Sgb oklokrond
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Sgb oklokrond

on

  • 448 views

 

Statistics

Views

Total Views
448
Slideshare-icon Views on SlideShare
448
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
3
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Sgb oklokrond Sgb oklokrond Document Transcript

    • SGBO De klok rond S O G B Onderzoek naar de meest optimale inzetduur van een Staf Grootschalig Bijzonder OptredenNederlands Instituut Fysieke VeiligheidMaster of Crisis & Disaster Management MCDM 11Louis OkkersenPolitie UtrechtMaurik Juli 2010
    • INHOUDSOPGAVE:Hoofdstuk 11.1 Inleiding 1.1.1 Aanleiding 21.2 Ontwikkelvraag 31.3 Vraagstelling 51.4 Methode 51.5 Opbouw scriptie 6Hoofdstuk 2 Theorie2.1 Inleiding 72.2 Oorzaken van stress 8 2.2.1 X- en C-systeem 8 2.2.2 Informatieverwerking 11 2.2.3 Besluitvorming en leren van fouten 12 2.2.4 Vermoeidheid 12 2.2.5 Energiebesteding Bijtanken en aftanken 12 2.2.6 Menselijk gedrag onder spanning 132.3 De invloed van stress 13 2.3.1 Positief of negatief? 13 2.3.2 Reageren op te veel aan informatie en verstoring 16 2.3.3 Fouten bij het oplossen van nieuwe situaties 18 2.3.4 Nadere uitwerking van “de boog” 202.4 Deelvragen beantwoord 21Hoofdstuk 3 De praktijk Inleiding 223.1 SGBO 223.2 2005 tot heden 243.3 Inzet SGBO en de invloed van stress 273.4 We leggen het later wel uit 303.5 Deelvraag beantwoord 31Hoofdstuk 4 Aanpassen of verbeteren Inleiding 334.1 De deelvraag 334.2 De hoofdvraag 35Bijlagen: 1. Samenvatting 37 2. Literatuurverantwoording 40 3. Lijst gebruikte afkortingen 42 1
    • Hoofdstuk 11.1 InleidingSedert enkele jaren wordt er door politie Nederland volgens een vast stramien gewerkt als het decöordinatie van een crisis, grootschalige incidenten of ander grootschalige inzet betreft. In dergelijkegevallen wordt een ‘Staf Grootschalig Bijzonder Optreden’ (SGBO) geactiveerd, die met eenkorpsbreed mandaat verantwoordelijk is voor de operationele afhandeling van die situatie. Op ditmoment is er ongeveer vijf jaren ervaring opgedaan met deze werkvorm.Voor de politie in het midden van het land geldt dat er vijf interregionale staven zijn geformeerd.Deze vijf staven zijn bij toerbeurt inzetbaar en kunnen worden ingezet voor de politieregio’s Utrecht,Flevoland en Gooi- en Vechtstreek.Elke SGBO-inzet wordt, volgens een vastgestelde procedure, geevalueerd. Terugkijkend op deafgelopen jaren blijken die evaluaties te leiden tot bijstellingen. De vorm is nog steeds inontwikkeling. Door de opgedane ervaringen is inmiddels al veel georganiseerd en geprotocolleerd.De structuur staat op hoofdlijnen vast en de individuele taken, verantwoordelijkheden enbevoegdheden zijn goeddeels bekend. Dat geldt in ieder geval voor de politie Utrecht, waar ikwerkzaam ben. Omdat elke crisis dan wel incident of evenement zijn eigen specifieke kenmerkenheeft, is een aantal aspecten minder strak geprotocolleerd. Daarnaast vragen nieuwe ontwikkelingenen ervaringen soms om heroverwegingen en wellicht aanpassingen. Deze kunnen leiden tot eennadere uitwerking of verandering van het beleid, de werkwijze of de structuur. Dit is een continuproces waarbij de evaluaties van de gepleegde inzetten input zijn voor de doorontwikkeling.Dit onderzoek heeft de intentie een bijdrage te leveren aan dit ontwikkelproces.1.1.1 AanleidingHet politiekorps Utrecht werd in maart 2007 geconfronteerd met een schietincident. Een motorrijdervan de politie Utrecht kreeg een melding inzake overlast van jeugd in één van de wijken in Utrecht.Deze wijk, Ondiep, is een typische volkswijk. Er was door een prominente bewoner van de wijkmelding gemaakt van overlast door jongeren. Toen de politieman zich vervoegde bij het incident,ontstond een dispuut met de melder. Dit resulteerde uiteindelijk in een crisissituatie, waarbij depolitieman de melder dood schoot. Dit incident heeft geleid tot onlusten en wat later de rellen inOndiep zijn gaan heten. Door de korpsleiding Utrecht werd besloten om derellen te bestrijden door het instellen van een SGBO. Gedurende de periode van maandag 12 maart2007 tot en met zondag 18 maart 2007, is permanent een SGBO actief geweest om deze onlusten te 2
    • bestrijden. Er zijn hierbij twee staven actief geweest, die samen continu draaiden volgens desystematiek van 12 uur op / 12 uur af.Het instellen van een SGBO voor langere tijd is een bijzonder fenomeen, waarvan op voorhand nietveel bekend was. Dit gaf meerdere instanties aanleiding èn de gelegenheid om hier onderzoek naarte doen. Er zijn over deze inzet dan ook meerdere onderzoeksrapporten verschenen. Daarbij is heteen goede gewoonte om elke SGBO-inzet te evalueren; hetgeen ook voor SGBO Thorbecke (dewerknaam) gold. Daarnaast is door de universiteit van Tilburg, in samenwerking met de NederlandsePolitieacademie en IVA beleidsonderzoek en adviesbureau, een onderzoek gedaan onder de titel“Rellen in Ondiep”. Hiervan zijn vertrouwelijke conceptversies gebruikt in dit onderzoek omdat dedefinitieve eindversie nog niet beschikbaar was. Inmiddels is in juni 2010 de eindversie uitgebracht.In één van de genoemde onderzoeken is onder andere de vraag gesteld of het kiezen voor eenvolcontinu bezetting middels 12 uurs-diensten de meest ideale vorm is geweest.Letterlijk is hier het volgende over geschreven:.......”De dagen zijn erg hectisch, dat geldt voor alle geledingen, of het nu de driehoek betreft, de ME,de platte pettenpolitie of de communicatieafdelingen. Op enigerlei wijze dient rust ingebouwd teworden. De korpsleiding laat zich aflossen, de algemeen commandanten (en daarmee de geheleSGBO’en toevoeging LO) draaien 12-uurs diensten. De lengte van de diensten vraagt om aandacht envervolgens ook de coördinatie tussen de diensten Soms wordt afgesproken dat bij de overdracht vande dienst al enkele uren wordt meegedraaid (4 x 8 uur per dag), zogenaamdeschaduwfunctionarissen. En zelfs dan is een dergelijke samenwerking en inzet een slopend karwei alsde aanleiding een volle week aanhoudt. Achteraf gezien merkt één van de algemeen commandantendan ook op dat ze wellicht van twee naar drie staven over hadden moeten stappen en de overdrachtdaarbinnen nog uitgebreider (beargumenteerd) in logboeken op hadden moeten nemen.”........ (V.d.Brink e.a. 2008, conceptversie blz 131)1.2 OntwikkelvraagBovenstaande gaf aanleiding tot de vraag: ‘Wat is de meest optimale inzet (het dienstverband) vaneen SGBO?’ Uit die vraag vloeit als vanzelf de vraag voort wat dan optimaal is. Dit onderzoek gaatniet over de meest efficiente of effectieve aanpak van de crisis of het incident, maar richt zich op degepleegde inzet en inzettijd. Met andere woorden niet op de out-come, maar op de output. En hetonderzoek is dan met name gericht op de inzet van medewerkers. 3
    • Vanuit deze afbakening is dan is de eerstvolgende vraag: ‘’Welke aspecten zorgen ervoor dat eeninzet wel of niet optimaal is?’ Hierbij spelen ook juridische kaders een rol. Deze juridische afbakeningzal marginaal nog besproken worden, maar andere aspecten krijgen de hoofdrol in dit onderzoek.Naast de juridische kaders zijn menselijke kenmerken of eigenschappen juist een essentieelonderdeel in een optimale inzet. De mens is niet in staat om ongelimiteerd door te werken en moetdus op goed moment wel gaan rusten. Hierdoor rijst logischerwijze de vraag: ‘Bestaat er een relatietussen de lengte van het dienstverband en de prestatie?’Hiermee is de zoektocht begonnen.Om het begrip ‘optimaal’ te kunnen definiëren heb ik gezocht naar prestatie-indicatoren voor eenSGBO-inzet. Dergelijke criteria bleken echter niet beschikbaar te zijn. Noch in de regio Utrecht, nochin de rest van het land. Dit leidde tot de constatering dat er geen nadere excersitie kon wordengedaan naar de relatie tussen de mate en wijze van inzet en het gewenste resultaat inzake debehandeling van de crisis of het incident. Met andere woorden: een eenvoudige checklist van in tevullen voorwaarden is niet voorhanden en kan dus ook (nog) niet leiden tot een optimale inzet vaneen SGBO. Dit leidde tot het zoeken naar andere relaties.Voor de inzet, werkwijze en bemensing van een SGBO is een ‘handboek SGBO’ vervaardigd. Dithandboek heeft betrekking op de drie regio’s in het midden van het land.In dit handboek is te lezen dat er sprake moet zijn van een crisissituatie die aanleiding geeft tot hetinstellen van een SGBO. Verder worden er in het handboek enkele uitgangspunten benoemd diezouden kunnen duiden op een crisis.Voor het begrip crisis wordt in dit onderzoek uitgegaan van de definitie van Rosenthal:“een ernstige bedreiging van de basisstructuren of van de fundamentele waarden en normen vaneen sociaal systeem, welke bij geringe beslistijd en een hoge mate van onzekerheid noopt tot hetnemen van kritieke beslissingen.” (Rosenthal et al. 1998)En de nadere uitleg daarvan is gegeven door Helsloot:“de definitie van crisis heeft de volgende kernelementen: bedreiging van de kernwaarden van eensociaal systeem, urgentie waar het gaat om besluitvorming en onzekerheid waar het de beschikbareinformatie betreft.” (Helsloot 2007)Een belangrijk aspect is dus de besluitvorming ten tijde van crisis en de termijn waarbinnen eenbesluit idealiter moet worden genomen. Deze kernwaarde is echter niet expliciet beschreven in hetbedoelde handboek SGBO. Dit handboek gaat voornamelijk over structuren, taken, verant- 4
    • woordelijkheden en bevoegdheden. De definitie van Rosenthal duidt echter op een relatie tussen debesluitvorming en de inzetduur. Het is een algemeen bekend gegeven dat mensen die uitgerust enfris zijn, over het algemeen, betere besluiten nemen dat wanneer men (sterk) vermoeid is. Door hetontbreken van heldere en eenduidige inzetcriteria in het handboek alsmede het gemis vanprestatieindicatoren nopen tot een verdere afbakening van dit onderzoek.In eerder wetenschapelijk onderzoek is vastgesteld dat op de kwaliteit van besluitvorming meerderezaken van invloed zijn. Vastgesteld is dat vermoeidheid een factor van belang is. Bekend is datvermoeidheid een belangrijke rol speelt in het ervaren en opbouwen van stress. Hierna zalvermoeidheid ook bezien worden als medeoorzaak van stress.Bij de besluitvorming of er een SGBO moet worden ingesteld lijkt de vraag of de lengte van deinzetduur passend is voor de situatie niet of nauwelijks een rol te spelen. Dit resulteert in eenprecisering van de onderzoeksvragen.1.3 VraagstellingUit vorenstaande volgt de hoofdvraag van dit onderzoek.In hoeverre wordt bij het instellen van een SGBO en het gekozen dienstverband rekening gehoudenmet stress geïndiceerde elementen die de kwaliteit van de besluitvorming van dat SGBO kunnenbeïnvloeden?Daaruit vloeit een aantal deelvragen voort, te weten: 1. Welke oorzaken voor disfunctionele stress worden in de literatuur beschreven? 2. Wat is de invloed van stress op de kwaliteit van besluitvorming? 3. Welke van die oorzaken zijn in de praktijk relevant voor het huidige dienstverband? 4. Moeten de dienstverbanden worden aangepast om effectief met stressoren om te gaan en oorzaken weg te nemen? En zo ja, hoe?1.4 MethodeOm antwoord te kunnen geven op deze vragen is een aantal onderzoeksactiviteiten uitgevoerd.Er is een literatuurverkenning gedaan naar de invloed van stress op besluitvorming.Meer vakspecifiek is er in dit onderzoek een vergelijking getrokken met commando-organisatiebinnen defensie, te weten de Koninklijke Landmacht en de wijze waarop zij hier mee omgaan. 5
    • Daarnaast is er een verkenning in “het land” gehouden. Hierbij is onderzocht of andere politieregio’swel beschikken over indicatoren en hoe zij hiermee omgaan.Er is een casusonderzoek gehouden; dit betrof de reeds benoemde situatie in de wijk Ondiep teUtrecht. Daarbinnen zijn interviews gehouden met betrokken medewerkers.Tot slot is er een verkenning gedaan op het juridisch kader, i.c. de Arbeidstijdenwet in relatie totSGBO inzet.1.5 Opbouw scriptieAllereerst wordt in hoofdstuk 2 de theoretische verkenning beschreven. Met name de mate waarinstress van invloed is op de inzet van medewerkers en hoe de besluitvorming door medewerkersonder druk plaats vindt. Ook wordt beschreven wat de oorzaken zijn die leiden tot stress en of dezeoorzaken te beïnvloeden zijn.In dit hoofdstuk wordt eveneens antwoord geven op de deelvragen 1 en 2.Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 uiteengezet hoe de praktijksituatie van een SGBO-inzet er uitziet enwordt een verband gelegd met de relevantie van de bevindingen uit hoofdstuk 2.In dit hoofdstuk wordt antwoord geven op deelvraag 3 door een vertaling te maken van de theorienaar de praktijk.In hoofdstuk 4 wordt vervolgens antwoord gegeven op deelvraag 4. Hier handelt het over deeffectiviteit van de dienstverbanden en de bijbehorende factoren. Ook wordt daarin duidelijk dat ernog nadere keuzes gemaakt en besluiten genomen dienen te worden als het gaat om de lengte vande dienstverbanden.Ook de hoofdvraag krijgt hier haar antwoord. 6
    • Hoofdstuk 2 Theorie2.1 InleidingBij de vraag welke factoren van invloed zijn op de menselijke prestatie is stress een voor de handliggende. In de geraadpleegde literatuur blijkt dat dit een vaak terugkerende bevinding is. Er blijktgebruik te worden gemaakt van verschillende terminologie; er worden andere woorden(synoniemen) gebruikt of omstandigheden beschreven die dan weer leiden tot de conclusie dat ersprake is van stress. Met name de (tijds)druk, al dan niet in combinatie met gebrekkige informatie, inrelatie tot besluitvorming zijn veelvuldig beschreven omstandigheden die leiden tot stress. Uit deliteratuur blijkt echter ook dat stress een containerbegrip is. Bij de bestudering van deze literatuur isde focus, vanuit dit onderzoek, met name gericht op twee aspecten. De eerste focus betreft deinvloed van stress op medewerkers en de relatie met (arbeids)inzet van deze mensen.Dit leidde naar literatuur van Hans van Krimpen (Van Krimpen Stress een kwestie van inzet 1993).Hierin richt hij zich specifiek op de gevolgen van stress en de invloed daarvan op (arbeid)inzet van deindividuele mens. Er is een goede koppeling te maken tussen zijn bevindingen en de inzet van eenSGBO. De relatie van stressinvloeden bij een SGBO-inzet zijn naadloos vergelijkbaar met de gesteldebevindingen. Een ander deel van zijn onderzoek, met name het tweede deel, is minder bruikbaarvoor dit onderzoek en blijft derhalve onbesproken. Het handelt daar met name over individueletherapiën en behandelmethoden voor medewerkers die zich in een stressvolle omgeving of situatiebevinden. De theoretische beschrijving van stress als invloedsfactor op de inzet van mensen is in ditonderzoek het meest toepasbaar gebleken.Een tweede aspect is de oorzaak van stress. Algemeen bekend is dat stress iets is wat zich ‘in hethoofd’ afspeelt. In verschillende onderzoeken wordt ingegaan op de werking van de hersenen enmeer precies de werking van hersenen onder druk. De omschrijving die voor dit onderzoek het meestgebruikt is komt voort uit het onderzoek van John Vollenbroek. In zijn boek “Leren vanfouten”(Vollenbroek 2003) geeft hij aan dat de werking van de hersenen, zeker in relatie totoperationeel handelen, verandert op het moment dat er sprake is van een nieuwe situatie.Om een antwoord te geven op de deelvragen één en twee wordt bij de uitwerking rekeninggehouden met het onderscheid van enerzijds de oorzaak van stress en anderzijds de invloed vanstress.Het meest verwachtte antwoord op de deelvraag: ‘Wat is de invloed van stress op de kwaliteit van debesluitvorming?’ geeft bij veel mensen een negatieve connotatie. Vaak wordt er op voorhandeveneens vanuit gegaan dat er inderdaad invloed is en dat dit een negatieve invloed is. Deobjectiviteit in dit onderzoek vereist de vraag of er invloed is en welke vorm of lading die dan heeft.Daarnaast levert een positief antwoord daarop de vervolgvraag of er danbeïnvloedingsmogelijkheden zijn.Vanuit deze, meer open, gedachte vloeit als vanzelf deelvraag twee voort: ‘Wat is de invloed vanstress op de kwaliteit van besluitvorming?’ 7
    • Als er sprake is van invloed kan die mogelijk positief of negatief zijn. Anders gesteld: functioneel ofdisfunctioneel. Het behoeft weinig betoog om met name disfunctionele invloed als ongewenst tebetitelen. Dat leidt in dit onderzoek tot de subvraag: ‘Wat is de oorzaak of zijn de oorzaken vandisfunctionele stress?’ Beide vragen worden in de behandelde literatuur beantwoord.Omdat het volgordelijk logischer is wordt eerst ingegaan op de oorzaak van stress en daarna op deinvloed daarvan.2.2 Oorzaak van stress2.2.1 X- en C-systeemIn zijn boek “Leren van fouten” brengt Vollenbroek de verschillen in de werking van de hersenen naarvoren. Hij stelt dat de hersenen van de mens zich in de loop der tijd zo ontwikkeld hebben dat ermeer informatieverwerkingsprocessen tegelijkertijd kunnen plaatsvinden. Vanuit de wetenschapkunnen we informatieverwerkingsprocessen als volgt indelen: 1. Leerprocessen, waarvan we ons niet bewust zijn; 2. Ophaalprocessen waarvan we ons niet bewust zijn; 3. Bewust aandacht schenken aan en verwerken van informatie.De eerste twee processen werken als reflexen. (Vollenbroek 2003, pag. 16)Als een bepaalde situatie zich voordoet volgt de handeling (leren of ophalen) automatisch. De delenvan de hersenen waar deze vorm van leren en ophalen plaatsvindt, noemen we het X-systeem(refleXsysteem) (Vollenbroek 2003). Van Krimpen benoemt dit met een vergelijkbare term: “degeautomatiseerde informatieverwerking”.De processen die van doen hebben met het bewust aandacht aan iets schenken of bewust ietsverwerken vinden we in het C-systeem (refleCteersysteem) plaats. (Vollenbroek 2003) Ook hier geeftVan Krimpen een vergelijkbare definitie, namelijk “de gestuurde informatieverwerking”.Bij de meeste van onze dagelijkse activiteiten vindt de afhandeling van de processen door het X-systeem plaats. Kort gezegd komt het er dus op neer dat we bijna geautomatiseerd ons leven leiden.Onze hersenen proberen in principe zoveel mogelijk zaken in het X-systeem af te handelen. In datsysteem kunnen namelijk meer processen tegelijk actief zijn. Komt het X-systeem er niet uit, gebeurter iets anders dan verwacht of iets nieuws, dan schakelen de hersenen het C-systeem in. Dat C-systeem is een serieel proces, dat maar aan één ding tegelijk aandacht kan besteden. Welliswaar kanhet systeem wel veel dingen kort achter elkaar, maar telkens is er maar aandacht voor één dingtegelijk. Bij het C-systeem hebben we ons werkgeheugen nodig voor tussentijdse opslag vaninformatie-eenheden. Het werkgeheugen kan maar gemiddeld zeven informatie-eenheden bevatten.Komt er te veel informatie op ons af dan beperken we het aantal informatie-eenheden onmiddellijktot de hoeveelheid die we aankunnen (Vollenbroek 2003, pag 17). 8
    • Als in het C-systeem een besluit is genomen om iets te doen, gaat het X-systeem na of over debijbehorende taken iets bekend is in het geheugen. Als dat zo is, dus als er enige vorm vanherkenning is, neemt het X-systeem het werk van het C-systeem over.Het C-systeem is dus de plek waar bewust aandacht wordt geschonken aan dat waar de mens meegeconfronteerd wordt; daar over nadenken en er redeneringen over opzetten. Zoals gezegd zijn ertwee eigenschappen voor het C-systeem van belang . Een mens kan maar aan één ding tegelijkdenken en het werkgeheugen, waarvan tijdens het denken gebruik wordt gemaakt, is beperkt in zijn“opslagcapaciteit”. Van datzelfde werkgeheugen is onderzocht dat het slechts korte tijd kanonthouden tot het klaar is. Met andere woorden: de mens stopt automatisch met het gebruik vanhet C-systeem, als gebruik daarvan niet langer noodzakelijk (b)lijkt.Het gehele systeem van informatieverwerking is erop gericht om overbelasting van het C-systeem tevoorkomen. Het X-systeem bewaakt het C-systeem en grijpt elke kans die zich voordoet aan om hetwerk vanuit het C-systeem naar het X-systeem te brengen. Slechts met een sterke motivatie engedegen kennis kan iemand voorkomen dat het X-systeem op een verkeerd moment het werk vanhet C-systeem overneemt. Immers het X-systeem heeft niet alle informatie nodig om te beslissen ofiets een voor hem bekende situatie is. Als de situatie er op lijkt, is dat voldoende om de bijbehorendeactieschema’s in werking te zetten. Vastgesteld is dat het kleine discrepanties hierbij over het hoofdziet. Een herkenbaar voorbeeld hiervan kan als volgt worden beschreven: bij het besturen van eenonbekende auto constateren we dat de versnellingspook vrijwel identiek is aan de ons bekende. Wijnemen dan aan dat we deze pook ook precies zo moeten bedienen.Gedegen kennis leidt ertoe dat de mens op het goede moment attent is; omdat we de momentenwaarop zich kansen of risico’s voordoen kennen. Het C-systeem geeft het X-systeem opdracht om opzulk soort momenten bedacht te zijn.De omschakeling van het X-systeem naar het C-systeem is ervoor bedoeld om te komen tot hetbedenken van andere oplossingen. Feitelijk wordt hier het originele denken, ook innovatie, creatiefen ‘out-of-the box’ denken bedoeld. Het gaat in ieder geval om anders denken en vervolgensdaarnaar handelen dan in ons X-systeem voorhanden is.Er is een relatie (u-verband) tussen de ervaring die een mens heeft en de kans op ongelukken (ziefiguur).Als voorbeeld noemt Vollenbroek “iemand die pas zijn rijbewijs heeft gehaald. Die heeft een grotekans op een ongeval. Want hoe minder patronen voorhanden zijn, des te vaker gebruikt hij eenverkeerd patroon. Met het toenemen van de ervaring neemt het risico eerst af en vervolgens weertoe. Het brein van de mensen met veel ervaring gaat dan op den duur steeds vaker als het waregokken op de patronen die het in het verleden het vaakst heeft gebruikt.” 9
    • Fase I. Een deel van het X-systeem gaat er vanuit bij weinig ervaring al ervaringsdeskundig te zijn. Hier vinden dan ook de meeste ongevallen plaats.Fase II. De mens wordt voorzichtiger. In fase II leren we van zelfgemaakte bijna-ongevallen. Vanuit het lerend vermogen van de mens wordt hij attenter op de lessen van hemzelf en anderen in zijn omgeving. Het bewustzijn wordt vaker ingeschakeld.Fase III. Het aantal ervaringen en/of eerder opgedane waarschuwingen is groot geworden. Al die ervaringen worden continu zodanig gerangschikt dat de laatst opgedane ervaringen en die ervaringen die het meest frequent worden opgedaan snel toegankelijk zijn voor het X-systeem. De ervaringen van langer geleden krijgen een steeds lagere plaats op de zogenaamde beschikbaarheidladder. In fase III worden soortgelijke ervaringen dan ook traag of helemaal niet meer herkend; dit leidt tot toename van het aantal ongevallen. Hier komt de term ‘bedrijfsblindheid’ aan de orde. Vanuit de wetenschap is dit feitelijk te duiden als ervaringen die in de loop der tijd door andere ervaringen ondergesneeuwd zijn geraakt.De werking van het X-systeem is er debet aan dat de mens zo moeilijk leert van andermansongelukken; met andere woorden: de mens is hardnekkig in zijn ontwikkeling. Pas als het horen ofzien van een ongeval van een ander een plaats in het emotionele geheugen krijgt, komt er ruimtevoor een waarschuwing. De mens herkent in soortgelijke situaties het mogelijke gevaar en is in staatdaar naar te handelen. Voor de toegankelijkheid van het geheugen geldt als algemene regel ‘use it orlose it’. Bij diegene die zijn herinneringen niet regelmatig activeert, wordt de opgeslagen plekmoeilijker teruggevonden. De mens kan zich bepaalde dingen niet herinneren, omdat het X-systeemze op associatieve wijze opslaat. Op de plek waar iets is geleerd of meegemaakt is, zijn deherinneringen daaraan veel beter toegankelijk dan elders. Zo weten scholieren thuis alles voor eenproefwerk, maar op school schiet het ze niet te binnen. Zijn ze vervolgens weer thuis, op de plekwaar ze gestudeerd hebben, dan weten ze alles weer. 10
    • Eén van de aandachtspunten bij het analyseren van fouten is òf en hoe het X-systeem actief isgeweest bij een handeling en de conclusie dat die handeling tot onvoldoende resultaat leidde. Alsachteraf (uit evaluatie) blijkt dat het X-systeem actief is geweest, zal dit moeten leiden tot deconclusie dat er oplossingen gezocht moeten worden , die aansluiten bij de werking van het X-systeem, willen ze effect hebben. Feitelijk kan worden gesteld dat er anders geen effect kan wordengesorteerd. Tegen iemand zeggen dat hij in bepaalde situaties moet opletten, is onvoldoende alsbetrokkene tot dan toe andere ervaringen heeft opgedaan. (Vollenbroek 2003, pag 23)2.2.2 Informatieverwerking.Geautomatiseerde informatieverwerking is een gevolg van aangeleerde en vaak elementaireprocessen en kost weinig energie. Dit is meermaals onderzocht en hieruit blijkt dat uitgebreidedenkprocessen niet - vanzelf- voorkomen (standaardgedrag, standaardhandelingen). Het gebruik vanstandaardhandelingen kost nu eenmaal minder mentale- of denkcapaciteit. (Van Krimpen 1993,pag. 27)De gestuurde informatieverwerking (C-systeem) komt in werking indien onbekende of complexeinformatie moet worden opgenomen. Deze verwerking vereist een grote hoeveelheid denkcapaciteiten kost veel inspanning. Als we langdurig gebruik maken van deze vorm van informatieverwerkingkan vermoeidheid en uiteindelijk uitputting optreden. Wel blijkt dat men bij onderbelasting graag totdeze vorm van informatieverwerking overgaat. Hoe groter de vaardigheid, des te langer zal men degestuurde informatieverwerking gebruiken en zullen oplossingen creatief en vindingrijk blijven. Elkmens heeft het vermogen zijn inspanning te economiseren; het energieverbruik (en de daarbijbehorende gedragskeuze) is afgestemd op de vraag uit de omgeving. Bij een toegenomenhoeveelheid informatie vervalt de mens geleidelijk in het systeem van de gestuurdeinformatievoorziening: men moet er “met het hoofd bijblijven”. Dit betekent dat onsvaardigheidsniveau te laag is om het gedrag te standaardiseren (‘over te brengen’ naar het X-systeem). Inzet speelt hierbij een grote rol bij. In tegenstelling tot geautomatiseerdeinformatieverwerking waar men juist grotendeels een op vaardigheden opgebouwd reactiepatroonhanteert (Van Krimpen, 1993 pag.28).Samengevat kan men stellen dat één van beide verwerkingssysteem werkzaam is. Dit systeem pastde sterkte en hoeveelheid van de beschikbare energie aan, aan de eisen van dat moment; het houdtdit binnen acceptabele grenzen . Dit systeem is mede verantwoordelijk voor het gevoel vanwelbevinden, voor de efficiëncy van handelingen en uiteindelijk voor de gezondheid van debetrokken medewerker.Vaardigheden en inzet zijn de twee motiverende processen die de mens prestaties doet leveren,aldus Van Krimpen. De vaardigheden bepalen het ‘doel’ van het streven en met de inzet wordt hettekort aan vaardigheden aangepast. Alles om het doel te bereiken. Concluderend kan wordengesteld: inzet is de variabele factor waarmee de beschikbare vaardigheden dienstbaar kunnenworden gemaakt.Centraal in de energiebesteding van de mens staat de bezinning op wat er op hem af gaat komen. Isdit een gebeurtenis waarmee men in staat is tot het ‘energie aftanken’ of raakt men al vermoeid bijhet idee iets te ‘moeten‘. Daarentegen zorgen ‘energie-bijtankende’ gebeurtenissen ervoor dat er 11
    • langer doorgewerkt kan worden zonder vermoeidheid. Uit onderzoek is gebleken dat bij onzekerheidover het resultaat er spoedig vermoeidheid optreedt.Bijtankmechanismen zijn o.a. succes, sociale erkenning, controle over de eigen omgeving of die vananderen. Deze gedragsbekrachtigers van motiverende doeleinden doen sterk denken aan debehoeftepiramide van Maslov (1943). Behoeftebevrediging werkt blijkbaar gelijk aanenergiebijtanken. Bijtankmechanismen motiveren om hard door te werken.Aftank-mechanismen zijn o.a. meer werk, weinig ontspanning, beperkte zelfstandigheid, verlies vancontrole, verhoogde onduidelijkheid.2.2.3 Besluitvorming en leren van foutenEr bestaat sinds de tweede helft van de jaren negentig een uitgebreide kennisbasis overbesluitvorming door individuen en teams. De centrale bevinding is dat de ideaaltypischebesluitvormingscyclus ‘informatieverzameling – analyse – optimaal besluit’ in de praktijk niet bestaat.Voor het operationele leidinggevende niveau dat onder tijdsdruk en op basis van onvolledigeinformatie moet besluiten, geldt de bevinding dat slechts op basis van ervaring en enkele herkendeclues tot actie wordt besloten ( o.a. Klein 2003, Vollenbroek 2003).In het boek ”Leren van fouten” (Vollenbroek 2003) beschrijft John Vollenbroek waarom de mensfouten maakt en waarom er in bepaalde gevallen fouten gemaakt blijven worden. Met name deneurobiologie en de cognitieve psychologie hebben de laatste jaren geholpen meer inzicht te krijgenover de manier waarop menselijke hersenen werken. Er is meer bekend geworden over de processendie er verantwoordelijk voor zijn dat de mens dag in dag uit fouten maakt. Meestal met kleine maarsoms met heel grote gevolgen. Vollenbroek beschrijft dat er een algemene acceptatie is over het feitdat fouten maken verbonden is aan het reguliere menselijk gedrag. Het is simpelweg een gegevendat mensen fouten maken. Daarnaast stelt hij dat er vanuit die wetenschap beter energie kanworden gestoken in het voorkomen van fouten of in het beschermen tegen de gevolgen van fouten,dan in het verwijt over een gemaakte fout achteraf.2.2.4 Vermoeidheid.Vermoeidheid ontstaat als gevolg van voorafgaande inspanningen en dan met name inspanningendie niet het gewenste succes hebben opgeleverd. Dit wordt vermeerderd met de verwachteinspanningen die waarschijnlijk niet tot het gewenste resultaat zal leiden. Bij zinvollewerkzaamheden met een voorspelbaar eind treedt niet snel vermoeidheid op. Vermoeidheid wordtin belangrijke mate beïnvloed door motivationele aspecten, namelijk de eigen prioriteitsstelling.Juist in die functies waar zelf vastgestelde prioriteiten en motivatie vaak worden doorkruisd door adhoc opdrachten of opgelegde prioriteiten, spelen irritatie en vermoeidheid een grote rol (VanKrimpen, 1993 blz.32).2.2.5 Energiebesteding: bijtanken en aftankenDe menselijke energiebesteding is verantwoordelijk voor het geraken in bovengenoemdetoestanden. Ook het menselijk denken lijkt door een dergelijk mechanisme geregeld: onder lichte 12
    • spanning stijgt de kwaliteit van het denken en wordt de mens creatiever. Daar staat tegenover datonder zware of langdurige spanning de kwaliteit sterk afneemt (Van Krimpen 1993, pag.13).De mens heeft per tijdseenheid een bepaalde hoeveelheid energie te besteden. Dagelijks kan demens niet meer doen dan het lichaam en de geest toelaten. Het is hier niet anders dan met hetmaandelijkse salaris of met de benzine in een auto.Blijkbaar bezit de mens wel een bijtankmechanisme dat zijn motivatie en doorzettingsvermogenvoedt, maar ook een aftankmechanisme dat uitput en doet opgeven.Door kennis van ten eerste de situatie waarin iemand verkeert en ten tweede van diensenergiebestedingspatroon, wordt voorspelbaar hoe die persoon zich zal opstellen. Iets van devoorkeur voor vecht- of vluchtgedrag is bovendien in de persoonlijkheidsvorming vastgelegd. Doorerfelijkheid en levenservaring is deze voorkeur feitelijk voorgeprogrammeerd; het staat als het wareop de menselijke ‘harde schijf’.Naarmate een mens langer onder spanning verkeert zal hij dus explicieter vecht- of vluchtgedragvertonen. Angst ontstaat als duidelijk wordt dat vecht- of vluchtgedrag, binnen afzienbare termijn,geen definitieve oplossing kan bieden.De opbouw en het onderhoud van een juiste balans tussen ‘aftanken’ en ‘bijtanken’ van energie iseen kunst die niet iedereen verstaat. Functioneren zonder vechten of vluchten is slechts mogelijkdoor een juiste energiebesteding. (Van Krimpen 1993 pag. 17)2.2.6 Menselijk gedrag onder spanning.In het menselijk energetisch proces is het gedrag afhankelijk van de begrenzingen van de input,opslag en output van energie. Er zijn meerdere mechanismen bij betrokken:  het opnamemechanisme  het opslag- en verwerkingsmechanisme  het bestedingsmechanismeDe prioriteitsstelling van het tweede mechanisme is de hoogst ontwikkelde vorm vanenergieregulatie waarbij de neocortex (de frontale kwabben van de hersenen, die juist bij primatentot ontwikkeling zijn gekomen) een rol speelt. Dit is van invloed op de ontwikkeling van de cognitieveanalyse van informatie, de probleemanticipatie en de ontwikkeling van plannen. Alsmede deinteresses met de eventuele actieopdrachten (Frijda, 1988, McLean, 1970, verwijzing in Van krimpen1993 blz 21).2.3 De invloed van stress2.3.1 positief of negatief?Stress is prettig; elk mens heeft dat nodig om tot prestaties te komen. Spanningen zijn uitdagingenvanuit de mens zelf of vanuit zijn omgeving die hem aanzetten tot actief gedrag. Er zijn dus tweespanningsbronnen: innerlijke en externe. Hoe meer de spanning stijgt, des te prettiger dat voelt, des 13
    • te beter de prestatie. Tot het moment dat duidelijk wordt, feitelijk innerlijk weten, dat ongeacht water wordt gedaan, het niet zal leiden tot een afdoende spanningsvermindering. De aangenamespanning wordt dan onaangenaam. Geleidelijk verdringt het gevoel van ‘dreiging’ het gevoel vanveiligheid. Vanaf dat moment ontstaat het risico slachtoffer te worden van ‘stress’ (Van Krimpen1993, pag 37).Stress wordt gedefinieerd als bestaande uit twee componenten, de positieve spanning en denegatieve spanning, zoals weegegeven in de curve van Gauss. onlustgevoelens stemmings wisselingen irritaties -------------------- vermoeidheid angst fysieke remmingenIn deze curve wordt spanning afgezet tegen prestatie. Hierbij ligt de positieve prestatie aan delinkerzijde van de nul-lijn in de opbouw. Op de top, bij het omslagpunt treedt het gedrag zoalsbenoemd aan de rechterzijde op. De formule waarmee (de kwaliteit van) de output kan wordenvastgesteld ziet er als volgt uit: Inzet X vaardigheden ------------------------------- = output (gedrag) Eisen van de omgevingHierbij worden de twee gedragsbepalende factoren, inzet en vaardigheid, afgezet tegen de eisen vande omgeving. Waar deze balans afwijkt van ‘1’ is er sprake van het ervaren van gevoelens vanspanning. In de curve van Gauss ligt dit punt bij 0,6 (de stippellijn). Dit is het omslagpunt waaroptimisme plaats maakt voor pessimisme.Als de mens zich niet meer kan aanpassen aan de veranderende omstandigheden, verandert hij iniemand met een smal vaardigheidspatroon. Hij wordt iemand met een smal patroon van 14
    • gedragingen, omdat hij te angstig is om risico’s te dragen. De belevingswereld is dermateverwrongen dat we dit openlijk tonen; het uit zich in waarneembaar gedrag.Van Krimpen (1993) beschrijft de invloed van stress op het menselijk handelen en gedrag. Dit isvooral gericht op de inzet van mensen.Van Krimpen maakt een belangrijk onderscheid in een stressreactie vanuit het verschil tussenvluchters of vechters; de Flight, Fight, Freeze, of triple F theorie. Vechters hebben een hoogverantwoordelijkheidsbesef en zijn emotioneel betrokken bij hun werk. Vluchters vertonen ditgedrag als gevolg van onderbelasting. Zij vluchten van emotionele betrokkenheid enverantwoordelijkheid. De verhouding overbelaste en onderbelaste werknemers bedraagt ongeveer90:10 (Van Krimpen 1993, pag. 3).Het gedrag verandert naarmate de spanning groter wordt en/of langer aanhoudt. Waar die spanningvandaan komt is vaak onbelangrijk. Mensen onder spanning veranderen in hun reacties. De reactiesop spanning (gedragsverandering) volgen globaal dezelfde weg: 1. vrijheid in gedragskeuze (normaal gedrag) 2. meer beperkte gedragskeuze (stress-gedrag) 3. psychologische verdedigingsmechanismen, waarbij de mens niet de juiste oplossingsgedragingen voor het probleem bezit; hijzelf en zijn waarneming veranderen. 4. realiteitsverduistering, leidend tot pre-neuroses. Het gedrag is niet meer afhankelijk van de omgeving, maar heeft een onafhankelijke rol daarvan, vastgelegd in persoonskenmerken 5. ziekte, neurose en psychosomatiek (Van Krimpen 1993, pag 12)Een ander effect van de invloed van stress is dat de foutkans in het menselijk handelen onder stressernstig toeneemt. 15
    • Activiteit* Kans op foutAlgemene foutkans (bijv. Leesfout) 3 / 1000Foutkans bij het verrichten van handelingen met vastgelegde 3 / 1000stappen (bijv. Geld opnemen bij pinautomaat)Foutkans in een eenvoudige rekenopgave waarbij bekend is dat de 3 / 100berekening direct wordt getoetst.De kans dat of het syteem of een controleur een fout niet ziet 1 / 10De kans dat medewerkers in verschillende ploegen deinstrumenten van de vorige ploeg niet nakijken, tenzij zechecklisten of schriftelijke aanwijzingen moeten volgen 1 / 10De kans op het maken van een fout onder hoge stress als 1/4gevaarlijke gebeurtenissen zich snel voordoen. *Alle activiteiten hoeven niet onder tijdsdruk of stress te worden volbracht, tenzij uitdrukkelijk anders vermeld. (Vollenbroek 2003 p. 28) Het reduceren van de fouten en/of de foutkans zou een betere kwaliteit van beslissingen impliceren. Hierbij geldt de wisselwerking tussen het wel hebben van ervaring zonder te vervallen in routinematige handelingen. 2.3.2 Reageren op teveel aan informatie en verstoringen. De eerste informatie die het werkgeheugen binnenkomt, krijgt verhoudingsgewijs de meeste aandacht. De mens kan gemiddeld niet meer dan zeven informatie-eenheden in zijn werkgeheugen bevatten en bewerken. (Vollenbroek 2003, pag 17) Komt er te veel op de mens af dan wordt een deel bewust uitgesloten. Hij gaat zich focussen op een paar elementen. Indien daar bekende situaties tussen zitten, wordt de volledige capaciteit van het werkgeheugen niet eens gebruikt. Het graven in het geheugen stopt zodra maar even de gedachte ontstaat dat er voldoende informatie is om een regel in werking te kunnen stellen. De mens baseert zijn oordelen op basis van het gemak waarmee iets voor de geest kan worden gehaald. Indien er moeite voor gedaan moet worden om ontbrekende informatie erbij te halen, dan schat de mens de kans heel klein dat die tot nieuwe gezichtspunten zal leiden. Dan gaat hij dus niet even kijken, bellen, zoeken. Een bijzondere categorie fouten, zeker in het licht van een SGBO-inzet, komt voor als een handeling plotseling wordt onderbroken omdat er een andere handeling binnendringt. De 1e handeling wordt dan verstoord. Dit is, afhankelijk van de hectiek, binnen een SGBO een veel voorkomend fenomeen. 16
    • Als voorbeeld noemt Vollenbroek het onderweg gaan om iets te halen en dan in gesprek raken metiemand. Dan komt het voor dat iemand na dat gesprek terugloopt en vergeten is dat hij iets wildegaan halen.Mackay (2000) beschrijft in haar onderzoek dat de Franse luchtverkeersleiders hier zo beducht opzijn dat zij zichzelf en anderen trainen om scherp te blijven. Luchtverkeersleiders worden geacht,zelfs als ze in een gesprek zijn verwikkeld en door de telefoon worden gestoord, na hettelefoongesprek precies op dat punt verder te gaan waar ze waren gebleven. Ze trainen zichzelf enelkaar daarin, omdat hun vergissingen fatale gevolgen kunnen hebben (Vollenbroek 2003, blz 26).Het X-systeem werkt, zoals hiervoor beschreven, zonder interne dialogen. De mens doet iets in eenbepaalde volgorde en is zich er niet van bewust waar hij precies in de reeks van handelingen is.Vollenbroek beschrijft ook de rol van afleiding en stress in relatie met de te leveren prestaties.Als stresscomponenten noemt hij: - Opwinding: - Verenging: Als men er met bekende regeltjes niet uitkomen dan blijft de mens ’hangen’ en lang en halsstarrig in één richting zoeken; - Afgeleid zijn, iets niet zien; - Minder werkgeheugen door bijvoorbeeld lawaai, onderbroken worden; - Vast blijven houden aan één oplossing. Onder stress wordt gedaan wat in het verleden ook heeft gewerkt. - Vaste gedragspatronen worden onder stress heel moeilijk doorbroken.De wet van Yerkes Dodson geeft aan dat de mens bij te weinig stress en bij te veel stress minderoptimaal werkt. Dit is grafisch weergegeven in onderstaande figuur.Bij te weinig stress voert het X-systeem het werk uit met een regelmatige kans op fouten. Bij teveelstress komt het C-systeem onder druk te staan en dat zorgt voor onderbrekingen van lopendeprocessen in het X-systeem. Na onderbreking gaan de mens niet altijd verder op de plek waar hijgebleven was. 17
    • 2.3.3 Fouten bij het oplossen van ‘nieuwe’ situaties.Als de mens ergens weinig of geen ervaring mee heeft, kan niet de bekende ‘als dan’ regel wordentoegepast. Dan wordt het probleem met het C-systeem aangepakt teneinde bewuster aandacht teschenken aan de beschikbare informatie. De meeste fouten zijn dan denkfouten. Alle hulpmiddelenzoals checklisten, procedures en standaardvragen ten spijt; er blijven vijf factoren een rol spelen endie kunnen tot fouten leiden (Vollenbroek 2003, pag 34). 1) Het X-systeem doet continue pogingen om het werk van het C-systeem over te nemen. Als de hersenen een patroon meent te herkennen, gaat de bestudering onmiddellijk over in toepassingen. o Wie niet de dupe wil worden van een voortijdige overschakeling naar het X- systeem, kan de gewoonte aannemen zichzelf de vraag te stellen of er ook een tweede goed antwoord en/of oplossing zou kunnen zijn. Is het antwoord ja, dan is er onvoldoende tijd aan de analyse besteed! Niet voor niets stelt een oud Joods gezegde “indien er een tweede goede antwoord is, je het derde moet nemen”. Hieruit kan geconcludeerd worden dat het dus geen kwestie van kiezen, maar van analyseren is. 2) Het geheugen dient de eigen meester. Zoals prof Wagenaar regelmatig betoogt zijn veel geheugenfuncties bedoeld om te helpen te overleven en niet om de waarheid vast te leggen. o Emotionele en positieve gebeurtenissen worden makkelijker onthouden dan onpersoonlijke en negatieve gebeurtenissen. o Wat het geheugen weergeeft is niet altijd een weergave van de feiten. 18
    • o Onder spanning of tijdsdruk zijn delen van het geheugen niet of minder goed toegankelijk. o Het geheugen is vaak locatiegebonden. 3) Het lukt niet altijd om keuzes op puur rationele gronden te maken. De gekozen oplossing is niet altijd de beste. Als een oplossing goed genoeg is, wordt er meestal voor gekozen. 4) Niet elk mens is even handig met getallen en tijd. 5) Het werkgeheugen kan geen complexe materie aan. Als het te moeilijk wordt, gaan het de binnenkomende informatie een voor een afwerken en wordt de focus gericht op voorstelbare zaken.Maakt iemand fouten bij bekende routines, dan vinden die vaak plaats als de hoeveelheidaangeboden informatie (te) groot is. De persoon in kwestie wordt afgeleid of heeft last van stress( Vollenbroek 2003, pag 34 e.v.).Van belang in het boek van Van Vollenbroek is de wetenschap over de werking van de hersenenalsmede wat de automatismen zijn in de verdeling tussen het X-systeem en het C-systeem. Hieruit iste concluderen dat beslissingen worden versneld en verbeterd op basis van de eigen ervaring. Vanextra belang hierbij is dat men vooral leert van de eigen ervaring en slechts deels van de ervaring vaneen ander. Daarbij is het van belang de ervaring wel actueel te houden en daarmee hoog op debeschikbaarheidladder te hebben. Verder is vastgesteld dat ervaringen gedeeltelijk locatiegebondenzijn. Dit leidt tot een pleidooi voor het oefenen op locatie. Onbewust gebruik van het X-systeem kentook valkuilen. Dat zijn de vijf hierboven genoemde aspecten, alsmede het feit dat daardoor somssimpelweg onvoldoende wordt nagedacht.In zijn studie “Besluitvorming in kritieke situaties” (Groeneboom 2000) introduceert Groenenboomhet begrip besturingscomplexiteit. Dit als variant op of als onderdeel van stress. Debesturingscomplexiteit van een besturende instantie geeft het vermogen aan een situatie tebeheersen. Voor een goede beheersing is het van belang dat de besturingscomplexiteit in balans ismet de variëteit aan te beheersen situaties.Ook stelt hij in dat licht dat een incident situaties en relaties oplevert die vaak onbekend zijn en waargeen ervaring mee is opgedaan. Deze situaties leiden tot fysieke en emotionele druk.Hij behandelt uitgebreid de relatie tussen het handelen (besluiten) en het effect hiervan op desituatie en de daarin aanwezige onderlinge verbanden. Dit laat hij volgen door een aantalcasestudies. Daarin worden overeenkomstige conclusies getrokken met de eerder genoemde studies,namelijk dat ervaring leidt tot meer mogelijkheden om een situatie te beheersen of om meerverschillende situaties te beheersen.In het verlengde van bovengenoemde stelt Groenenboom een vorm van scenario-denken voor, omzodoende het eventuele gebrek aan ervaring te compenseren.Hij waarschuwt daarbij wel voor een te veel aan ervaring. Dit leidt tot nonchalance enonachtzaamheid. 19
    • Groenenboom benoemt ook de valkuil van het hebben van ervaring. “Ook blijkt dat ervarenheid kanleiden tot een verminderd vermogen van oplettendheid of zelfs zorgeloosheid..... “.Bij politieagenten is dit gedrag vaak zichtbaar als zij ongeveer vijf jaar in dienst zijn; bij andereberoepsgroepen is deze periode weer anders. Dit gedrag lokt ook imitatiegedrag uit bij minderervaren mensen (Groeneboom 2000).2.3.4 Nadere uitwerking van “de boog”De theorie leert dus dat stress kan leiden tot verminderd, dan wel onvoldoende functioneren. Dittreedt op indien de stress te veel wordt, of juist omdat er onvoldoende druk/stress aanwezig is.Het is dus van belang om er zorg voor te dragen dat er voldoende druk is; op een zodanige wijze dater sprake is van enige gezonde stress. Dit in samenhang met de voorwaarde dat deze stress binnende perken blijft, zodat men kan blijven functioneren in de hogere regionen van de boog. Goed Prestatie + ++ + 2 3 4 - -- Minder goed 1 5 Weinig stress VeelUitgaande van deze wetenschap kan de boog van de wet van Yerkes Dodson verder worden ingevuld.Zoals al aangegeven is het functioneren optimaal (++) op de top van de boog. Dit is weergegeven alshet middelste vlak. In de vlakken links en rechts daarnaast is het functioneren goed (+). In debuitenste vlakken is het functioneren niet goed (- / - -). Beginnend linksonder in de grafiek envervolgens de boog volgend leidt dit tot de volgende kwalificaties:Vlak 1: - / -- Door onvoldoende druk/stress is het functioneren onvoldoende.Vlak 2: + Een lichte “gezonde” stress leidt tot goede prestaties.Vlak 3: ++ De stress is van dien aard, dat het functioneren optimaal is. 20
    • Vlak 4: + De stress wordt (te) veel, het functioneren is echter nog voldoende.Vlak 5: - / -- De stress is dusdanig hoog, dat dit het functioneren nadelig beïnvloed waardoor ditleidt tot onvoldoende presteren.2.4 Deelvragen beantwoordOp de vraag wat de invloed van stress is op de kwaliteit van besluitvorming kan nu worden gestelddat de eerder benoemde negatieve connotatie wordt bevestigd. Dit geldt echter pas in tweedeinstantie. In eerste instantie blijkt het juist positief. De stress gaat opbouwen waarbij de spanningtoeneemt. Dat maakt de mens scherper, meer alert en het zet aan tot handelen. Dit geldt zolang menzich bevindt in de gezonde regionen van de stressboog. In die situaties is de mens beter encreatiever, hetgeen de kwaliteit van besluiten ten goede komt. Ook de foutkans is op dat momenthet laagst. Dit is het moment dat de spanning in het lijf prettig aanvoelt.Echter wanneer de spanning langer aanhoudt of groter wordt, verandert dit. De spanning wordt danonaangenaam en het verandert het gedrag in negatieve zin. De kans op fouten neemt significant toe.Over de vraag met betrekking tot de oorzaken van disfunctionele stress, die binnen de literatuur zijnbeschreven, kan gesteld worden dat deze divers zijn beschreven. Er kan echter eveneens wordengeconcludeerd dat het feitelijk neer komt op de vraag hoe hard het hoofd moet werken. Hierbijwordt onderscheid gemaakt welk deel van de hersenen aan het werk wordt gezet. Er is in ditonderzoek gekozen voor de beschrijving van Vollenbroek die het onderscheid tussen X- en C-systeemhanteert zoals beschreven. De overeenkomsten in de literatuur zijn groot; gelukkig zou ik zeggen. Ikheb gekozen om de lijn van Vollenbroek te gebruiken omdat zijn beschrijving, mijns inziens, hetmeest aansluiting vindt bij de operationele inzetten, hij ze zeer begrijpelijk beschrijft en herkenbaaresituatie als voorbeelden gebruikt. De uitkomsten van dit onderzoek zijn deels ook bedoeld voor eenbredere, operationele, doelgroep en derhalve is voor deze meer toegankelijke literatuur gekozen.Een SGBO-inzet vanuit dit onderscheid beschouwd, leidt dit tot verschillende stressrisico’s.Indien bij een inzet te veel beroep wordt gedaan op het X-systeem, kan het risico ontstaan daarmeete belanden in het 1e veld van de uitwerking van de wet van Yerkes Dodson. Daar staat tegenoverdat, indien de situatie veel activiteit van het C-systeem vraagt, dit veel sneller zal leiden totvermoeidheid en is het risico in het 5e veld te geraken vele malen groter. Dit komt in hoofdstuk 3(par. 3.3) nog uitgebreid aan de orde. Beiden zijn immers een risico. Beiden leiden namelijk totonvoldoende functioneren. 21
    • Hoofdstuk 3: De PraktijkInleidingIn dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op deelvraag drie: “ Welke van de oorzaken genoemd inhoofdstuk twee zijn in de praktijk relevant voor het huidige dienstverband?”Er wordt een relatie gelegd tussen de theorie en de opgedane ervaring met eerdere SGBO-inzetten.Dit is de opbouw naar deelvraag vier, namelijk of met de kennis uit de theorie en de relatie die teleggen is met de praktijk er zou (moeten) worden gekomen tot een andere inzetduur. De relatietussen de theorie en de ervaring wordt in dit hoofdstuk gelegd door inzetten in de regio Utrecht vande afgelopen jaren te beschouwen vanuit de theorie.3.1 SGBOElke politieregio kent een Staf Grootschalig Bijzonder Optreden (SGBO).Dit vindt zijn oorsprong in de bepalingen uit de “Resultaatverantwoording Project ImplementatieReferentiekader conflict- en crisisbeheersing 2002” dat in de zomer van 2004 door de Raad vanHoofdcommissarissen is geaccepteerd als richtinggevend aan het Grootschalig Bijzonder Optredenvan de Nederlandse Politie. Dit is vervolgens nader uitgewerkt in een regionale regeling. Dit voor watbetreft de taken en bevoegdheden, alsmede de structuur die feitelijk gehanteerd wordt. Dehoofdstructuur is landelijk vastgesteld, maar de regionale uitwerking kent in het land kleineverschillen. Groter zijn de verschillen in het land als het gaat om hoe er vervolgens met de uitvoeringhiervan wordt omgegaan. Zo kent de regio Utrecht een interregionaal SGBO. Dit is eensamenwerkingsverband tussen de regio‘s Gooi & Vechtstreek, Flevoland en Utrecht. Zij kennen danook, sinds 2006, een gezamenlijke SGBO-regeling. Daarvoor voorzag de regio Utrecht zelfstandig inhaar staven.Vanuit de opgedane ervaring zijn er verschillende verschijningsvormen van een SGBO te herkennen.Een eerste onderscheid is het verschil tussen een voorzienbaar versus een onvoorzienbaar SGBO.Onvoorzienbaar spreekt voor zich. Voorzienbaar wordt het best duidelijk met een voorbeeld.Wilders had zijn film Fitna lang voordat deze uitkwam aangekondigd en daardoor had de stafruimschoots de tijd om zich voor te bereiden, zonder dat de inzet vooraf op een exacte datumbekend was. De Giro d’Italia is ook ruim van te voren bekend, alsmede de inzetdatum, bijna tot ophet uur. 22
    • Een tweede onderscheid is die tussen een kortdurende of een langlopende inzet.Kortdurend, één staf die het incident start en afmaakt in één dienstverband; voorbeelden hiervanzijn: het kraanincident (de bouwkraan die op het universiteitsgebouw viel), brand in een chipsfabriekte Lelystad, Oud- en Nieuwviering, een grootschalig busongeval op de A2, risicowedstrijden in devoetbalcompetitie, etc.Langlopende inzetten kennen feitelijk twee varianten. Of één staf die gedurende een langere periodeeen incident bestrijdt of meer staven die elkaar aflossen gedurende een langere periode.Vogelgriep, de pandemie en de Wildersfilm Fitna zijn voorbeelden waarbij één staf gedurende eenlangere periode actief is.De Ondiep-rellen zijn een voorbeeld waarbij twee staven in continu dienstverband, afwisselend,gedurende een week actief zijn geweest.Voor al deze aspecten geldt dus dat de ene inzet niet is gelijk is aan de andere.Vanuit de theorie van hoofdstuk twee beschouwd leidt dit dus ook tot verschillende stressoren.Hierbij geldt ook dat, hoewel de verschijningsvorm ogenschijnlijk een zelfde is, de ene rel of incidentde andere niet is. De mate van druk en stress zal per inzet verschillen.In relatie tot de oorzaak van stress is het meest opvallende verschil dat tussen een voorzienbare ofonvoorzienbare inzet. Bij een onvoorzienbaar SGBO zal per definitie veel meer een beroep moetenworden gedaan op het C-systeem van de hersenen. Immers de situatie is onverwacht en het is danmaar de vraag of SGBO-leden ervaring hebben met een dergelijke situatie. Zoals uit de theorie blijktzal een veelvuldig beroep op het C-systeem sneller leiden tot vermoeidheid en stress.Een voorzienbaar SGBO geeft ruimte en tijd in de voorbereiding. Men kan zich verdiepen in dematerie waardoor deze bekend is tijdens de inzet. Dit werd duidelijk in het voorbereiden door de staften behoeve van de vogelgriep. Daarin konden de medische aspecten en contaminatie-aspecteneigen worden gemaakt, waardoor tijdens de inzet veel meer in het X-systeem beschikbaar was.Datzelfde geldt vergelijkbaar voor de pandemie.Doordat men (ruim) de tijd heeft in de voorbereiding kan per voorbereidingsaspect het gebruik vanhet C-systeem worden verdeeld over verschillende momenten. Indien de belasting voor het C-systeem te hoog wordt heeft men de ruimte om verdere uitwerking uit te stellen. Er kan feitelijk eenpauze worden ingelast.Indien er nog ruimte is voor verdere inzet van het C-syteem kan men verder gaan door scenario’s opde bewuste casus uit te werken. Dit was op grote schaal zichtbaar in de voorbereiding van hetuitbrengen van de film Fitna. Er zijn verschillende openbare orde scenario’s uitgewerkt, die later zelfsals algemene richtlijn zijn behouden. De etnische en religieuze aspecten zijn afzonderlijk uitgewerkten bezien op de invloed die deze in de specifieke situatie zouden kunnen hebben. 23
    • In de pandemie zijn dezelfde openbare orde scenarios gebruikt waarbij het aspect schaarste isbeschouwd.Indien het incorporeren in het X-systeem lastig blijkt, kan er zelfs voor worden gekozen om over debewuste materie een oefening te organiseren. Op deze wijze worden er ervaringsmomententoegevoegd aan het X-systeem.Bij een onvoorzienbare SGBO-inzet is deze ‘luxe’ niet aanwezig. Dit zou, haast automatisch, moetenleiden tot een kortere inzet. Immers doordat het onvoorzienbaar is zal het C-systeem meer moetenworden gebruikt, waardoor men eerder moe wordt en stress ervaart en daardoor eerder op het puntvan onvoldoende functioneren terecht komt.3.2 2005 tot hedenVanaf 2005 tot heden is er 27 maal een SGBO actief geweest. De eerste jaren voor de regio Utrechten na 2007 ten bate van de drie samenwerkende regio’s. Aan de hand van de theorie uit hoofdstuktwee wordt hierna naar deze praktijkcasus gekeken om vast te stellen wat de onderscheidelijkeinvloed is geweest.Zoals gezegd heeft in de beginfase de regio Utrecht zelfstandig voorzien in zijn staven GBO. Uit eenterugblik op die tijd volgt de constatering dat er destijds besloten werd tot het instellen van eenSGBO op momenten dat dit thans niet meer zou gebeuren. Hoewel dit beleidsmatig niet isvastgelegd, is de argumentatie daarbij dat dit een vorm van oefenen ‘on the job’(learning by doing)is geweest. Dit werd gedaan om te wennen aan de structuur en aanelkaar in de rol die men in de stafvervulde. Hiervan zijn in 2005 nog een aantal van dergelijke inzetten terug te vinden. Een drietalrsisicowedstrijden van FC Utrecht en de inzet ten behoeve van de Vrijmarkt zijn hier voorbeeldenvan.De indeling van deze inzetten, gelet op het onderscheid van wel of niet voorzienbaar, ziet er als volgtuit: 24
    • Voorzienbaar Onvoorzienbaar’05 3 maal FC Utrecht (2xFeijenoord / 1x Ajax) ’05 Ontruiming theatervoorstelling Mama Mia en CS’05 WK voetbal onder 21 jaar ’06 Brand chipsfabriek Lelystad, grip2’05 Koninginnenacht / dag Vrijmarkt ’06 grootschalige aanhouding.’06 stille tocht + demonstratie Amersfoort ’06 Bezetting Total tankstation A-2 door aktiegroep Groen Front’06 Koninginnebezoek Flevoland ’07 Scholierenacties’06 Vogelgriep ’07 Ondiep rellen’08 Fitna ’07 Zwaar ongeval A-6’08 Ondiep 2 (uitspraak inzake het niet vervolgen ’08 Brand Bataviastadagent)’09 Grieppandemie ’08 Groot busongeval schooljeugd A-2’09 demonstratie links vs rechts Amersfoort ’09 Vermissing Laura (zeilmeisje)’09 Anti windmolen demonstratie op zondag inUrk’09 Jaarwisseling’10 Giro d’Italia’10 Oranje Thuis*In 2007 is één inzet geweest die administratief foutief is afgehandeld waardoor de aard en duur van de inzet niet meer is te achterhalen.Ook in de ‘hoofden’ van sgbo-leden kon deze niet worden herleid.Voor al deze inzetten is een voltallig SGBO opgeroepen en ingezet. De verhouding onvoorzienbaarversus voorzienbaar is in dit overzicht 10 : 16.Het onderscheid van voorzienbare of niet voorzienbare inzetten is door te vertalen naar gebruik van(overwegend) X- of C-systeem. We weten dat ervaring met vergelijkbare incidenten en/of oefeningeneveneens van invloed is op het aan te wenden systeem. Deze twee elementen in combinatie met deinzetten zien er dan als volgt uit: 25
    • Voorzien Onvoorzien FC Utrecht Koninginnedag / Vrijmarkt Wel Brand Lelystad Stille toch en demonstratie Amersfoort Grootschalige aanhouding Bezoek HM aan Flevoland Ongeval A-6 Ondiep 2 Brand Bataviastad Demonstarties Urk & Amersfoort Busongeval A-2 Jaarwisseling Oranje thuis X-systeem C+X-syteem ervaring X+C-systeem C-systeem WK voetbal onder 21 Ontruiming Mama Mia Vogelgriep Bezetting Tankstation en A-2 Fitna Scolierenacties Grieppandemie Ondiep Geen Giro d’Italia Vermissing ZeilmeisjeHet andere onderscheid dat eerder is benoemd betreft die tussen een enkelvoudige inzet versus eenlanglopend SGBO.Binnen de kolom voorzienbaar zijn een vijftal inzetten langlopend geweest. Hierbij tekent zichwederom een onderscheid af. Bij een drietal daarvan (vogelgriep, fitna en pandemie) is er feitelijkalleen voorbereid. Daarbij is een daadwerkelijke inzet van de staf niet nodig gebleken. De tweeanderen inzetten vragen wel meerdere dagen inzet. Dit betrof het WK-jeugd, waarbij tijdens de“risico”wedstrijden inzet is gepleegd door één staf. Deze staf is gedurende een drietalwedstrijddagen ingezet. Oranje thuis is inmiddels voorbereid op het WK in Zuid-Afrika en zalgedurende de wedstrijddagen van Oranje actief zijn, of zoveel vaker als noodzakelijk wordt geacht.Dergelijke inzetten zijn vergelijkbaar met de scholierenacties en de vermissing van ‘het zeilmeisjeLaura’ uit de kolom onvoorzien. Ook hier is één staf gedurende meerdere dagen ingezet geweest.Bijzonderheid was dat de inzet bij de vermissing van Laura niet een heel dienstverband besloeg, maarslechts een korte bijeenkomst om situatie van dat moment door te spreken en de benodigde actiesuit te zetten.Feitelijk is de inzet bij de Ondieprellen de enige SGBO-inzet geweest, die gedurende een langereperiode permanente inzet heeft gevraagd. Hier is dan ook sprake geweest van de inzet van meerdere(twee) staven in één incident met aflossingen. 26
    • In de evaluatie en het onderzoek van dit incident is de vraag gesteld of het wel verstandig is geweestom slechts twee staven te activeren. Dit vanuit de vraag of drie staven, met een inzetduur van achturen, wellicht beter was geweest?Vanuit de theorie is hierop het antwoord volmondig ja. Immers was de inzet onvoorzien en hetincident dusdanig uniek dat er van ervaring slechts beperkt sprake kon zijn en de druk op de SGBO-leden was enorm. Hierdoor is een veelvuldig beroep op het C-systeem nodig en zijn de gevolgenzoals hiervoor beschreven. De inzet korter houden geniet dan zeker de voorkeur. Nadat de dagenverstreken, de druk afnam en men de ervaring van de eerste dagen “in de benen” had, was eenlangere inzetduur wellicht wel een goede keuze geweest. Dit met name omdat dan het X-systeemactiever gebruikt had kunnen worden.Hieruit is te concluderen dat, indien er sprake is van een voorzienbaar optreden, met een goedevoorbereiding waarbij men weet wat er te wachten staat en er ervaring is opgedaan (al dan niettijdens een oefening) een langere inzetduur mogelijk is. De beperkingen die dan nog gelden zijnvermoeidheid en de Arbeidstijdenwet.Hierbij is de wet slechts normatief met betrekking tot de arbeidsduur. De wet ziet echter op geenenkele wijze toe op het soort en de zwaarte van de werkzaamheden. Er wordt dan ook geen relatiegelegd tussen de intensiteit en kwaliteit van de werkzaamheden, noch de duur. Stress is binnen dewet dan ook geen item. Dit is met de opgedane kennis vanuit de theorie, opmerkelijk te noemen.3.3 Inzet SGBO en de invloed van stressFeitelijk zeggen alle studies hetzelfde: ervaring is de beste leidsman.Hoe minder bekend iemand is met de situatie, hoe groter de spanning zal zijn en de gezonde stressomslaat in negatieve stress. Mensen die vertrouwd zijn met de situatie nemen, gemiddeld genomen,betere beslissingen waarbij de kans op fouten kleiner is. De ervaring dient dan wel een persoonlijkete zijn. Opgedaan in de praktijk of tijdens natuurgetrouwe oefeningen, bij voorkeur in de juisteomgeving. Om de ervaring betrouwbaar beschikbaar te hebben (hoog op de beschikbaarheidsladder)is deze bij voorkeur actueel.Alle studies concluderen dat mensen die in kritieke situaties moeten beslissen, al dan niet bewust,terugvallen op (meer)instinctief handelen. Soms heet dit “meer intiutief handelen” of bij een anderonderzoek dat het X-systeem de overhand krijgt. Meerdere studies benoemen, op verschillendewijze, dat een gebrek aan ervaring (deels) gecompenseerd kan worden door een vorm van scenario-denken. Hiervoor moet dan wel de tijd beschikbaar zijn. 27
    • Het devies is dus om ten alle tijde te zorgen dat SGBO-leden over voldoende ervaring beschikken. Ditzal de stress/druk aanzienlijk verminderen waardoor men langer in staat is om naar behoren tefunctioneren. Het ontbreken van enige vorm van prestatieindicatoren zorgt er echter wel voor dat devraag omtrent het ‘naar behoren functioneren’ niet beantwoord kan worden.De meest optimale inzetduur van een SGBO hangt dus zeker niet alleen af van het aantal inzet-uren,maar veel meer van de situatie (incidenttype) en de ervaring die de SGBO-leden daarmee hebben, ditin relatie tot de (tijds-)druk die er op de te nemen besluiten staat.Kijkend naar de boog van de wet van Yerkes Dodson en de nadere uitwerking daarvan in 2.4, vanuithet optreden van een SGBO, wordt duidelijk dat het functioneren en daarmee de kwaliteit van debesluitvorming afneemt op twee velden. Indien de druk te groot wordt en er sprake is vanongezonde stress (5e veld); vermoeidheid zal er (mede) voor zorgen dat men eerder in dit veldterecht komt. Goed Prestatie + ++ + 2 3 4 - -- Minder goed 1 5 Weinig stress VeelWat de invloed van vermoeidheid is en wanneer deze vermoeidheid parten gaat spelen is individueelbepaald. Hier is geen algemene lijn op te trekken in de zin van inzettijd. Vermoeidheid is van vele,individuele, factoren afhankelijk. Zoals in 2.2.4 duidelijk werd, geldt dat de onvoorspelbaarheidomtrent de lengte van de inzet van een SGBO van invloed is, evenals de succesvolheid van hetoptreden. Indien de druk tijdens het optreden oploopt, omdat de situatie “spannender”wordt, zaldat veel meer voor een collectief effect zorgen en hopelijk ook tot een collectief bewustzijn. Het isvan belang voor het functioneren om hier oog voor te hebben. Aanbeveling is om hier een spreek- 28
    • woordelijke ‘antenne’ of ‘oog’ voor te hebben, dan wel dit te ontwikkelen of organiseren. Immersleert de literatuur dat te veel stress leidt tot verminderd functioneren en dus veelal slechterebeslissingen.Minstens zo belangrijk is het eerste veld waarbij er sprake is van onderstress. Hiervoor zou eenzelfdemate van aandacht moeten zijn, omdat dit leidt tot hetzelfde, verminderde, resultaat. Het is echterniet zo dat de boven- en onderstress niet te beïnvloeden zijn.Gebruik maken van de gestuurde informatieverwerking (C-systeem) kost veel inspanning. Als erlangdurig gebruik wordt gemaakt van deze vorm van informatieverwerking zal vermoeidheidoptreden en uiteindelijk uitputting. Wel blijkt dat men bij onderbelasting graag tot deze vormovergaat. Hoe groter de vaardigheid, des te langer zal men de gestuurde informatieverwerkinggebruiken en zullen oplossingen creatief en vindingrijk blijven. In de casus SGBO-Ondiep is ditgebruikt om op de rustige momenten scenario’s te bedenken en uit te werken om er vervolgensreacties op voor te bereiden.De bovenstress is minder direct te beïnvloeden, maar in de voorbereiding des te beter. Zoalsbeschreven zal ervaring leiden tot meer geautomatiseerde informatieverwerking (X-systeem) en zalmen dus (veel) minder snel stress opbouwen, Hierdoor blijft de foutkans op een lager niveau. Het isvan minder belang of deze ervaring is opgedaan in de praktijk of tijdens oefeningen. Hierbij geldt weldat oefenervaring beter blijkt te beklijven indien zij wordt opgedaan in de feitelijke omgeving waarinook wordt opgetreden. Realistisch oefenen in de eigen SGBO-omgeving zal dus leiden tot minderfouten en een betere kwaliteit van het optreden tijdens de feitelijke inzet. Daarbij geldt eveneens dat“hoe meer vaardigheden we bezitten en hoe meer inzet we hieraan toevoegen, des te hogerliggendedoelen we kunnen bereiken.” (Van Krimpen 1993, blz 29).Beide systemen hebben dus zowel ‘voors als tegens’. Bij een teveel aan gebruik van het C-syteemraakt men (veel) sneller vermoeid en is de kans groot om snel in het vijfde veld te komen. Dit is eenpleidooi om door middel van ervaringsopbouw er voor te zorgen dat er meer gebruik gemaakt kanworden van het X-systeem. Echter bij te veel gebruik van X-systeem ligt het gevaar op de loer datmen te veel op de routine draait en de concentratie verliest. Hierdoor komt men in 1e veld terecht.Het is van belang beide gevaren te onderkennen en te herkennen wanneer deze zich aan (dreigen te)dienen. De verschillende bedreigingen vragen echter wel een ander antwoord. Indien veld 1 aan deorde is of dreigt te komen kan men actief het C-syteem aan het werk zetten. Het uitwerken vanscenarios is daarbij een goed middel. Hiermee is tijdens de inzet voor de Ondieprellen ook ervaringopgedaan. Om te voorkomen dat men in veld 5 terecht komt, kan tijdens een inzet eigenlijk alleen 29
    • het verkorten van de inzettijd enig soulaas bieden. Het verdient echter aanbeveling om vooraf teinvesteren in het opdoen van ervaring. De inriching van een plaatsvervangend Choo/Chop (ChefOpenbare Orde(handhaving) / Chef Opsporing) heeft hierin een onbedoeld positief effect. Deze extratweede chef is immers ingericht om bij grote drukte extra handen te hebben. Maar ook tijdens eenminder drukke inzet wordt de ervaring wel meegenomen. In de praktijk schuift men vanaf dezefunctie feitelijk altijd door naar de functie van hetzij Choo hetzij Chop.Echter, er zit ook een paradox in het goed voorbereid en met ervaring aan de klus te beginnen. Dat isnamelijk de valkuil van een teveel aan ervaring en daarmee routinematig handelen. In hoofdstuk 2 isaangetoond dat met routinematig handelen de foutkans ook enorm toeneemt. Bij een voorzienbareinzet is deze voorbereid en zijn de scenarios reeds uitgewerkt. Het C-systeem aanspreken ten batehiervan is dan dus niet meer aan de orde. De dreiging om daardoor in veld 1 terecht te komen ligt opde loer; voorwaar een opdracht aan de AC om zijn staf dan scherp en allert te krijgen en te houden.Met de wetenschap over manieren waarop stress te beïnvloeden is kan dus gesteld worden dat deideale inzetduur afhankelijk is van meerdere aspecten. Één van de belangrijkste daarvan is de vraaghoe lang de individuele SGBO-leden kunnen blijven functioneren in de hogere regionen (veld 2, 3 en4) van de stressboog van de wet van Yerkes Dodson en daarmee ook de staf als geheel. Het is dusaan te bevelen om op enige wijze een ‘monitor’ voor dit aspect binnen een SGBO-inzet teorganiseren. In hoofdstuk 4 wordt hier verder op ingegaan.Concluderend kan dus worden gesteld dat het van het grootste belang is, te weten waar het SGBO ofhet individuele lid zich bevindt op de stressboog. Men kan hier inzicht in krijgen door dit onderwerpvan gesprek te laten zijn tijdens de overlegmomenten. Ook stressgerelateerd gedrag, zoalsbeschreven in 2.3.1, bij de curve van Gauss, is waar te nemen en kan een indicatie zijn. Bij deconstatering dat dit veld 1 is, kan dit direct beïnvloed worden door het C-systeem aan te spreken,bijvoorbeeld door scenario’s uit te werken. Veld 2 en 3 leiden tot positief functioneren , alsmede veld4. Met dien verstande dat er op dat moment aandacht voor moet zijn dat men niet in veld 5 geraakt.De meest succesvolle beïnvloeding daarvan is namelijk voorafgaand aan de inzet.3.4 We leggen het later wel uitIn het onderzoek “we leggen het later wel uit” (de lessen van ervaren Amsterdamse commandantenbij grootschalig politieoptreden) van de Academie Politie Amsterdam-Amstelland in samenwerkingmet het COT (Bron e.a. 2007), wordt ook ingegaan op het belang van de eigen ervaring. In dit 30
    • onderzoek onderscheiden de onderzoekers expliciete kennis (codified knowledge) en implicietekennis (tacit knowledge). De impliciete kennis wordt opgedaan door persoonlijke ervaring dienauwelijks overdraagbaar is.De titel van dit boek is gebaseerd op een belangrijke kwaliteit van commandanten binnen het korps.Zij zijn in staat om in één oogopslag een complexe situatie te doorgronden en weten welkebeslissingen vervolgens moeten worden genomen. Door de wijze waarop zij kennis en ervaring overen in grootschalig optreden hebben opgedaan, kunnen zij deze als het erop aankomt intuïtiefvertalen in handelen. ‘We leggen het later wel uit’ verwijst naar de praktijk dat commandantentijdens hun optreden hun ervaring, kennis en vaardigheden op natuurlijke wijze, intuïtief, hebbeningezet en pas achteraf konden reconstrueren wat de gronden voor hun beslissingen waren.” (Brone.a. 2007).Met andere woorden beschrijven Bron e.a. dat ‘het’ zien leidt tot herkenning en wordt vertaald indirect handelen, hetgeen de werking van het X-systeem is. Dit zien en herkennen is de ervaring diede politiechefs bezitten. Waarbij het nadeel is dat dit nauwelijks overdraagbaar is. Ieder zal dus zijneigen ervaring dienen op te bouwen en behouden.Verder in dit onderzoek wordt beschreven hoe men ‘nieuwe’ commandanten in de gelegenheid steltervaring op te doen. Voor de sleutelfuncties binnen het SGBO (Chef openbare orde en Chefopsporing) wordt in de regio Utrecht een vergelijkbare systematiek gehanteerd.3.5 Deelvraag beantwoord“Welke van die oorzaken zijn relevant voor het huidige dienstverband en welke symptomen vanstress kunnen we herkennen in de praktijk?”Uit de theorie blijkt dat een situatie waarmee men niet vertrouwd is, leidt tot een veelvuldigergebruik van het C-systeem, hetgeen ervoor zorgt dat men sneller vermoeid raakt en daardoor eerderin een teveel aan stress terecht komt. Daarna is onderzocht bij welke inzetten dit aan de orde is(geweest). De grote verschillen ontstaan door het wel of niet voorzienbaar zijn van de inzet en deopgedane ervaring. Bij een voorzienbare inzet heeft men namelijk de tijd en gelegenheid zich de(verwachte) situatie zo goed als mogelijk eigen te maken. Bij een onvoorzienbare inzet doet diegelegenheid zich niet voor. Dan geldt de persoonlijke ervaring. Dat impliceert dat dit een individueelissue is met een zekere mate van toevalligheid. Hierop is alleen vooraf te investeren door SGBO-leden, onder andere middels oefeningen, zo breed mogelijk ervaring te laten opdoen. Men dient duste beseffen dat een dergelijke inzet, zeker in combinatie met andere stressoren als gebrekkigeinformatie en de mate van druk die op de inzet staat, zou moeten leiden tot een kortere inzetduur. 31
    • Indien tijdens de inzet door ervaring en/of voorbereiding veelvuldig kan worden terug gevallen ophet X-systeem zal men minder snel moe worden en optimaal kunnen blijven functioneren in degezondere stress gebieden. De duur van de inzet zal dan meer een factor zijn die voor vermoeidheidzorgt. Daarbij gelden ook de beperkingen die de Arbeidstijdenwet stelt. 32
    • Hoofdstuk 4 Aanpassen of verbeteren?InleidingIn dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op deelvraag 4: “Moeten de dienstverbanden wordenaangepast om effectiever met stressoren om te gaan en de oorzaken weg te nemen? En zo ja, hoe?”Voor het beantwoorden van deze vraag is uitgegaan van de huidige praktijksituatie. Immers om eenantwoord te kunnen geven of iets daadwerkelijk verandert moet worden, dient eerst te wordenvastgesteld hoe dat thans is geregeld. Daartoe zijn evaluaties van SGBO-inzetten beschouwd engesprekken gevoerd met veel SGBO-leden. In die gesprekken is terug gekeken naar de opgedaneervaringen binnen het SGBO, met betrekking tot de lengte van het individuele dienstverband.4.1 De deelvraagMoeten de dienstverbanden worden aangepast?Voor het beantwoorden van deze vraag is onder andere de huidige (begin)situatie van belang. Metuitzondering van wat er in de Arbeidstijdenwet is geregeld, ligt er thans niets vast over de lengte vandienstverbanden voor een SGBO-inzet. Niet in het korps Utrecht, noch elders in het land, op éénenkele uitzondering na. Feitelijk is de situatie dusdanig dat elk SGBO zijn eigen dienstverbandvaststelt. Dit is uiteraard afhankelijk van de situatie. Van de 27 inzetten in de afgelopen jaren warener 19 enkelvoudig. Dan start men de operatie en maakt deze binnen één dienstverband af, waarbij deduur van dat dienstverband sterk kan wisselen. Indien de verwachting is dat de inzet te lang gaatduren kan men besluiten tot aflossing en het oproepen/inzetten van een tweede staf. Wat moetworden verstaan onder ‘te lang duren’ wordt niet nader gepreciseerd en is daarmee open voorinterpretatie van de staf en/of de AC.In de gevallen die zijn terug te herleiden, waarbij de lengte van het dienstverband onderwerp vanbespreking is geweest in staven, is met name het tijdsaspect de wegingsfactor geweest. De vraag wasdan “Hoe lang verwachten we dat dit gaat duren?” De beleving daarbij is steeds dat dit eentijdsgebonden afweging is. De afweging aan de andere kant is dan vaak dat een tweede staf inzetteneen zwaardere impact op de staande organisatie heeft. Nergens is terug te vinden dat de intensiteiten kwaliteit van het optreden daarbij factoren zijn geweest. In de gevoerde gesprekken wordt welaangegeven dat het in de hoofden van de mensen (SGBO-leden) meespeelt. In de rapportages enevaluaties is echter nergens expliciet aan de orde gekomen of SGBO-leden ervaring hebben met desituatie. Evenmin of de invloed van stressoren onderkend en/of meegewogen werden. 33
    • In de gesprekken werd wel het voorbeeld aangehaald van de Ondiep-rellen, waarbij de opgedaneervaring met de situatie wel expliciet is besproken binnen de staf. In dat geval is wel besloten eerderopgedane ervaring ‘in te vliegen’. Dit betrof de rellen in Den Bosch, die een gelijksoortige aanleidingkende. Deze specifieke ervaring is in een heel vroeg stadium ingebracht in het SGBO Ondiep. Naaroordeel van de betrokkenen heeft dit het SGBO behoed voor enkele fouten en gezorgd voor eensneller inzicht in enkele valkuilen. Het is echter geen eigen ervaring en zal dus, gelet op dewetenschappelijke bevindingen, slechts weinig van invloed zijn geweest op het gebruik van het eigenC- of X-systeem. Opvallend daarbij is dat in het onderzoek naar deze rellen de AC zich juist afvraagt ofhet wellicht verstandiger zou zijn geweest om drie staven ( 3 x 8 uur) in te zetten in plaats van detwee staven (2 x 12 uur) zoals is gedaan. Zoals eerder gesteld is dit SGBO het enige geweest met eenlanglopend permanente inzet gedurende een week en daarmee onze enige ervaring.Het antwoord op de vraag of dienstverbanden moeten worden aangepast is dus afhankelijk vanuitwelk perspectief deze wordt gesteld. Vanuit de huidige praktijksituatie is het antwoord eigenlijknegatief. Immers is er in de huidige situatie niets geregeld over dienstverbanden dus lijkt de vraagover aanpassingen van dienstverbanden niet aan de orde. De aanpassing die echter wel gewenst is, isdat er een relatie komt tussen de intensiteit en kwaliteit van het optreden en de lengte van hetdienstverband. Het is goed dat een SGBO vrij is in de keuze van het bepalen van het eigendienstverband Het verdient echter aanbeveling om in die afweging nadrukkelijk oog te hebben voorde stressoren en de risico’s die de invloed van stress met zich meebrengen. Daarvoor is kennisvoorwaardelijk van de veroorzakers van stress. Expliciet zouden de stressoren benoemd en gewogendienen te worden. Kennis van de werking van het X- en C-systeem en de vaardigheid om dit teverbinden aan de situatie die voorligt is dan waardevol.Aan de hand van de theorie is vastgesteld dat stress de grootste vijand is van de kwaliteit van hetoptreden. De staf in het algemeen en de AC in het bijzonder zullen inzicht moeten hebben in hoezwaar de staf wordt belast door deze inzet. Daarvoor is het essentieel om te weten in welke mate hetC-systeem aangesproken dient te worden door de verschillende SGBO leden. Daarvan is inmiddelsbekend dat een persoonlijke ervaring daarvoor van zeer groot belang is. Bij de startbijeenkomst kandus eenvoudig gevraagd worden naar de ervaring met dit type incident. Het is ook goed om de drukdie op het optreden staat te benoemen en hierbij te vragen hoe ieder afzonderlijk SGBO-lid dieervaart. Om tijdens de start al een inschatting te maken van het succes van het optreden is vaakingewikkeld; het is echter bekend dat het uitblijven van verwachte resultaten ook kan leiden tot eenovermatig energieverlies en daarmee tot een versnelling van de stressopbouw. Het is dus aan teraden dat een ieder deze verwachting uitspreekt. Bij elk volgend overlegmoment zou de ervaren druken het behalen of uitblijven van successen vaste onderwerpen van het overleg moeten te zijn. Kennis 34
    • hebben van de gedragsuitingen van overmatige stress is essentieel om de onuitgesproken signalen tekunnen herkennen. Door dit een vast onderwerp te maken wordt de aandacht ook gericht opstress(beleving) en zal het eerder onderkend worden. Het organiseren van de aandacht alleen zalgeen garantie zijn dat negatieve stress kan worden voorkomen. Het is echter wel eenkwaliteitsverbetering. Stress als onderwerp en bedreiging van de kwaliteit van het optreden zal danletterlijk en figuurlijk op de agenda staan en daarmee explicieter aandacht krijgen dan op dit momenthet geval is. Dit stelt de AC in de gelegeheid een inschatting te maken over de lengte van hetdienstverband waarin het SGBO, of één van haar leden, goed kan blijven functioneren.De benodigde kennis, X- en C-systemen en de werking ervan, de boog van de wet van Yerkes Dodson,alsmede de gedragsveranderingen die stress bewerkstelligen, zouden de SGBO-leden en zeker deAC’s (aan)geleerd moeten worden. Dit kan afzonderlijk voor de zittende leden in een thema-dag,zoals die jaarlijks worden georganiseerd. Voor nieuwe leden zou dit in de basis-opleiding opgenomenmoeten worden. De kennis hiervan zal moeten leiden tot een vroegtijdige signalering van stress. Hetvoorkomt dat men hierdoor verrast te wordt. De kans ontstaat zodoende om hier op te sturen. Zokan worden voorkomen dat individuele leden of het SGBO als geheel vervalt in onvoldoendefunctioneren omwille van stress. Vervolgens moet de gespreksvaardigheid, om deze onderwerpen inde overlegmomenten op te nemen, in oefeningen worden opgenomen.4.2 De HoofdvraagBeantwoording van de hoofdvraag van deze scriptie is nu aan de orde.In hoeverre wordt er in de dienstverbandlengte van een SGBO-optreden rekening gehouden metstress-geïndiceerde elementen, die de kwaliteit van de besluitvorming van SGBO-leden kunnenbeïnvloeden?Kijkend naar de praktijk (ervaring en evaluaties), het beleid en de gevoerde gesprekken met deervaren SGBO-leden kan de conclusie worden getrokken dat dit feitelijk afhankelijk is van de inbrengvan één van de individuele SGBO-leden. Beleidsmatig is hierin niet voorzien. In de praktijk komt devraag over de lengte van het dienstverband wel veelvuldig aan de orde. Niet alle overwegingenworden daarbij echter vastgelegd en deze zijn divers van aard. Hiermee is de vraag of intensiteit enkwaliteit van optreden wegingsfactoren zijn voor de lengte van het dienstverband, afhankelijk van deindividuele inbreng. Dit kan dan ook als toeval worden benoemd. Het is in elk geval geen structureelonderdeel van de afweging en dat zou het wel moeten zijn. Zoals in 4.1. is betoogd zal het een vast(agenda-) onderdeel van de bespreking dienen te worden. 35
    • Vanuit de theorie zijn tal van factoren te benoemen die allen een rol kunnen spelen of stress kunnenveroorzaken. Dit is te veralgemeniseren,door bij aanvang van de inzet te beschouwen of het aan deorde is en zo ja in welke mate?Te denken valt aan factoren als:  Wel / geen ervaring  De druk die erop staat  (in)compleetheid van informatie  Snelheid en complexiteit van de gevraagde besluiten  Vermoeidheid, ook bij aanvang van de inzet  Uitkomst van de inzet, met name de vraag of deze voorspelbaar of onzeker is.Maar eveneens de vraag of er voor een ieder wel voldoende te doen is, om zodanig geconcentreerdte blijven en niet in de “onderstress” terecht te komen. Er is immers wetenschappelijk vastgestelddat dit tot hetzelfde onvoldoende functioneren kan leiden.Al dit soort aspecten zijn te benoemen en te wegen. Op basis daarvan kan tot een meerweloverwogen beslissing worden gekomen over de vraag hoe lang de staf actief kan blijven. Devraag die dan rest is hoe lang de Arbeidstijdenwet de inzet toestaat.De vraag “Hoe lang denken we dat dit gaat duren?” is niet voldoende. Minimaal dient deze gevolgdte worden door de vraag:“Wat gaat deze inzet van het SGBO vragen, met name voor de energiebelasting?”. Hiemee onderkenteen SGBO het gevaar van stress en zal men ook scherper naar elkaar zijn in de waarneming van stressgerelateerd gedrag. Op voorhand kan men dit nog trachten te beïnvloeden, maarmet het besef datdit door een teveel aan stress slechts beperkt mogelijk is. In ieder geval kan worden voorkomenhierdoor verrast te worden! 36
    • SamenvattingAanleidingHet politiekorps Utrecht werd in maart 2007 geconfronteerd met een schietincident. Dit resulteerdein een crisissituatie, waarbij de politieman een prominente buurtbewoner dood schoot. Dit incidentheeft geleid tot onlusten; de rellen in Ondiep. Door de korpsleiding Utrecht werd besloten om derellen te bestrijden door het instellen van een SGBO. Gedurende een week is permanent ‘SGBOThorbecke’ actief geweest om deze onlusten te bestrijden. Er zijn twee staven actief geweest diesamen vol continue draaiden volgens de systematiek van 12 uur op / 12 uur af.Het instellen van een SGBO voor een langere tijd is een bijzonder fenomeen, waarvan op voorhandniet veel bekend was.Vanuit deze nieuwe ervaring rees de vraag: ‘Wat is de meest optimale inzet (dienstverband) van eenSGBO?’ Uit die vraag vloeit de vraag voort wat dan optimaal is. In dit onderzoek is het echter nietgegaan over de meest efficiente of effectieve aanpak van een crisis of incident, maar richtte zich opde gepleegde inzet. Met andere woorden niet op de out-come, maar op de output.Vanuit deze afbakening is dan de eerstvolgende vraag: ‘’Welke aspecten zorgen ervoor dat een inzetwel of niet optimaal is?’ Hierbij spelen ook juridische kaders een rol. Deze juridische afbakening isonderzocht, maar andere aspecten hebben de hoofdrol in dit onderzoek gekregen. Menselijkekenmerken of eigenschappen bleken juist een essentieel onderdeel in een optimale inzet. De mens isniet in staat om ongelimiteerd door te werken en moet dus op een goed moment wel gaan rusten.Hierdoor rijst logischerwijze de vraag: ‘Bestaat er een relatie tussen de lengte van het dienstverbanden de prestatie?’VraagstellingUit vorenstaande is de hoofdvraag van dit onderzoek geformuleerd:In hoeverre wordt bij het instellen van een SGBO en het gekozen dienstverband rekening gehoudenmet stress geïndiceerde elementen die de kwaliteit van de besluitvorming van dat SGBO kunnenbeïnvloeden?Daaruit vloeien een aantal deelvragen voort, te weten:  Welke oorzaken voor disfunctionele stress worden in de literatuur beschreven?  Wat is de invloed van stress op de kwaliteit van besluitvorming?  Welke van die oorzaken zijn in de praktijk relevant voor het huidige dienstverband?  Moeten de dienstverbanden worden aangepast om effectief met stressoren om te gaan en oorzaken weg te nemen? En zo ja, hoe?MethodeOm antwoord te kunnen geven op deze vragen is een literatuurstudie verricht naar de invloed vanstress op besluitvorming. Daarnaast is er een verkenning in “het land” gehouden. Hierin isonderzocht of andere politieregio’s beschikken over afspraken of beleid, danwel prestatie-indicatoren voor SGBO-inzet hebben en hoe zij hier dan mee omgaan. Ook is een casusonderzoekgehouden; dit betrof de reeds benoemde situatie in de wijk Ondiep te Utrecht. Daarbinnen zijninterviews gehouden met betrokken medewerkers.Tot slot is er een verkenning gedaan op het juridisch kader, i.c. de Arbeidstijdenwet in relatie totSGBO inzet.StressBij de vraag welke factoren van invloed zijn op de menselijke prestatie is stress een voor de handliggende. In de geraadpleegde literatuur blijkt dat dit een vaak terugkerende bevinding is. Met namede (tijds)druk, al dan niet in combinatie met gebrekkige informatie, in relatie tot besluitvorming zijn 37
    • veelvuldig beschreven omstandigheden die leiden tot stress. Uit de literatuur blijkt echter ook datstress een containerbegrip is.X- en C-systeemIn zijn boek “Leren van fouten” (2003) brengt John Vollenbroek de werking van de hersenen naarvoren. Hij stelt dat de hersenen van de mens zich in de loop der tijd zo hebben ontwikkeld, dat ermeer informatieverwerkingsprocessen tegelijkertijd kunnen plaatsvinden. Vanuit de wetenschapkunnen deze processen als volgt worden ingedeeld:1. Leerprocessen waarvan men zich niet bewust is;2. Ophaalprocessen waarvan men zich niet bewust is;3. Bewust aandacht schenken aan en het verwerken van informatie.De eerste twee processen werken als reflexen. Als een bepaalde situatie zich voordoet volgt dehandeling (leren of ophalen) automatisch. De delen van de hersenen waar deze vorm van leren enophalen plaatsvindt, wordt het X-systeem (refleXsysteem) genoemd. In zijn boek “Stress een kwestievan inzet” benoemt Hans van Krimpen dit met een vergelijkbare term: “de geautomatiseerdeinformatieverwerking”.De processen die van doen hebben met het bewust aandacht aan iets schenken of bewust ietsverwerken vinden in het C-systeem (refleCteersysteem) plaats. (Vollenbroek 2003). Ook hier geeftVan Krimpen een vergelijkbare definitie, namelijk “de gestuurde informatieverwerking”.Onze hersenen proberen in principe zoveel mogelijk zaken in het X-systeem af te handelen. In datsysteem kunnen namelijk meer processen tegelijk actief zijn. Komt het X-systeem er niet uit, gebeurter iets anders dan verwacht of iets nieuws, dan schakelen de hersenen het C-systeem in. Dat C-systeem is een serieel proces, waarin maar aan één ding tegelijk aandacht kan worden besteden.Weliswaar kan het systeem wel veel dingen kort achter elkaar, maar telkens is er maar aandacht vooréén ding tegelijk. Er is nadrukkelijk sprake van een correlatie tussen het gebruik van één van beidesystemen en stress. Het (teveel) gebruik van elk systeem leidt tot een verschillende stresskans. Dewet van Yerkes Dodson heeft aangetoond dat bij te weinig stress en een veelvuldig gebruik van het X-systeem er regelmatig kans is op fouten. Bij te veel stress komt het C-systeem onder druk te staan endat zorgt voor onderbrekingen van lopende processen in het X-systeem. De theorie leert dus datstress kan leiden tot verminderd, dan wel onvoldoende functioneren. Het is dus van belang om erzorg voor te dragen dat er voldoende druk is; op een zodanige wijze dat er sprake is van gezondestress.SGBOElke politieregio kent, volgens een landelijk geldende afspraak, een Staf Grootschalig BijzonderOptreden (SGBO), uitgewerkt in een regionale regeling. Dit voor wat betreft de taken enbevoegdheden, alsmede de structuur die feitelijk gehanteerd wordt. Er zijn verschillendeverschijningsvormen van een SGBO.Een 1e onderscheid is het verschil tussen een voorzienbare versus onvoorzienbare inzet.Een 2e onderscheid is die tussen een kortdurend of een langlopende inzet.Kortdurend, één staf die het incident start en afmaakt in één dienstverband. Langlopend kentfeitelijk twee varianten, één of meer staven die gedurende een langere periode een incidentbestrijden. SGBO Thorbecke is een voorbeeld waarbij 2 staven in continudienst gedurende een weekactief zijn geweest. Voor al deze aspecten geldt dus dat de ene inzet niet gelijk is aan de andere.Vanuit de theorie beschouwd leidt dit ook tot verschillende stressoren.In relatie tot de oorzaak van stress is het meest opvallende verschil dat tussen een voorzienbaar ofonvoorzienbare inzet. Bij een onvoorzienbaar SGBO zal per definitie veel meer een beroep moetenworden gedaan op het C-systeem van de hersenen. Immers de situatie is onverwacht en het is danmaar de vraag of SGBO-leden ervaring hebben met een dergelijke situatie. Een veelvuldig beroep ophet C-systeem zal veel sneller leiden tot vermoeidheid en stress. 38
    • Een voorzienbaar SGBO geeft ruimte en tijd aan voorbereiding. Men kan zich verdiepen in de materiewaardoor deze bekend is tijdens de inzet, hierdoor kan per voorbereidingsmoment het gebruik vanhet C-systeem worden verdeeld. Indien de belasting voor het C-systeem te hoog wordt heeft men deruimte om verdere uitwerking uit te stellen. Een onvoorzienbare SGBO inzet kent deze ‘luxe’ niet. Ditzou moeten leiden tot een kortere inzet. Immers doordat het onvoorzienbaar is zal het C-systeemmeer moeten worden gebruikt, waardoor men eerder moe wordt en stress ervaart en daardooreerder op het punt van onvoldoende functioneren terecht komt.Welke oorzaken zijn relevant voor het huidige dienstverband en welke symptomen van stress zijn teherkennen in de praktijk? Vanuit de theorie blijkt dat een onbekende situatie leidt tot eenveelvuldiger gebruik van het C-systeem en dit zorgt dat men sneller een teveel aan stress ervaart. Degepleegde inzetten overziend blijkt het grote verschil daarbij de voorzienbaarheid of niet, alsmedeervaring.Bij een voorzienbare inzet heeft men namelijk de tijd en gelegenheid zich de (verwachtte) situatie zogoed als mogelijk eigen te maken. Bij een onvoorzienbare inzet doet die gelegenheid zich niet voor.Dan geldt de persoonlijke ervaring. Hierop is alleen vooraf te investeren door SGBO-leden (middelsoefeningen) zo breed mogelijk ervaring te laten opdoen. Men dient dus te beseffen dat eendergelijke inzet, zeker in combinatie met andere stressoren als gebrekkige informatie en de mate vandruk die op de inzet staat, dient te leiden tot een kortere inzetduur.Dienstverband aanpassen?Op de vraag of de dienstverbanden dienen te worden aangepast is het antwoord niet éénduidig tegeven. Aan de hand van de theorie is vastgesteld dat stress de grootste vijand is van de kwaliteit vanhet optreden. De staf in het algemeen en de AC in het bijzonder zullen inzicht moeten hebben in hoezwaar de staf wordt belast door deze inzet. Belangrijk is dat men zich rekenschap geeft van destressoren en het bijhorende gebruik van hetzij X- danwel C-systeem. Daaruit is af te leiden dat eenonvoorzienbaar SGBO leidt tot (veel) meer gebuik van het C-systeem en dus tot snellere vermoeid-heid en meer stress. Een korter dienstverband ligt dan in de rede.Zaak is aandacht voor de stressveroorzakers (mischien wel letterlijk) op de agenda te krijgen en tehouden en dit mee te laten wegen in de vraag welk dienstverband het meest opportuun is. Maareveneens de vraag of er voor een ieder wel voldoende te doen is, om zodanig geconcentreerd teblijven en niet in de “onderstress” terecht te komen. Er is immers wetenschappelijk vastgesteld datdit ook tot onvoldoende functioneren kan leiden. 39
    • Geraadpleegde literatuurVan Krimpen, Hans, Stress een kwestie van inzet, Van Gorcum, Assen, 1993.Vollenbroek, John, Leren van fouten, Nelissen, Barneveld, 2003.Flin, R., Sitting in the hot seat, Chicester, 1996Helsloot, Ira, Voorbij de symboliek, Boom, Den Haag, 2007Bron, R.P., Jong, W., Bos, J.H.G. De Vos, R., We leggen het later wel uit, COT en Academie Politie Amsterdam Amstelland juni 2007Klein, G., Intuitie in het werk, Het spectrum 1e druk 2003Groenenboom, G.J., Besluitvorming in kritieke situaties, Nyenrode Research Paper Series Breukelen, augustus 2000Koninklijke Landmacht., Leidraad commandovoering LD1, Den Haag, juli 2000Otten, Marc H.P., Boin, Arjen, Van der Torre, Edward J.. Dynamics of disorder, Leiden University, 2002Van den Brink, G., e.v.a. Rellen in Ondiep, Universiteit Tilburg, Politieacademie en IVA, conceptversie (vertrouwelijk) Tilburg/Apeldoorn december, 2008. In definitieve vorm uitgebracht juni 2010 40
    • Sanow, Ed, e.a. Shift work and officer retention (en andere artikelen), Law & Order 2006 e.a.Lindsey, Dennis, e.a. Police Fatigue (en andere artikelen), FBI Law Enforcement Bulletin, augustus 2007 e.a.Ministerie van Sociale Zaken en werkgelegenheid, Arbeidsinspectie Richtlijnen voor toepassing van artikel 2:5 van de arbeidstijdenwet binnen de sector politie., Den Haag juni 2002 41
    • Lijst met gebruikte afkortingenAC Algemeen CommandantATW ArbeidstijdenwetATB ArbeidstijdenbesluitBCCB Bureau Conflict- en crisisbeheersingCCB Conflict- en crisisbeheersingCHOO Chef Openbare Orde handhavingCHON Chef OndersteuningCHOP Chef OpsporingC-systeem refleCteersysteemD-chef DistrictschefG4 “Grote”4, de vier grote politiekorpsen (Amstedam-Amstelland, Rotterdam-Rijnmond, Haaglanden en Utrecht,)KL KorpsleidingKL Koninklijke LandmachtMCDM Master of Crisis and Disaster managementRKL Regionale korpsleidingSGBO Staf Grootschalig Bijzonder OptredenTGO Team Grootschalige OpsporingWML Wettelijk Minimum LoonWRZO Wet rampen en zware ongevallenX-systeem refleXsysteem 42