe Werken nodig? Hoofdstuk 2: Wat is Het Nieuwe Werken nu eigenlijk? Hoofdstuk 3: Wat komt er bij kijken? (1) Hoofdstuk 4: Wat komt er bij kijken? (2) Hoofdstuk 5: Wat levert het op? Deel 2: Aan de slag (medio augustus) Hoofdstuk 6: Beslissers die het willen Hoofdstuk 7: Organisaties die het al doen Hoofdstuk 8: Zelf aan de slag: het voorwerk Hoofdstuk 9: Zelf aan de slag: realisatie Deel 3: Verdieping (onder voorbehoud; vanaf september) Diverse onderwerpen worden hier uitgediept zoals verdieping op de 4 hoofdgebieden, het wetenschappelijk onderzoek van RSM/Erasmus Universiteit, HR aangelegenheden, balans in werk en privé, in-depth case beschrijvingen, etcetera. Wellicht publiceer ik deze verdieping als een separaat boekje.
  • 5. Voorwoord Dit is een prepublicatie van deel 1 van mijn nieuwe boek Aan de slag Met Het Nieuwe Werken. Het boek wordt begin september gepubliceerd als e-book (pdf) en later ook als p-book (een echt boek). Tot die tijd zullen diverse prepublicaties plaatsvinden met als hoofddoel om feedback te krijgen: wat vinden de lezers er van. Mijn primaire doelgroep is voor deel 1 de in Het Nieuwe Werken geïnteresseerde managers (en medewerkers) die nog niet veel van het onderwerp afweten. Deel 1 moet hen inzicht geven in wat Het Nieuwe Werken is. Voor deel 2 is de primaire doelgroep diegenen die na het lezen van deel 1 denken: “Geweldig, maar hoe kan ik er nu mee aan de slag in mijn organisatie”. Deel 2 maakt hen wegwijs door eerst bij anderen in de keuken te kijken en daarna te helpen een (business) case te bouwen voor de eigen organisatie. Deel 3 wordt een selectie van relevante verdiepingen, die min of meer los van elkaar staan en de lezer helpen zich in bepaalde onderdelen van Het Nieuwe Werken wat verder te verdiepen. Er staan ongetwijfeld nog fouten in het stuk, de redactie is globaal en niet specifiek geweest, de opmaak is niet in het uiteindelijke formaat, enzovoort. Er staan hier en daar ook nog een paar stukken die niet helemaal af zijn. Toch leek het mij goed om nu al een eerste prepublicatie te doen. Iedereen die dit leest wordt van harte uitgenodigd op de site die speciaal is opgezet om de prepublicaties van het boek met elkaar te bediscussiëren: http://community.nieuwwerken.nl. Daar zul je ook de nieuwe prepublicaties vinden. Je mag ook je reacties direct naar mij mailen als je dat liever doet: dik.bijl@nieuw- werken.nl. Vanaf september vind je de officiële publicaties op www.nieuwwerken.nl. In het boek zul je (bijna) niet de woorden „zij‟ of „haar‟ tegenkomen. Dat is louter een stijlkeuze. Het bevordert de leesbaarheid niet door telkens „hij/zij‟ te schrijven
  • 6. of „zijn/haar‟. Overal waar ik de mannelijke vorm gebruik mag je vanzelfsprekend ook de vrouwelijke lezen.
  • 7. Hoofdstuk 1 Waarom is Het Nieuwe Werken nodig? Nederland slibt dicht en lijkt op weg naar een infarct. Onze snelwegen raken overvol en je kunt nergens meer fatsoenlijk parkeren. Ook onze email inbox loopt vol en we vergaderen ons suf. Daarnaast is er de toenemende administratieve rompslomp. Managers en politici proberen alles in de klauwen te houden en te controleren. Dat doen ze door steeds weer nieuwe regels en procedures op te stellen met daarbij tal van papieren of elektronische formulieren om te registreren en meten dat we ons daar ook allemaal aan houden. Al die overlast houdt ons af van ons eigenlijke werk. Dat werk stapelt zich steeds maar op. Het is nooit af. Dus werken we maar langer door en richten we ons op de urgente zaken – dat wat morgen af moet. We vergeten rust te nemen en vooruit te kijken naar de dingen die echt belangrijk zijn. We raken vermoeid en overwerkt. Dat is te merken: onze economische groei is structureel matig1 en aan innovatie komen we nauwelijks toe2. Het ontbreekt ons niet alleen aan de tijd maar ook aan de energie en inspiratie. De mens en zijn werk Ik kan nog wel even doorgaan met deze klaagzang, maar dat doe ik niet. Je snapt wel wat ik bedoel en hebt vast je eigen ervaring en invulling. Dit is geen klaagboek. Integendeel dit wordt een leuk boek vol optimisme. Het gaat over hoe we anders, effectiever, efficiënter maar ook plezieriger kunnen werken. Werken is namelijk niet alleen heel belangrijk, het kan ook heel erg leuk zijn. Maar voor veel mensen is dat nog niet het geval. En dat is jammer; zonde eigenlijk. Mensen besteden ruim een kwart van hun volwassen leven tussen pakweg 25 en 65 aan werken; feitelijk de helft van hun leven als je de nachtrust, douchen, aankleden en zo niet meerekent en 1 Economische groei per hoofd van de Nederlandse bevolking per jaar verliep van ruim 10% in periode 1946-1960 via 4,5% in periode 1961-1975 naar 2,35% in periode 1976-1990 en 2,52% in periode 1991-2005 (bron: Maddison, 2007) 2 Nederland besteedt slechts 1,7% aan R &D en 75% van de Nederlands bedrijven doet niet aan innovatie. Beide getallen liggen op of onder het Europees gemiddelde (CBS, Kennis en Economie 2008) 1 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 8. de reistijd van en naar je werk wel. Nog wel weer iets meer als je een hele drukke baan hebt. Het is toch wel erg zonde om zo‟n groot deel van je volwassen leven het gevoel te hebben dat je niet erg zinvol en effectief bezig bent; en ook nog met weinig plezier. Misschien snak je al wel naar het einde van je carrière, naar je „oude dag‟. Ik hoop het niet voor je, want in de praktijk blijkt dat nogal eens tegen te vallen als je geen zinvolle bezigheden – „werk‟ dus eigenlijk – hebt gepland voor na je pensioen. Het Nieuwe Werken Dit boek gaat over het op een andere manier werken die zinvoller, effectiever, efficiënter en ook plezieriger is. Ik noem dat Het Nieuwe Werken. Inmiddels is dat al wel een beetje een gevleugeld begrip geworden. Het is begonnen met een whitepaper van Bill Gates uit mei 2005. Mijn eerste boek van begin 2007 had die titel ook (Bijl, 2007). Sinds die tijd is er een flink aantal seminars en congressen georganiseerd met die titel en zijn er aardig wat organisaties begonnen met het invoeren van Het Nieuwe Werken. Het is allemaal nog redelijk nieuw, maar de diverse wortels van Het Nieuwe Werken liggen wel wat verder in het verleden. „Empowerment‟ is een van die wortels en het onderzoek op dat vlak is al ruim 20 jaar aan de gang. „Kantoorinnovatie‟ is een andere wortel en ook dat werk is al een paar decennia bezig. „Dienend Leiderschap‟ is ook zo‟n begrip dat al een tijdje rond gonst en vooral door management goeroes als Stephen Covey, Peter Senge en Ken Blanchard is gepopulariseerd. Andere voor Het Nieuwe Werken belangrijke begrippen zijn „Netwerkorganisatie‟, „Organisatie ontwikkeling‟, „Business Process Management‟, „Kennismanagement‟ en „Zelfsturing‟. Maar de opkomst van de ICT, de Informatie en Communicatie Technologie, en dan vooral de enorme doorbraak van wat we allemaal gemakshalve maar „het Internet‟ noemen is de grote inspirator, katalysator en versneller van Het Nieuwe Werken geworden. Dit boek is geen technologieboek, het is een managementboek. Maar technologie – de ICT – speelt wel een hoofdrol in Het Nieuwe Werken. De ICT is de conditio sine qua non van Het Nieuwe Werken: een 2 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 9. noodzakelijke, maar onvoldoende voorwaarde. Anders gezegd, zonder ICT kan er geen sprake zijn van Het Nieuwe Werken, maar omgekeerd is de ICT niet de oplossing die Het Nieuwe Werken gaat realiseren. De sleutel tot die oplossing ligt vooral in ons hoofd. Het gaat om onze „mindset‟, onze manier van denken. „Vertrouwen & loslaten‟ en ook „vrijheid & verantwoordelijkheid‟ zijn sleutelbegrippen in Het Nieuwe Werken. In de komende hoofdstukken van dit overzichtsdeel zal dat allemaal duidelijk worden. Ik ben begonnen met het beschrijven van een probleem: Nederland slibt dicht. Dat dichtslibben is niet het eigenlijke probleem. Het is meer een symptoom. Het eigenlijke probleem is dat de aard van het werk en de externe omstandigheden in de afgelopen dertig tot veertig jaar ingrijpend gewijzigd zijn, maar dat de manier waarop wij dat werk organiseren, inrichten, aansturen, uitvoeren en belonen onvoldoende is mee veranderd. Daardoor past dat besturingsmodel niet meer goed op het eigenlijke werk dat we doen en ontstaat er vanzelf constipatie. Daarom slibben we dicht. Ik zal dat wat nader uitleggen aan de hand van onze werkgeschiedenis. Een stukje geschiedenis In mijn vorige boek over Het Nieuwe Werken ging ik uitgebreid in op de evolutie van werk door de millennia heen. Hier houd ik het beknopt. De industriële revolutie begon in de 18e eeuw en maakte dat mensen massaal gingen werken in fabrieken. Voor die tijd werkten de meeste mensen waar ze woonden; duizenden jaren lang. Mensen gingen aan het werk op hun boerenbedrijf of in hun ambachtsatelier. Er was weinig onderscheid tussen leven en werken; het vloeide in elkaar over. Maar met die industriële revolutie kwamen mensen uit hun huizen en gingen naar hun werk. Er ontstond een strikte scheiding tussen werk en privé leven. In die fabrieken werden producten gemaakt: standaard en in massa. Dat was goedkoper dan maatwerk. Om de productiviteit te verhogen werd het werk in kleine partjes opgedeeld en werden die kleine partjes aan mensen toegewezen. Die 3 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 10. opgesplitste arbeid werd weer gecoördineerd in het productieproces, waarin iedereen zijn eigen kleine handeling op de juiste plaats en het juiste moment deed. Uiterst efficiënt, maar ook dodelijk saai. Daarom moesten de mensen voortdurend gecontroleerd worden of ze hun werk wel goed deden en gecommandeerd om het beter en sneller te doen. Daarmee was de command & control managementstijl een feit. Wie zich daar een visuele voorstelling van wil maken moet maar terugdenken aan de film Modern Times van Charlie Chaplin of even een stukje op YouTube kijken. Het fabriekswerk was sterk tijd- en plaatsgebonden: alleen aan de lopende band en alleen op dat moment kon die handeling uitgevoerd worden. Een ander belangrijk aspect van de industriële tijd in het begin van de 20e eeuw was de organisatie rondom die productielijn. De producten die in de fabrieken werden gemaakt hadden een bijzonder lange looptijd. De T-Ford bijvoorbeeld werd 20 jaar lang geproduceerd van 1908 tot en met 1928. De auto zelf onderging wel wat wijzigingen in die tijd, maar niet veel. Rondom de T-Ford productielijn werd een complete hiërarchische organisatie opgebouwd. Bovenin werd alles bedacht en aangestuurd. Onderin werd alles uitgevoerd; precies zoals dat bovenin bedacht werd. De commandolijn naar beneden en de rapportagelijn naar boven verliepen langs een reeks tussenschakels - het middle management. Aan de zijkanten ontstonden de stafafdelingen die het productieproces verder analyseerden en verfijnden, mensen aannamen en weer op straat zetten, de financiën controleerden, de planningen voorbereidden, de prijzen bepaalden enzovoort. Henry Mintzberg (Mintzberg, 1979) noemt dit type organisatie de machinebureaucratie en deze machinebureaucratie werd naderhand toegepast in vrijwel alle massaproductie organisaties; en het bleek bijzonder succesvol. Toen in de 20e eeuw naast fabrieken er ook steeds meer administratieve organisaties en dienstenorganisaties kwamen werden die ook bijna allemaal ingericht volgens het model van de machinebureaucratie; dus de banken, de verzekeringsmaatschappijen, de post- en telecommunicatiebedrijven en de centrale overheidsinstanties. Het werk was daar wel anders - mensen moesten meer hun hoofd gebruiken in plaats van alleen hun handen - maar deze kantoren werden ingericht als administratieve 4 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 11. fabrieken met dezelfde hiërarchische structuur, dezelfde stafafdelingen en dezelfde command & control managementstijl. Alleen werd de lopende band vervangen door bedrijfsprocessen zoals het afsluiten van polissen, het afhandelen van schades, het aangaan van leningen, het sorteren en bezorgen van post, het kwalificeren en registreren van uitkeringsgerechtigden en het afhandelen van vergunningsaanvragen. In de administratieve fabriek draaide alles om papier – de informatiedrager bij uitstek - dat in een reeks schakels telkens van inbakje naar uitbakje ging en uiteindelijk als afgerond „product‟ gearchiveerd werd in dossiers in grote kasten met diepe laden. Door de belangrijke functie van dat papier was ook dit administratieve werk sterk tijd- en plaatsgebonden. Maar toen veranderde de wereld. Een nieuwe wereld In pakweg dertig tot veertig jaar tijd is de wereld veranderd van een relatief simpele en stabiele wereld met stabiele producten en diensten tot een uiterst complexe, dynamische omgeving waarin ontelbare producten en diensten strijden om de kortstondige aandacht van de consument. Een aantal elkaar versterkende ontwikkelingen is daarvoor verantwoordelijk: technologie, globalisering, overvloed en individualisering. Allereerst is er de snelle ontwikkeling van de technologie. We kunnen het niet meer bijhouden: robotisering, biotechnologie, nanotechnologie en niet te vergeten de ICT. Binnen alle ICT ontwikkelingen is die van en rondom het Internet wel het meest spectaculair en met grote maatschappelijke gevolgen. Zowel de globalisering van het economische speelveld als de toenemende macht en zeggingskracht van het individu hebben door dat Internet een enorme boost gekregen. Globalisering maakt dat producten en diensten van overal ter wereld bij jou en mij aan de deur geleverd kunnen worden. Veel eenvoudig werk is of wordt uitbesteed aan „lage lonen‟ landen. „Outsourcing‟ en „offshoring‟ zijn bekende begrippen geworden in het zakenleven en je telt als manager niet meer echt mee als je daar geen strategie of tenminste een 5 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 12. gefundeerde visie voor hebt. De voortschrijdende technologie zorgt er daarnaast voor dat vrijwel al het handwerk en een steeds groter deel van het hoofdwerk wordt geautomatiseerd. Aan de lopende band van 1913 in de T-Ford fabriek zaten duizenden handen eenvoudige standaard handelingen uit te voeren. Anno 2009 voeren programmeerbare industrierobots een veel grotere variëteit van handelingen uit en hebben ze in de meeste autofabrieken de handen vervangen. Tot het eind van de vorige eeuw zaten tienduizenden mensen achter het loket van de bank, de verzekeraar, het postkantoor en het gemeentehuis een aantal standaard intake diensten te verlenen. Anno 2009 wordt een veel grotere variëteit van geautomatiseerde intake diensten via het internet aangeboden en mogen de klanten en burgers het in toenemende mate zelf doen. Ook het complexere hoofdwerk wordt steeds meer geautomatiseerd. De Nasdaq staat bekend als de „schermenbeurs‟. Er komt daar geen mensenhoofd, -mond en -hand meer te pas aan de beurstransactie. Door de technologie en de globalisering is er een overvloed aan producten en diensten ontstaan. Het aanbod is veel groter dan de vraag en dat zet druk op de bedrijven. De concurrentie is daardoor enorm toegenomen. Bedrijven moeten én zich voortdurend vernieuwen én voortdurend efficiënter worden in de uitvoering. Riep management en business goeroe Michael Porter midden jaren 80 nog dat een bedrijf zich moest differentiëren door innovatie of door goedkoper te produceren, vandaag de dag moet je als bedrijf allebei doen. Niet alleen is de concurrentie enorm toegenomen door de overvloed aan producten en diensten, ook de klant is in de „driver seat‟ terecht gekomen. De klant heeft het voor het zeggen en bedrijven hebben zich massaal omgevormd van product centrisch naar klant centrisch. Zelfs de overheid doet dat, terwijl er daar van concurrentie geen sprake is. Nee, maar wel van mondige en soms zelfs zeer kritische klanten die zich in toenemende mate weten te organiseren tot een invloedrijke stem; ook in overheidsland. Wederom technologie en globalisering maken dat het individu steeds meer mogelijkheden krijgt om zijn wensen en klachten kracht bij te zetten. Wie een klacht heeft over een product of dienst kan die heel simpel op het internet uiten en gemakkelijk gelijkgestemden vinden die dan weer samen een digitale vuist vormen. 6 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 13. Maar er is meer aan de hand. Terwijl de wereldbevolking in rap tempo toeneemt, is de jonge westerse mens een schaars goed aan het worden. In landen als Japan en Italië neemt de bevolking al af en voor andere landen gaat dat binnenkort beginnen. En daarmee komen we op misschien wel een van de meest belangrijke ontwikkelingen: de demografie. Het gaat wat minder snel en minder grillig dan bij de ontwikkeling van de technologie maar de demografische ontwikkeling is als een tanker die op ramkoers ligt. Kort gezegd, we worden steeds ouder en er komen steeds minder nieuwe mensen bij. Wat betekent dit? Ten eerste wordt de rustige oude dag maatschappelijk onbetaalbaar als er niets gedaan wordt aan de pensioengerechtigde leeftijd. Ten tweede betekent dit dat de aankomende generatie werkers straks het werk voor het uitkiezen heeft, tenminste als je even over de conjuncturele dip van de kredietcrisis heenkijkt. En dat die aankomende generatie andere gedachten heeft over werk, leven, technologie en cultuur is inmiddels iedereen wel duidelijk. Sommigen twijfelen of die nieuwe generatie wel de juiste competenties of instelling heeft. Het is echter niet zozeer de vraag of die aankomende generatie klaar is voor de arbeidsmarkt, maar of die arbeidsmarkt wel klaar is voor die aankomende generatie. Immers schaarste bepaalt de markt en niet onze normatieve (voor)oordelen over de kwaliteit van het „product‟. Als laatste punt noem ik het begrip duurzaamheid. Ruim dertig jaar nadat de Club van Rome de knuppel in het hoenderhok had gegooid met hun rapport „Grenzen aan de groei‟ is het voor de meesten van ons duidelijk is geworden dat het einde van het draagvermogen van onze planeet in zicht komt. De planeet raakt uitgeput, vervuilt en warmt op waardoor het straks veel minder leven kan ondersteunen en ook de kwaliteit van dat leven in gevaar komt. De industriële mens heeft een tweetal eeuwen ongestraft roofbouw kunnen plegen op de planeet, maar nu moet de postindustriële mens orde op zaken stellen en zich als dienstbare rentmeester gaan gedragen. Er moet iets veranderen. Eerst en vooral in onze mentaliteit; dus opnieuw die „mindset‟. Duurzaamheid gaat daarbij veel verder dan alleen de ecologische 7 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 14. duurzaamheid van onze planeet. Ook de duurzaamheid – het welzijn – van de mensen, van alle mensen, komt hoger op de ranglijst te staan. Ons economisch model vereist ook nog eens dat we winstgevend blijven, al moet dat anders worden ingevuld. Kortom bij duurzaamheid gaat het om de drie p‟s: Planet, People, Profit. De aard van het werk Behalve de externe omstandigheden verandert ook de aard van het werk. We gaan steeds meer met ons hoofd en steeds minder met onze handen werken. Want al het eenvoudige handwerk wordt geautomatiseerd of uitbesteed aan lage lonen landen. Hetzelfde geldt echter ook meer en meer voor het eenvoudige hoofdwerk. Wat voor werk blijft er dan voor ons over? Werk dat in toenemende mate een beroep doet op onze rechter hersenhelft waar onze creativiteit en empathie zijn gehuisvest. De enorme concurrentie zorgt ervoor dat we ons voortdurend moeten blijven vernieuwen en verbeteren. Bij creativiteit gaat het om nieuwe zinvolle dingen bedenken of nieuwe combinaties van bestaande dingen. Nieuwe producten, nieuwe diensten, nieuwe marketing strategieën, verbeteringen in de logistieke processen enzovoort. Door diezelfde concurrentie moet de medewerker zich ook beter gaan inleven in zijn klant, want die staat immers centraal. Het is een strijd om de aandacht en gunst van de klant. Tegelijkertijd moet de manager zich beter gaan inleven in zijn medewerker, want die moet ook tevreden gesteld worden in een krappe arbeidsmarkt. Dat inleven in klant of medewerker vereist een empathisch vermogen. Creativiteit en empathie kunnen (nog) niet geautomatiseerd worden en dus hebben we daar keihard mensen voor nodig. Voor een belangrijk deel: steeds hoger opgeleide mensen. Gaan we straks dan alleen maar diensten leveren en is er alleen plaats voor hoog opgeleide mensen? Natuurlijk niet, maar door de bank genomen gaan we wel die kant op. Eerst werkte het grootste deel van de mensen op het land, daarna in de fabriek en ten slotte op kantoor om standaard producten en diensten aan te bieden. Straks werkt een groot deel van de mensen „altijd en overal‟ om voortdurend innovatieve maatwerk producten en diensten te ontwikkelen, te leveren en te verzorgen. 8 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 15. Iets anders dat de aard van het werk verandert, is de digitalisering van informatie. Het papier is niet meer de primaire informatiedrager maar de computersystemen en –netwerken. En informatie in de vorm van elektronische blips kan altijd en overal naar toe worden gestuurd zonder enig tijdverlies. Daarmee is de noodzaak om de administratieve fabriek ook fysiek zo te handhaven in principe verdwenen. Het administratieve werk is in strikte zin niet langer tijd- en plaatsgebonden. Dus wat is er aan de hand? Voordat ik in het volgende hoofdstuk vertel wat Het Nieuwe Werken is, vat ik het betoog nog even samen. We slibben dicht in Nederland en de oorzaak daarvan ligt in de „mismatch‟ van de aard van het werk en de wereld waarin we leven aan de ene kant en de manier waarop we dat werk organiseren, inrichten, aansturen en belonen aan de andere kant. We hebben in het industriële tijdperk een model ontwikkeld om werk uit te voeren dat goed gedijde in de toenmalige stabiele omgeving en toegespitst was op de aard van het werk. Dat model was opgebouwd rondom het maken van een product of dienst en de organisatie werd bij wijze van spreken eenmaal ontworpen om daarna jaren lang ongewijzigd het zelfde werk uit te voeren. De nadruk lag daarbij op een geleidelijke toename in efficiëntie en niet op innovatie en effectiviteit. Halverwege de jaren zeventig kwam er een einde aan die stabiele omgeving en werd onze westerse maatschappij overvallen door een aantal golven die in kracht en frequentie toenamen en die de omgeving veel complexer en dynamischer maakten en mede daardoor de aard van het werk veranderden. Van handwerk en simpel hoofdwerk stapten we langzaam maar zeker over naar complex kennis- en informatiewerk. Daarbij draait het om het verwerken van informatie en het produceren, delen en gebruiken van kennis. En al die informatie en kennis komt dankzij de ICT ontwikkelingen steeds meer digitaal beschikbaar en kan in principe altijd en overal geraadpleegd, gewijzigd, opgesplitst en samengevoegd worden. Het effectief werken in een dergelijk complexe en dynamische omgeving vraagt om andere competenties 9 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 16. van de werkende mens zoals creativiteit en empathie. De aard van het werk is dus zeer wezenlijk veranderd in de afgelopen dertig tot veertig jaar. Maar – en dit is de essentie – de manier waarop we dat werk organiseren, inrichten, aansturen, uitvoeren en belonen is veel te weinig mee veranderd. We houden krampachtig vast aan het hiërarchische organisatiemodel, de command & control managementstijl en aan het tijd- en plaats gebonden werken. Dat model levert geen goede fit meer met die veranderde aard van het werk. Die vraagt namelijk om meer vrijheid, meer visie, meer empowerment (zeggenschap, zelfsturing, zelfwerkzaamheid), meer flexibiliteit, meer intuïtie, meer diversiteit, meer vertrouwen, meer verantwoordelijkheid en minder controle, minder regels, minder starheid, minder structuren, minder muren, enzovoort. Omdat we daaraan niet of niet voldoende doen, slibben we dicht en komen we om in het werk, is er weinig plezier in het werk, zitten we met een werk-leven balans probleem, zijn we minder effectief, minder efficiënt, en is er voor innovatie en empathie veel te weinig ruimte. En omdat het niet lekker loopt gaan we nog meer emailen, overleggen en informatie zoeken; en willen politici, managers en stafafdelingen nog meer regelen en nog meer controleren. Daardoor stapelen het werk en de werkdruk zich verder op en loopt het nog minder lekker. Zo wordt het een neerwaartse spiraal. Het wordt tijd deze impasse te doorbreken en de werkorganisatie en werkomstandigheden aan te passen op het aard van het werk, zodat de constipatie op een natuurlijke wijze wordt opgelost en iedereen – mens, organisatie én maatschappij - daarbij gaat winnen. Precies dat is het doel van Het Nieuwe Werken. 10 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 17. Hoofdstuk 2 Wat is Het Nieuwe Werken nu eigenlijk? Om maar direct met de deur in huis te vallen: Het Nieuwe Werken is een visie om werken effectiever, efficiënter maar ook plezieriger te maken voor zowel de organisatie als de medewerker; die visie wordt gerealiseerd door die medewerker centraal te stellen en hem – binnen bepaalde grenzen - de ruimte en vrijheid te geven in hoe hij werkt, waar hij werkt, wanneer hij werkt, waarmee hij werkt en met wie hij werkt. De rest van dit hoofdstuk zal dit statement nader toelichten en illustreren. De mens als kritische productiefactor In het industriële denken is de mens slechts een vervangbaar en tijdelijk hulpmiddel om de gebreken van de technologie op te vangen. Zodra de technologie in staat is de taken van de mens over te nemen gebeurt dat ook zoals de autofabrieken anno 2009 met hun industriële robots bewijzen. In dat industriële denken staat namelijk het productieproces centraal. Alle inspanning is er op gericht dat proces verder te optimaliseren. Bij de verbetering van het productieproces in de industrie heeft men het over „industrial engineering‟. In de administratieve omgeving heet hetzelfde gedachtegoed „business process management‟. In beide gevallen is de mens niet meer dan een vervangbaar hulpmiddel dat ergens een plekje heeft in dat proces. In het postindustriële denken komt niet het proces, maar de mens centraal te staan. Niet dat het proces onbelangrijk is, maar het is niet meer iets waarmee je jezelf op termijn kunt onderscheiden. In het postindustriële denken weten we dat het proces vroeger of later volledig geoptimaliseerd en geautomatiseerd zal zijn. De mens zelf wordt de onderscheidende waarde. Een proces kan zichzelf niet verbeteren of veranderen; mensen doen dat. Een proces kan geen nieuwe producten of diensten bedenken; mensen doen dat. Een proces kan geen relatie met een klant, partner, toeleverancier of medewerker aangaan; mensen doen dat. 11 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 18. In Het Nieuwe Werken worden de rollen omgedraaid. De mens wordt niet meer als vervangbaar hulpmiddel van het proces beschouwd, maar het proces is er ter ondersteuning van het werk van de mens. Een goed gestructureerd en grotendeels geautomatiseerd proces maakt de mens niet overbodig, maar speelt hem juist vrij om zijn menselijke vermogens - kennis, creativiteit, empathie - in te zetten. Zo wordt de mens in de westerse postindustriële samenleving de bedrijfskritische en - zoals we in het vorige hoofdstuk lazen - schaarse productiefactor. Daarom moeten organisaties die productiefactor ook centraal stellen en optimaal gaan benutten. Ik zeg dit met opzet, want vanuit het perspectief van de organisatie blijft de mens een middel om de doelstelling van de organisatie te realiseren. Het is echter geen wegwerpmiddel meer, maar eentje die je als organisatie moet koesteren. Als organisatie moet je zien te bewerkstelligen dat die mens het beste van zichzelf geeft in zijn werk voor de organisatie. Je kunt van een medewerker eisen dat hij op tijd op zijn werk is en bepaalde werkzaamheden op tijd afrondt. Maar je kunt nooit van hem eisen dat hij het beste van zichzelf geeft in zijn werk of dat hij al zijn capaciteiten - zijn competenties, zijn talent, zijn passie, zijn mentaliteit – optimaal inzet in zijn werk. Daartoe kun je hem in feite alleen verleiden en omgekeerd moet die medewerker het jou als organisatie gunnen dat hij het beste van zichzelf geeft. De stelling die Het Nieuwe Werken poneert is de volgende: organisaties zullen effectiever en efficiënter worden (en leuker om voor te werken) door de medewerker meer vrijheid te geven in hoe die zijn werk doet, waar hij dat werk doet, wanneer hij dat werk doet, met welke hulpmiddelen hij dat doet en met wie hij daarbij samenwerkt. Door die toegenomen vrijheid wordt werken zinvoller, leuker en uitdagender en gaat die medewerker aan het werk, niet alleen omdat hij dat moet, maar ook omdat hij dat graag wil. Daar heeft iedereen profijt van omdat de medewerker daardoor niet alleen effectiever en efficiënter maar ook gelukkiger wordt. Allereerst is er het profijt voor die medewerker zelf, daarnaast voor zijn directe omgeving (partner, kinderen, vrienden), zijn manager, zijn organisatie, zijn ketenpartners en uiteindelijk de maatschappij. 12 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 19. Het nieuwe werken is niet alleen een visie, maar bevat ook een strategie. De strategie of aanpak gaat als volgt. Het Nieuwe Werken zet de medewerker centraal en gaat vervolgens bekijken wat die medewerker allemaal nodig heeft om zijn werk goed of nog beter te kunnen doen. Dat kan gaan om een betere fysieke werkplek, een aantal ICT hulpmiddelen, een andere organisatie en aansturing van het werk, minder regels en procedures, een beter begrip van de missie en ambitie van het bedrijf, een inspirerende bedrijfscultuur, een leider als boegbeeld, een coachende manager, een opleidingsplan, een resultaatafspraak, enzovoort. Hoofdstukken 3 en 4 gaan in op wat er allemaal komt kijken bij Het Nieuwe Werken. Wat levert het op? Een mooi verhaal, maar wat levert het nu op? Dit is immers een verhaal voor managers en die willen niet alleen mooie praatjes horen, maar ook resultaten zien. Waar is de „business case‟? Hoofdstuk 5 gaat in meer detail in op de resultaten van Het Nieuwe Werken, maar ik geef hier een kleine aanzet. Eerst in het licht van het betoog uit het vorige hoofdstuk en daarna met wat anekdotische illustraties van bedrijven die al ervaring hebben met wat het oplevert. Het betoog van hoofdstuk 1 was dat we aan het dichtslibben zijn en daardoor verstopt raken, met als gevolg minder productiviteit en minder innovatie. We besteden erg veel tijd aan overhead bovenop ons echte werk. De oorzaak daarvan ligt in de mismatch tussen het werk dat we doen en de manier waarop we dat organiseren en aansturen. Welnu als je de oorzaak van de verstopping weghaalt dan komt de natuurlijke stroom vanzelf weer op gang. En die oorzaak ligt in het diepgewortelde wederzijdse wantrouwen tussen manager en medewerker vanuit het industriële tijdperk. Omdat de manager verantwoordelijk is voor het resultaat van zijn medewerkers zal hij de natuurlijke neiging hebben er voortdurend bovenop te zitten en zijn medewerkers zoveel mogelijk te controleren. Die medewerkers ervaren dat als beklemmend en raken ofwel gefrustreerd of ze worden passief. In beide 13 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 20. gevallen neemt de effectiviteit af en geven ze bepaald niet het beste van zichzelf. Ze krijgen een houding van pas aan het werk te gaan als de baas het zegt. Ze gaan de kantjes ervan af lopen. Dus is er meer controle en meer afstemming nodig om ze aan het werk te krijgen en te houden. Maar als de manager zijn medewerkers echt gaat vertrouwen en ze meer ruimte en vrijheid geeft – binnen grenzen en met duidelijke en zakelijke wederzijdse afspraken - , dan boor je het willen aan in die medewerker en daarmee al zijn capaciteiten. Daarmee los je de bron van de verstopping op en begint alles vanzelf gemakkelijker, sneller en beter te lopen. Vervolgens hoef je dan ook niet meer te investeren in extra noodverbanden zoals nog meer overleg en nog meer regels en procedures. Dat oplossen van de verstopping vertaalt zich in zowel meer (meer omzet, meer effectiviteit, meer kwaliteit, meer plezier) als in minder (minder overhead, minder kosten, minder noodzaak voor afstemming, minder controle en handhaving). Dus het levert in principe nogal wat op. Twee bedrijven die al wat langer met Het Nieuwe Werken bezig zijn en dus al wat resultaten kunnen melden zijn Interpolis en Microsoft. De Interpolis directie besloot op een gegeven moment een cultuur van vertrouwen te bevorderen en de controlerende regels en procedures verregaand te beperken; zowel naar de eigen medewerkers als naar de klanten. Voor de klanten betekende dat onder meer dat zij hun schadeaangiften met een enkel telefoontje konden afdoen. Ze hoefden geen bonnetjes op te sturen of lange formulieren in te vullen en kregen direct uitbetaald of de schade werd direct gerepareerd. Sceptici beweerden dat dit Interpolis veel geld zou gaan kosten omdat de mensen er massaal misbruik van zouden maken. Maar dat bleek niet het geval. Door de aanpak van vertrouwen kon het afhandelingproces sterk worden vereenvoudigd en dat bespaarde de administratieve organisatie miljoenen. Dat betekende minder kosten. Tegelijk werd Interpolis een steeds populairder verzekeraar: het was lekker eenvoudig zaken doen met hen. Interpolis sprong van positie 11 naar positie 4 in verzekeringsland. Dat betekende meer omzet. 14 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 21. De directie van Microsoft Nederland maakte zich zorgen over de werk-leven balans van hun medewerkers. Uit het jaarlijkse medewerkertevredenheid onderzoek bleek dat een probleem te zijn en ook het ziekteverzuim was te hoog in de ogen van de Microsoft directie. Dus werd een traject in gang gezet om mensen enerzijds meer bewust te maken van het hebben van een goede balans door middel van voorlichting en ze anderzijds in staat te stellen om te werken wanneer en waar zij wilden: op kantoor, bij de klant, thuis of onderweg. De cultuur moest worden veranderd en leden van de directie gaven daarbij zelf het voorbeeld. Door ook eens om 10 of 11 uur op kantoor te verschijnen, om 3 uur ‟s middags al weg te gaan of eens een dag thuis te werken. Goed voorbeeld deed goed volgen en de werk-leven balans score sprong omhoog en het ziekteverzuim halveerde. In hoofdstuk 5 „Wat levert het op?‟ wordt fundamenteel aandacht besteed aan de effecten van Het Nieuwe Werken en komen de resultaten van Interpolis en Microsoft uitgebreider aan de orde. Waarom dan nog niet iedereen? Met zoveel positieve geluiden – ik zei al: dit wordt een optimistisch boek – zul je jezelf afvragen waarom Het Nieuwe Werken dan nog niet zo breed is ingevoerd. Waarom doet niet iedereen dat al? Daarvoor zijn volgens mij drie redenen aan te wijzen: de geconditioneerde industriële mindset van mensen, het ontbreken van een echte noodzaak om te veranderen en het tot voor kort ontbreken van breed beschikbare en betaalbare ICT hulpmiddelen. Ik denk dat mensen – managers én medewerkers – geconditioneerd zijn door het industriële denken. Dat denken is gebaseerd op angst en wantrouwen. Angst voor het onbekende en wantrouwen naar medemensen. Angst is een slechte raadgever en wantrouwen meestal ongegrond, maar ze hebben grote invloed op ons denken. Daarom houden mensen maar al te graag vast aan ingesleten gewoontes; zelfs als die niet meer effectief zijn. Richard Donkin die een prachtig boek over de evolutie van werk heeft geschreven (Donkin, 2001), noemt dit „social drag‟ en ziet dat als een 15 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 22. algemene menselijke eigenschap. Ons sociale gedrag ijlt altijd na ook als de technologie of andere omstandigheden dat gedrag ineffectief heeft gemaakt. En volgens Ben Tiggelaar is veruit grootste gedeelte van ons gedrag gebaseerd is op automatismen waarvan we ons niet bewust zijn (Tiggelaar, 2005). Zelfs als we in onze dromen en visies verandering nastreven, dan vallen we toch vaak weer snel terug op die oude gewoontes. Dus veranderen we alleen maar als het echt moet; als het te heet onder onze voeten wordt. Als er sprake is van een zogenoemd „burning platform‟. En lange tijd leek de noodzaak tot veranderen te ontbreken. Het ging toch goed zo! Maar het dichtslibbende Nederland lijkt hard op weg om zo‟n burning platform te worden: er zijn alleen maar meer files bijgekomen, meer emails, meer regels, meer formulieren en meer werk. En daarnaast begint de schaarste aan toekomstige hoger opgeleide medewerkers flink door te sijpelen. Iedereen snapt dat de aankomende generatie anders in elkaar zit en andere verwachtingen van werken en leven heeft. Dus als je als bedrijf in die halflege vijver wil gaan vissen, dan moet je wel aantrekkelijk aas hebben. En uitspraken als “we verwachten wel dat je van negen tot vijf op kantoor bent” of “internetten doe je maar thuis en niet op het werk” of “ga eerst maar eens drie jaar dit werk doen, voordat we het over een volgende carrièrestap gaan hebben” gaan daarbij erg weinig vangst opleveren. En dan de spectaculaire ontwikkeling van de ICT. In minder dan 10 jaar tijd is het mogelijk geworden om alle informatieverwerking en alle communicatie overal en altijd op een veilige, betrouwbare en zeer betaalbare wijze te doen. Internet, breedband, UMTS, GPS, Web 2.0 en een kakofonie aan apparaten van kleine mainframes aan huis (wie heeft er nog geen server thuis staan?) tot en met „smartphones‟ en compacte „netbooks‟ waarmee je niet alleen op je werk en thuis, maar ook vanuit de trein, de auto, het bos en het strand kunt werken, entertainen en „socialiseren‟ met je vrienden of zakelijke netwerk. Deze drie factoren zijn volgens mij de reden dat het industriële denken nu toch echt aan verandering toe is. In deel 2 laat ik zien welke bedrijven allemaal al met dat 16 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 23. Nieuwe Werken bezig zijn en waarom ze dat doen. Bij de een loopt het al 10 jaar, de volgende is net „klaar‟, sommigen zitten er middenin, maar de meesten staan nog aan het begin van het traject. En opvallend is dat bij die laatste groep veel organisaties uit de publieke sector zitten: Politie, Belastingdienst, agentschappen en ministeries. Het kan verkeren. Een paar illustraties Laat ik het betoog even praktisch maken met een paar illustraties. In de T-Ford fabriek was de handeling die de arbeider moest doen aan de lopende band exact getimed en voorgeschreven. Die arbeider moest precies op moment x handeling y doen – het protocol -, bijvoorbeeld een boutje rechtsom draaien. Het was belangrijk voor de kwaliteit van het eindproduct dat die persoon dat ook precies zo deed, want anders stortte die auto later misschien wel in elkaar. Dus moest die arbeider niet lekker creatief het boutje eens een slag naar links draaien. De inrichters van de productielijn hadden het werk zodanig gemaakt dat iedereen het „vak‟ in een uurtje onder de knie kon krijgen. Een erg grote identificatie met het eindproduct of de collectieve ambitie van het bedrijf kan dergelijk simpel en repetitief werk niet echt geven. Je gaat niet bij iedere slag naar rechts denken: “Wat geweldig dat straks iedere arbeider zich een eigen auto kan permitteren. Wat goed dat ik daaraan bij mag dragen”. Dus is het wel handig dat er opgelet wordt of die arbeider zijn werk wel goed doet. Want met dat eentonige werk en die hoge snelheid zal hij in de regel niet nalaten de kantjes ervan af te lopen als hij de gelegenheid krijgt. Die oogcontrole met sancties bij overtredingen was dus ook zeer doeltreffend. Maar neem nou een politieman op straat die naar aanleiding van een bericht van de meldkamer afkomt op een burenruzie. Ook hij heeft een bepaald protocol maar dat is globaal en niet specifiek. Zijn missie is de ruzie te bedaren, de ruziemakers te laten afkoelen, hoor en wederhoor toe te passen en een verslag van de ruzie te maken om te zien of er een vergrijp heeft plaatsgevonden en er een „boef‟ moet worden opgepakt. Maar daarbinnen heeft hij heel veel vrijheid en bevoegdheid om te handelen zoals hem dat goed dunkt. Dat noemen ze bij de politie met een mooi 17 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 24. woord „discretionaire bevoegdheid‟; dat is dus gewoon empowerment of zelfsturing. Hij moet de situatie overzien, de mensen goed inschatten en zorgen dat hij zelf niet in gevaar komt. Zijn commandant gaat hem echt niet voor de voeten lopen om te controleren of hij zijn werk wel goed doet en hem ook niet opjutten het zo snel mogelijk af te raffelen. Uit zijn verslag en eventuele klachten van de ruziemakers of omstanders zal later wel blijken hoe het gegaan is: geen bericht, goed bericht. Of neem de marketing professional die de opdracht krijgt een nieuwe marketing strategie te bedenken, uit te werken en te implementeren. Meer protocol dan een globale opdracht en een deadline heeft hij niet. In dat proces moet zijn manager hem vooral heel erg met rust laten. Zijn „Eureka!‟ gedachte komt waarschijnlijk als ie ‟s ochtends thuis onder de douche staat. Het strategisch uitdenken doet hij in de file en de implementatie start hij op kantoor. Hem voortdurend opjutten, tijd laten schrijven en in de gaten houden waar hij nou weer zit, is dan erg contraproductief. Iedereen snapt bovenstaande voorbeelden wel en dit wordt in de praktijk vaak allang goed gedaan. Maar er zijn honderdduizenden medewerkers met functies en taken die een beetje van de politieman hebben en een beetje van de marketing professional, maar toch met een managementstijl geconfronteerd worden die nog veel heeft van die opzichter in de T-Ford fabriek. Wat Het Nieuwe Werken niet is Het Nieuwe Werken spreekt veel mensen aan, maar er zijn er ook die er zaken in zien die niet bedoeld worden en ook niet gezegd zijn. In de ruim twee jaar dat ik Het Nieuwe Werken uitdraag op congressen, seminars en in gesprekken met heel veel mensen, ben ik zo‟n beetje alle misvattingen wel tegengekomen. Ik zal de top 5 geven van wat Het Nieuwe Werken niet is. In alle 5 schuilt overigens wel een kern van waarheid, maar toch slaan ze de plank mis. “O, dus het nieuwe werken is thuiswerken” staat wel met stip op 1. Nee dus, het nieuwe werken is geen thuiswerken, maar werken waar en wanneer en hoe jij wilt. Dat kan op kantoor zijn en dat kan thuis zijn; maar ook in de trein, in het bos en aan 18 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 25. het strand. Als jij het allerliefst elke dag van negen tot vijf op kantoor zit en daar je werk doet, dan moet je dat vooral doen. Het misverstand is wel enigszins te begrijpen omdat de hele discussie rond de mobiliteit – of liever het gebrek er aan door al die files – momenteel erg rond zingt. Dat is inderdaad een probleem en daaraan moet wat gedaan worden. Ik geloof stellig dat Het Nieuwe Werken daaraan kan bijdragen. Lodewijk de Waal, voorzitter van de Taskforce Mobiliteitsmanagement, zegt: “Wie slim wil werken, moet slim reizen”. En dat klopt ook wel. Maar een verbeterde mobiliteit is meer een positieve bijwerking van Het Nieuwe Werken dan de essentie ervan. Als mensen meer zeggenschap hebben over waar en wanneer ze werken, dan zullen ze de files mijden en gemiddeld wat vaker thuiswerken. “Het Nieuwe Werken is vrijheid, blijheid!”. De eerste die me dat voor de voeten wierp zat in de redactieraad van de ICT bibliotheek bij wie ik mijn eerste boek uitgaf. Gelukkig kon ik me ertegen verweren en is het boek precies zo verschenen als ik het geschreven had. Maar ik ben dat verwijt later nog vaak tegengekomen. Het Nieuwe Werken geeft inderdaad meer vrijheid en zelfs meer blijheid, want meer plezier in het werken. Maar het verlangt ook iets terug en dat is als medewerker je verantwoordelijkheid nemen. Daarnaast moet ook gemeten worden dat die medewerker zijn verantwoordelijkheid heeft genomen. Het is dus geen losbandigheid wat ik hier verkondig, maar een beroep doen op de volwassenheid van mensen. En omdat iedere werkende mens een volwassene is, mag je dat beroep ook best doen. Niet iedereen zal er even goed mee omgaan in het begin; maar alles valt te leren. De „vrijheid, blijheid‟ gedachte getuigt van een diep onderliggend wantrouwen en van angst voor „(vertrouwen en) loslaten‟. Sommige ouders hebben er ook grote moeite mee om hun kinderen los te laten en toch is dat voor die kinderen op een gegeven moment veruit het beste. “Het Nieuwe Werken is een ordinaire bezuinigingstruc verpakt in een mooi verhaal!”. Het is waar dat je met Het Nieuwe Werken geld kunt besparen; veel geld zelfs. Maar ook dat is meer een positieve bijwerking van Het Nieuwe Werken dan een doel op zich. Het instant houden van het industriële denken kost gewoon heel 19 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 26. veel geld, energie en mentale gezondheid. We plegen er roofbouw mee op onze omgeving en onze mensen. En als we ons denken vernieuwen en een veel natuurlijker organisatie- en aansturingmodel op het werk zetten, ja, dan gaat dat als vanzelf geld en energie opleveren. Hoe of waar, daar kom ik op terug in hoofdstuk 5. “Het Nieuwe Werken laat mensen gewoon langer werken. Je moet overal en altijd beschikbaar zijn”. Zeker niet! De ICT rondom Het Nieuwe Werken probeert de onnatuurlijke scheiding tussen leven en werken op te heffen door mensen in staat te stellen overal en altijd te kunnen werken en samenwerken. Maar dat betekent niet dat het ook moet. Hier komt weer een stuk van die eigen verantwoordelijkheid om de hoek kijken. Het is waar, je moet er mee leren omgaan. Veel mensen die vanuit huis werken hebben eerst de neiging te overcompenseren en harder en langer door te werken, om maar aan hun manager en collega‟s te laten merken dat ze ook echt aan het werk zijn. Dat heeft weer met dat wantrouwen te maken, maar in dit geval projecteren die mensen hun eigen wantrouwen op hun manager en collega‟s. Later komt dat overigens meestal wel goed, als ze merken dat die manager hun echt wel vertrouwt. Een goede manager kent zijn pappenheimers en zal ook wel in de gaten houden of iemand niet overcompenseert. Maar uiteindelijk moet die medewerker toch echt leren zelf zijn balans te managen. Dat valt allemaal aan te leren. “Het Nieuwe Werken maakt van mensen op zichzelf gerichte solisten”. Anders gezegd, Het Nieuwe Werken maakt dat mensen nauwelijks meer op kantoor komen en dat gaat ten koste van de sociale cohesie. Dat is inderdaad een potentieel risico, maar kan goed ondervangen worden als je jezelf er maar van bewust bent. We zullen zien dat bedrijven die met Het Nieuwe Werken bezig zijn op afdelingsniveau met elkaar afspraken over wanneer men gezamenlijk op kantoor is; om af te stemmen, er voor elkaar te zijn, er samen tegenaan te gaan en ook om gewoon weer eens bij te kletsen. 20 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 27. Is Het Nieuwe Werken voor iedereen? Ook die vraag komt heel vaak op in de presentaties, workshops en gesprekken. Mijn antwoord is daarop „ja en nee‟ of zoals de Duitsers zeggen: Jein. Laat ik beginnen met het „nee‟ gedeelte. Niet elk werk kan tijd- en plaatsonafhankelijk gedaan worden. De loodgieter zal toch echt bij mij thuis de lekkage moeten opsporen en verhelpen, de politieman kan niet vanuit zijn eigen woonkamer het recht en de orde op straat handhaven, de fabriekswerker moet in een shift aan die lopende band staan, de ober aan tafel uitserveren, en de chirurg moet aan de operatietafel staan3. Voor veel beroepen geldt dat die niet tijd- en plaatsonafhankelijk kunnen worden uitgevoerd. Maar voor een steeds groter deel van de werkende bevolking geldt dat ze voornamelijk met hun hoofd en met informatie werken; en met klanten die ze ook op afstand kunnen bedienen via telefoon, videoconferencing, chat of email. Denk aan het gros van de ambtenarij, het bank- en verzekeringswezen, de consultants en de ICT-ers. Maar ook de inkopers, planners, managers en verkopers die in de industriële sector werken. Dus „nee‟ niet voor iedereen, maar wel voor een steeds groter deel. Willem de Jager, directeur van het telewerkforum, stelt dat ongeveer de helft van de 8 miljoen banen in Nederland al min of meer tijd- en plaatsongebonden is. Het „ja‟ zit hem in het punt dat veel beroepen een mix van tijd- en plaatsafhankelijk werken en tijd- en plaatsonafhankelijk werken kennen. Terug naar die politieman op straat. Een feit is – helaas; en dat vindt hij zelf ook – dat hij een groot deel van zijn werktijd niet op straat maar op het bureau doorbrengt met de administratieve voorbereiding en afhandeling van zijn werk op straat. Dat administratieve werk kan natuurlijk wel tijd- en plaatsonafhankelijk gedaan worden. Dat hoeft niet met alle geweld op het bureau plaats te vinden. Chirurgen, verplegers en docenten besteden ook een substantieel deel van hun tijd aan de administratie en aan het bijhouden van de ontwikkelingen op hun vakgebied. Het nieuwe werken is dus niet alleen voor de pure kenniswerkers en informatiewerkers. Een uitgekiende definitie van wat een 3 Hoewel, met het DaVinci Surgical System kan een chirurg op grote afstand opereren, waarbij robotarmen op de operatietafel zijn instructies uitvoeren. Zie www.intuitivesurgical.com 21 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 28. kenniswerker is, is dus ook niet zo erg relevant. Ik definieer het begrip kenniswerker heel losjes als iemand die vooral met zijn hoofd werkt in plaats van alleen met zijn handen. Dus de politieman op straat is binnen die losse definitie een kenniswerker, net zo goed als de verpleger, de chirurg of de man die de hele dag schaderegistraties in het systeem verwerkt. Maar zelfs voor fabriekswerkers – echte hand(elings)werkers - geldt dat zij meer invloed zouden kunnen hebben over tenminste de tijd wanneer ze werken door ze zelf hun rooster te laten bepalen. Ricardo Semler, een Braziliaans ondernemer en Nieuwe Werken goeroe „avant la lettre‟, heeft dat eens geopperd in zijn eigen fabrieken. Semler is een groot voorstander van mensen veel meer vrijheid geven in hoe, waar en wanneer ze werken. Hij heeft dat in zijn eigen bedrijf ingevoerd, daar een paar mooie boeken over geschreven (bijvoorbeeld Semler, 2003) en reist de wereld rond met zijn verhaal. Op een gegeven moment zei hij tegen zijn managers: we moeten ook de fabriekswerkers meer vrijheid en ruimte geven. Laten ze hun eigen roosters opstellen. Wij vertellen ze alleen maar dat de bezetting iedere shift op orde moet zijn en meer vertellen we ze niet. Zijn managers stonden op hun achterste benen en schreeuwden om het hardst dat zoiets absoluut niet zou werken. Weer dat wantrouwen. “OK”, zei Semler, “we stellen een stuurgroep in die het experiment gaat monitoren en mag ingrijpen als het niet werkt. Maar ik ga het gewoon proberen”. Die stuurgroep heeft nooit bij elkaar hoeven komen, want het werkte direct. De fabriekswerkers begrepen hun verantwoordelijkheid – elke shift met een volledige bezetting – en maakten dankbaar gebruik van de hun gegeven vrijheid. Ze gingen onderling allerlei diensten uitruilen. Sommigen werkten twee shifts achter elkaar om daarna lekker bijna twee dagen vrij te kunnen zijn. Dat was een mooie illustratie van het credo dat ik later nog verder zal illustreren: “Laat de mensen het zelf regelen, dan regelt het zich allemaal vanzelf”. Het Nieuwe Werken werkt omdat het zo logisch als wat is om volwassen mensen respect en vrijheid te geven, om daarvoor verantwoordelijkheid terug te mogen verwachten en daar simpelweg afspraken over te maken. Dan werkt alles gewoon 22 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 29. een stuk soepeler en prettiger en daarmee effectiever en efficiënter. Hoe je deze visie moet gaan vormgeven, is het onderwerp van de twee volgende hoofdstukken. 23 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 30. 24 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 31. Hoofdstuk 3 Wat komt er bij kijken? (1) Na de brede visie van het vorige hoofdstuk, ga ik in de komende twee hoofdstukken dieper in op de verschillende aspecten van Het Nieuwe Werken. Want wat betekent het concreet om de mens centraal te stellen en hem toe te rusten met middelen en diensten opdat hij het beste uit zichzelf kan halen? Ik neem je mee naar de vier hoofdgebieden die helpen om Het Nieuwe Werken te realiseren en daarbij de benodigde middelen en diensten voor die mens kunnen regelen. Het gaat daarbij om de ICT, de fysieke werkomgeving, de organisatie en ten slotte de mentaliteit van de mens. De eerste twee hoofdgebieden behandel ik in dit hoofdstuk en de laatste twee in het volgende. Aan het eind van het volgende hoofdstuk laat ik zien dat die gebieden onlosmakelijk met elkaar samenhangen en dat je ze dus ook allemaal moet gaan aanpakken. Het isoleren van een of twee van die hoofdgebieden en uitsluitend daar je tijd en energie op gaan richten, zal niet succesvol zijn. Hoofdgebied ICT De ICT speelt een bijzondere rol in Het Nieuwe Werken. Aan de ene kant is de ICT de grote „enabler‟ en aanjager van Het Nieuwe Werken. Dankzij de ontwikkelingen binnen de ICT van met name de afgelopen 5-10 jaar is het tijd- en plaatsongebonden werken technisch mogelijk en betaalbaar geworden. In de definitie van Het Nieuwe Werken is het altijd en overal kunnen werken een kritische succesfactor; en daarmee is die technologiefactor van groot belang. Daarnaast zijn er de afgelopen paar jaar interessante toepassingen beschikbaar gekomen die - op één hoop gegooid - met Web 2.0 worden aangeduid en waarmee het samenwerken, netwerken en kennis delen binnen en buiten de organisatie een compleet nieuwe dimensie heeft gekregen. Maar aan de andere kant is de ICT ook beslist niet meer dan die „enabler‟ en aanjager. Het beschikbaar hebben van technologie leidt op zichzelf niet tot Het Nieuwe Werken. Als je de nieuwste laptop en „smartphone‟ hebt gekregen, maar je wordt geacht tussen 9 en 5 op kantoor te zijn, je krijgt geen ruimte van je manager 25 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 32. om je werk te doen waar en wanneer jij dat wilt en je hebt feitelijk geen idee wat het doel van jouw werk of jouw organisatie is; dan heb je eigenlijk heel weinig aan die leuke speeltjes. De waarde van de ICT-middelen is dus erg afhankelijk van de setting waarbinnen je die middelen gebruikt. Zoals al bij het begin van dit hoofdstuk gezegd en hier onmiddellijk al geïllustreerd: je kunt Het Nieuwe Werken niet verengen tot een of twee hoofdgebieden. Het gaat om de totaalaanpak en de afstemming tussen en integratie van de hoofdgebieden. De digitale economie Elk jaar publiceert het CBS een overzicht van de stand van zaken van de ICT in Nederland en hoe zich dat bijvoorbeeld verhoudt tot de rest van de wereld (CBS, 2008). Nederland behoort tot de absolute koplopers in de wereld als het gaat om het ICT-gebruik vanuit huis en staat in Europa zelfs op nummer 1. Zo heeft ongeveer 90 procent van de Nederlanders thuis toegang tot een computer en internet. Eenzelfde percentage heeft een mobiele telefoon in bezit. De vaste pc wordt meer en meer vervangen door een laptop en ook nemen steeds meer mensen een „smartphone‟ – zoals de iphone – waarmee je naast bellen ook kunt internetten. Met al die hulpmiddelen zijn we vooral met elkaar op afstand aan het communiceren: telefoneren, sms-en, e-mailen, chatten, enzovoort. Thuis hebben we het dus goed voor elkaar met de ICT. Een van de mooie dingen van een laptop met draadloze internetverbinding is dat je overal in je huis kunt neerploffen en gewoon kunt doen wat jij wilt. Er zijn geen televisiezenders die bepalen wat je wanneer moet zien. Nee, jij bepaalt wat je doet. In het eerste decennium van het internet in huis – pakweg van 1995 tot 2005 – was het nog vooral consumeren. Je „surfde‟ over het internet van website naar website en nam informatie tot je. Goed, je had ook email, kon chatten met onbekenden en bestelde af en toe een boek. Maar dat was het wel zo‟n beetje. Toen kwam rond 2005 het fenomeen Web 2.0 en werd het pas echt interessant. Web 2.0 kun je omschrijven als het interactieve internet. Je consumeert niet alleen van het internet, je draagt er zelf ook aan bij. Je kunt bijvoorbeeld niet alleen de 26 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 33. marketing informatie vinden over het espressoapparaat dat op je verlanglijstje staat, maar ook wat anderen van dat ding vinden en je kunt er zelf een paar vragen over stellen; die dan weer door de „kenners‟ beantwoord worden. Later als je een tevreden klant bent, geef je zelf een recensie van het apparaat en beantwoord je als nieuwe „kenner‟ de vragen van anderen. Maar er is veel meer. Je kunt je aansluiten bij een sociaal netwerk zoals Hyves, Facebook of het meer zakelijke LinkedIn. Je wordt lid, zet je profiel neer – wie je bent, wat je doet, wat je leuk vindt – en gaat „netwerken‟ met andere leden. Vervolgens kun je met die anderen discussies opzetten, een nieuwe interessegroep beginnen of ze gewoon een berichtje sturen. Daarnaast kun je meewerken aan het maken van expertise sites of een encyclopedie zoals Wikipedia die inmiddels alleen al in het Nederlands ruim een half miljoen artikelen kent, gemaakt door mensen als jij en ik. Als je in je eentje genoeg te melden hebt en een behoorlijke schrijfdrang hebt, begin je gewoon je eigen weblog of „blog‟ waarin jij jouw kennis, ervaring, inzicht en mening met de wereld deelt; en die wereld kan daar weer op reageren door commentaar op jouw stukjes te geven. Hoe interessanter je het maakt, hoe meer mensen jouw bespiegelingen gaan lezen, becommentariëren of ernaar verwijzen vanuit hun eigen blog. De wereld van de bloggers – de zogenoemde blogosphere – kent zo zijn eigen beroemdheden. De meest recente „hype‟ is het twitteren. Als je niet weet wat „twitteren‟ is, tel je niet echt meer mee. Zelfs ministers doen het. Verhagen twittert: ‘Kop koffie met Clinton’ Met twitter kun je tweets in de twittersphere plaatsen of in gewoon Nederlands: met de twitter toepassing kun je korte berichten van maximaal 140 tekens vanaf je pc, laptop of mobiele telefoon op het internet plaatsen en daarin vertellen wat je doet, ziet of bezighoudt. Anderen die in jouw doen en laten geïnteresseerd zijn, kunnen jouw bedenksels volgen. Minister Maxime Verhagen is fervent twitteraar en had in juni 2009 een kleine 15 duizend volgers. Ook de kwaliteitskrant van Nederland maakt er gewag van, zoals blijkt uit het navolgende artikel van 31 maart 2009: 27 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 34. Als een van de gastheren van de Afghanistanconferentie heeft minister Maxime Verhagen (CDA, Buitenlandse Zaken) een drukke dag, maar niet te druk om het Nederlandse publiek te laten meegenieten van ontmoetingen met zijn hoge collega‟s. Via zijn persoonlijke pagina op de populaire website Twitter houdt hij al langer zijn „volgers‟ op de hoogte van wat hij doet door met zijn mobiele telefoon berichten (maximaal 140 tekens) en foto‟s naar de pagina te sturen. Ook vanochtend. „Met Clinton gesproken, kop koffie in de NL delegatiekamer, verder ministers ontvangen”, schreef hij vanochtend. De minister kan niet alle vertegenwoordigers van de ruim zeventig aanwezige landen ontvangen, schreef hij in een antwoord op een van zijn lezers. „Dat zou ondoenlijk zijn, alleen de hoofdgasten president Karzai en dadelijk secretaris-generaal van de VN Ban Ki-Moon.” Was hij niet zenuwachtig om al die belangrijke mensen te ontvangen? „Nee, daar heb ik het vandaag veel te druk voor.” Voor twitteren heeft Verhagen wel tijd. Direct na zijn toespraak liet hij weten dat er „nieuwe energie voelbaar [is] in de zaal over Afghanistan”. Volger Anne de Jong heeft nog wel een tip voor hem: „@MaximeVerhagen je moet wel een beetje opletten en niet de hele tijd twitteren natuurlijk.” [uit: NRC Handelsblad, online editie, 31 maart 2009] Op het werk En na een avondje met je laptop op schoot met Hyves, YouTube, Wikipedia, Twitter en je webmail in de weer te zijn geweest, kom je ‟s ochtends op je kantoor en voel je jezelf teruggeschoten in de tijd: verouderde pc‟s, verouderde toepassingen en je mag of kunt niets van wat je thuis doet. En je vraagt je oprecht af: waarom kan ik dat thuis allemaal wel en hier niet? Daar zijn verschillende redenen voor. De ICT bij jou thuis draait primair om de gezinsleden – wat zij er mee kunnen en willen doen, maar de ICT in de organisatie draait primair om het ondersteunen van de bedrijfsprocessen zoals het verkoopproces, het voorraadbeheer, de inkoopadministratie en de boekhouding. Die centrale informatiesystemen zijn letterlijk bedrijfskritisch en dus stelt de ICT- afdeling alles in het werk om die systemen in de lucht te houden. Daarbij is de beveiliging van die systemen en de gegevens in die systemen cruciaal. Het gros aan budget, kennis en mankracht gaat daar aan op. Als gebruiker van die primaire 28 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 35. informatiesystemen ben jij slechts bijzaak in de ogen van de traditionele ICT- afdeling. Volgens de definitie van Het Nieuwe Werken komt de mens centraal te staan in de organisatie en moet die mens met middelen en diensten worden ondersteund, dus ook vanuit de ICT-afdeling. Dat vereist een hele andere focus en veel ICT- afdelingen hebben daarmee grote moeite. Om opeens in plaats van beheerder en bewaker van de centrale bedrijfssystemen een dienstverlener voor medewerkers te worden, vergt een grote mentale sprong. Niet zelden heeft de ICT-afdeling in de loop van de jaren juist de switch gemaakt van ondersteunende staffunctie naar wetgevende en controlerende instantie. De wetgever Piet, een ervaren accountmanager bij Microsoft, maakte op een gegeven moment de overstap naar een multinational uit de industriële wereld. Piet was een frequent gebruiker van chat („instant messaging‟) en had daar zakelijk goede ervaringen mee, bijvoorbeeld om even tussendoor af te stemmen met leden uit zijn account team. Bij Microsoft is er sprake van een zeer coulant ICT-beheer regime. Iedere medewerker is vrij om van alles op zijn laptop te zetten. Het devies is: gebruik wat je voor je werk nodig hebt. Maar bij die andere multinational werkte dat toch anders. Piet wilde Windows Live Messenger op zijn laptop zetten, maar had daarvoor niet de juiste rechten. Dus liep hij naar de ICT-helpdesk en vroeg aan een junior medewerker om dat programma even voor hem op zijn laptop te zetten. De reactie van de medewerker was onverbiddelijk: waarvoor Piet dat dan wel nodig had? Er was geen enkele zakelijke reden was om dat spul te gebruiken en daarmee werd het verzoek afgewezen. De controleur Maaike liep stage bij bedrijf X en deed daar onderzoek naar Het Nieuwe Werken, want het bedrijf had besloten dat te gaan invoeren. Vanaf haar tijdelijke werkplek met vaste pc was ze al surfend op zoek naar informatie over dat onderwerp; en pikte als een echte nieuwe werker af en toe ook een graantje privé informatie mee. Het viel haar op dat veel sites waren geblokkeerd en haar webmail kon ze ook al niet benaderen. “Thuis maar verder zoeken”, dacht ze. Een paar dagen later kwam haar manager binnen en keek bedrukt. In zijn hand een heel pak papier met allerlei markeringen. “Ik ben gebeld door de ICT-recherche. Je hebt sites geprobeerd te bezoeken die je niet mocht bezoeken; en het gebruik van nieuwssites als www.nu.nl was overmatig. Je bent hierbij officieel gewaarschuwd.” 29 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 36. Het valt dus niet mee voor ICT-afdelingen om zomaar van dat ingesleten gedrag af te stappen. Maar de roep van medewerkers en leidinggevenden om betere technische en klantvriendelijke ondersteuning neemt almaar toe. Om van het gezeur af te zijn stelt de conservatieve en onwillende ICT-afdeling nogal eens dat al dat mobiele werken uitermate onveilig is. Maar daar komen ze de laatste tijd steeds minder goed mee weg omdat de voorbeelden van bedrijven die wel die ruimte geven aan hun medewerkers – zelfs banken! – in rap tempo toenemen. ICT en Het Nieuwe Werken Wat vraagt Het Nieuwe Werken van de ICT? Er zijn vier hoofdzaken die de ICT aan Het Nieuwe Werken kan bijdragen: het loskoppelen van de mens van zijn fysieke werkplek en de standaard werktijden, zodat die mens in principe altijd en overal kan werken (1), het verminderen van de bestaande administratieve overlast door bepaalde werkzaamheden te structureren en te automatiseren (2), het zakelijk toepassen van een aantal van de nieuwe Web 2.0 technologieën die we privé al gebruiken (3) en een duurzamer (hier: „groener‟) samenleving (4). Tijd- en plaatsonafhankelijk (samen)werken Deze eerste hoofdzaak kent zelf weer vier onderdelen, namelijk: het digitaliseren van informatie die op papier staat (1), het virtualiseren van alle vormen van communicatie (2), het digitaliseren van samenwerkingsconstructies (3) en het op een veilige en verantwoorde wijze aanbieden en ondersteunen van ICT-hulpmiddelen aan de medewerkers (4). Informatie op papier reist veel minder snel dan informatie in de vorm van elektronische blips. Daarnaast moet informatie op papier ergens fysiek worden opgeslagen. Dat betekent dat zolang je nog veel informatie op papier hebt, je de medewerkers min of meer dwingt naar dat papier – lees: het kantoor – toe te komen. Dat kantoor is vaak alleen doordeweeks toegankelijk tussen pakweg 8 uur ‟s ochtends en 6 uur ‟s avonds. Informatie op papier belemmert dus het tijd- en 30 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 37. plaatsongebonden werken. Maar als alle informatie digitaal beschikbaar is, kan elke medewerker daar in principe altijd en overal bij komen. Het digitaliseren van alle informatie op papier vergt een grote, eenmalige inspanning en moet daarna gedisciplineerd worden bijgehouden en in digitaliseringprocessen vastgelegd. Sommige bedrijven gaan ver in het bannen van papier. Ze belonen leveranciers met extra snelle betalingen als die hun facturen elektronisch aanleveren, terwijl papieren facturen na binnenkomst gescand worden in het document managementsysteem en daarna direct vernietigd. De leverancier van de papieren factuur moet als „straf‟ wel wat langer op zijn geld wachten. Veel wederzijdse communicatie4 wordt al heel lang gevirtualiseerd. Telegrafie en telex zijn communicatiemiddelen die al niet meer voorkomen en ook de fax staat op uitsterven. Alleen de telefonie weet zichzelf te handhaven en telkens weer te verbeteren. De mobiele telefoon is niet meer weg te denken uit onze maatschappij en het „gratis‟ bellen met VOIP („Voice over IP‟) zoals met Skype of Windows Live Messenger vindt zakelijk steeds meer ingang. Teleconferenties zijn al langer gemeengoed in het zakelijke leven, maar tot voor kort wilde het met videoconferenties nog niet zo lukken. Inmiddels is de technologie daarvoor zo ver dat videogesprekken en -conferenties niet meer kostbaar en niet meer hinderlijk hoeven te zijn. In de „high end‟ markt zien we spectaculaire technieken toegepast zoals de videoconferentiesystemen van HP of Cisco waarbij het verschil tussen fysiek en virtueel vergaderen flink is afgenomen: je kunt elkaar recht in de ogen kijken terwijl je duizenden kilometers van elkaar verwijderd kunt zijn. Die technologie is nu nog niet voor iedereen weggelegd, maar over een jaar of 5 vast wel. Andere virtuele communicatievormen die we al langer kennen en gebruiken zijn email en chat. Verder mag je de sociale netwerken en wederom het twitteren ook rekenen tot de lijst met virtuele communicatievormen. 4 Ik laat de eenzijdige communicatievormen zoals boeken, kranten en klassieke websites hier buiten beschouwing. 31 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 38. Sterk verwant aan het virtueel communiceren is het virtueel samenwerken in projecten en aan documenten. Een voorbeeld van dat virtuele samenwerken is het gebruik van een content management systeem waarin mensen op afstand samenwerken aan een document, een website of een softwaresysteem. Ieder kan zijn eigen bijdrage leveren en allemaal kunnen ze elkaars werk controleren en accorderen. Het is net alsof je met elkaar aan een werktafel zit, alleen dan tijd- en plaatsongebonden. Het virtuele vergaderen is een soort kruising van virtueel communiceren en virtueel samenwerken. Al die centrale softwarevoorzieningen voor digitale informatie en virtuele communicatie en samenwerking zijn er primair om de medewerker te ondersteunen in tijd- en plaatsongebonden werken. Hij komt daarmee puur technisch gezien los van zijn fysieke werkplek en reguliere werktijden. Maar dan moet hij wel de beschikking hebben over apparaten met daarop weer andere softwarevoorzieningen waarmee hij dat ook echt kan doen. En daar komen de laptops met webcam en VOIP, de compacte netbooks en de smartphones om de hoek kijken. Het zijn fraaie apparaten met heel veel mogelijkheden; soms zelfs iets teveel. Het uitrusten van de medewerker met die dingen en ze vervolgens figuurlijk het bos insturen, is een garantie voor mislukking. Aan een aantal randvoorwaarden moet echt aandacht besteed worden, zoals trainingen, voorbeeldscenario‟s en een liefst altijd beschikbare helpdesk. Zeer belangrijk is dat er veel aandacht aan de beveiliging wordt besteed. We kennen allemaal de verhalen van usb-sticks met vertrouwelijke informatie die in een taxi per ongeluk zijn achtergelaten. Laat ik twee dingen zeggen over dat specifieke voorbeeld. Ten eerste is het zeer eenvoudig om de digitale informatie op zo‟n stick te beveiligen met encryptie, een standaardvoorziening binnen de meeste besturingssystemen zoals Windows. Maar daarnaast is het vergeten meenemen van een usb-stick geen technologieprobleem. Je kunt voor hetzelfde geld een pak vertrouwelijke fysieke documenten in de taxi achterlaten. Het is primair een gedragsprobleem. Medewerkers die tijd- en plaatsongebonden gaan werken moeten zich bewust worden van hun verantwoordelijkheid om goed om te gaan met alle informatie die ze bij zich hebben of waartoe ze altijd en overal toegang 32 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 39. toe kunnen hebben. Dit is opnieuw een illustratie dat de vier hoofdgebieden met elkaar samenhangen; in dit geval de relatie tussen ICT-middelen en de mentaliteit van de medewerker. Het verminderen van de administratieve overlast We zijn veel tijd kwijt aan allerlei regelmatig terugkerende administratieve handelingen waarvan we ons telkens weer afvragen hoe dat ook al weer moest en waar de benodigde informatie ook al weer stond. Dat wordt extra lastig als je in dat proces ook nog afhankelijk bent van de input van anderen. Jij kunt pas iets afhandelen als die ander eerst zijn stukje heeft gedaan. En dus bel je of e-mail je die persoon en vraagt hem op te schieten, want jij kunt niet verder. De ICT kan heel goed helpen bij dit soort zaken. Ik noem twee voorbeelden. Werkstroomtoepassingen („Workflow‟) kunnen helpen in het standaardiseren en gedeeltelijk automatiseren van administratieve procedures. Denk daarbij aan zaken als onkostendeclaraties, urenverantwoording of het reserveren van vergaderruimtes. Iemand start een werkstroom en de andere deelnemers krijgen automatisch hun werkdeel in hun „inbakje‟ (email, sms, werkstroomapplicatie); zo worden de werkzaamheden effectief en efficiënt op elkaar afgestemd. Ze nemen dan minder tijd en frustratie in beslag en creëren daarmee tijd en energie voor nuttiger zaken zoals een extra gesprek met een collega, klant of partner of tijd om dat ene document nog eens goed door te nemen. Het tweede voorbeeld is inzicht hebben in de stand van zaken binnen een onderneming, afdeling of je eigen takenpakket. Als alle zaken – budgetten, klantbezoeken, verkopen, leveringen, taken, financiën enzovoort - goed en eenduidig geregistreerd zijn in een informatiesysteem, dan kun je direct zien wat de actuele stand is ten opzichte van de planning. Deze „real time‟ management informatie op verschillende niveaus en naar verschillende gezichtpunten wordt dan visueel weergegeven in zogenoemde „cockpits‟. Denk eens hoeveel tijd het kan besparen om deze informatie altijd en up to date bij de hand te hebben. Ook hier geldt dat de vrijgekomen tijd benut kan worden voor zinvoller zaken dan het telkens weer opnieuw bij elkaar zoeken van „inzicht‟. 33 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 40. Nieuwe manieren van (samen)werken De eerder genoemde Web 2.0 voorzieningen gebruiken we vooral in de privésfeer. Maar ze bieden ook uitstekende mogelijkheden om zakelijk te gebruiken waardoor we veel effectiever en efficiënter kunnen werken. De zakelijke toepassing van Web 2.0 voorzieningen wordt Enterprise 2.0 genoemd. Het gaat daarbij vooral om nieuwe vormen van virtueel samenwerken en kennis delen. Zo kun je binnen je eigen organisatie gaan bloggen om collega‟s van bepaalde ontwikkelingen op de hoogte te houden – de hoofdbestuurder die zijn wekelijkse blog doet over de stand van zaken in de onderneming bijvoorbeeld. Maar je kunt hetzelfde instrument ook meer als marketing instrument gebruiken om je klanten op de hoogte te brengen van nieuwe producten, diensten, aanbiedingen, enzovoort. Je kunt daar nog een stap verder mee gaan en diezelfde klanten betrekken bij jouw product- of dienstontwikkeling: je vraagt ze om hun input en ideeën. Op die wijze zou je bijvoorbeeld als overheid de burger kunnen betrekken bij het ontwikkelen van nieuw beleid. Dat noemen ze bij de overheid „interactieve beleidsvorming‟. Ambtenaar 2.0 Wat kan of wat moet de overheid met Web 2.0? Die vraag lag aan de basis van het initiatief dat onder de noemer „Ambtenaar 2.0‟ in maart 2008 werd opgestart door Davied van Berlo binnen het ministerie van Landbouw, Natuur en Visserij (LNV). Inmiddels is het project uitgegroeid tot een breed virtueel sociaal netwerk van ambtenaren en burgers die met elkaar in discussie zijn over de maatschappelijke betekenis van Web 2.0. Begin juli 2009 telt het netwerk al bijna 1700 leden en maakt daarbij zelf ook veel gebruik van Web 2.0 technologieën. In Davied‟s eigen woorden: “Er is een fundamentele verandering gaande in de samenleving: in hoe mensen elkaar vinden, kennis en ideeën uitwisselen en samenwerken. Deze verandering heeft een technische aanleiding (internet, web 2.0), maar de gevolgen zijn maatschappelijk. En daarom heeft het ook gevolgen voor het werk en de manier van werken van de overheid: de relatie tussen burger en overheid, de interne organisatie van de overheid en de manier van werken van de ambtenaar. Daar moeten we iets mee als overheid. We moeten bedenken wat het betekent voor onze manier van werken, hoe we efficiënter en interactiever kunnen gaan werken door gebruik te maken van web 2.0 en internet. […] er zijn ook kansen voor overheidsorganisaties. Het is makkelijker geworden om over organisatiegrenzen heen samen te werken. Door de juiste kennis en ideeën te verzamelen rond een thema kan sneller beter werk worden 34 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 41. afgeleverd. Beschikbare kennis kan zo efficiënter worden ingezet en het draagvlak onder het resultaat wordt vergroot. Een dergelijke brede, flexibele en open manier van werken verandert de organisatie, maar ook de manier van leiding geven. Dat alles verandert de manier van werken van ambtenaren. Een responsieve overheid vraagt om ambtenaren die actief zijn op internet. Maar hoe werkt dat? Wat mag je en wat kun je beter niet doen? Dat zullen we moeten leren. Tegelijkertijd biedt web 2.0 allerlei mogelijkheden om zelf ook efficiënter en effectiever te werken. De zelfstandig ondernemer binnen de overheid kan door de juiste middelen in te zetten en kennis bij elkaar te brengen juist meer bereiken op z‟n werkterrein.” (bron: www.ambtenaar20.nl item: Wat is ambtenaar 2.0?) De mogelijkheden om nuttige zakelijke toepassingen te bedenken door gebruik te maken van Web 2.0 zijn vrijwel onbeperkt. De politie gebruikt twitter om het publiek op de hoogte te houden van allerlei activiteiten en zelfs aanhoudingen (zie: http://twitter.com/politie), maar ook de boeven laten zich niet onbetuigd. Twitter-braak? Volgens de krant USA Today gebruiken boeven twitter om te zien waar en wanneer ze een kraak kunnen zetten. Een man die samen met zijn vrouw op reis ging twitterde meerdere keren dat hij onderweg was en nog een lange rit van zeker 10 uur voor de boeg had. Nog tijdens de rit werd er ingebroken in zijn huis. De man heeft een eigen bedrijfje dat online video‟s produceert en gebruikte twitter als marketing instrument; maar dus ook voor privé zaken. Hij heeft zo‟n 2000 mensen die zijn twitter wederwaardigheden volgden. Volgens de man heeft de inbraak van alles met zijn berichten te maken. [uit: USA Today online, 8 juni 2009] Duurzame ICT [nog te doen] Hoofdgebied fysieke werkomgeving Het tweede hoofdgebied is de fysieke werkomgeving, de plek waar we werken. Voor kennis- en informatiewerkers is dat normaal gesproken het kantoor. Dat kantoor is vaak nog erg traditioneel ingericht. Het is meestal een fysieke afspiegeling van de ook al traditionele functiegerichte organisatiestructuur met zijn 35 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 42. hokjes en harkjes. Daarbij zitten de bazen en de beleidsmakers bovenaan het organigram ook echt op de bovenste verdiepingen, ieder naar zijn niveau met een eigen ruim bemeten kantoor. Sommigen hebben zelfs een aparte lift. Zij verzinnen de dingen, leggen ze vast, communiceren het geheel naar beneden en controleren periodiek of de uitvoering overeenstemt met het plan. Op de benedenverdiepingen zit het „voetvolk‟ dat het eigenlijke werk uitvoert. Die verdiepingen zijn meestal opgedeeld in kamers met vier tot acht medewerkers per kamer keurig per afdeling gerangschikt; en tussen de kamers eindeloze gangen met dichte deuren. Op de middelste verdiepingen zit vanzelfsprekend het middle management en het uitvoerend orgaan van de stafafdelingen. Bij de bovenbazen kom je alleen binnen op afspraak en zelfs dan moet je nog wel langs de zwaarste barrière zien te komen: de directiesecretaresse. Het klassieke kantoor is indertijd gemodelleerd naar de productiefabriek: een administratieve fabriek waar de lopende band was vervangen door papiergedreven administratieve bedrijfsprocessen. En dat papier was in beweging door de organisatie heen; het ging van uitbakje naar inbakje waar de volgende stap in het proces werd uitgevoerd totdat het papier geheel afgehandeld uiteindelijk in metershoge archiefkasten terecht kwam. Die archiefkasten vormden het collectieve geheugen van de administratieve fabriek. Net zoals in de fabriek werkt de klassieke kantoororganisatie in „shifts‟; eigenlijk maar één shift, namelijk van negen tot vijf. Dus zie je het voltallige personeel even voor negenen uit alle kanten naar het kantoor toestromen: met de auto, openbaar vervoer of op de fiets. Om twaalf uur gaat iedereen lunchen, vervolgens in een klein groepje een ommetje maken en om klokslag vijf uur vertrekt men en masse weer naar huis. Inmiddels is in het informatietijdperk anno 2009 het papier als informatiedrager voor een deel verdwenen en gedigitaliseerd. Veel inbakjes en uitbakjes zijn vervangen door werkstroomtoepassingen en een groot deel van het collectieve geheugen staat nu op „shares‟ in plaats van in de archiefkast. Maar de gangen zijn er nog, evenals de 36 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 43. gedeelde kantoorruimtes met vier tot acht medewerkers per afdeling, de directiesecretaresse is nog steeds een vrijwel onneembare vesting voordat je tegen de gesloten deur van de bovenbaas aanloopt en iedereen werkt nog steeds volgens de typische kantoor shift: het stroomt binnen om 9 uur en om half zes „s avonds is het kantoor vrijwel leeggelopen. De fysieke werkomgeving en Het Nieuwe Werken Wat vraagt Het Nieuwe Werken van de fysieke werkomgeving? Het vraagt om middelen en diensten om die mens optimaal te ondersteunen. Ik richt me daarbij in eerste instantie op het kantoor. Daarna komen andere aanvullende werkomgevingen aan de orde. Het kantoor kan op vijf manieren bijdragen aan Het Nieuwe Werken, namelijk het verhogen van de effectiviteit van de medewerkers (1), het efficiënter gebruik van het kantoor (2), de verbetering van de werkbeleving van medewerkers (3), de uitstraling of reputatie van het bedrijf naar de buitenwereld (4) en de duurzaamheid van de samenleving (5). Het effectieve kantoor Het kantoor heeft net als de hiervoor besproken ICT-voorzieningen primair de functie de medewerkers te ondersteunen in hun werk. Zoals al diverse keren aangegeven is dat werk in de loop der tijd veranderd en daarin moet het kantoor als fysieke werkomgeving ook mee veranderen. Zo zijn medewerkers – om maar eens wat te noemen – meer over de grenzen van hun afdeling heen gaan werken in projecten en andere samenwerkingsverbanden. Een kantoor dat grotendeels bestaat uit lange gangen met kamers met gesloten deuren waarin altijd dezelfde mensen op dezelfde plek zitten, is daarbij niet ondersteunend en dus niet effectief. Kennis- en informatiewerkers voeren meestal een van de twee volgende activiteiten uit: communicatiewerk of concentratiewerk. In het eerste geval wil je ruimtes die je ondersteunen in het – al dan niet spontaan -communiceren met anderen en in het tweede geval wil je juist een plek waarin je niet of nauwelijks gestoord wordt door 37 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 44. anderen. Het klassieke kantoor met zijn vaste werkplekken ondersteunt dat niet optimaal. Je kunt in je gedeelde kantoor misschien prima overleggen met je afdelingsmedewerkers, maar voor concentratiewerk is het niet geschikt omdat het vaak veel weg heeft van een kippenhok. Omgekeerd kan een manager zich in zijn eigen kamer met gesloten deur prima concentreren, maar het nodigt niet uit tot communiceren. Het effectieve kantoor ondersteunt beide soorten activiteiten voor alle medewerkers en biedt daarvoor activiteitgebaseerde werkplekken, dat wil zeggen concentratiewerkplekken voor degenen die zich geheel of gedeeltelijk willen afzonderen en communicatiewerkplekken voor degenen die formeel of informeel, spontaan of gearrangeerd willen overleggen. Daarbij wordt de vaste werkplek meestal opgeofferd. Dat gebeurt niet alleen vanuit efficiëntie overwegingen maar ook vanuit effectiviteit. Het Nieuwe Werken vraagt om flexibiliteit in het uitvoeren van het werk. Daarom ook is de ICT-functie in Het Nieuwe Werken primair bedoeld om de mensen los te weken van de gebondenheid aan een vaste werkplek. Maar datzelfde geldt voor de werkplek op kantoor: een vaste werkplek bindt je min of meer vast en werkt daarmee de flexibilisering tegen: medewerkers raken letterlijk vastgeroest en dat heeft ook verroestende effecten op hun denk- en werkpatronen. De manier waarop het effectieve kantoor optimaal kan worden ingericht is erg afhankelijk van het soort werk en de manier waarop dat wordt uitgevoerd. Daarom beginnen ontwerpers van nieuwe werkomgevingen ook vaak met het observeren en analyseren van hoe de medewerkers in de organisatie hun werk doen, waar ze het doen en wanneer ze dat doen. Vervolgens denken ze na over hoe die werkactiviteiten beter uitgevoerd kunnen worden en hoe zich dat vertaalt in een effectief ontwerp van kantoor en werkplekken. Deze „kantoorarchitecten‟ kijken dus primair naar de functionele vormgeving van het kantoor en nog niet naar de esthetische vormgeving. Die volgt later in het ontwerpproces. 38 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 45. Het efficiënte kantoor De klassieke kantooromgeving is niet alleen ineffectief hij is vaak ook inefficiënt. En dat terwijl dat kantoor – zeker voor het „voetvolk‟ – toch al vaak vanuit efficiëntie overwegingen is ingericht met saaie, kale kamers en dito werkmeubilair. De grootste verspilling zit echter vaak in de hoeveelheid vierkante meters en in de bezettingsgraad van de beschikbare werkplekken. Het mooie bericht voor managers is dat Het Nieuwe Werken niet alleen leidt tot een effectievere werkomgeving maar ook een werkomgeving die tot aanzienlijke besparingen kan leiden in de facilitaire kosten. Het effectieve kantoor dat volgens de functionele vormgeving wordt ingericht neemt veel minder vierkante meters per medewerker in beslag dan het klassieke kantoor. Neem bijvoorbeeld de lange gangen, de vele scheidingswanden en enorme hoeveelheid kastruimte voor de archivering van papieren documenten. In het effectieve kantoor zijn die nagenoeg verdwenen en dat levert al veel vierkante meters op. Daarnaast hebben de ontwerpers bij hun observaties ook gekeken naar hoe vaak een werkplek bezet is of hoe vaak vergaderruimtes daadwerkelijk worden benut. De gemiddelde bezetting van vaste werkplekken van kantoren blijkt ergens tussen de 50 en 70 procent te liggen. Medewerkers zijn vaak in overleg, op bezoek bij de klant, op cursus, met vakantie, ziek of hebben hun parttime dag. In het effectieve kantoor met activiteitgebaseerde flexibele werkplekken kun je dus zomaar met pakweg 30 tot 40 procent minder werkplekken uit; zeker als je daarbij het telewerken gaat stimuleren. Al met al levert dit effectiever inrichten van kantoren een behoorlijke besparing op die echter nooit het primaire doel moet zijn van die herinrichting; maar wel een mooi bijkomstig effect. Overigens wordt een deel van de kostenbesparing teniet gedaan omdat je nu eenmaal andere voorzieningen nodig hebt zoals robuuster meubilair. Hoofdstuk 5 Wat levert het op? gaat dieper in op de kostenbesparende en –verhogende effecten van Het Nieuwe Werken kantoor. 39 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 46. Het kantoor als ontmoetingsplaats In Het Nieuwe Werken kun je werken waar en wanneer je wilt. Het kantoor is niet meer de enige en soms ook niet eens meer de primaire werkomgeving. Het kantoor verandert van werkplaats in ontmoetingsplaats, waar je formeel en informeel met elkaar afstemt. Bij Microsoft hebben ze sinds de verhuizing naar het nieuwe pand in mei 2008 de slogan: “We kunnen overal werken, maar we ontmoeten en inspireren elkaar op kantoor”. De vormgeving van het kantoor – zowel functioneel als esthetisch – kan bijdragen aan dat ontmoeten door de medewerkers te verleiden om naar kantoor te komen: een plek waar je het gewoon prettig vindt om te zijn en die je ook helpt in je werk. De espresso bar Van de oude hit van VOF de Kunst weten we dat de Nederlander erg gesteld is op zijn kopje koffie. De bereiding is intussen gewijzigd van de traditionele filterkoffie via de gemakkelijke Senseo naar het duurdere, maar verfijnde espressoapparaat dat elk kopje koffie vers bereidt. Op het werk is de kwaliteit van de koffie vaak nog beneden de maat: typische automatenkoffie. In Het Nieuwe Werken kantoor zie je regelmatig de espressobar opduiken. Je betaalt weliswaar voor de koffie, maar je hebt het er graag voor over om uit een van de tientallen variaties jouw persoonlijke favoriet te bestellen: espresso, ristretto, americano, cappucino, latte enzovoort. De baristo maakt het vervolgens met zorg voor je klaar. Bij de espressobar in het Microsoft kantoor staat regelmatig een rij. Geen probleem. Om je heen staan collega‟s en soms ook klanten en partners. Een mooi publiek om je net bedachte idee eens tegenaan te houden of je helpt anderen met jouw reflectie over hun zaak. En nadat je de koffie hebt gepakt, kun je met elkaar even aan de barretjes blijven hangen om wat dieper op de zaken die je bezighouden in te gaan. Het is geven en nemen, halen en brengen. Het is het informeel kennismanagement ten top. Ondertussen heeft de uitbater van de espressobar bij Microsoft binnen het jaar honderdduizend keer een koffie klaargemaakt. Ruim tweemaal zoveel als van tevoren was ingeschat. Het ontmoeten en inspireren zorgt naast de praktisch noodzakelijke afstemming vooral ook voor de verbinding met elkaar: het wij-gevoel; en een gevoel van trots. 40 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 47. Het hoofdkantoor van Interpolis in Tilburg staat er al sinds 1996 maar geeft de medewerkers vandaag de dag nog steeds een gevoel van trots en verbondenheid. Het kantoor als visitekaartje Het Nieuwe Werken kantoor geeft niet alleen iets moois aan de medewerkers, het is ook een prachtig visitekaartje naar de buitenwereld. Wekelijks komen er bij de kantoren van Interpolis en Microsoft honderden gasten om te kijken en zich te laten inspireren voor hun toekomstige eigen werkomgeving. Microsoft heeft daar vanzelfsprekend een direct commercieel belang bij als leverancier van de ICT component die Het Nieuwe Werken mogelijk maakt, maar er is ook een indirect belang. Het kantoor op Schiphol straalt openheid en energie uit en dat draagt bij tot een betere reputatie. Diezelfde reputatie en elan speelt ook mee bij Interpolis. Beide kantoren hebben expliciet aandacht besteed aan de gastvrijheid. En dat begint al bij het binnenstappen van het kantoor. De ontvangst Als je het kantoor van Interpolis in Tilburg binnenloopt valt direct de grote, open ontvangstruimte op met aan de rechterkant een kleine, open balie. Je komt er bepaalt niet de zittende norse beveiligingsfunctionaris tegen die je aankijkt alsof je een potentieel risico bent voor het bedrijf. Nee, achter die balie staat een knappe, blonde dame die in een klassiek mantelpakje is gekleed. Het heeft iets van grandeur. Met een grote, hartelijke glimlach heet ze je welkom en vraagt naar je naam en de contactpersoon met wie je een afspraak hebt. Ze vraagt je of je iets wilt drinken – dat moet binnen 30 seconden volgens het ontvangstprotocol – en je kunt plaatsnemen aan een van de tafeltjes. Je krijgt je drankje en ze belt de contactpersoon op. Die komt net als jij jouw koffie op hebt. Bij Microsoft ontbreekt de balie met zittende receptioniste die haar aandacht moet verdelen tussen jouw binnenkomst en twee telefoontjes. Een aantal jonge vrouwen of mannen in een enigszins sportieve outfit lopen op je toe en heten jou welkom met een warme glimlach. Er wordt niet alleen aandacht besteed aan de ontvangst, maar ook aan het vertrek. Vertrekkende gasten wordt een flesje water en/of wat snoepjes aangeboden voor onderweg. Het duurzame kantoor [nog te doen] 41 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 48. Telewerken Hoewel het kantoor een zeer belangrijke factor in Het Nieuwe Werken blijft, is het bij lange na niet meer de enige fysieke werkomgeving. Telewerken is al langer gemeengoed in Nederland, maar zoals gezegd het stagneert. Op dit moment doet ongeveer 6 procent van de beroepsbevolking aan telewerken, terwijl het potentieel volgens sommige onderzoekers minimaal het dubbele of zelfs viervoudige is. De taskforce mobiliteitsmanagement onder leiding van Lodewijk de Waal probeert dat telewerken nieuw leven in te blazen onder meer door afspraken met werkgevers en fiscale, stimulerende maatregelen. Telewerken betekent letterlijk op afstand werken. Dat komt meestal neer op thuiswerken en daarvoor zijn wettelijke en fiscale regelingen vastgelegd die echt niet meer passen bij het tijdperk van Het Nieuwe Werken, maar waarmee je als organisatie wel gewoon te maken hebt. In deel drie ga ik daar dieper op in. Thuiswerken is voor veel medewerkers een prima aanvulling op het werken op kantoor. In de praktijk komt het vaak neer op ‟s avonds en in het weekend nog even wat voor de zaak doen. Echt structureel thuiswerken – dus niet „aanvullend op‟ maar „in plaats van‟ – gebeurt dus voor die 6 procent; en dat kan en moet dus omhoog volgens de taskforce. In toenemende mate wordt thuiswerken gebruikt voor het ontwijken van de files. Dus ‟s ochtends wat later van huis en/of ‟s middags wat eerder naar huis. Dat is ook structureel, maar het gaat dan niet meer om een vaste thuiswerkdag. Flexibiliteit in werken waar en wanneer je wilt is in Het Nieuwe Werken belangrijker dan regelingen waarbij je op een of meer vaste dagen thuis werkt. Niet voor iedereen is structureel thuiswerken een redelijk of wenselijk alternatief voor het werken op „de zaak‟. Het huis leent zich er niet voor of het is er met veel kinderen plus aanloop simpelweg te luidruchtig. Voor die mensen zijn er alternatieven in ontwikkeling. Op 23 september 2008 is in Almere het eerste Smart Work Center geopend, een generiek satellietkantoor voor medewerkers die in Amsterdam en omstreken werken maar in Flevoland wonen. Het kantoor biedt generieke werkplekken met toegang tot internet, fax- en printdiensten, een cafetaria, 42 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 49. kinderopvang en zelfs een geavanceerd videoconferencing systeem van Cisco. Het kantoor ligt op een gemakkelijk bereikbaar bedrijventerrein en werkgevers kunnen contracten afsluiten waarin ze een aantal werkplekken afnemen. Er zijn meerdere van deze Smart Work Centers gepland. Al langer biedt Mercure hotels op verschillende plekken in het land zogenoemde Business Points waar iedere willekeurige werker voor een luttel bedrag kan neerploffen en met zijn laptop het internet op kan. Ook zij bieden tal van ondersteunende diensten. Overal en nergens Maar als de technologie je echt in staat stelt om overal te werken, waarom zou je daar dan geen gebruik van maken? Je kunt onderweg werken vanuit de auto, de trein of het vliegtuig. Maar daar houden de mogelijkheden niet op. Waarom zou je niet kunnen werken in de tuin, in het bos of aan de rand van het zwembad? Bij al die locaties staat de vrije keuze vanzelfsprekend voorop: je kunt daar gaan werken, maar dat hoeft niet. Of je in staat bent om die keuzes helemaal vrij en zelfstandig te maken en of dat overal maar doorwerken wel goed voor je is, is een andere vraag. Maar als je het wilt, dan kan het. Werken waar je wilt Sjoerd (58) werkt als partner account manager bij Microsoft. Hij is een groot voorstander van Het Nieuwe Werken en doet dat in feite al jaren. De technologie stelt hem in staat altijd en overal te kunnen werken, maar er zijn drie locaties waar hij regelmatig werkend te vinden is. Uiteraard op kantoor en ook thuis. Zijn kinderen zijn al jaren het huis uit en dus kan hij thuis prima geconcentreerd werken. De derde locatie is een verrassende: zijn vakantiehuis in Turkije waar hij een breedband internet verbinding heeft. Soms zit hij daar primair om te werken en soms primair om vakantie te houden. Zijn manager vindt het uitstekend als Sjoerd ervoor kiest een weekje vanuit zijn huis in Turkije te werken. Er is immers een resultaatafspraak tussen Sjoerd en zijn manager en dus maakt het niet uit waar hij dat resultaat bereikt. Maar ook tijdens zijn vakantie vindt Sjoerd het prettig om „in touch‟ te blijven en de berg werk die op hem wacht niet te groot te laten worden. Hij werkt elke dag een paar uurtjes: ‟s ochtends vroeg om zijn werk door te nemen en wat mails te versturen en ‟s avonds nog even kijken naar de antwoorden op zijn mails. In alle opzichten lopen bij Sjoerd werk en privé door elkaar heen. Het maakt hem niet uit waar en wanneer hij werkt of privé bezig is; of welke middelen hij daarvoor gebruikt. “Ik heb 43 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 50. 1 laptop, 1 emailadres en 1 mobiele telefoon. Daar doe ik alles mee, zowel zakelijk als privé.” 44 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 51. Hoofdstuk 4 Wat komt er bij kijken? (2) Na beide „harde‟ hoofdgebieden van het vorige hoofdstuk komen nu twee minder tastbare aan de orde. Het gaat daarbij om de organisatie waarbinnen we ons werk uitvoeren en de mentaliteit - de „mindset‟ - van de mens, in het bijzonder die van manager en medewerker. Hoe kan die mindset de transformatie maken van industrieel naar post-industrieel denken? Het hoofdstuk sluit af met een pleidooi om de vier hoofdgebieden integraal aan te pakken. Hoofdgebied Organisatie Het derde hoofdgebied dat bij Het Nieuwe Werken wordt onderscheiden, is de organisatie. In Hoofdstuk 1 vertelde ik dat er een mismatch was tussen het soort werk dat we doen en de omgeving waarin dat gedaan wordt aan de ene kant en de manier waarop we dat werk organiseren, inrichten en aansturen aan de andere kant. Feitelijk draait Het Nieuwe Werken voor een groot deel om de organisatie. Toch is het aanpakken van de organisatie vaak de vergeten factor bij de bedrijven die Het Nieuwe Werken invoeren of overwegen in te voeren. En dat is eigenlijk een beetje de schuld van kantoorarchitect Erik Veldhoen die als eerste in Nederland een integrale aanpak van Het Nieuwe Werken voorstelde; en daarvoor drie hoofdgebieden aanwees: virtueel, fysiek en mentaal of anders gezegd ICT, de fysieke omgeving (lees: kantoor) en mentaliteit. Vrijwel iedere organisatie die bezig is met Het Nieuwe Werken hanteert deze driedeling. Oorspronkelijk bedoelde Erik met mentaliteit zowel de mens als de organisatie, maar het aanpakken van de organisatie lag toch wat buiten de competenties van zijn bedrijf. En dus kwam dat aspect – ten onrechte – op een zijspoor. Wat is een organisatie? Wat is eigenlijk een organisatie. Waar bestaat het uit? Volgens Nieuwenhuis (200X) is het een set van zes bouwstenen die je allemaal evenredig aandacht moet geven: 45 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 52. strategie (ook wel: visie, missie, ambitie en doel), structuur, cultuur, mensen, middelen en resultaten. Als je bijvoorbeeld onvoldoende aandacht geeft aan de strategie (of: visie, missie, doel) dan geeft dat verwarring; zonder afdoende middelen wordt het werken in een organisatie frustrerend en zonder resultaten, ja, dan is de organisatie een zinloze bedoening. Maar ook: zonder structuur wordt het een chaos. Het experiment Een organisatie is in feite niets anders dan een groep mensen die samen iets probeert te bereiken, dacht Roland Hameeteman toen hij in 1991 met zijn compagnon Rutger Stekelenburg ICT-bedrijf e-office startte. Archaïsche regeltjes konden hen daarbij gestolen worden. Dus schaften ze afdelingen, functies en regels gewoon af. In zijn recent uitgekomen boek De Kracht van Mensen vertelt Hameeteman dat zijn oorspronkelijke idee nog steeds overeind staat, al was het misschien iets te naïef. “Veel moderne kantoortuinen worden nog altijd bestierd door medewerkers die mentaal ontslag hebben genomen, omdat ieder initiatief in de kiem wordt gesmoord”, zegt hij. “De ommezwaai is dus hard nodig. Maar ik heb geleerd dat je enkele 20 ste eeuwse structuren moet behouden om in de 21ste eeuw succesvol te kunnen zijn. Zo hebben medewerkers behoefte aan helder omschreven verantwoordelijkheden. Daarbinnen mogen ze vervolgens volledig vrij bewegen. En je moet ervoor zorgen dat bepaalde zaken goed geregeld zijn: een gedegen administratie, een urenverantwoording, dat er iemand bij de receptie zit, je ICT-faciliteiten. Bovenop dat formele, procesmatige deel van het bedrijf zet je vervolgens een creatief deel waar wordt gewerkt volgens de nieuwe principes. Daar moet je mensen vertrouwen geven, stimuleren, respect tonen voor hun vakkundigheid, faciliteren in plaats van managen. Het ouderwetse managen is voor het procesmatige deel bijzonder effectief, maar het werkt niet voor het creatieve deel, voor het werken in de 21 ste eeuw.” [uit Management Team, Business Topic, 29 mei 2009] De praktijk van Hameeteman komt niet zo heel vaak voor. Er zijn weinig ondernemers die de moed hebben de controle over hun droombedrijf uit handen te geven. Het tegenovergestelde komt helaas wel heel vaak voor. Ondernemers en hun verlengstuk: het management dat de touwtjes strak in handen blijft houden; ook als het effectiever zou zijn de teugels te laten vieren. Sterker nog, succesvolle rigide structuren worden langer vastgehouden en sneller door anderen gekopieerd dan succesvolle experimenten in vertrouwen en loslaten. Het zit nou eenmaal niet in de 46 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 53. natuur van de mens om de ander beter te achten dan zichzelf en we slaan de complexe werkelijkheid graag plat met simpele oplossingen waarbij we dan zelf in control blijven. Daarom zijn rigide organisatiestructuren met de bijbehorende managementstijl van commando & controle ook zo lastig uit te roeien; en kom je de machinebureaucratie van Mintzberg uit hoofdstuk 1 tot op de dag van vandaag nog veelvuldig tegen en slibben we dicht. Een organisatie bouwen De vraag is nu: hoe ga je die organisatie met behulp die bouwstenen van Nieuwenhuis effectief en efficiënt in elkaar zetten? Mijn stelling uit hoofdstuk 1 is dat je dat bouwsel goed moet afstemmen op het soort werk dat je verricht en de omgeving waarbinnen je acteert. Dat is op zich vrij logisch. Maar een organisatie moet wel een zekere consistentie uitdragen en de medewerkers (en de klanten) enige houvast bieden. Elke dag een andere organisatie binnenstappen, daar zou je gek van worden. We zagen net dat het met alleen goede bedoelingen en zonder structuur uiteindelijk toch een janboel wordt. Daarom is het belangrijk allereerst de visie, missie, ambitie en strategie van de organisatie goed voor ogen te hebben: de „waartoe zijn wij op aarde‟ vraag te stellen en te beantwoorden. Daarbij staan de visie, missie en ambitie voor langere tijd vast en wordt de strategie periodiek aangepast op de veranderende omstandigheden. Vervolgens heb je mensen en middelen tot je beschikking. En hoe ga je die rangschikken om de gewenste resultaten te behalen? Daarvoor komen de structuur en de cultuur om de hoek kijken. En aan welke je de meeste waarde hecht, is een beetje afhankelijk of je een voorstander van het materieel succesvolle, „harde‟ Angelsaksisch model bent of meer een liefhebber van het duurzamer, zingevende en enigszins „softe‟ Rijnlands model5. Een organisatie bestaat uit mensen en dient een doel waarbij het resultaten oplevert. Wat is belangrijker voor je: het opleveren van 5 Het Angelsaksisch en Rijnlands model zijn namen die gebruikt worden voor een systeem van maatschappelijke ordening of voor een model van ondernemen. Het Angelsaksisch model geeft alle ruimte aan de krachten van de vrije markt en wordt ook wel neoliberalisme genoemd. Het Rijnlands model is vernoemd naar het kapitalisme met een menselijk gezicht zoals dat eertijds door de West-Duitse SPD werd gepropageerd. De toenmalige hoofdstad Bonn lag in het Rijnland (bron: nl.wikipedia.org) 47 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 54. de resultaten of het nuttige en zinvol samenwerken en samenzijn van de mensen? Ga je vooral voor de resultaten, dan ben je Angelsaksisch, is de organisatie gericht op „voortbrenging‟ en zul je de nadruk leggen op structuur (zonder daarbij de cultuur te verwaarlozen). Zit je meer aan de duurzaam samenwerken en samenzijn kant dan denk je meer Rijnlands, is de organisatie primair gericht op „verbinding‟ en zul je de nadruk leggen op de cultuur en de collectieve ambitie (zonder daarbij de structuur en de resultaten te verwaarlozen). De werkelijkheid is altijd een mix van beiden, maar het is goed je te realiseren waar jouw organisatie primair de nadruk op gaat leggen. Vervolgens wordt de organisatie gecompleteerd door de resterende bouwstenen van Nieuwenhuis bij te leggen op de strategie/structuur (Angelsaksisch) of de strategie/cultuur (Rijnlands) basis. Beide smaken van organisaties kunnen overigens prima Het Nieuwe Werken omhelzen en invoeren zoals we zullen zien. Mijn persoonlijke inschatting op basis van de vele gesprekken die ik gevoerd heb, is dat van de Nieuwe Werken organisaties die we in hoofdstuk 4 tegenkomen beide smaken er tussen zitten. Ik schat Microsoft en SNS meer als Angelsaksisch in en Rabobank, UVIT, CBG en ook Politie meer als Rijnlands. Wat je los van het Angelsaksisch of Rijnlands model ziet gebeuren is een evolutie van de organisatie. Onder meer Rob Vinke spreekt daarover in zijn HRM voor de toekomst (Vinke, 2007). Hij ziet een verschuiving van de klassieke „staande‟ functionele organisatie naar allereerst een projectenorganisatie en daarna een netwerkorganisatie. In een projectenorganisatie zie je de samenwerking van mensen in projecten over de verschillende afdelingen heen. Na het project houdt de samenwerking op en vallen de medewerkers terug op hun afdelingsbasis, vanwaar ze naar het volgende project worden uitgezonden. In de netwerkorganisatie wordt die lijn doorgetrokken naar mensen buiten de eigen organisatie. Deze ontwikkeling heeft ook gevolgen voor wie nu het gezag heeft over de medewerker: de lijnbaas, de projectbaas, de netwerk orkestrator? 48 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 55. De organisatie en Het Nieuwe Werken Een nieuwe organisatie bouwen is natuurlijk wat anders dan een bestaande organisatie veranderen. Maar het kan geen kwaad af en toe mentaal van de „greenfield‟ situatie uit te gaan en je organisatie in gedachten eens helemaal opnieuw in te richten. Het kan je helpen om de juiste keuzes te maken in verandertrajecten. Wat vraagt Het Nieuwe Werken van de bestaande organisatie? De kern van Het Nieuwe Werken is vertrouwen hebben in de medewerkers en ze meer de ruimte geven om tot hun resultaten te komen. Dus een rigide structuur met veel regels en procedures en een command & control management stijl waarin de baas iets roept en de medewerker het uitvoert past niet in de wereld van Het Nieuwe Werken. Een heldere, collectieve ambitie en een transparante cultuurnorm die voor iedereen geldt – inclusief voor de bovenbazen – is wel iets wat past. Ik zou de organisatie van Het Nieuwe Werken in dit overzichtsdeel graag kort als volgt willen weergeven. De structuur van de organisatie die bestaat uit alle formele regels en procedures moet terug naar het minimaal noodzakelijke. Al het overbodige aan interne wet- en regelgeving moet eruit gesloopt worden. Dat komt neer op een heldere eenvoudige gezagslijn waarin voor iedereen duidelijk is wie waarvoor verantwoordelijk is. Die verantwoordelijkheid wordt vastgelegd in resultaatafspraken die controleerbaar en meetbaar zijn; en een goede afspiegeling van waarom echt gevraagd wordt. Dus als een accountmanager alleen op omzet wordt afgerekend, dan maak je hem tot een verkoper die alle middelen mag inzetten om zijn doel te halen. Wil je echter dat hij een duurzame relatie met de klant gaat krijgen en dat hij de beschikbare mensen en middelen binnen de organisatie in onderleg overleg deelt met andere account managers, dan moet je zijn omzet target aanvullen met bijvoorbeeld een 360 graden feedback instrument en daar net zoveel waarde aan hechten in de beoordeling. Want je krijgt wat je meet. De cultuurnorm van de organisatie wordt leidraad bij het werven van nieuwe medewerkers en bij het trainen en coachen van de bestaande. Die cultuurnorm in Het Nieuwe Werken is een opsomming van gedragskenmerken en attitudes. Zonder 49 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 56. compleet te zijn: vertrouwen, verantwoordelijk, respectvol, open, ongedwongen, eerlijk, ambitieus, gepassioneerd, ondernemend, oog voor de ander en dienstbaar aan elkaar. Elke organisatie zal er in zijn cultuur bepaalde specifieke kenmerken aan toevoegen. Bij het aannemen van nieuwe medewerkers wordt niet alleen gekeken naar de inhoudelijke competenties van de medewerker, maar ook of hij qua gedrag en denkwijze past bij de organisatie. Voor de bestaande medewerkers komen er veranderprogramma‟s en coaching. Langzaam maar zeker zullen zij zich gaan aanpassen aan de cultuurnormen, maar voor hen die niet willen veranderen moet er op termijn een eind aan het geduld komen. Zij zullen hun emplooi elders moeten vinden. Op die wijze zie je dat de identiteit van de organisatie langzaam verandert. Maar je moet wel de rest van de organisatie in overeenstemming laten zijn met die nieuwe cultuurnorm. Jong en dynamisch Bedrijf A is een grote overheidsorganisatie waar de structuur en de cultuur van de organisatie nog helemaal volgens de machinebureaucratie geordend en ingericht zijn. Alles loopt zoals het moet, maar het bedrijf kampt met een steeds groter probleem: de gemiddelde leeftijd van de medewerkers kruipt naar de 50 jaar en mensen blijven decennia lang op dezelfde positie zitten. Het imago van deze overheidsorganisatie als werkgever is niet best: stoffig, oubollig en weinig faciliteiten. Dat imago leidt tot grote problemen bij het aantrekken van nieuwe, talentvolle, jonge medewerkers. Een groot risico voor de toekomst. Dat moet maar eens flink veranderen, dacht men enige tijd terug. Met een nieuwe wervingscampagne gooide de organisatie het over een andere boeg en probeerde men met eigentijdse vormgeving en taalgebruik juist die groep van jongeren te bereiken die men zo graag wilde. Die lijn werd doorgetrokken in de selectie en aanname procedures. Er werd veel nadruk gelegd op de enorme groeimogelijkheden binnen het bedrijf en de belofte dat de organisatie zich echt aan het omvormen is. De campagne was succesvol. Een groot aantal talentvolle jongeren begon met veel enthousiasme aan hun nieuwe carrière. Maar na een aantal maanden dropen de meesten gedesillusioneerd af. De organisatie bleek net zo stoffig en oubollig als ze dachten voordat de nieuwe campagne werd ingezet. Als ze met enthousiasme nieuwe initiatieven wilden opzetten, werden ze er fijntjes aan herinnerd dat “dat hier niet zo werkt”. Leiderschap is een derde en laatste facet van de organisatie dat ik wil noemen. In elke organisatie maar zeker in een veranderingstraject is het gedrag van de leider een 50 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 57. kritische succesfactor. De leider moet het voortouw nemen in Het Nieuwe Werken. Daarom is het zoals in deel twee van dit boek aan de orde komt zo enorm belangrijk dat de leider als een van de eersten overtuigd wordt van het nut en de noodzaak van Het Nieuwe Werken. De leider is degene die de visie en ambitie van de organisatie zelf mee vormgeeft (of tenminste internaliseert) en vervolgens authentiek uitdraagt naar de organisatie als geheel. Zo wordt de ambitie tot een collectief gedragen ambitie. Daarnaast moet de leider als eerste de principes „vertrouwen & loslaten‟ en „vrijheid & verantwoordelijkheid‟ gaan uitvoeren. Hij moet zorgen dat de managementstijl verandert van „command & control‟ naar „coördineren & cultiveren‟. De resultaatafspraken vormen niet alleen de belangrijkste structuur, ze zijn ook de „linking pin‟ met de collectieve ambitie van de organisatie en het houvast van manager en medewerker in hun onderlinge relatie. Iedereen moet weten in hoeverre zijn takenpakket en verantwoordelijkheden – dat wat is vastgelegd in de resultaatafspraak – bijdragen aan de ambitie van de organisatie; dat is een sturingsmechanisme zodat de neuzen van de medewerkers dezelfde kant op blijven staan. De mentaliteit van manager en medewerker en hun onderlinge relatie komen in de volgende paragraaf aan de orde, maar de resultaatafspraak is het objectieve criterium waarop beiden zich daarbinnen kunnen beroepen. Hoofdgebied mentaliteit van de mens Als mensen het voornaamste productiemiddel van de organisatie zijn dan is het goed te weten wat hen drijft. Want die drijfveren zijn bepalend voor de effectiviteit en efficiëntie waarmee zij hun werk doen. De mentaliteit is de onzichtbare aandrijver van het gedrag van mensen en daarmee van hun presteren. Het verschil tussen de medewerker die er alles van zichzelf ingooit tegenover degene die er op de slimst mogelijk wijze de kantjes van afloopt zit in zijn denken. Net zo goed als het verschil tussen de manager die zichzelf inzet voor zijn medewerkers en daarbij bepaalde offers brengt tegenover degene die zijn medewerkers vooral ziet als instrumenten 51 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 58. om zelf hoger op te komen het gevolg van zijn denkpatronen is. Een deel van de mentaliteit is overigens niet alleen onzichtbaar voor de buitenwereld maar ook voor die mens zelf. Het zijn de automatismen, de ingesleten gewoontes die we allemaal hebben. Ieder mens verbaast zich wel over zijn eigen gedrag. Soms in de goede zin: “ik wist niet dat ik dit in me had” en soms in de kwade zin: “ben ik weer in die valkuil gestapt”. Volgens Ben Tiggelaar is zelfs 95 procent van ons gedrag het resultaat van onbewuste drijfveren en ingesleten automatismen. In zijn boekje Dromen, durven, doen biedt hij een uitweg uit die situatie (Tiggelaar, 2005). Het boek is uitermate populair, omdat het voorziet in een behoefte die we allemaal hebben. In de machinebureaucratie worden „arbeiders‟ gezien als relatief onbetrouwbare en vervangbare middelen die iets doen wat een machine nog niet kan doen. Zodra de veel betrouwbaarder geachte machine of geautomatiseerde administratieve procedure het werk kan overnemen, is de arbeider niet meer gewenst. De gemiddelde „command & control‟ manager zal de arbeider controleren, opjutten en bij het minste of geringste buiten de deur zetten. Omgekeerd zal de gemiddelde arbeider er waar mogelijk de kantjes van aflopen, want hij wordt immers uitgebuit en als grof vuil behandeld. Beiden krijgen van de ander het gedrag waar ze om vragen. Nu is het extreme van dat model wel verdwenen en denken de meeste managers en medewerkers van vandaag niet meer zo. Maar het wederzijdse wantrouwen zit erg diep verankerd. Dus blijft de manager ten diepste een controleur – “ik ben immers verantwoordelijk” – en de medewerker een saboteur – “ik word toch niet gerespecteerd en ik ben niet verantwoordelijk”. In de huidige realiteit waar de aard van het werk is veranderd van domme herhaalbare handelingen naar veel gevarieerder en complexer hoofdwerk is dat diep gewortelde wantrouwen een grote blokkade voor effectief en efficiënt werken. Mentaliteit en Het Nieuwe Werken Wat heeft Het Nieuwe Werken nodig van de mentaliteit? Ik wil het hier toespitsen op de onderlinge relatie tussen de manager en zijn medewerker. Dat is toch vooral het aspect dat speelt binnen de organisatie. 52 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 59. In hoofdstuk 2 stelde ik dat je de medewerker ertoe moet verleiden om zijn beste kwaliteiten met verve in te zetten voor zijn werk binnen de organisatie. Je kunt van hem eisen dat hij op tijd is en dat hij aan de minimum eisen van zijn takenpakket voldoet, maar meer kun je eigenlijk niet. Wil jij dat jouw medewerkers het beste van zichzelf geven in hun werk – en niet alleen in het bestuur van de voetbalvereniging of kerk – dan zul daarvoor als management extra inspanningen moeten doen. Verder schreef ik in hoofdstuk 1 al dat het op zichzelf een beetje vreemd is als mensen zich niet met verve en plezier inzetten voor iets wat het belangrijkste deel van hun bewuste volwassen leven uitmaakt: hun werk. Wat ik daarmee beweer is dat mensen eigenlijk het allerliefste ook het beste van zichzelf zouden willen geven in hun werk. Veel mensen komen er pas na hun pensioen achter hoe belangrijk dat werk was voor hun gevoel van eigenwaarde. Dat is zonde. Dus is de conclusie simpel: „het werk‟ wil het beste van de mens hebben en eigenlijk wil die mens ook het beste van zichzelf in „het werk‟ geven. Wat is daarvoor nodig? Een mentaliteitsverandering! Maar hoe krijg je dat voor elkaar? De manager: vertrouwen en loslaten De manager en de medewerker moeten allebei stappen maken om hun „industriële‟ mentaliteit van wantrouwen te veranderen naar de „postindustriële‟ mentaliteit van wederzijds vertrouwen. Maar de manager is als eerste aan zet. Hij is immers de baas. Hij moet beginnen met zijn medewerkers vertrouwen te geven en weerstand te bieden aan zijn automatisme: “laten ze het eerst maar eens verdienen”. Het geven van vertrouwen moet ook authentiek zijn, want als medewerkers iets snel door hebben is het wel een schijnheilige manager die met de mond het ene belijdt maar in de praktijk iets anders doet. Sterker nog, het ingebakken wantrouwen van de medewerker zal waarschijnlijk beginnen met te twijfelen aan de oprechtheid van een manager die vertrouwen zegt te geven. Er is maar een manier waarop je als manager die twijfel kunt wegnemen: het niet alleen zeggen, maar het eerst en vooral gaan doen en volhouden. Consistent gedrag liegt niet. De manager moet wel volharden in het geven van vertrouwen. Er is een bekend gezegde: “Vertrouwen komt te voet en gaat te paard”. Als je als manager bij de 53 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 60. eerste de beste tegenslag direct weer in de controle modus schiet, dan ben je het opgebouwde vertrouwen onmiddellijk weer kwijt. Daarna zal het veel moeilijker worden om dat vertrouwen opnieuw te winnen. De van nature wantrouwende medewerker was immers zojuist bevestigd in zijn wantrouwen. Wantrouwen en controle uitoefenen liggen echt diep in de mens verankerd. Het is dus ook niet eenvoudig opeens te gaan vertrouwen. En de manager blijft natuurlijk wel verantwoordelijk voor het reilen en zeilen van de afdeling. Hij wordt daar weer op aangesproken door zijn manager. In die zin is elke manager zelf ook medewerker. Hoe kan die manager nou het beste geholpen worden in zijn complexe situatie? Het antwoord is mijns inziens: in de resultaatafspraak. Het afspreken van goed controleerbare en meetbare resultaten met de medewerkers geeft de manager feitelijk een veel beter controlemechanisme dan het klassieke industriële controlemechanisme: de fysieke controle op aanwezigheid. Bij werk dat bestaat uit fysieke handelingen kun je echt zien of iemand aan het werk is. Maar hoe had je dat willen doen bij mensen die vooral met hun hoofd werken? Als iemand het raam uit staart, is hij dan aan het dagdromen of verzint hij een nieuwe marketing strategie? Als iemand druk gesticulerend aan de telefoon is, is hij dan aan het werk of spreekt hij een van de medebestuursleden van de voetbalvereniging toe? Het is niets anders dan ingesleten, automatisch gedrag dat managers van kennis- en informatiewerkers doet vragen om fysieke aanwezigheid tussen negen en vijf. Maar met de resultaatafspraak wordt het op te leveren resultaat van het werk helder, meetbaar en met wederzijdse instemming van manager en medewerker vastgelegd. Dat geeft de manager een veel betrouwbaarder controle instrument en dus kan hij in principe de medewerker met een gerust hart vertrouwen en loslaten. Het zou hem in principe ook een uitzicht moeten geven op een beter resultaat, want hij geeft de medewerker de vrijheid om het resultaat te halen waar, wanneer en hoe hij dat wil; en dat moet volgens de theorie van Het Nieuwe Werken tot betere resultaten leidt. Nu moet de manager alleen nog maar de moed bij elkaar rapen om ook echt te gaan vertrouwen en loslaten. 54 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 61. Twee uitersten onder één dak Anneke werkt bij Bedrijf A en krijgt alle ruimte om te werken waar en wanneer ze wilt. Anneke heeft met haar manager een resultaatafspraak en beschikt over de ICT-middelen om altijd en overal te kunnen werken. Anneke vindt dat geweldig en is daardoor zeer gemotiveerd. Haar leven als student heeft ze nauwelijks hoeven aanpassen. Ze werkt soms nog steeds midden in de nacht net als toen ze nog studeerde. Dat werken midden in de nacht vindt ze nog steeds heerlijk. Haar vriend Joost met wie Anneke samenwoont, werkt voor een Bedrijf B. Door omstandigheden moet Joost thuiswerken want het kantoor waar hij werkt wordt gerenoveerd. Ook hij heeft de ICT-middelen gekregen om thuis te werken. Zijn manager belt hem meerdere keren per dag om te controleren of Joost nog op schema zit met zijn werk. Regelmatig stopt Joost tussentijds even met werken en gaat dan een tijdje „gamen‟ of televisie kijken. Met enige tegenzin pakt hij later weer de draad van zijn werk op. Om in elk geval te zorgen dat zijn manager niet in de gaten krijgt dat hij de kantjes ervan afloopt. De medewerker: vrijheid en verantwoordelijkheid De medewerker heeft zojuist van zijn manager gehoord dat hij het volste vertrouwen in hem heeft en dat hij hierbij alle vrijheid en ruimte krijgt om zijn werk te doen. En wat nu? Net zo goed als een land dat eeuwenlang een dictatuur heeft gekend niet opeens zomaar een succesvolle parlementaire democratie kan worden, zal een medewerker die – althans in zijn denken – gewend is gewantrouwd te worden en ook zelf wantrouwend te zijn opeens optimaal die vrijheid en verantwoordelijkheid aankunnen. Net zo goed als de manager echt moeten leren vertrouwen te geven, moet de medewerker leren omgaan met de verkregen vrijheid en verantwoordelijkheid. En ook hij heeft houvast aan dezelfde resultaatafspraak. Immers die is – als het goed is – met wederzijdse inzet op basis van gelijkwaardigheid tot stand gekomen en daarmee heeft hij – opnieuw als het goed is - zelf van harte ingestemd. Dus heeft de medewerker de capaciteiten en het vertrouwen dat hij het aankan. Nu moet hij alleen nog de moed bij elkaar rapen om te gaan ondernemen. 55 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 62. Het geven van vrijheid en verantwoordelijkheid, het uitoefenen van ondernemerschap, binnen Het Nieuwe Werken heeft een grote overeenkomst met het begrip empowerment dat al sinds het begin van de jaren tachtig van de vorige eeuw bekend is. Vrijwel iedere managementdenker onderschrijft de potentiële kracht van empowerment. In tijden van (economische) crisis is de natuurlijke neiging van veel organisaties de teugels strak aan te trekken, maar dat heeft volgens onderzoek juist een averechts effect. Juist dan kun je de kracht van empowerment extra ervaren. Empowerment belangrijker dan ooit 30 juni 2009 Redactie Gezondheid in Bedrijf “Wie de vitaliteit en prestaties van medewerkers wil verbeteren, moet hen in staat stellen zoveel mogelijk zelf het werk in te delen. Empowerment vormt hét antwoord op de grote werkbelasting die veel werknemers momenteel ervaren. Deze conclusies komen naar voren uit onderzoek van ZebraZone. Dit laat zien dat werknemers dit jaar beduidend meer stress ervaren dan vorig jaar (respectievelijk 6,85 en 7,07 op een schaal van 10). Werknemers schatten daarnaast hun eigen werkvermogen (van 8,34 naar 8,08), energie (van 6,48 naar 6,16) en leefstijl (van 7,59 naar 7,49) negatiever in. Zorgelijk is het directe verband tussen werkvermogen en werk: steeds vaker denken werknemers dat hun gezondheid beter zou zijn als ze een andere baan hadden. Ook bij de slechtere score op leefstijl is een verband met het werk niet ondenkbaar. Hier zijn de voornaamste pijnpunten beweging, voeding en ontspanning. De onderzoekers concluderen dat werkgevers die de vitaliteit en inzetbaarheid van werknemers willen verbeteren, het beste aan de slag kunnen met stressgerelateerde thema's. Het gaat dan om maatregelen op het gebied van werkintensiteit, werkinhoud, empowerment en werkbelasting. Dit betekent onder meer dat werknemers voldoende vrijheid moeten krijgen om zelf hun werk in te delen en het tempo te bepalen. Ook de werkdruk is een punt van aandacht. Te veel werknemers hebben op dit moment het gevoel dat de werkbelasting en - intensiteit te hoog zijn. Tip: aandacht voor empowerment en werkintensiteit leidt volgens het onderzoek ook tot verbetering van de performance van werknemers. Het mes snijdt dus aan twee kanten.” (bron: http://gezondinbedrijf.com/empowerment-belangrijker-dan-ooit?start=0 ) Er moet in de uitvoering van activiteiten een onderscheid worden gemaakt in mogen, kunnen en willen. Het mogen is daarnet geregeld: de medewerker heeft toestemming gekregen om te gaan ondernemen in vrijheid en met verantwoordelijkheid. Het 56 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 63. kunnen is enerzijds een kwestie van durven en gewoon doen - in het diepe springen - , maar vraagt anderzijds ook om bepaalde vaardigheden die aangeleerd kunnen worden. Er zijn tal van personal assessment instrumenten en programma‟s op de markt die iemand helpen inzicht te krijgen in zichzelf. Het richt zich op aspecten waar je als persoon zelf vaak bewust geen weet van hebt, maar die door het stellen van bepaalde standaardvragen of door het beoordelen van uitspraken keurig in een rapportje naar boven komen; en voor het gevoel vaak nog goed kloppen ook. Maar je kunt het ook vragen aan de personen die met de medewerker samenwerken of samenleven. Daarvoor kun je ook het 360 graden feedback instrument inzetten; deze keer niet als prestatiebeoordeling instrument maar als instrument om meer inzicht in te krijgen in wie je bent en hoe je jezelf gedraagt in de ogen van anderen. Beide soorten instrumenten geven een soort profielschets met attitudes of houdingen waartoe je sterk en minder sterk geneigd bent, vaak zonder te oordelen of dat goed of slecht is. Met dit inzicht kun je gemakkelijk bepalen wat iemand aan extra vaardigheden nodig heeft om „nieuw‟ te kunnen werken. En het willen? Relatief veel mensen hebben een zekere weerstand tegen verandering en hebben de neiging om bij die verandering de hakken in het zand te zetten. Er zijn mensen die liever binnen strak afgebakende kaders werken en iedere dag tussen negen en vijf op hun vaste werkplek gewoon hun taken willen uitvoeren en van al de extra vrijheid en verantwoordelijkheid niets moeten hebben. Die mensen hebben de keuze om toch het mentale veranderproces in te gaan en tenminste een poging te doen Het Nieuwe Werken te leren of ze besluiten weg te gaan. Lekker klokken! Erik werkte op de afdeling financiën bij bedrijf A dat besloten had Het Nieuwe Werken in te gaan voeren. Erik hield van afgebakende kaders en zag Het Nieuwe Werken project met lede ogen aan. Het leek hem helemaal niks. Tot overmaat van ramp meldde Erik‟s enthousiaste manager zichzelf en zijn hele afdeling aan om in het project te gaan proefdraaien. De manager gaf zijn eigen kamer op, vormde die om tot overlegkamer, liet de vaste werkplekken vervangen door arbo-technisch verantwoorde flexplekken met instelbare stoelen en bureaus en ging pontificaal tussen zijn medewerkers zitten; elke dag op een andere plek. Na enige tijd begon de manager ook met thuiswerken en stimuleerde zijn medewerkers hetzelfde te gaan 57 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 64. doen. Erik werd er met de dag treuriger van en besloot de echte organisatiebrede invoering niet af te wachten. Hij nam ontslag. Nu werkt Erik bij een bedrijf waar hij zijn welomschreven taken en afgebakende kaders heeft. Hij heeft een eigen werkplek met een vaste pc en hoeft dus geen laptop mee naar huis te nemen. Iedere ochtend klokt hij om even voor negenen in en om iets na vijven klokt hij weer uit; zowel fysiek als mentaal. En Erik vindt het heerlijk! Maar als de onwillige medewerker niet zelf besluit weg te gaan, zich niet wil laten veranderen en het veranderproces langdurig blijft boycotten, dan zal er op een gegeven moment afscheid worden genomen van die medewerker. De manager als coach De rol van de manager is niet uitgespeeld als hij zijn handtekening onder de resultaatafspraak zet. Immers de manager is en blijft eindverantwoordelijk voor het resultaat van zijn medewerkers. Hijzelf heeft ook een resultaatafspraak met zijn eigen manager en daarin zitten de resultaten van zijn medewerkers verdisconteerd. De manager moet er niet alleen op toe zien dat zijn medewerkers hun eigen resultaten behalen, maar ook dat het totaalresultaat meer is dan alleen de som van de resultaten van zijn individuele medewerkers. Met andere woorden de manager moet zorgen voor synergie. Hoe gaat hij ervoor zorgen dat zijn medewerkers maximaal gaan presteren en samenwerken? Door periodiek de tussenresultaten te bekijken en daarover met die medewerker regelmatig in gesprek te gaan. In dat gesprek heeft de manager vooral een coachende en ondersteunende rol. Wat kan de manager bijdragen om de medewerker nog beter en prettiger te laten presteren? Zijn er zaken die voor de medewerker geregeld moeten worden? Omdat de fysieke aanwezigheidscontrole grotendeels is vervangen door objectieve resultaatcontrole, is het belangrijk dat de manager in zijn gesprekken met de medewerkers een gevoel krijgt voor de mentale en praktische situatie van die medewerker. Gaat het nog goed met hem? Gaat het goed met het werk? Zit hij lekker in zijn vel? Is hij mentaal gezond? Stopt hij ook wel eens met werken? En als 58 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 65. de medewerker daarvoor open staat: hoe gaat het in zijn privéleven? De medewerker is een duurzaam productiemiddel en de manager moet regelmatig een check doen hoe het met dat middel gaat. Niet iedere medewerker is hetzelfde. Dus moet de manager ook niet elke medewerker hetzelfde behandelen. De een heeft een schouderklopje nodig en de ander misschien een vermanende aansporing. Het is in het belang van de manager zelf om zijn pappenheimers goed te kennen. Dat kan eigenlijk alleen als de manager oprecht geïnteresseerd is in zijn medewerkers; en training heeft gehad in hoe met verschillende mensen in verschillende situaties om te gaan. De manager van Het Nieuwe Werken wordt meer een „mensen‟ manager dan een „zaak‟ manager. Het is niet zo dat in Het Nieuwe Werken de „span of control‟ van die manager zomaar omhoog kan. Het managen wordt eerder anders dan minder. Sociale cohesie: het ‘wij’ gevoel Nogal wat mensen zijn bang dat Het Nieuwe Werken tot een verdere verzakelijking leidt met een harde afrekencultuur en dat de sociale cohesie verdwijnt als iedereen maar overal en altijd gaat werken en intussen nooit meer op kantoor komt. Als daar niets aan gedaan wordt, dan zou dat best eens een gevolg kunnen zijn van het louter sturen op het zakelijke resultaat. De manager heeft middelen ter beschikking om het „autistisch‟ gedrag van resultaatgestuurde, zelfstandig ondernemende medewerkers te beperken. In bedrijven die Het Nieuwe Werken toepassen zie je dat al gebeuren. Er zijn managers die de afdelingsvergadering rondom een uitgebreide lunch programmeren en gewoon een agendapunt maken van het elkaar als team weer even in de ogen kijken om eens even lekker bij te kletsen. Anderen hebben het over het „fysieke minimum‟: hoe vaak moeten we elkaar zien om het „wij‟-gevoel in stand te houden? Daarover maak je dan als team gewoon afspraken. Daarnaast staat het de manager vrij om ook in de resultaatafspraken wat meer sociale aspecten op te laten nemen. Bijvoorbeeld door een paar opdrachten te 59 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 66. verzinnen waarbij medewerkers van de afdeling met elkaar moeten samenwerken. Iets als „hoe gaat onze afdeling er over twee jaar uitzien?‟ Niet super urgent, maar het kan nooit kwaad om met elkaar na te denken over de rol en functie van afdeling en de kansen en bedreigingen die economische en maatschappelijke ontwikkelingen bieden. Het houdt de medewerkers toekomstgericht, ze ontwikkelen een breder, strategisch perspectief en – daar ging het om – het geeft verbondenheid in de groep. De integrale benadering De vier hoofdgebieden zijn afzonderlijk behandeld, maar hier en daar viel al wel op dat ze feitelijk niet los van elkaar te zien zijn; vooral in de kader illustraties. Het gaat bij Het Nieuwe Werken om het totaalbeeld waarin de mens centraal gezet wordt en door allerlei middelen, diensten, programma‟s en ondersteuning in staat gesteld wordt zijn werk te doen. Sjoerd kan alleen productief vanuit zijn vakantiehuis in Turkije werken omdat de technologie dat mogelijk maakt, omdat hij een resultaatafspraak heeft, omdat zijn manager het goed vindt en omdat hijzelf goed omgaat met de vervaging tussen werk en privé. Anneke weet met dezelfde technologische en fysieke omstandigheden veel beter om te gaan dan haar vriend Joost: omdat bij haar sprake is van wederzijds vertrouwen tussen manager en medewerker en bij Joost niet. Alleen het neerzetten van een nieuw gebouw met een prachtige entourage en flitsende werkplekken leidt nog niet tot het maximaal effectief en efficiënt werken; net zo min als het bieden van de nieuwste technologische snufjes en Web 2.0 toepassingen. Het neerhalen van de fysieke muren tussen afdelingen betekent nog niet dat de mentale muren ook weg gaan. Omgekeerd zal het wegnemen van de strakke hiërarchie en het stimuleren van het samenwerken buiten de afdelingen moeilijk succesvol worden zolang iedereen fysiek op dezelfde afdeling blijft zitten. Het geven van vrijheid en verantwoordelijkheid op basis van overeengekomen resultaatafspraken zal tot suboptimale resultaten leiden als de medewerkers niet de technologische middelen hebben om altijd en overal te werken. Alles hangt met alles samen. En samen maakt het Het Nieuwe Werken. 60 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 67. Een voorbeeld: transparantie Ik wil een voorbeeld geven van hoe een begrip dat centraal staat in Het Nieuwe Werken vanuit alle vier de hoofdgebieden een aparte, aanvullende betekenis krijgt. Het begrip „transparantie‟ staat voor openheid en hoort een basishouding van elke organisatie en iedere persoon te zijn binnen Het Nieuwe Werken. Uiteraard tot op zekere hoogte: de organisatie hoeft geen inkijk te bieden aan de hele buitenwereld – concurrenten incluis – voor wat betreft alle „inside‟ informatie en toekomstige strategieën van het bedrijf en de medewerker hoeft niet zijn ziel en zaligheid bloot te leggen binnen het bedrijf waar hij werkt. Transparantie kan zich in het ICT hoofdgebied uiten in open agenda‟s waarbij alle medewerkers in elkaars agenda kunnen kijken en afspraken met elkaar inplannen, in beschikbaarheidinformatie („presence‟) waarbij de medewerkers van elkaar kunnen zien of zij op dat moment beschikbaar zijn of niet en in diverse open „cockpits‟ waar medewerkers en managers langs verschillende gezichtspunten inzicht krijgen in hoe de organisatie en/of de afdeling er voor staat voor een aantal sleutelindicatoren. Die transparantie kan zich ook uitstrekken buiten de organisatie door bijvoorbeeld klanten inzicht te geven in de agenda‟s en beschikbaarheidinformatie van hun contactpersonen of de status van hun orders of klachten. Voor het hoofdgebied van de fysieke omgeving betekent transparantie op zijn minst een letterlijk „open deur‟ beleid of beter nog: helemaal geen deuren. De (hoofd)bestuurders laten zich regelmatig zien door ook eens op de afdelingen te gaan zitten werken. Daarbij hoort wel een cultuur van respect voor de positie en het werk van die bestuurders; en als bestuurder moet je daar ook je weg leren vinden. De o zo zichtbare bestuurder Bram is hoofdbestuurder van een beursgenoteerde onderneming waar 500 mensen werken. Hij vindt het belangrijk onder zijn mensen te zijn en introduceert het open kantoor concept. Hij gaat midden tussen zijn medewerkers in zitten om beschikbaar te zijn. Daar maken die medewerkers zeer dankbaar gebruik van. Er heerst immers een open cultuur in het bedrijf. Voor allerlei zaken – belangrijk en minder belangrijk - komen de medewerkers op hem af en 61 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 68. vragen Bram om zijn mening. Of ze beginnen gewoon een praatje. Hij is immers beschikbaar, toch? Als beursgenoteerd ondernemer krijgt Bram regelmatig zeer vertrouwelijke informatie toegespeeld. Iedere keer als er weer een medewerker langskomt, moet Bram er goed op letten dat hij de informatie op zijn beeldscherm op tijd weg klikt. Na enige weken besluit Bram zich toch maar een beetje terug te trekken. Hij gaat zitten op een open plek een eindje weg uit het centrum; hij wil nog steeds niet in een afgesloten kantoor zitten. Hij merkt dat zijn medewerkers hem daar met rust laten. Daarmee heeft hij zijn plek gevonden, vooral als hij niet gestoord wil worden. Doet hij wat algemeen administratief werk, dan zoekt hij weer een plek iets meer in het centrum. Hij wordt daar dan weer wat meer aangesproken. Precies waarom hij daar zit. Voor de organisatie betekent transparantie dat een bestuurder zich niet a priori verschuilt achter zijn hiërarchische positie en daarmee iedere discussie doodslaat: “We doen dit zo, omdat ik het zeg en ik ben de baas hier”. Omgekeerd verschuilt een medewerker laag in de hiërarchie zich ook niet achter zijn gebrek aan bevoegdheden: “dat doe ik niet, want het staat niet in mijn functiebeschrijving en ik ben niet verantwoordelijk”. In Het Nieuwe Werken delegeren bestuurders verantwoordelijkheid en nemen medewerkers onderaan het organigram verantwoordelijkheid; zowel formeel als meer informeel. Behalve in de organisatiestructuur moet dit ook doorklinken in de organisatiecultuur: transparantie is een gedeelde waarde die „wij‟ hier waarderen. De leider is daarbij vanzelfsprekend degene die het én moet uitdragen én moet voordoen; precies zoals Bram gedaan heeft. Voor de mentaliteit van manager en medewerker betekent transparantie onder meer een open mind en open oren hebben. Een open mind wil zeggen openstaan voor nieuwe, frisse en zelfs wilde ideeën en niet altijd meteen uitkomen op de bekende oplossingen en tegenwerpingen. Innovatie is immers een kritische succesfactor voor de organisatie in het postindustriële tijdperk. Hetzelfde geldt voor het empathisch vermogen wat zoveel wil zeggen als je oren openen voor wat je medewerker, collega, partner of klant nu eigenlijk wil zeggen; en daarbij niet direct in de verdediging schieten. 62 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 69. Transparantie is een begrip met vele invalshoeken; en ze liggen allemaal in elkaars verlengde. Alle hoofdgebieden hangen met elkaar samen en moeten holistisch en multidisciplinair worden aangepakt; gedreven vanuit de integrale visie op Het Nieuwe Werken. Dat betekent niet dat de vier hoofdgebieden allemaal tegelijk in even grote mate moeten worden opgepakt. Dat is praktisch gezien lang niet altijd mogelijk en zelfs niet eens wenselijk. Daarmee komen we op het veranderingstraject van Het Nieuwe Werken, hoe je daarmee aan de slag kunt gaan en hoe voorlopers daarmee al aan de slag zijn gegaan. Maar die zaken laat ik rusten tot deel twee van dit boek. 63 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 70. 64 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 71. Hoofdstuk 5 Wat levert het op? Het wordt tijd de vraag aan de orde te stellen wat Het Nieuwe Werken nu echt oplevert. In hoofdstuk 2 maakte ik me er nog gemakkelijk van af door gewoon „meer opbrengsten en minder kosten‟ te beloven als resultaat en ik gaf daarbij wat anekdotische illustraties. Echt „hard‟ werd het niet. Dit hoofdstuk duikt dieper in de resultaten van Het Nieuwe Werken en doet verschillende voorstellen om de effecten van Het Nieuwe Werken objectief en betrouwbaar meetbaar te maken. Ik sluit het hoofdstuk af met het noemen van de resultaten van twee bedrijven die voorloper zijn op het gebied van Het Nieuwe Werken en die dus al kunnen laten zien wat het in de praktijk oplevert. Peter Drucker’s opdracht Peter Drucker gaf op 89-jarige leeftijd aan de vooravond van de 21e eeuw het toekomstige management de volgende boodschap mee: “De grootste verdienste van het management in de 20e eeuw is de vijftigvoudige verbetering van de productiviteit van de fabriekswerker. De grootste uitdaging van het management voor de 21e eeuw is om de productiviteit van de kenniswerker op een vergelijkbare wijze te verbeteren.” (Drucker, 1999). Deze uitdaging, dat doel voor de 21e eeuw is wat Het Nieuwe Werken wil bereiken, maar dan wel op een duurzame wijze waarin evenredig aandacht is voor „Planet, People, Profit‟. Het Nieuwe Werken belooft bijvoorbeeld meer tevreden mensen omdat ze een grotere mate van controle over hun werk en leven hebben en in hun werk ook meer gaan doen wat ze willen doen in plaats van alleen maar iets wat ze moeten doen. Voor de organisatie is dat goed, want het maakt die medewerker daarmee duurzaam productiever. Maar een tevreden medewerker is niet alleen een middel om meer uit de productiefactor mens te halen, het is een persoonlijk en maatschappelijk doel in zichzelf. 65 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 72. Hoe gaan we dat allemaal meten? Dat is niet zo simpel als Peter Drucker het in zijn opdracht voorstelt. Want hoe meet je de productiviteit van een kenniswerker? En wat als we het over duurzame productiviteit hebben? Productiviteit In de industriële economie is het meten van de productiviteit simpel: deel het aantal geproduceerde eenheden door het aantal daarvoor gebruikte arbeidsuren. Maar we leven in de postindustriële economie waarbij de industrie nog maar voor een klein deel – ongeveer 12% volgens het CBS - bijdraagt in de economische welvaart en we het in toenemende mate van de kennisintensieve dienstensector moeten hebben. Dat brengt nieuwe productiviteitsvraagstukken met zich mee. Hoe meet je bijvoorbeeld de productiviteit van de ontwikkeling van een nieuw financieel product, het verzinnen van een nieuwe marketingstrategie of het maken van een beleidsplan? Hoe productief is een vergadering of een gesprek met de klant? Dat is allemaal veel minder eenvoudig te meten. Ook van de politieman die er op uitgestuurd wordt om een burenruzie te sussen, is het lastig de productiviteit te meten. Gaat het om hoeveel tijd hij daarvoor nodig had? Gaat het louter om het oplossen van dat ene incident of neem je mee dat hij een diepgaander probleem helpt op te lossen door bijvoorbeeld maatschappelijk werk en de buurtwijk in te lichten en te adviseren? Op macro-economisch niveau hebben we de begrippen bbp (bruto binnenlands product) of bni (bruto nationaal inkomen) die vrij objectief aangeven hoe het met de productiviteit van het land in het postindustriële tijdperk gesteld is en in welke mate die productiviteit door de tijd heen is toegenomen. Deze bbp en bni cijfers worden gebruikt om de welvaartstoename van de landen onderling te vergelijken. Eigenlijk zou je het moeten hebben over bbp of bni per hoofd van de bevolking want dat geeft een beter beeld hoe het er met de gemiddelde individuele persoon voorstaat. De Verenigde Staten hebben veruit het hoogste bbp, maar Luxemburg en Noorwegen nemen de kopposities in als het gaat om bbp per hoofd van de bevolking. In vergelijking tot Japan lijkt de economische groei van de Verenigde Staten veel harder te gaan gemeten in percentage groei in bbp, maar als je kijkt naar groei in bbp 66 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 73. per hoofd van de bevolking doet Japan het beter. Dat verschil komt omdat de bevolking in de Verenigde Staten nog steeds toeneemt, terwijl de Japanse bevolking in aantal afneemt. Maar op het niveau van de individuele organisatie heb je helemaal niets aan deze macro-economische cijfers. En dat is wel het niveau dat we nodig hebben om te kijken of Het Nieuwe Werken ook echt werkt. Dus zijn we feitelijk weer terug bij af. Hoe meten we de productiviteit van de organisatie in deze postindustriële economie? Hoe meten we de duurzame productiviteit van de kenniswerker? Het Institute for Innovation and Productivity (IIIP; www.iii-p.org) is opgericht om precies die vraag te beantwoorden. Maar na drie jaar is men er daar eerlijk gezegd ook nog niet uit. Er ontstaat wel meer inzicht. Innovatie wordt daarbij als een van de sleutelwaarden genoemd: “Om de kenniseconomie vooruit te helpen moet je voortdurend innoveren. (..). Je zou een directe relatie moeten kunnen leggen tussen de kenniswerkers en de middelen die ze gebruiken en de effectiviteit van innovatie. Dus proberen wij de effectiviteit van de output van kenniswerkers te meten: hoe effectief zijn wij als kenniswerkers”, zei IIIP‟s researchdirecteur Karen Lojeski in januari 2007 (CIO Insight, 2007). Winst per werknemer Een simpel instrument om de effectiviteit van de output van de kenniswerker objectief te meten is voorgesteld door McKinsey‟s Lowell Bryan en dat is de winst per werknemer (Bryan, 2007). Volgens Bryan zit de echte aanjager van de productiviteit van de organisatie vandaag de dag in kennis, expertise, creativiteit, sociale netwerken, reputatie enzovoort. Met andere woorden zaken die vooral in de hoofden zitten van de getalenteerde medewerkers en ingezet worden in activiteiten zoals research, productontwikkeling, strategieontwikkeling en marketing. Die activiteiten leveren weer niet-tastbare zaken op als patenten, merken, diensten, marketing campagnes, programma‟s en software. Het zijn die niet-tastbare zaken die 67 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 74. zorgen voor de omzet en winst van de onderneming. En daar moet ergens de productiviteit aan ontleend kunnen worden. Bryan onderzocht en vond dat de „Return on Intellectual Capital‟ (mensen dus) een betere bijdrage leverde aan de winst en marktwaarde van het bedrijf dan de klassieke maatstaf „Return on Invested Capital‟. Hij onderzocht de top 30 bedrijven in marktwaarde over een periode van 10 jaar tussen 1995 en 2005. In die periode was de Return of Invested Capital slechts toegenomen van 17 naar 23 procent, maar was de winst en marktwaarde toegenomen met ruim 500 procent. Die toename was volgens Bryan alleen te verklaren door de niet-tastbare zaken, de getalenteerde medewerkers en hun resultaten. Inderdaad bleek in die periode van 10 jaar het aantal medewerkers én de winst per medewerker verdubbeld te zijn; samen 400 van die 500 procent toename verklarend. Het aardige van dit instrument is dat het mooi correleert aan het bbp per hoofd van de bevolking maar dan op het niveau van de organisatie. Het is verder eenvoudig te meten en te gebruiken als „benchmark‟ met andere bedrijven. Als leidinggevenden zich meer bezig houden met de factor winst per medewerker, dan ligt het voor de hand dat ze de bijdragen van de medewerkers ook meer op waarde zullen schatten, daarmee de medewerker meer centraal stellend. Ten slotte kijkt het instrument naar de productiviteit op langere termijn, waardoor je ook echt kunt spreken van duurzame productiviteit. Maar je hebt weinig aan dit instrument in de niet-commerciële dienstverlening zoals in de publieke sector, de gezondheidszorg en andere bedrijven en instellingen zonder winstoogmerk. En we willen de politie, de ministeries, de belastingdienst en de vele stichtingen en verenigingen ook graag laten meeprofiteren van Het Nieuwe Werken. We weten - of hopen het in elk geval! - dat de duurzame productiviteit van de politie niet wordt afgemeten aan de hand van het aantal uitgeschreven bekeuringen of die van de belastingdienst aan de hand van de hoeveelheid geïnde belasting. Dus voor de niet-commerciële sector moeten we blijven zoeken naar andere maatstaven voor het meten van de duurzame productiviteit. 68 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 75. Kostenbesparingen: een boemerang? Behalve naar objectieve maatstaven voor de opbrengstenkant kun je ook kijken naar die van de kostenkant. Iedere euro die je bespaart gaat direct naar de „bottom line‟. Van die kostenbesparende kant mag je veel verwachten, maar er zit ook een groot risico aan. Namelijk dat het management Het Nieuwe Werken primair gaat zien als een reeks van kostenbesparende maatregelen. En eerlijk gezegd beginnen die geluiden ook hier en daar door te sijpelen, vooral in tijden waarin het economisch gezien zwaar weer is. Het voorop plaatsen van de kostenbesparingen in Het Nieuwe Werken kan echter als een boemerang terugslaan op het management. Het Nieuwe Werken is er juist op gericht de mens centraal te stellen en die te voorzien van alle middelen die hij nodig heeft om het beste uit zichzelf te halen. Daarbij gaat het niet in de eerste plaats om het bevorderen van thuiswerken zodat er kosten op huisvesting en reizen kunnen worden bespaard, maar primair om het geven van vertrouwen, respect, vrijheid en verantwoordelijkheid. Zodra die medewerker doorheeft dat Het Nieuwe Werken een ordinaire bezuinigingsmaatregel is, keert het zich tegen het management. De medewerker voelt zich niet vertrouwd en gerespecteerd en wordt bevestigd in zijn onderhuidse gevoel dat het management er toch alleen maar op uit is om de kosten te drukken. Mijn stelling is dat Het Nieuwe Werken alleen tot substantiële, duurzame kostenbesparingen zal leiden wanneer je Het Nieuwe Werken holistisch en integraal benadert en er echt van overtuigd bent dat het beste van de organisatie in de mensen zit; en dat die capaciteit op dit moment zwaar onderbenut wordt. Wanneer je met andere woorden niet primair op kostenbesparingen gericht bent. Die kostenbesparingen komen er vanzelf bij; het zijn de neveneffecten van Het Nieuwe Werken. Met deze grote „disclaimer‟ in het achterhoofd ga ik nu naar de kostenbesparende aspecten van Het Nieuwe Werken. Facilitair Het eerste waarbij aan de kostenkant wordt gedacht zijn de besparingen die je kunt krijgen aan de facilitaire kant: de huisvesting en reiskosten. Immers als mensen 69 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 76. vaker thuis gaan werken heb je minder werkplekken nodig dan het aantal medewerkers, reizen mensen minder vaak en heb je ook minder parkeerplekken nodig. Daar komt nog bij dat de klassieke kantoorinrichting – lange gangen, veel gedeelde kantoren, veel „directiekantoren‟ – niet alleen heel erg saai en ineffectief is (zie hoofdstuk 3), maar ook bijzonder inefficiënt. Er is heel veel onbenutte en verkeerd gebruikte ruimte. Kantoorinrichtingexperts op het gebied van Het Nieuwe Werken kunnen je daar alles over vertellen. De vuistregel is na flink wat jaren ervaring bij de kantoorinrichtingexperts dat je ongeveer met een derde minder ruimte uit de voeten kan. Het exacte getal is zeer afhankelijk van het soort werk dat gedaan wordt en de bereidheid aan de kant van het management de medewerkers deels uit het oog te verliezen. De gemiddelde bruto kantoorruimte per medewerker ligt op ongeveer 18 vierkante meter; en dat kan naar 12 vierkante meter als je op een verantwoorde wijze een Nieuwe Werken kantoorconcept met de activiteitgebaseerde werkplekken plus de op maat gesneden overlegruimtes en ontmoetingsplekken invoert. Dat betekent niet alleen een derde minder aan „kale‟ huur maar ook minder kosten in energievoorziening, onderhoud en schoonmaak. Er zijn ook nog andere kostenbesparingen mogelijk waaraan niet iedereen direct denkt. De interne verhuizingen Robert Tempels was facility manager bij Microsoft Nederland toen in 2005 bekend werd dat Microsoft zou gaan verhuizen naar een nieuwe locatie. Microsoft is een organisatie die altijd veel in beweging is; ook letterlijk. De jaarlijkse verhuisbewegingen zijn enorm: uitbreidende afdelingen, meer projectmatig werken en medewerkers die gemiddeld om de twee jaar een nieuwe rol krijgen. Voor facility managers behoort de verhuizing van interne medewerkers niet tot de meest favoriete werkzaamheden; om het maar zacht uit te drukken. Behalve de hoge kosten die het met zich meebrengt, levert het veel extra organisatiewerk op en – niet te vergeten – frustratie en afnemende productiviteit bij de verhuizende medewerkers. Telefoons die niet op tijd zijn omgeschakeld, computers die nog niet zijn aangesloten, de schuifwand die verkeerd geplaatst is en de verhuisdozen die na de verhuizing „missing in action‟ zijn. Bij Microsoft werden alleen al de „out of pocket‟ kosten van de interne verhuisbewegingen geschat op zo‟n drie tot vijf ton euro op jaarbasis. 70 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 77. In het nieuwe pand van Microsoft op Schiphol centrum zijn de verhuiskosten en bijkomende frustraties naar bijna nul teruggeschroefd. Met een laptop en smartphone kan iedereen overal en altijd werken en binnen het kantoorpand precies die plek kiezen die hem op dat moment uitkomt. Er is vrijwel niets meer wat de medewerker fysiek aan een specifiek locatie bindt. Vrijwel niets! De enige echt vaste plek die elke medewerker heeft, is zijn locker met persoonlijke spullen die tevens fungeert als postvak. Als er nu iemand verhuist van de ene naar de andere afdeling dan is het enige wat er geregeld moet worden: een verhuisdoosje om de spullen uit de locker in te doen en een nieuwe locker locatie. De medewerker verhuist zichzelf in pakweg 10 minuten. Het bespaart Microsoft zo maar een paar ton per jaar, veel frustratie bij de medewerker en grote kopzorgen bij de facility manager. Als medewerkers gemiddeld 1 of 2 dagen van huis uit gaan werken dan heeft dat effect op de reiskosten en zou in theorie een reductie van 20 of 40 procent mogelijk moeten zijn. Maar dat is te kort door de bocht. Je haalt lang niet die theoretische kostenreducties, want om maar eens wat te noemen: openbaar vervoer abonnementen zijn voordeliger dan dagtickets. Overigens stelt de taskforce mobiliteitsmanagement voor dat medewerkers die van huis uit werken wel de reiskosten mogen blijven declareren en aftrekken, zodat die medewerkers fiscaal en economisch gestimuleerd worden van huis uit te werken. In dat geval schiet de werkgever er dus zelf helemaal niets mee op. Tegenover deze besparingen staan echter ook extra investeringen. Het meubilair op kantoor moet kwalitatief beter zijn omdat nu niet steeds dezelfde persoon er gebruik van maakt maar verschillende personen per dag. Ook zie je dat in de regel meer geïnvesteerd wordt in de beleving van het kantoor, de esthetische vormgeving. Verder zul je als werkgever voorzieningen moeten treffen om je medewerker van huis uit te kunnen laten werken: zowel technologisch (zie hierna) als qua arbeidsomstandigheden. Ook thuis moet goed en “arbo” verantwoord meubilair staan. De werkgever is zelfs verantwoordelijk en in zekere zin ook aansprakelijk voor de thuiswerkplek plus het gebruik daarvan. Dat staat in de wet. In deel drie van dit boek wijd ik een heel hoofdstuk aan deze voor de werkgevers – en met name HR – zo lastige kwestie; en zien we hoe andere Nieuwe Werken bedrijven daar mee omgaan. 71 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 78. Verder merk je dat mensen in Het Nieuwe Werken eigenlijk meer filemijdend gedrag vertonen - ‟s ochtends wat later naar kantoor; ‟s middags wat eerder naar huis - , dan dat ze hele dagen achtereen van huis uit werken. Dat is heel goed met het oog op de eigenlijke doelen van Het Nieuwe Werken zoals meer vrijheid en meer eigen verantwoordelijkheid bij de medewerker, maar leidt per saldo tot minder kostenbesparingen. Resumerend: facilitaire kostenbesparingen zijn wel degelijk mogelijk, maar je moet je ook niet te snel rijk gaan rekenen. Technologie Ook in de technologie is het een lastige zaak om de pure kostenbesparingen af te zetten tegen de extra investeringen die je doet om medewerkers maximaal toe te rusten met de technologische mogelijkheden van werken en samenwerken. Het digitaliseren van de informatie op papier is een behoorlijke extra investering maar levert ook besparingen op in opslag- en archiefruimte, de beveiliging van die ruimtes en de latere vernietiging van het papier. En als je de gedigitaliseerde informatie begeleidt met goede werkstroomprocessen – opnieuw een investering – dan kan het afhandelen van de administratie niet alleen sneller en betrouwbaarder maar ook met minder mensuren gepaard gaan. Maar het valt niet mee om die besparingen hard inzichtelijk te maken. Je kunt de vrijgekomen taken en functies laten afvloeien (besparingen), maar ook opnieuw inzetten op andere functies. Waar is de receptioniste gebleven? Als je bij ERP leverancier Afas in hun hoofdkantoor in Leusden binnenwandelt, dan word je niet ontvangen door een receptioniste, maar mag je jezelf registreren bij een van de twee zuilen. Je toetst je naam in, mag een foto van jezelf laten maken en kunt een badgeontwerp selecteren. Die badge wordt afgedrukt en je mag hem zelf opspelden. Intussen heeft degene met wie je de afspraak hebt een sms-je gekregen dat jij gearriveerd bent. Als het goed is, hoef je nauwelijks te wachten en word je door jouw afspraak vriendelijk verwelkomt. Deze geheel geautomatiseerde ontvangstwerkstroom spaarde Afas twee receptionistes uit. De receptionistes zijn echter niet „afgevloeid‟, maar toegevoegd aan het call center waar ze telefonisch in contact staan met klanten om hun vragen, opmerkingen en eventuele klachten te registreren. Met andere woorden, de „besparingen‟ zijn geherinvesteerd. 72 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 79. Het uitrusten van medewerkers met een laptop en een smartphone plus allerlei softwarevoorzieningen om op afstand te kunnen werken en samenwerken vereist een gigantische „up front‟ investering en betaalt zich vooral terug in een beter duurzame productiviteit; dus aan de opbrengstenkant. Maar het kan ook tot besparingen leiden. Zo kan in een nieuw kantoor alle netwerkbekabeling achterwege blijven en vervangen worden door draadloze technologie: een besparing in installatie en onderhoud. Een stap verder is om ook de vaste telefonie te vervangen door een draadloze technologie of nog beter: de vaste telefoons helemaal af te schaffen en te gaan werken met „softphones‟ door de laptop inclusief de juiste softwarevoorzieningen te gebruiken als (video)telefoon en de centrale servers als tele- en videoconferencing centrales. Waar is de telefoon(centrale) gebleven? In het Microsoft kantoor op Schiphol is de vaste telefoon verdwenen. De laptop is de vervanging voor de vaste (video)telefoon. Iedereen heeft een headset en een webcam gekregen plus een korte introductiecursus om hoe met de softwaretoepassing om te gaan. Het werkt eigenlijk heel prettig. Terwijl je belt met klanten of collega‟s kun je gemakkelijk de spreadsheets of presentaties erbij pakken en desgewenst delen met wie je aan het spreken bent; terwijl je direct aantekeningen maakt in een tekstbestand. Alle gesprekken gaan in principe over het computernetwerk en zijn dus „gratis‟ behalve als je iemand aan de lijn hebt die zelf met een klassieke vaste of mobiele telefoon belt. Dezelfde softwarevoorziening stelt je ook in staat om tele- en videoconferenties op te zetten en uit te voeren, zonder daarbij te hoeven terugvallen op kostbare externe serviceverleners. Microsoft is een groot internationaal bedrijf en de medewerkers werken veel met elkaar samen over de land- en tijdgrenzen heen. Het gebruik van deze technologie bespaart het bedrijf volgens eigen zeggen wereldwijd op jaarbasis ruim 200 miljoen dollar aan klassieke telefoniekosten en reiskosten. (bron: www.nuzakelijk.nl /hrm/2017892/microsofts-nieuwe- manier-van-werken.html ) De mens Zoals eerder vermeld zijn tevreden medewerkers duurzaam productiever en vormt die tevredenheid al een mooi doel in zichzelf. De vraag hier is: besparen ze ook kosten? Het antwoord daarop is een volmondig „ja‟. De meest voor de hand liggende besparingen zijn een verminderd verzuim en een verminderd verloop. Beide hebben 73 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 80. ook weer een gunstige invloed op de kosten voor selectie, werving, opleiding en inwerken van nieuw personeel. En dat kan flink in de papieren lopen zoals geïllustreerd door een klassiek en bekend voorbeeld uit – nota bene – de fabriek waar de T-Ford werd geproduceerd. 1 dollar per dag! De pers was het indertijd roerend met elkaar eens: Henry Ford had zijn verstand verloren. Hij had zojuist het salaris van zijn lopendebandwerkers in één klap verdubbeld naar het onvoorstelbare bedrag van 1 dollar per dag. Wat was er aan de hand? Een bevlieging van gulheid? Nee, in het geheel niet. Ford had met zijn „industrial engineers‟ een zeer uitgekiend productieproces opgezet. De arbeiders in de fabriek voerden hele simpele handelingen uit aan de lopende band; steeds dezelfde handeling duizenden keren per dag. Het vergde niet veel tijd om die handeling onder de knie te krijgen, maar het vergde wel wat om die handeling consequent goed uit te blijven voeren. Het werk was ontzettend saai en veel arbeiders gaven er na een paar dagen of weken toch de brui aan. De betaling was gemiddeld ten opzichte van ander, interessanter werk. Dus als het even kon, nam de arbeider die andere baan. Het verloop was daardoor enorm groot en dus had de Ford Motor Company veel kosten aan het selecteren, werven en inwerken van steeds maar weer nieuw personeel. Toen besloot Ford tot de maatregel om het salaris te verdubbelen en het verloopprobleem was meteen verholpen. De mensen wachten in dikke rijen buiten de poorten op een nieuwe baan en binnen in de fabriek deden de arbeiders extra hun best om er niet uitgeknikkerd te worden en het riante salaris te verliezen. Ford noemde deze plotsklapse salarisverdubbeling later zijn beste kostenbesparende maatregel ooit. Onzichtbare kostenbesparingen De meeste kostenbesparingen hiervoor genoemd zijn met enige inspanning goed inzichtelijk te maken. Er zijn ook besparingen die een stuk moeilijker hard te maken en enigszins onzichtbaar zijn, maar die wel degelijk meetellen. Veel van die besparingen vertalen zich namelijk niet terug in kostenreducties, maar in extra investeringen in duurzame productiviteit zoals het Afas receptionisten voorbeeld al aangaf. Laten we terugkijken naar hoofdstuk 1. Daarin stelde ik dat het dichtslibben van Nederland te maken had met de verouderde, industriële manier van organiseren, 74 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 81. inrichten en aansturen van werk. Als de oorzaak van dat dichtslibben wordt opgeheven – en Het Nieuwe Werken doet dat – dan komt er automatisch meer doorstroming en gaat het werken een stuk beter en prettiger. Dat bespaart kosten in het onderhouden van de administratie omdat het aantal regels fors kan worden beperkt. Het bespaart kosten doordat er minder vaak overlegd en afgestemd hoeft te worden en doordat de technologie helpt om het overleg dat nodig is beter te ondersteunen. Mensen hoeven minder te reizen en zijn dus minder tijd kwijt met reizen die ze weer aan het werk kunnen besteden. Enzovoort. Deze kostenbesparingen uiten zich dus vooral in productiviteitstoename. Een speciale vorm van onzichtbare kostenbesparing is die van de reputatie. Bedrijven die Het Nieuwe Werken invoeren schieten omhoog in reputatie. Dat is bijvoorbeeld heel sterk bij zowel Interpolis als Microsoft zoals we verderop nog gaan zien. De reputatie werkt naar meerdere „stakeholders‟. Klanten komen graag bij je op bezoek en vinden het opeens prettiger zaken doen. Hetzelfde geldt voor partners. De eigen medewerkers waarderen het bedrijf meer en dat uit zich ook in een verhoogde reputatie, niet alleen door „mond op mond‟ reclame te maken (“het is echt fantastisch werken bij ons!”), maar ook door er aandacht aan te geven in de pers. Dat betekent tevens dat je een aantrekkelijker werkgever wordt en dat het dus minder kostbaar is om die nieuwe generatie aan je te binden. Die pers komt sowieso wat vaker naar jou toe, in plaats van dat je veel inspanning moet doen om jezelf kenbaar te maken. Kortom, de reputatie kan voor een behoorlijke reductie in marketingkosten en PR zorgen. De mens als meetinstrument De mens als meetinstrument betekent simpel dat je die mens vragen stelt en dat je de antwoorden serieus neemt. Velen noemen deze vorm van meten „soft‟ en vinden dat je aan de resultaten weinig waarde kunt hechten. Toch zie je dat het instrument veel ingezet wordt vaak als aanvulling op objectieve meetcriteria. Neem nog eens het voorbeeld van de account manager uit het vorige hoofdstuk. Alleen het meten van de behaalde omzet geeft een erg beperkt beeld als je ook wilt dat hij goed met zijn 75 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 82. klanten en collega‟s omgaat in het bereiken van zijn omzetdoel. Het instrument „360 graden feedback‟ geeft een completer beeld omdat de verschillende mensen zich uitspreken over de wijze waarop hij tot zijn omzetresultaat is gekomen. Een bijkomend voordeel van een vragenlijst als meetinstrument: je kunt vragen wat je wilt. Dat levert misschien niet altijd een goede kwaliteit aan antwoorden op, maar het is in elk geval zeer flexibel. Veel bedrijven hebben jaarlijks een medewerkertevredenheid onderzoek dat vaak door de HRM afdeling wordt opgesteld en beheerd. Er komen aspecten aan de orde als de duidelijkheid van het doel van de organisatie, de waardering voor de inhoud van het werk, de werkdruk, de relatie met de eigen manager, de carrièreperspectieven en de werk-leven balans. Door dezelfde lijst jaarlijks te laten invullen houdt het management van de organisatie goed in de peiling wat de medewerkers er zoal van vinden en hoe dat door de tijd heen verandert. Hetzelfde kun je natuurlijk doen naar je klanten toe. Hoe tevreden zijn die over je? Er is weliswaar geen directe relatie tussen een tevreden klant en de harde omzet; maar wel een indirecte die iedereen onderschrijft: een meer tevreden klant, zal vaker bij je kopen. Voor niet-commerciële bedrijven is klanttevredenheid natuurlijk net zo belangrijk. Daar is die tevredenheid waarschijnlijk vaker een direct doel op zichzelf. Worlds of Work onderzoek Maar hoeveel waarde kun je hechten aan wat mensen ergens van vinden tegenover de harde, objectieve meetcriteria? In principe heel wat, mits je de vragen goed stelt en oprechte antwoorden krijgt. De psychologie is een gerespecteerde wetenschap die zich heel vaak bedient van vragenlijsten. Twee kenmerken bepalen het wetenschappelijk gehalte van de vragenlijst. De eerste is validiteit: meet de vraag ook echt wat je wilt meten? En de tweede is betrouwbaarheid: als ik vandaag iets vraag en morgen weer, komt er dan 76 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 83. hetzelfde antwoord uit? Een bekend type vragenlijst is de IQ test waarvan vastgesteld is dat die zowel zeer valide als zeer betrouwbaar is. RSM/Erasmus Universiteit is in 2006 gestart met een wetenschappelijk onderzoek dat in kaart moet brengen wat de aspecten van Het Nieuwe Werken zijn en of Het Nieuwe Werken nou ook echt werkt. Inmiddels is dat onderzoek al drie jaar bezig en beginnen de eerste resultaten binnen te druppelen (RSM, 2009). Daarover meer in deel drie van dit boek. Wat hier belangrijk is om te weten, is dat de vragenlijst helemaal doorgemeten is op zowel betrouwbaarheid als validiteit. Kortom het meet wat het moet meten en doet dat consistent. Het is een wetenschappelijk verantwoord instrument. Het onderzoeksmodel onderscheidt 24 verschillende werkdimensies en 4 resultaatdimensies. Voorbeelden van die 24 werkdimensies zijn de fysieke werkomgeving, het gebruik van ICT, taakkenmerken, communicatie, samenwerken, intrinsieke en extrinsieke motivatie, empowerment, mobiliteit, vertrouwen, beloning en werk-leven balans. Een hele gevarieerde mix dus. Respondenten geven op een gestandaardiseerde schaal hun waardering voor elk van die dimensies door specifieke vragen te beantwoorden zoals “Ik word sterk gemotiveerd door het geld dat ik kan verdienen” (extrinsieke motivatie) of “Het werk dat ik doe, is erg belangrijk voor mij” (empowerment betekenis). De 4 resultaatdimensies zijn productiviteit, flexibiliteit, innovatievermogen en uiteraard de tevredenheid met het werk. Een van de mooiste zaken van dit onderzoeksmodel is dat je door een statistische analyse na het uitvoeren van een enkele meting al een beeld hebt van welke werkdimensies de grootste invloed hebben op de resultaatdimensies. Strikt wetenschappelijk mag je geen causaal verband leggen, maar je kunt dat causale verband wel als hypothese nemen. Een voorbeeld is dat het vertrouwen dat medewerkers hebben in hun management sterk positief samenhangt met de tevredenheid met het werk. 77 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 84. Opvallend – en eerlijk gezegd heel prettig om te zien – is dat de dimensie „empowerment‟ een groot verband heeft met alle vier de resultaatdimensies. Daaruit kun je de conclusie trekken dat „empowerment‟ dus ook echt belangrijk is en werkt. Iedereen praat er altijd over, maar in het onderzoek van RSM/Erasmus universiteit is het nu ook klip en klaar aangetoond. Het instrument krijgt nog meer waarde als je het periodiek uitvoert in een organisatie en je de resultaten ook gaat gebruiken om verbeteringen door te voeren. Idealiter zou het als volgt kunnen gaan. Je bent als organisatie van plan Het Nieuwe Werken te gaan invoeren en voert een zogenoemde nulmeting uit op je volledige medewerkersbestand. Daaruit krijg je niet alleen een beeld van hoe het er nu voorstaat, maar door de statische analyse weet je ook welke werkdimensies je moet gaan aanpakken om de beoogde resultaatverbeteringen te gaan realiseren. Dus stel je wilt het innovatievermogen in je organisatie behoorlijk opkrikken en weet na de nulmeting dat die factor positief samenhangt met de dimensies – ik noem maar wat – mobiliteit, „empowerment‟ en intrinsieke motivatie. Dan kun je als management interventies gaan ontwikkelen die de mobiliteit, „empowerment‟ en intrinsieke motivatie van de medewerkers verhogen. Na pakweg een jaar doe je opnieuw een meting en dan zou – in theorie – het innovatievermogen omhoog moeten zijn gegaan. En heb je meteen weer voer voor de volgende interventies. Zo blijft er altijd werk aan de winkel. Duurzaamheid < Nog te doen: Duurzaamheid is een resultaat van HNW: meer aandacht voor „people‟, duurzame „profit‟ en als het goed is een groenere „planet‟ door gebruik duurzamer ICT - en ook duurzamer door gebruik ICT - , duurzamer huisvesting en duurzaam gedrag van mensen: minder reizen, bewuster met energie omgaan> 78 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 85. Maar wat levert het nu op? Ik heb in dit hoofdstuk veel aandacht besteed aan de mogelijke meetcriteria en – instrumenten die je kunt inzetten om de effectiviteit en efficiëntie van Het Nieuwe Werken te meten. Van objectieve simpele cijfers die wel wat maar niet altijd heel veel zeggen, naar wellicht minder objectieve, maar niet noodzakelijkerwijs minder betrouwbare en valide detailgegevens. Ik denk dat de conclusie is dat er voldoende instrumenten zijn, maar dat het meten van de effectiviteit en efficiëntie van Het Nieuwe Werken geen simpele klus is en dat je het in elk geval meerdimensionaal moet aanpakken. Maar je zult onderhand wel erg benieuwd zijn of er al resultaten bekend zijn. En het antwoord is „ja‟. Van twee bedrijven die voorloper zijn op het gebied van Het Nieuwe Werken hebben we al wat resultaten binnen. Interpolis Interpolis was het eerste bedrijf in Nederland dat in 1996 Het Nieuwe Werken heeft ingevoerd en ze waren ruim een decennium lang min of meer het boegbeeld van wat toen heette: „de nieuwe manier van werken‟. Als er één bedrijf is dat zou moeten weten of Het Nieuwe Werken ook echt werkt, dan is het Interpolis. En de resultaten liegen er niet om. Daaruit blijkt onder meer dat Het Nieuwe Werken juist ook effecten op de lange termijn heeft. In 1996 stond Interpolis op een magere elfde positie als verzekeraar in Nederland. In 2001 was het opgeklommen tot een vierde positie. Opnieuw in 1996 scoorde de medewerkertevredenheid een mager zesje, maar klom dit omhoog naar een 7,0 in 2003 en een 7,2 in 2006. Het verzuim daalde van 6,3% in 2000 naar 4,7% in 2005. De klanttevredenheid scoorde in 2000 al een 7,4 (de cijfers van 1996 ontbreken), maar deze liep verder op tot een 8,4 in 2008. Ook het gebied van reputatie doet Interpolis het goed. Het stond in 2006 op de nummer 5 positie van meest aantrekkelijke financiële werkgever direct na de grote banken. Daarnaast is het door Reader‟s Digest drie jaar achtereen verkozen tot meest 79 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 86. betrouwbare verzekeraar van 2006 tot en met 2008. [Ik ben in afwachting van nog extra Interpolis cijfers; voorbehoud: deze cijfers moet ik nog voorleggen aan de communicatie afdeling] Microsoft Microsoft is een ander boegbeeld van „Het Nieuwe Werken‟. Het bedrijf is vanaf medio 2005 onder leiding van directeur Theo Rinsema bezig met het zelf doorleven van de marketing missie die vanuit de Verenigde Staten is geïnitieerd: „The New World of Work‟ dat in het Nederlands vertaald is met „Het Nieuwe Werken‟. Microsoft Nederland publiceert geen omzet- en winstcijfers; die zijn geconsolideerd in de resultaten van de in Redmond, Washington gevestigde Microsoft Corporation. Wel behoorde Microsoft Nederland de laatste paar jaar steeds tot de best presterende „subsidiaries‟ in de wereld. De jaarlijks gemeten medewerkertevredenheid nam met sprongen toe en ligt behoorlijk boven het wereldwijde gemiddelde. Een onderdeel daarvan is de werk-leven balans die in hoofdstuk 1 nog werd aangemerkt als problematisch. Deze schoot omhoog van een 5,5 in 2005 naar een 8,3 in 2009. Het ziekteverzuim daalde van het al lage 2,5% in 2005 naar 1,1% in 2008. Microsoft werd begin mei 2009 de nummer 1 in het nationale onderzoek Great Place to Work, nadat het in 2008 op de tweede en in 2007 op de derde plaats was geëindigd (zie www.greatplacetowork.nl) . In 2007 had Microsoft al diverse Computable awards in de wacht gesleept zoals „krachtigste ICT bedrijf‟, „beste zakenpartner‟ en „beste werkgever‟ (www.computable.nl ). Microsoft is het eerste bedrijf dat in het kader van het Worlds of Work onderzoek van RSM zowel een eerste meting medio 2007 gedaan heeft als een tweede meting eind 2008 toen het net een halfjaar in het nieuwe pand zat. De bottom line is dat zowel de productiviteit als de flexibiliteit aantoonbaar omhoog zijn gegaan. De medewerkertevredenheid zoals gemeten in het RSM onderzoek was al erg hoog en bleef hetzelfde. De enige „teleurstelling‟ was dat de factor innovatie niet omhoog is gegaan (RSM, 2009). In 2009 of 2010 zal RSM opnieuw een meting gaan uitvoeren. 80 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie
  • 87. Op basis van de resultaten van de voorlopers Interpolis en Microsoft mag je toch wel de conclusie trekken dat Het Nieuwe Werken echt iets oplevert. 81 ©2009 Dik Bijl, Conceptversie