Md huis-politie

1,366 views
1,259 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,366
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3
Actions
Shares
0
Downloads
3
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Md huis-politie

  1. 1. Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politie intern werkdocumentDit is een gezamenlijkeuitgave van:Bureau ABD PolitietopLandelijk programma HRMSamenwerkingsprogrammaPolitietop DiversSchool voor Politie Leiderschap Bureau ABD Politietop | Landelijk programma HRM
  2. 2. Den Haag, De Bilt, 1 november 2010Beste MD-coördinatoren en hoofden P&O,Met veel plezier bieden wij jullie hierbij de kadernota ‘Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politie’aan. Een product van de gezamenlijke MD partners. Naast het ABD Politietop en het Landelijk ProgrammaHRM zijn dit de Politieacademie / School voor Politie Leiderschap, het Samenwerkingsprogramma PolitietopDivers en de MD coördinatoren van de korpsen.Op 5 oktober 2010 heeft de Commissie MD Politietop de kadernota besproken. In een ‘ten geleide’ zijn deopmerkingen en adviezen van deze Commissie opgenomen. Ten geleide en kadernota vormen één geheelen hebben tezamen de status van intern werkdocument. Op basis hiervan gaan ontwikkelgroepen met deuitwerking van het kader aan de slag.Voor de formele besluitvorming door de Raad van Korpschefs en het Korpsbeheerdersberaad over deuitgezette koers van het management development van de Nederlandse politieorganisatie wordt op basisvan de kadernota een korte beslisnotitie opgesteld. Deze notitie zal in de novembervergadering van de RKCworden behandeld. Wij houden u op de hoogte van de uitkomst van deze bespreking.De uitwerking van de MD kadernota zal gefaseerd plaatsvinden. De ‘MD-schouw / leiderschapsprofiel’ en‘Professionalisering MD consultants’ zijn de eerste twee thema’s die worden opgepakt. In december 2010starten de twee ontwikkelgroepen, met daarin zowel MD professionals als lijnmanagers. Voorzitter / trekkeris een lid van een korpsleiding.Begin 2011 volgen de overige ontwikkelgroepen. Op de laatste pagina van de kadernota is het volledigeoverzicht van uit te werken onderwerpen opgenomen.We nodigen iedereen van harte uit om tijdens de uitwerkingsfase mee te denken. Nadere informatiehierover volgt zo spoedig mogelijk. In ieder geval vinden periodieke terugkoppeling en discussie plaatstijdens de landelijke en clusterbijeenkomsten van MD-coördinatoren en het reguliere overleg van hoofdenP&O.Voor nadere informatie of aanvraag van extra exemplaren van de MD kadernota kunt u terecht bij JoséNelis, beleidsmedewerker bij Bureau ABD Politietop (jose.nelis@minbzk.nl / 06-507 68094) en KeesBuijnink, coördinator concern MD, Landelijk Programma HRM (kees.buijnink@vtspn.nl / 06-53549656)Inspirerend en vernieuwend is het adagium dat we graag aan dit proces meegeven en aan alle betrokkenenhopen over te dragen.We wensen iedereen hierin veel plezier en succes.Sylvie M. Maier Dirk HilaridesKwartiermaker Bureau ABD Politietop Directeur Landelijk Programma HRM
  3. 3. ColofonDeze nota is een gezamenlijk product van de MD partners:Bureau ABD PolitietopLandelijk Programma HRMPolitieacademie / School voor Politie LeiderschapSamenwerkingsprogramma Politietop DiversMD-coördinatoren korpsenNadere informatie:José Nelis, beleidsmedewerker Bureau ABD Politietop,Telefoon: 06-507 68094Mail: jose.nelis@minbzk.nlKees Buijnink, coördinator concern MD, Landelijk Programma HRM,Telefoon: 06-53549656Mail: kees.buijnink@vtspn.nl
  4. 4. Welkom bij het vernieuwdeMD-huis van de politie Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politieintern werkdocument 1 november 2010 3
  5. 5. Inhoudsopgave Inhoudsopgave 5 Ten geleide 7 Nota in het kort 10 Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politie 1. Waarom deze nota? 12 2. Wat is het vernieuwde MD-huis? 17 3. In het MD-huis wordt talent gespot 22 4. In het MD-huis ontwikkelen talenten zich 31 5. In het MD-huis wordt talent benoemd 40 6. Specifieke thema’s in het MD-huis 45 7. De MD-spelers 48 8. Hoe verder? 54 Bronnen 56 Bijlage 1 57 Bijlage 2 59 5
  6. 6. Ten geleide Voor u ligt de kadernota ‘Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politie’. Deze nota is opgesteld door de verschillende vakinhoudelijke MD-partners in opdracht van de Commissie MD Politietop1. Op 5 oktober 2010 heeft de Commissie de nota bespro- Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politie ken. In deze ‘ten geleide’ leest u meer over de reactie van de Commissie MD Politietop, de status van de kadernota en het vervolg. Intern werkdocument Om tijd te winnen en vervolgstappen te kunnen zetten, is de keuze gemaakt om de kadernota niet te herschrijven, maar deze ‘ten geleide’, waarin de opmerkingen van de Commissie MD Politietop zijn verwoord, integraal aan de kadernota toe te voegen. Ten geleide en kadernota tezamen hebben de status van intern werkdocument op basis waarvan ontwikkelgroepen starten met de nadere uitwerking van het kader. Voor de formele besluitvorming over de uitgezette koers van het management development van de Nederlandse politieorganisatie door de Raad van Korpschefs en het Korpsbeheerdersberaad wordt een korte beslisnotitie opgesteld. 71 Zie pagina 52 van de nota voor nadere informatie over taak en samenstelling van de Commissie MD Politietop.
  7. 7. WaarderingDe Commissie was unaniem in haar oordeel over de kwaliteit van de nota. Een goedleesbaar document met gedegen uitwerking van de voorgestelde richting. Wel haddende problemen van het huidige management development van de politie waarop devoorstellen uit de nota een antwoord zijn, duidelijker kunnen worden benoemd.Verder gaven verschillende leden aan dat het onderscheid oud – nieuw markanter hadgekund. Hierover werden bijvoorbeeld de volgende opmerkingen gemaakt: • Oud en nieuw lopen nogal door elkaar, waardoor niet precies duidelijk is waar de bestaande situatie wordt beschreven en waar voorstellen voor nieuw beleid worden gedaan. • Welke onderdelen zijn echt vernieuwend? • Passen de nieuwe voorstellen goed bij de voorstellen om de bestaande situatie te continueren?Hoe gaat het werken?Bij een aantal onderwerpen uit de nota heeft de Commissie specifiek stilgestaan.Centrale vragen waren: ‘hoe gaat ‘het’ werken’ en ‘zijn de randvoorwaarden in orde’.Voor wat betreft de hoe-vraag ging het bijvoorbeeld om: • Inrichting van de (landelijke) schouw; • Op regionaal en landelijk niveau zichtbaar worden van talent; • Waarborgen van diversiteit en het meervoudig kijken naar talent; • Aandacht voor ontwikkelen om in de huidige functie beter te presteren; • Realiseren van voldoende zijinstroom, ruimte voor onorthodoxe aanpakken; • Kanaliseren van de mobiliteitsdruk door accent op ontwikkeling.Bij de vraag naar de randvoorwaarden noemde de Commissie de aanwezigheid van eengoed HRM beleid en de rol van de leidinggevenden en de MD-consultants. • Zijn de HRM instrumenten die ten grondslag liggen aan het MD beleid, zoals een gesprekscyclus aanwezig? • Zijn de lijnmanagers voldoende in staat om deze gesprekken goed te voeren? • Maar ook: zijn zij bereid om over de grenzen van de eigen afdeling te kijken en de goede mensen te laten gaan? Voorkom dat medewerkers voor hun ontwikkeling en loopbaan afhankelijk zijn van één leidinggevende. • Is de MD-consultant in staat om een leidinggevende aan te spreken als hij / zij het afdelingsbelang laat prevaleren of talent onvoldoende zichtbaar wordt gemaakt? Hebben zij hiervoor voldoende het vertrouwen van de leidinggevenden?
  8. 8. AdviezenDe Commissie gaf een aantal adviezen bij de verdere uitwerking van de voorstellen, metname waar het de vormgeving van de regionale en landelijke schouw betreft. • Besteed bij het bestuderen van best practices aandacht aan het ontwikke- lingsproces. Pas op met kopiëren en klakkeloos overnemen. Elke organisatie en dus ook de politie zal zijn eigen ontwikkelingsproces moeten doorlopen. • Zorg dat goede elementen in de bestaande systemen en procedures (zoals het meervoudig kijken) gewaarborgd zijn in de nieuwe situatie. Creëer eventueel (tijdelijk) extra steunmaatregelen. • MD is van het lijnmanagement. Richt het systeem en de procedures zo in dat de lijnmanagers de verantwoordelijkheid hebben. • Ga eens ervaring opdoen met een proef.Lean and meanExtra aandacht vroeg de Commissie voor de inrichting van de MD-functie. Er zijn nu teveel spelers op het gebied van MD die los van elkaar dingen doen. Zij vraagt om deinrichting meer ‘lean and mean’ te maken. Meer aandacht voor de onderlinge verbandenen inzicht in wie wat doet en waarop aanspreekbaar is. Een concrete suggestie is hetmeer koppelen van de opleidingen aan het MD. Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politieVervolgGezien de verwachte veranderingen in het politiebestel en de inhoud van het concept-regeerakkoord was de vraag aan de orde of het goed was om aan de slag te gaan met deuitwerking van het kader of een pas op de plaats te maken. De Commissie was vanoordeel dat het mogelijk is om vervolgstappen te zetten en de veranderingen tijdens hetontwikkelingsproces mee te nemen en in te passen.Concreet is afgesproken dat de MD-partners verder kunnen gaan met de uitwerking vande ontwikkelagenda, rekening houdend met de opmerkingen en adviezen van deCommissie. De MD-regiegroep kan haar rol als gedelegeerd opdrachtgever nemen,zonder deze rol te veel te formaliseren. 9
  9. 9. Nota in het kort Deze nota schetst de nieuwe fase van het MD van de Nederlandse politieorganisatie. Dit is nodig omdat de politieorganisatie in verandering is. Leidinggevenden geven richting aan deze verandering. Dit vraagt om nieuw, verbindend leiderschap en een samenhangend MD. Deze nota bevat hiervoor een bouwplan, opgesteld door de verschillende vakinhoudelijke MD-partners, in opdracht van de Commissie MD Politietop, de commissie-Faber. Dit is de ambitie: komende jaren beschikt de Nederlandse politieorganisatie over een nieuw type leider. Het gaat om leidinggevenden die niet alleen gericht zijn op het resultaat, maar ook op de omgeving. Leidinggevenden die medewerkers aanspreken op hun talent en ontwikkeling en integer gedrag stimuleren. Kortom, leidinggevenden die het verschil weten te maken. Natuurlijk beginnen we niet opnieuw. Met deze nota bouwen we voort op de resultaten die afgelopen jaren zijn bereikt. Deze nota is boven- dien slechts een eerste schets: er moet nog veel worden uitgewerkt. Vernieuwd MD-huis Het MD-huis dat in deze nota wordt geschetst, is een metafoor. In het vernieuwde MD-huis staan talent- en leiderschapsontwikkeling centraal. Leidinggevenden, andere sleutelfunctionarissen en potentials zijn meer dan voorheen zelf aan zet. Zij zijn zelf verantwoordelijk voor de ontwikkeling van hun talent. De organisatie biedt faciliteiten en ondersteuning. In het MD-huis krijgt leiderschaps- en talentontwikkeling concreet vorm in een cyclus van drie kernprocessen: talent spotten, talent ontwikkelen, talent benoemen op functie. De drie processen spelen zich op landelijk én regionaal niveau af. Landelijk geldt dit voor leidinggevenden en andere sleutelfunctionarissen in de schalen 15 en hoger en voor de potentials in de schalen 13 en 14. Regionaal geldt het voor de leidinggevenden en andere sleutelfunctionarissen in de schalen 9 tot en met 142. De drie processen zijn erop gericht dat er landelijk en regionaal steeds voldoende gekwalificeerd en divers potentieel talent en nieuwe rolmodellen beschikbaar komen om de nationale en internationale posities te bezetten. In de drie kernprocessen zal aandacht zijn voor gemeenschappelijke thema’s, zoals mobiliteit, diversiteit, internationalisering en blijvende inzetbaarheid. De regionale en landelijke MD-consultants zijn goed opgeleide professionals. Zij vervullen de rol van partner voor het management en de rol van loopbaanadviseur voor de MD-deelnemers.2 Het betreft medewerkers in de korpsen, vtsPN, Politieacademie, LECD.
  10. 10. Proces 1: het spotten van talentMet het spotten van talent zorgen we voor voldoende gekwalificeerd en divers potenti-eel, nieuwe rolmodellen. Nieuw is dat alle korpsen gaan werken met een MD-schouw. Ineen MD-schouw inventariseert het management systematisch de behoefte en hetpotentieel aan leidinggevenden en andere sleutelfunctionarissen. Daarbij gaat het nietalleen om talent in de korpsen, maar ook om vers bloed van buiten. De hoofdofficier vanjustitie en korpsbeheerder zullen bij dit proces betrokken worden. Door vanuit meerdereperspectieven naar medewerkers te kijken, borgen we de kwaliteit van de beoordeling.Proces 2: talenten ontwikkelen zichEen leven lang leren en ontwikkelen, dat is de insteek bij het tweede kernproces.Hiervoor zetten politiemedewerkers verschillende stappen die ze tijdens hun loopbaanregelmatig herhalen. De ontwikkeling van talent is zo een continu en cyclisch proces metals uitgangspunt dat medewerkers zelf verantwoordelijk zijn voor hun ontwikkeling. Deorganisatie heeft hierin een ondersteunende en faciliterende rol. Nieuw is de mogelijk-heid dat een medewerker op eigen initiatief een ontwikkeladvies aan derden vraagt.Proces 3: het benoemen van talentHet werving- en selectieproces resulteert in de benoeming van talent. Nieuw is hetstreven om in alle korpsen met dezelfde systematiek dit proces in te vullen. Op termijn Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politiekan mogelijk ook de procedure bij kroonbenoemingen worden vereenvoudigd.Ontwikkelagenda 2010-2011In deze nota ziet u per proces de thema’s die verder worden uitgewerkt door deMD-partners samen met de lijnmanagers. De MD-partners hebben samen deze notaopgesteld: het Landelijk Programma HRM, de Politieacademie / School voor PolitieLeiderschap, Samenwerkingsprogramma Politietop Divers, Bureau ABD Politietop enMD-coördinatoren korpsen. 11
  11. 11. 1. Waarom deze nota? Waarom deze nota? Kort gezegd: omdat leidinggevenden op de sleutelposities zitten om veranderingen aan te sturen. Daarbij gaat het om veranderingen in de organisatie, cultuur en werkwijze van de politie. Deze zijn nodig om een bijdrage te leveren aan een veiliger Nederland. Dit maakt dat er behoefte is aan een nieuw type leiderschap. Hiervoor is vernieuwing van het MD-huis noodzakelijk. Deze nota bevat het bouwplan voor de ontwikkeling van een samenhangend MD.Verbindend leiderschap is nodig De maatschappij verandertLeidinggeven aan de politieorganisatie vraagt om De maatschappij is sterk in beweging. Enkeleverbindende leiders.3 Het gaat om leidinggevenden voorbeelden:die niet alleen gericht zijn op de eigen organisatie, • Pluralistische samenleving. Nederland is eenmaar ook weten wat er in de omgeving speelt. Het pluralistische samenleving geworden, waarinzijn leidinggevenden die zichzelf kennen en anderen bevolkingsgroepen met verschillendeweten te motiveren hun talent in te zetten en te etnische achtergronden samenleven.ontwikkelen. Leidinggevenden die samen met hun • Veranderende leeftijdsopbouw. Het aantalmedewerkers herkenbare resultaten bereiken en ouderen neemt toe, jongeren betreden methierop ook aanspreekbaar zijn. Zij vertonen andere verwachtingen de arbeidsmarkt. Zijvoorbeeldgedrag. Kortom, leidinggevenden die het zijn opgegroeid in de tijd van digitalisering,verschil weten te maken, meerdere rollen kunnen waarin alle informatie vrij toegankelijk is envervullen of als teamleden elkaar aanvullen. Niet hiërarchische verhoudingen verdwijnen.één profiel is leidend. Het gaat om een goede • Toenemend individualisme en zelfbewustzijn.balans, passend bij de specifieke situatie en Mensen willen zelf sturing geven aan hunrekening houdend met de specifieke kenmerken van leven en eigen keuzes maken. Er is eenhet politievak.4 toenemende kritische houding van de burger tegenover de overheid / politie.Dit nieuwe leiderschap is nodig omdat de maat- • Vervagende grenzen. Een netwerksamenlevingschappij verandert (zie kader) en daarmee ook het is in ontwikkeling. Economieën raken metpolitiewerk. Door allerlei factoren is het veiligheids- elkaar verweven, organisaties zoekenvraagstuk complexer geworden. De aanpak van ketensamenwerking en burgers staan mettraditionele en nieuwe vormen van criminaliteit in iedereen in contact.onze open samenleving stelt hoge en nieuwe eisen • Globalisering en toenemende invloed Europa. Deaan het vakmanschap van de politie en de (interna- wijk is de wereld geworden en Nederland istionale) samenwerking met andere partijen. een provincie van Europa. Welke invloed heeft deze globalisering op onze samenle- ving en op de politiewerking nu en in de toekomst?3 In verschillende visiedocumenten is de visie op leiderschaps- ontwikkeling bij de politie uitgewerkt. Zie de bijlage voor een korte samenvatting.4 Enkele voorbeelden van specifieke kenmerken van de politieorganisatie zijn: geweldsmonopolie, 24 uur frontlinie, uniform, integriteit, staan voor maatschappelijke stabiliteit, naar voren stappen maar ook kunnen terugtreden.
  12. 12. Daarnaast wordt de verbindende rol van de politie belangrijker. Gevoelens van (on)-veiligheid zijn in onze pluralistische samenleving onderdeel van het bestaan geworden.Hierin is voor de politie - als altijd aanwezige (24/7) frontlijnorganisatie - de unieke taakweggelegd om als bewakers van de democratische waarden van de rechtsstaat enhandhavers van de wet met gezag op te treden en in het publieke domein tussen deverschillende groepen de vrede te bewaken. Dit is niet bepaald een eenvoudige taak. Depolitie is er immers voor iedereen. Tegelijkertijd zijn de verwachtingen van de burgershooggespannen en stellen zij zich kritischer en wantrouwend tegenover de politie op.Het optreden van de politie is niet langer vanzelfsprekend gelegitimeerd. Dit vraagstukvan gezag, legitimiteit en vertrouwen vraagt om verbinding met diversiteit. Het komt totuiting in onder meer divers samengestelde teams, meer variatie in competenties en in denieuwsgierigheid van medewerkers naar meer en andere perspectieven.Tenslotte hebben de maatschappelijke trends ook invloed op de organisatie en werk-wijze van de politie zelf. Als onderdeel van de netwerksamenleving verandert depolitieorganisatie van een hiërarchische organisatie in een netwerkorganisatie waarinmedewerkers op alle niveaus steeds meer in samenwerkingsverbanden opereren enwaarin leidinggevenden sturen op relaties. De dagelijkse uitvoering van politietaken indeze netwerkmaatschappij vraagt veel vaker om een situationele beoordeling van deindividuele politiemedewerker. De medewerker heeft ook ruimte nodig om gebruik temaken van zijn discretionaire bevoegdheid. Tegelijkertijd eist de maatschappij in Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politietoenemende mate verantwoording en repressie. In deze complexe werkelijkheid voldilemma’s kan de politiemedewerker deze verantwoordelijkheid alleen aan als deorganisatie hem maximaal ondersteunt en faciliteert.Talent centraalDe geschetste veranderingen vragen om een nieuwe vorm van leiderschap, gericht ophet stimuleren van samenwerking, kennisontwikkeling en flexibiliteit: de strategischethema’s uit de Werkgeversvisie. Anders gezegd: de leidinggevende van de toekomst zetmedewerkers in op hun talent, waardeert ieders toegevoegde waarde en stimuleertontwikkeling en integer gedrag, bevordert samenwerking en eigen initiatief, creëertruimte voor variatie en ondersteunt vernieuwende aanpakken. De leidinggevende zelfvertoont voorbeeldgedrag. Hij of zij is een rolmodel voor zijn of haar medewerkers.In die nieuwe cultuur heeft de oriëntatie op positie en macht plaatsgemaakt voor eenoriëntatie op talent en waardering van toegevoegde waarde. Medewerkers nemen,gestimuleerd door hun leidinggevende, zelf de verantwoordelijkheid voor de eigen 13ontwikkeling. Sterke eigenschappen zijn daarbij het uitgangspunt. De cultuur staat openvoor talent van buiten. Ieders bijdrage telt en wordt in breed en divers samengesteldeteams gewaardeerd.
  13. 13. Naar een nieuwe fase van MD Om deze ambitie waar te maken, is het nodig om het MD te vernieuwen. In deze nota wordt hiertoe een eerste aanzet gegeven. De nota bevat een bouwplan voor de volgende fase van het management development (MD) van de Nederlandse politieorganisatie. Een toekomstschets die de verschillende vakinhoudelijke spelers5 samen hebben ontwikkeld, in opdracht van de Commissie MD Politietop, de commissie-Faber. Vanzelfsprekend zijn zij niet bij nul begonnen. Al enkele decennia heeft MD zich op regionaal niveau ontwikkeld. Vanaf 2001 is eveneens op landelijk niveau een stevig fundament neergelegd. Ook de verschillende visiedocumenten over strategie en leiderschap6 bij de Nederlandse politieorganisatie hebben hieraan bijgedragen. Voortbouwend op deze ervaringen en inzichten schetsen de MD-partners in deze nota de volgende fase van het MD: een MD-huis waarin de processen onderling samenhangen en waar nodig zijn vernieuwd, een huis waarin de MD-partners landelijk en regionaal intensief samenwerken. Hierdoor wint het MD van de politie aan strategische kracht en krijgen diverse talenten en nieuwe rolmodellen meer mogelijkheden om zich te ontwik- kelen. De richting van MD is hiermee bepaald. De uitvoering ervan zal plaatsvinden in een nieuwe kabinetsperiode. Een dynamische periode waarin het politiebestel zal veranderen. Anticiperend op die dynamiek staan we met elkaar voor deze belangrijke uitdaging, verbonden en met vertrouwen.5 MD-coördinatoren korpsen, Landelijk Programma HRM, Politieacademie / SPL, Samenwerkingsprogramma Politietop Divers, Bureau ABD Politietop.6 Politie in Ontwikkeling (2005), De Normaalste Zaak van de wereld (2007), Werkgeversvisie (2008), Politie voor een ieder (2008), Leiderschapsontwikkeling Politie Nederland (2009), Visie op Politieleiderschap (2009).
  14. 14. Verbindend leiderschapHet is dinsdag 9.00 uur. Teamchef Marianne komt net terug van de briefing van de noodhulp. Ze is blijverrast. Klaas, een van de wijkagenten, had op eigen initiatief Peter uitgenodigd, de informatieanalistvan het rechercheteam. Samen met de andere wijkagenten wilde hij met Peter van gedachtenwisselen over vernieuwing van de informatiegestuurde politiezorg. Zou het mogelijk zijn om ook in deopenbare orde methoden en technieken uit de opsporing toe te passen? Het werd een interessantgesprek. Kruisbestuiving lijkt inderdaad zo gek nog niet. Peter bood aan om samen met de wijkagen-ten eens een casus uit te werken. De aanhoudende overlast op het Stationsplein lijkt hiervoor goedgeschikt.Marianne ziet zich beloond voor de investeringen die zij de laatste jaren in het team heeft gedaan. Zeheeft bewust gestuurd op de samenstelling van haar team en een paar niet zo voor de hand liggendebenoemingen gedaan. Ze stuurt op een team met verschillende soorten talent. In lijn met het beleidvan de korpsleiding wilde ze een nieuwe cultuur met nieuwe omgangsvormen introduceren. Dit wasnodig gezien de veranderingen in het politievak. Naast hiërarchische sturing vraagt het werk steedsvaker om een eigen oordeel van de agent. Daarom stimuleert ze eigen initiatief en verantwoordelijk-heid, waardeert ze ieders toegevoegde waarde en bevordert ze de samenwerking, onderling, maarook met andere teams en stakeholders buiten.In het begin was dat soms onwennig en dreigde uitsluiting. Maar door de spanningen bespreekbaar temaken, is er nu acceptatie en waarderen de medewerkers elkaars inbreng. Het veranderingsprocessloot ook aan bij het beleid van de leden van de korpsleiding. Zij zijn de discussie over de veranderin- Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politiegen in het politievak gestart en hebben de noodzaak van een andere werkwijze bespreekbaargemaakt. Kwalitatieve inzet, samenwerken, eigen initiatief én verbindend leiderschap zijn dekernwoorden van het nieuwe personeelsbeleid van de politieorganisatie. 15
  15. 15. Terugblik • In 2001 wordt het bureau Landelijk Management Development (bLMD) opgericht, op voorzet van de toenmalige minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK).7 Het bureau krijgt de opdracht om een samenhangend MD-stelstel te ontwikkelen voor strategi- sche leidinggevenden vanaf schaal 15 van de politie. In enkele korpsen is er al enige jaren sprake van een MD-beleid. • Er ontstaat nauwe samenwerking met de School voor Politie Leiderschap (SPL) dat in datzelfde jaar wordt opgericht om de deelnemers aan MD-trajecten collectieve en individu- ele ontwikkelmogelijkheden te bieden. Trajectbegeleiders begeleiden individuele LMD deelnemers samen met een zorgvuldig geselecteerd bestand van coaches. De Strategische Leidinggevende Leergang (SLL) wordt eveneens onderdeel van de SPL. • In de samenwerkingsafspraken tussen de minister van BZK en de korpsbeheerders worden in september 2007 afspraken gemaakt over diversiteit en multicultureel vakmanschap. In 2008 wordt hiervoor de Taskforce Diversiteit opgericht. • De minister van BZK besluit in februari 2008 ook tot de instelling van het samenwerkings- programma Politietop Divers, omdat het aantal vrouwen en biculturelen in de leiding van de politie achterblijft. De opdracht aan dit interventieprogramma is om de diversiteit in de top te vergroten en het leidinggeven aan diversiteit te ondersteunen. • Het kabinet Balkenende IV wil het MD verder professionaliseren en besluit in december 2008 om het bLMD onder te brengen bij het Bureau Algemene Bestuursdienst van het ministerie van BZK, dat verantwoordelijk is voor het MD voor de strategische top van de rijksoverheid. Ook wordt besloten tot de instelling van de Commissie MD Politietop. • De School voor Politie Leiderschap (SPL) wordt vernieuwd. Naast de Strategische Leergang Leidinggeven (SLL) gaat de SPL de Operationele en Tactisch Leidinggevende Leergang (OLL, TLL en TLLr) aanbieden. Ook neemt het collectieve en individuele programma’s in het aanbod op en biedt het leiderschapsprogramma’s op maat. Tevens ontstaat er speciale aandacht voor het internationale domein. • In 2009/2010 zet het Landelijk Programma HRM het project ‘Concern MD’ op, gericht op de coördinatie van het regionale MD-beleid. De projecten Vitale loopbanen, Persoonlijk Ontwikkelplan en Landelijk Functiegebouw Nederlandse Politie zijn andere voor MD relevante onderdelen van het Landelijk Programma HRM. • Op 1 april 2010 gaat het Bureau ABD Politietop formeel van start. Opdracht van de minister van BZK is om het MD-stelsel van de Nederlandse politie te herijken en ervoor te zorgen dat het landelijke en regionale beleid op elkaar aansluiten.7 Bureau Landelijk Management Development was opgericht voor politie en brandweer. In 2010 is het MD voor de strategische top van de politie ondergebracht bij Bureau ABD en is het MD voor de strategische top van de brandweer overgeheveld naar het Nederlands Instituut Fysieke Veiligheid (NIFV).
  16. 16. 2. Wat is het vernieuwde MD-huis? Het vernieuwde MD-huis is een metafoor. In het vernieuwde MD-huis staan talent- en leiderschapsontwikkeling centraal. Leidinggevenden, andere sleutelfunctionarissen en potentials zijn meer dan voorheen zelf aan zet. Zij zijn zelf verantwoordelijk voor de ontwikkeling van hun talent. De organisatie stimuleert, spot en benoemt het talent op sleutelposities. Landelijke en regionale MD-coördinatoren zorgen ervoor dat de processen en procedures samenhangen zodat talenten kansen krijgen.AmbitieHet is de ambitie van het management develop-ment (MD) om de reeds ingezette verandering in Verandering in organisatie, cultuur en werkwijzeleiderschap en cultuur verder te brengen en testimuleren. Centraal staat talent- en leiderschaps-ontwikkeling voor sleutelposities en de vorming van Talent- en leiderschapsontwikkeling voor sleutelposities: spotten, ontwikkelen encomplementaire teams. De opgave is om voldoende Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politie benoemen van talentdivers en gekwalificeerd talent en nieuwe rolmodel-len in of buiten de organisatie op te sporen, teontwikkelen en te benoemen op de leidinggevende MD-consultants Regionale en landelijke Management MD-deelnemers voor Politie Leiderschap Politieacademie /Schoolen andere cruciale functies. Het gaat om zittend enpotentieel talent. Mensen die op leidinggevende enandere sleutelposities het verschil kunnen maken,nu of in de toekomst. Dit zijn immers de positieswaarop de gewenste veranderingen in organisatie,cultuur en werkwijze gestalte krijgen, veranderingendie nodig zijn om Nederland veiliger te maken. Politie in OntwikkelingManagement development is kortom een business Werkgeversvisieissue. Visie op Politieleiderschap Bewoners De bewoners van het MD-huis zijn de verantwoordelijke lijnmanagers, MD deelnemers, (leidinggevenden, andere sleutelfunctionarissen en potentials voor deze functies) en de 17 vakinhoudelijke spelers op landelijk en regionaal niveau: de MD-partners. Vanwege hun proactieve houding en stevige informatiepositie zijn zij gewaardeerde gesprekspartners voor de lijnmanagers.
  17. 17. De MD-partners staan in goede verbinding met elkaar en werken nauw samen, ieder vanuit zijn of haar eigen verantwoordelijkheid. De MD-partners zijn: de regionale MD-coördinatoren en hoofden HRM, het Landelijk Programma HRM8, de MD-consultants van Bureau ABD Politietop, de Politieacademie / School voor Politie Leiderschap en het Landelijk Expertisecentrum Diversiteit (LECD). Ook kunnen er tijdelijke bewoners zijn, zoals het samenwerkingsprogramma Politietop Divers en de Taskforce Diversiteit. Drie kernprocessen Leiderschap- en talentontwikkeling krijgt concreet vorm in een cyclus van drie kernprocessen: (potentieel) talent spotten, talent ontwikkelen, talent benoemen op functie. Leidinggevenden vormen niet alleen de doelgroep van MD, zij zijn ook degenen die concreet invulling geven aan deze processen. Zij zijn als lijnmanagers voor het MD verantwoordelijk. Zij sturen de verandering aan en zijn tegelijkertijd ook zelf object van deze verandering. Talenten ontwikkelen Spotten van talent Benoemen op functie Cyclus van kernprocessen8 Er is sprake van de oprichting van een Politiedienstencentrum waar concern P&O en MD worden ondergebracht en van waaruit de regionale MD-coördinatoren hiërarchisch en functioneel worden aangestuurd.
  18. 18. De drie processen spelen zich op landelijk én regionaal niveau af. Landelijk geldt dit voor leidinggevenden en andere sleutelfunctionarissen in de schalen 15 en hoger en voor de potentials in de schalen 13 en 14. Regionaal geldt het voor de leidinggevenden en andere sleutelfunctionarissen in de schalen 9 tot en met 149. De drie processen zijn erop gericht dat er landelijk en regionaal steeds voldoende gekwalificeerd en divers potentieel talent en nieuwe rolmodellen beschikbaar komen om de nationale en internationale posities te bezetten. Daarmee zijn continuïteit en kwaliteit van het politiewerk gewaarborgd en komen de gewenste veranderingen in cultuur, organisatie en werkwijze tot stand. In het nieuwe MD-huis zijn de drie kernprocessen ook gericht op de bezetting van cruciale specialisten- en projectfuncties. Let op: Talent heeft in deze nota een dubbele betekenis. In de kernprocessen spotten van talent en benoemen op functie gaat het om specifieke talenten. In het kernproces ‘ontwikkelen van talent’ gaat het om alle MD-deelnemers. Hoe iemands ontwikkeling eruit ziet is afhankelijk van verschillende factoren, zoals bijvoorbeeld functioneren, potentieel, ambitie, levensfase. Kenmerken Het MD-huis heeft vier kenmerken: 1. Ieder heeft een eigen rol en eigen verantwoordelijkheid. Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politie 2. Eigen kweek en vers bloed. 3. Anders kijken naar talent. 4. Professioneel en vernieuwend. 1. Ieder heeft een eigen rol en eigen verantwoordelijkheid Leidinggevenden, medewerkers op MD-functies, medewerkers met potentieel talent voor deze functies en de regionale en landelijke MD-consultants hebben ieder een eigen rol in de dagelijkse MD-praktijk. De korpsleiding schept hiervoor de condities. De leidinggevenden zijn verantwoordelijk voor de kwalitatieve inzet van medewerkers en voor het spotten en ontwikkelen van talent. Zij stimuleren medewerkers om zich te ontwikkelen, hiervoor zelf de richting te bepalen en zij spreken hen hier ook op aan. Zo geven zij concreet uitvoering aan het MD-beleid dat nauw verbonden is met het primaire proces en met de doelstellingen van de politieorganisatie. De medewerkers op MD-functies en degenen met potentieel talent voor deze functies (in het 19 vervolg: MD-deelnemers) dragen zelf de verantwoordelijkheid voor hun ontwikkeling en9 Het betreft medewerkers in de korpsen, vtsPN, Politieacademie, LECD.
  19. 19. voor de opbouw van hun portfolio. Zij zijn regisseur van hun eigen loopbaan en nogmeer dan voorheen zelf aan zet. Het gaat om een leven lang leren en ontwikkelen, ofwelhet versterken van de aanwezige kwaliteiten. Dit kan vorm krijgen in een formeleopleidingssetting, maar ook meer informeel: op de werkplek en in ontmoetingen metanderen. Zij nemen hiervoor zelf de nodige initiatieven en kunnen daarbij rekenen opfaciliteiten en ondersteuning van de organisatie.De korpsleiding geeft duidelijk de koers en de richting aan en biedt de MD-deelnemers denodige faciliteiten voor hun ontwikkeling.De regionale en landelijke MD-consultant, ieder voor de eigen doelgroep, is de verbin-dende schakel tussen leidinggevenden en MD-deelnemers. Hij of zij is zowel adviseurvoor de leidinggevenden als aanspreekpunt voor de MD-deelnemers in procedures enals loopbaanadviseur in het kader van hun ontwikkeling.2. Eigen kweek én vers bloedSuccesvolle organisaties kweken zelf hun leidinggevenden voor de toekomst, lettend opdiversiteit. Dit is ook het uitgangspunt voor het MD-beleid van de Nederlandse politie.Daarnaast hecht de politieorganisatie aan nieuwe en diverse instroom. Op elk niveau iser ruimte voor vers bloed.3. Anders kijken naar talentIn het MD-huis van de toekomst kijken leidinggevenden divers naar talent. Zij gaan uitvan de sterke eigenschappen waarover ieder beschikt en vormen op basis daarvancomplementaire teams. Zij zijn steeds op zoek naar divers talent en nieuwe rolmodellen.Er geldt niet langer één standaardprofiel. Elke situatie vraagt om maatwerk. De primaireprocessen van MD (spotten, ontwikkelen en benoemen van talent) zijn voortdurendgericht op het vinden van zowel jong, intern talent als op zijinstromers, mannen envrouwen, autochtone Nederlanders en biculturelen.4. Professioneel en vernieuwendEr zijn professionele werkwijzen en instrumenten ontwikkeld om de visie op politie-leiderschap te vertalen naar de praktijk van talent- en leiderschapsontwikkeling. DeMD-consultants, regionaal en landelijk, zijn goed opgeleide professionals. Zij vervullende rol van partner voor het management en de rol van loopbaanadviseur voor demedewerkers.In het nieuwe MD-huis zal sprake zijn van vernieuwende werkwijzen. Zo komen er ruimemogelijkheden om tijdelijke opdrachten uit te voeren en internationale ervaring op tedoen in de vorm van bijvoorbeeld buitenlandstages, internationale uitwisselings-programma’s en het Construct Internationaal MD.
  20. 20. Voordelen MD: ook voor specialisten Het vernieuwde MD-huis biedt: Jim (35 jaar) is recent ingestroomd als • kansen om potentieel talent beter te spotten hoogopgeleide ICT’er en werkzaam bij de en aan de organisatie te binden. digitale recherche in een van de korpsen in het • MD voor specialisten en projectleiders zuiden van Nederland. Hij heeft de overstap (waaronder bedrijfsvoering/vtsPN ). 10 gemaakt van het bedrijfsleven naar de • een stimulans aan medewerkers om meer zelf politieorganisatie. het initiatief te nemen. • ruimte voor nieuwe rolmodellen: divers talent De doorgroeimogelijkheden die de politie aan en zijinstromers. specialisten biedt, trekken hem aan. Hij • ruimte voor de vorming van complementaire ambieert geen leidinggevende functie, maar teams. wil wel doorgroeien in zijn vak. • opleiding- en ontwikkelmogelijkheden voor bicultureel talent en voor potentials op Tijdens zijn sollicitatieprocedure heeft hij de operationeel en tactisch niveau. doorgroeimogelijkheden verkend en vooral de • nieuwe mogelijkheden voor regionale landelijke functies als programmaleider lijken uitwisseling (tussen korpsen), uitwisseling hem over een aantal jaren interessante opties. met ketenpartners en het opdoen van internationale ervaring. Ofwel, nationale en Maar eerst wil hij de politieorganisatie goed internationale mobiliteit als een vanzelfspre- leren kennen en zich verdiepen in de kneepjes kend onderdeel van een loopbaan. van het recherchevak, in het bijzonder zijn • talentenbeleid voor alle leidinggevende specialisme: de digitale recherche. Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politie niveaus. • mogelijkheden voor creatieve en innovatieve werkwijzen op het gebied van MD. • kansen om van elkaar te leren en good practices ook elders te benutten. • transparante en vereenvoudigde procedures en werkwijzen. • een gemeenschappelijke taal en normatiek. • een beperkt aantal actoren met duidelijke rollen en verantwoordelijkheden. 2110 vtsPN: voorziening tot samenwerking Politie Nederland
  21. 21. 3. In het MD-huis wordt talent gespot De korpsleiding en de Raad van Korpschefs willen op respectievelijk regionaal en landelijk niveau beschikken over voldoende gekwalificeerd en divers potentieel personeel voor de bezetting van leidinggevende en andere sleutelposities. Zij zijn op zoek naar nieuwe rolmodellen. Dit gebeurt in een cyclische beweging, waarin drie primaire processen zijn te onderscheiden: het spotten, ontwikkelen en benoemen van talent. In dit hoofdstuk staat het eerste proces centraal: het spotten van talent. Talenten ontwikkelen Spotten van talent Benoemen op functie Cyclus van kernprocessen In het eerste kernproces in het MD-huis spotten leidinggevenden het aanwezige talent in de organisatie én daarbuiten. Door over voldoende, gekwalificeerd en divers potentieel (nieuwe rolmodellen) te beschikken, worden de continuïteit en kwaliteit van het politiewerk op kortere en langere termijn gewaarborgd en de gewenste veranderingen in organisatie, werkwijze en cultuur gerealiseerd.
  22. 22. Twee bronnen Dit proces is gebaseerd op twee bronnen: de prognose en de MD-schouw. De prognose geeft een indicatie van de toekomstige behoefte van de organisatie. De MD-schouw geeft op regionaal niveau een jaarlijkse analyse van het personeelsbestand in de korpsen en op landelijk niveau van de strategische top en de potentials voor dit niveau. Tevens worden specifieke afspraken gemaakt, bijvoorbeeld op het gebied van mobiliteit, ontwikkeling, diversiteit en zijinstroom.Prognose kwantitatieve Behoefte zijinstroombehoefte organisatie MD-schouwPrognose kwalitatieve Talent in beeldbehoefte organisatie Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politie OntwikkelafsprakenSpotten van talent Bron 1: de prognose Aan de basis van MD ligt de analyse van de kwalitatieve en kwantitatieve behoefte van de organisatie. Bij het peilen van de kwalitatieve behoefte komen vragen aan de orde als: in welke richting ontwikkelt de politieorganisatie zich en wat betekent dit voor de eisen die moeten worden gesteld aan de medewerkers op sleutelposities? De kwantitatieve behoefte wordt bepaald door de verwachtingen ten aanzien van verloop, functiever- blijfsduur, de arbeidsmarkt en politieke doelstellingen (bijvoorbeeld bezuinigingen). Het 23 gaat daarbij om scenario’s, een inschatting van de toekomstige behoefte aan talent. De toekomst is immers te onvoorspelbaar om prognoses met zekerheid te presenteren.
  23. 23. Uit de inventarisatie van het Landelijk Programma HRM in de korpsen11 blijkt dat op regionaal niveau al vaak een kwantitatieve prognose wordt opgesteld vanuit financieel oogpunt. Het kwalitatief en kwantitatief prognosticeren in het kader van MD zal de komende jaren verder vorm moeten krijgen, ook op landelijk niveau. Het landelijk Expertisecentrum Personeelsvoorziening kan ondersteuning bieden bij de verdere ontwikkeling van instrumenten en procedures om deze prognoses op te stellen. Omdat het nieuwe Landelijk Functiegebouw Nederlandse Politie consequenties heeft voor de prognose, is het nuttig daarbij te anticiperen op de introductie ervan. Een specifiek aandachtspunt is de prognose van de internationale behoefte. Bron 2: de MD-schouw In een MD-schouw inventariseert het management systematisch de behoefte en het potentieel aan leidinggevenden en andere sleutelfunctionarissen. Hiermee kan het management in kaart brengen: • wie goed functioneert en voor wie het passend is om de functie ook komend jaar te blijven uitoefenen. • wie toe is aan een volgende loopbaanstap (binnen of buiten de organisatie). • wie in zijn huidige functie niet meer voldoet. • waar de aanstormende talenten zitten. Voor elke categorie medewerkers is het essentieel dat de betrokkenen aan de eigen ontwikkeling (blijven) werken. Voor zover dit mogelijk en nodig is en aansluitend bij de wensen van de medewerkers geeft het management tijdens de MD-schouw een ontwikkeladvies mee. De MD-schouw vindt plaats in de context van de actuele ontwikkelingen en de betekenis daarvan voor de richting van de organisatie. De uitkomsten bepalen welke kwaliteiten nodig zijn in de organisatie, zowel op regionaal, landelijk als internationaal niveau. Met deze informatie bespreekt het management de medewerkers: welke kwaliteit is in huis? Mocht er een kloof blijken te bestaan tussen de nodige en aanwezige kwaliteit, dan maakt het management afspraken over hoe die kloof moet worden overbrugd. De gewenste loopbaanontwikkeling van individuele medewerkers kan onderdeel uitmaken van die afspraken.11 Interne nota Op weg naar een effectief MD-fundament, Landelijk Programma HRM, juli 2010.
  24. 24. Eisen Niet één mening telt• Hoofdofficier van justitie en Korpsbeheerder Anneke (43) is commissaris en werkt vier jaar als chef van zijn op nog nader uit te werken wijze op een grote ondersteunende afdeling. Haar afdeling bestaat verschillende momenten bij het proces van uit 250 fte´s. Onder haar bezielende leiding maakt deze schouwen betrokken. Het betreft in ieder afdeling een grote slag van een op zichzelf gerichte club geval de borging van de kwaliteit van de naar een zeer faciliterende afdeling voor de operationele beoordeling (poortwachtersfunctie/ primaire processen. Nu dit staat als een huis vindt Anneke drempeltoets). dat ze zich ten opzichte van haar medewerkers kan• Er is een landelijk aanvaarde en bij alle veroorloven om een volgende carrièrestap te kunnen betrokkenen bekende standaard inzake zetten. Ook in de consoliderende fase waarin haar criteria en profielen. Hiervoor zijn / worden afdeling zich nu bevindt, past ze minder. landelijke instrumenten en procedures ontwikkeld. Verbindend leiderschap is het Tot haar grote vreugde ziet ze een zeer uitdagende vertrekpunt. vacature directeur handhaving s 15 in een andere regio.• Het proces wordt zo ingericht dat de leiding- Punt is echter dat haar korpschef haar in de onlangs gevenden gezamenlijk een zo groot mogelijke gehouden eerste MD-schouw van het korps min of meer intersubjectiviteit bereiken en op basis van benoemde als continuïteitsdrager en haar nog te licht een gestandaardiseerde werkwijze beslissin- vond voor zo’n zware positie, schaal 15. Ondanks dat ze gen nemen. doorvroeg, kon hij niet helemaal scherp maken waaruit• Er is een portfolio van de medewerkers dat de dat ‘ lichte’ bestaat. medewerker zelf via de MD-consultant aan de schouwcommissie aanbiedt. Na zich goed georiënteerd te hebben en een stevige eigen Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politie• Aansluitend bij de wensen van de medewer- feedbackronde georganiseerd te hebben, solliciteert kers geeft het management waar nodig en Anneke op de vacature. Anneke neemt haar korpschef mogelijk een ontwikkeladvies mee. mee in het afgewogen beeld over haar eigen profiel en zijn• In het functioneringsgesprek voorafgaand aan mening over haar dat ze te weinig ervaring heeft, kantelt de MD-schouw komt aan de orde hoe de naar de positieve kant. leidinggevende de medewerker tijdens de MD-schouw zal inbrengen. Na de MD-schouw Gelukkig is het nu zo is dat de ontwikkelingen binnen informeert de leidinggevende de medewerker management development steeds meer gericht zijn op over de uitkomst van de MD-schouw en het zichtbaar maken van talent en ook procedures als een eventueel over het ontwikkeladvies. MD-schouw nooit doel op zichzelf zijn. Van belang is dat• Indien de medewerker zich niet kan vinden in er een afgewogen, intersubjectief beeld over het potenti- het oordeel van de leidinggevende of in de eel van medewerkers ontstaat. Anneke maakt indruk bij uitkomst van de schouw, dan bestaat de de sollicitatiecommissies en die zetten haar benoembaar- mogelijkheid om met een derde te reflecteren heidtraject in gang. op het gegeven advies. Zie ook de casus hiernaast. De kroonbenoemingenprocedure is inmiddels opnieuw• De MD-schouw is een jaarlijks terugkerende ingericht en is een transparant proces met eenduidige 25 gebeurtenis en vindt plaats op verschillende verantwoordelijkheden, zodat het selectieproces in niveaus: regionaal en landelijk. Op pagina 27 is redelijke termijn en adequaat wordt afgerond. Anneke het stelsel van MD-schouwen (streefbeeld) wordt tot groot genoegen van het nieuwe korps en haar schematisch weergegeven. vorige korpschef benoemd op de functie.
  25. 25. o Regionaal Profielen In het korps vindt de MD-schouw waar In elk MD-proces (spotten, ontwikkelen en benoemen nodig per onderdeel plaats. Alle van talent) staan de profielen van functies of rollen leidinggevende medewerkers in de centraal. Deze zijn afgeleid van de klus die moet schalen 9 t/m 14 worden besproken. worden geklaard. De profielen zijn een instrument om Vervolgens organiseert de korpsleiding recht te doen aan de gewenste diversiteit van leider- de MD-schouw op regionaal niveau. schapsstijlen en te zorgen dat teams complementair Hierin komen met name degenen aan zijn samengesteld. Welke profielen van toepassing zijn, de orde waarover een gesprek zinvol is, zal telkens afhangen van de feitelijke en gewenste zoals de potentials en de medewerkers situatie en van het werk dat moet worden gedaan. die toe zijn aan een nieuwe loopbaan- stap of in de huidige functie niet De ontwikkeling van profielen (landelijk en regionaal) voldoen. Degenen die goed functione- betreft concreet een uitwerking van het model van ren en voor wie het passend is om ook verbindend leiderschap, zoals beschreven in de visie op het komende jaar de functie te blijven politieleiderschap. Zie bijlage 1. doen, zullen veelal op regionaal niveau niet worden besproken. In de regionale In de profielen zal worden opgenomen welk type schouw bepaalt de korpsleiding werkervaring wenselijk of nodig is, bijvoorbeeld in vervolgens wie wordt voorgedragen meerdere contexten hebben gewerkt en ervaring met voor de landelijke schouw. De regionale verschillende rollen. MD-coördinator begeleidt dit gehele proces, zowel op niveau van het onderdeel als regionaal. o Landelijk De landelijke schouw wordt uitgevoerd onder regie van de Raad van Korpschefs. Hierin worden de door de korpsleiding voorgedragen personen besproken, waaronder in ieder geval de potentials voor de zwaarste topfuncties. Wie staan klaar, delen de leden de geschetste kwaliteiten van genoemde personen en de ontwikkelrichting? De Raad van Korpschefs bespreekt op hoofdlijnen de uitkomsten van de regionale schouwen: de landelijke analyse van de opbouw, kwaliteit en diversiteit van de korpsen. Bureau ABD Politietop ondersteunt dit gehele proces op landelijk niveau.Eisen (vervolg)• De uitkomsten, het algemene beeld van de kwaliteit, opbouw en diversiteit van het korps, deelt de korpslei- ding op regionaal niveau met de korpsbeheerder en de hoofdofficier van justitie. De RKC deelt de landelijke analyse met het KBB en de Commissie MD Politietop.• De regionale en landelijke MD-consultant(s) zijn goed opgeleid om het hele proces te begeleiden. Zij bereiden de MD-schouw zorgvuldig met de leidinggevenden voor en bewaken de kwaliteit van het gesprek tijdens de MD-schouw.• De regionale en landelijke MD-consultant leggen de uitkomsten van de MD-schouw vast in een registratie- systeem. Voorlopig zal er nog sprake zijn van verschillende systemen, maar op termijn moeten deze systemen op elkaar aansluiten.• De regionale en landelijke MD-consultant bewaken ieder voor het eigen verantwoordelijkheidsgebied en waar nodig in samenwerking, de uitvoering van de gemaakte afspraken. De afspraken kunnen worden uitgevoerd in het korps, in het regionale cluster, landelijk of internationaal.
  26. 26. MD-Korpsschouw (regionaal) Korpsleiding heeft inzicht in MD-doelgroepKorpsleiding bespreekt op basis 9 t/m 14:van onderdeelschouwen:• leidinggevenden in de schalen • voor wie het passend is om de 9 t /m 14. functie ook komend jaar te• potentials voor 15 en hoger. blijven uitoefenen. Leidinggevende informeert• het algemene beeld van het • wie toe is aan een volgende medewerkers en maakt waar korps. loopbaanstap. nodig afspraken over ontwikke- • wie in zijn huidige functie niet ling en/of mobiliteit.Korpsleiding deelt algemene meer voldoet.beeld met korpsbeheerder en • waar de aanstormende Medewerker kan kiezen voorhoofdofficier van justitie. talenten zitten. een reflectiegesprek met een • algemeen beeld van opbouw, derde.Korpsleiding bespreekt met kwaliteit en diversiteit van hetBureau ABD Politietop het korps.algemene beeld en depotentials in de schalen 13 en 14. Uitvoering van de afspraken op verschillende niveaus: regionaal, interregionaal, landelijk of internationaal.Landelijke MD-schouw RKC Raad van KorpschefsOnder regie van RKC wordt • heeft landelijk beeld van debesproken: opbouw, kwaliteit en diversi- Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politie• (potentieel) talent voor de teit van de korpsen. zwaarste topfuncties. • heeft gedeelde en onder-• gewenste maatregelen op het bouwde oordelen over Leidinggevende informeert gebied van bijvoorbeeld potentials voor de zwaarste medewerkers en maakt waar ontwikkeling, (internationale) topfuncties. nodig afspraken over ontwikke- mobiliteit, diversiteit. • neemt zo nodig ling en/of mobiliteit. beleidsmaatregelen.RKC bespreekt algemene beeld Medewerker kan kiezen voorvan de korpsen: opbouw, een reflectiegesprek met eenkwaliteit en diversiteit en deelt derde.het algemene beeld met hetKorpsbeheerdersberaad (KBB)en de Commissie MD Politietop. 27 Systeem van MD-schouwen: streefbeeld
  27. 27. Huidige situatie: versnipperd beeld Korpsen volgen nu nog verschillende manieren om talent te spotten.12 Er zijn korpsen die een vorm van MD-beraad hebben waarin met een zekere frequentie vacatures, potentiële kandidaten, leiderschapsontwikkeling en andere MD-gerelateerde onderwer- pen aan de orde komen. Elk korps heeft daarvoor een eigen vorm ontwikkeld met verschillende instrumenten. Daarnaast hebben ook enkele korpsen al de MD-schouw ingevoerd en hiermee ervaring opgedaan. Tenslotte kent een enkel korps een regionale toelatingsprocedure en een regionale toelatingscommissie. Kortom er is sprake van een versnipperd beeld. Voor het landelijk spotten van alle talent voor het strategische niveau (schaal 15 en hoger)13 is er de landelijke toelatingsprocedure en de landelijke toelatingscommissie. In het vernieuwde MD-huis van de politie is de MD-schouw op landelijk en regionaal niveau een hulpmiddel om meer eenheid aan te brengen in de manier waarop de politie talent spot. Nog veel uitwerken Voordat het zover is, is er nog veel werk aan de winkel. Hierboven is slechts een eerste aanzet gegeven van de eisen waaraan de MD-schouw moet voldoen. Veel zaken, zoals profielen, criteria, procedures en dergelijke dienen nog nader uitgewerkt en ontwikkeld te worden. Daarbij mogen de goede elementen in de huidige procedures niet verdwij- nen. Het blijft essentieel de beoordeling van mensen zorgvuldig te onderbouwen en ervoor te zorgen dat bestuur en Openbaar Ministerie nauw bij het proces van schouwen zijn betrokken. In ieder geval als het gaat om het spotten van strategisch talent. Specifiek gaat het bij de verdere ontwikkeling en uitwerking van de methodiek van schouwen om de volgende aspecten: • Borging van de kwaliteit van het oordeel en de rol van de driehoek in deze (poortwachtersfunctie). • De ontwikkeling van landelijke profielen en criteria. • De organisatie, procedure en voorbereiding van de schouw (inclusief de betrokkenheid van de driehoek). • De onderbouwing van het oordeel over de medewerkers en de rol van het portfolio. • Collegiale ijking over de korpsen heen. • Letten op internationaal potentieel. • Het realiseren van interregionale, landelijke en internationale mobiliteit. • De professionaliteit van de regionale en landelijke MD-consultant. • De rol van- en samenwerking tussen de regionale en landelijke MD-consultant.12 Zie interne notitie ‘Op weg naar een effectief MD-fundament, Landelijk Programma HRM, juli 2010.13 Op verzoek van het Samenwerkingsprogramma Politietop Divers is de landelijke toelatingsprocedure vanuit het oogpunt van diversiteit geëvalueerd. In de bijlage zijn de resultaten kort samengevat.
  28. 28. Verschillende korpsen hebben al ervaring opgedaan met een MD-schouw. Best practices gaan zoveel mogelijk de basis vormen voor de doorontwikkeling en landelijke toepassing van deze werkwijze. Kwaliteitscommissie monitort Zolang de systematiek van schouwen in ontwikkeling is, blijven de bestaande procedures en werkwijzen bestaan, zoals de landelijke toelatingsprocedure en toelatingscommissie. Een onafhankelijke kwaliteitscommissie, bestaande uit adviseurs van het Korpsbeheerdersberaad, Raad van Korpschefs, het College van procureurs-generaal en een wetenschapper, zal het ontwikkelingsproces monitoren en hierover periodiek rapporteren aan de Commissie MD Politietop. Deze kwaliteitscommissie wordt ingesteld om te bewaken dat tijdens de migratie naar het systeem van schouwen de waardevolle elementen uit de toelatingsprocedure behouden blijven. De Commissie MD Politietop stelt de kwaliteitscommissie in en zal de taakopdracht formuleren.Zijinstroom – divers talent Ruimte voor divers talentBehalve bij het intern spotten en laten doorstro- Ahmed (45) heeft na enig aarzelen twee jaar geledenmen van talent is de Nederlandse politieorganisa- de stap gemaakt van de Provincie Gelderland naartie op alle niveaus gebaat bij de instroom van vers de Nederlandse politie. Hij had bij de Provincieen divers bloed. Gezien de samenstelling van het Gelderland een strategisch leidinggevende functie Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politiepersoneelsbestand gaat het vooral om de en is ingegaan op de mogelijkheid om bij de politiezijinstroom van hbo- en wo-opgeleiden, talent- aan de slag te gaan. Bureau ABD Politietop had hemvolle vrouwen en biculturelen die een loopbaan bij hiervoor benaderd. Na een oriënterend, vrijblijvendde politie ambiëren. Maar ook om ex-politiemen- gesprek met een korpschef en korpsbeheerder heeftsen met relevante, diverse ervaring die opnieuw hij besloten te solliciteren op de vacature vanwillen instromen (herintreders). plaatsvervangend korpschef. Een functie die speciaalEen groot extern netwerk is een belangrijke was gereserveerd voor personen met andersoortigevoorwaarde om zijinstromers voor alle niveaus op ervaring. De procedure verloopt efficiënt en wordtte sporen. Interessante partners zijn: ketenpart- professional begeleid door de MD-consultant vanners, gemeenten, provincies, ministeries (via Bureau ABD Politietop. In het gesprek met deBureau ABD), inspecties, bedrijfsleven en selectiecommissie en de draagvlakcommissie merktwerving- en selectiebureaus. hij dat zij openstaan voor zijn biculturele achter-Om een diverse samenstelling van het personeels- grond, die van grote waarde zou zijn voor het korps.bestand en van de strategische top te bevorderenheeft het Kabinet Balkenende IV de Taskforce In een uitgebreid introductieprogramma op maatDiversiteit, het Landelijk Expertisecentrum maakt hij kennis met de specifieke elementen vanDiversiteit en het samenwerkingsprogramma het politievak. Goed voorbereid gaat hij aan de slag. 29Politietop Divers ingesteld. De Taskforce Diversiteit Hij voelt zich welkom in het korps. De cultuur bij deen het samenwerkingsprogramma Politietop politie is duidelijk veranderd van een geslotenDivers zijn tijdelijke organisaties die in 2011 hun bolwerk in een diverse, netwerkachtige organisatiewerkzaamheden zullen beëindigen. Gebruik waarin ieders bijdrage telt. Ahmed draagt daar graagmakend van de opgedane ervaringen worden in de zijn steentje aan bij.komende jaren de geboekte resultaten
  29. 29. opgenomen in de reguliere MD-processen en krijgt diversiteit nog een extra impuls. Ditis mede afhankelijk van de evaluatie van de resultaatsafspraken die de korpsbeheerderssamen met de minister hebben gemaakt. Uit de landelijke inventarisatie van het MD inde korpsen blijkt dat het nog moeilijk is om diversiteit in leidinggevende functies op hetniveau van middenmanagement te realiseren.Rol MD-consultantTijdens het spotten van talent brengt de MD-consultant de korpsleiding en de RKC inpositie. Hij of zij volgt intensief de ontwikkelingen in de organisatie, heeft actuele enuitgebreide informatie over de doelgroep, zoekt mee naar beschikbaar, nieuw talent enzijinstromers, bewaakt de kwaliteit van de schouw en zorgt voor de nodige analyses envastlegging van gegevens. De MD-consultant in de regio doet dit voor de schalen 9 t/m14 het korps en de landelijke MD-consultant voor de schalen 15 en hoger. De potentials inde schalen 13 en 14 komen ook in beeld bij de landelijke MD-consultant.Ontwikkelagenda 2010 – 2011De komende jaren gaan de MD-partners gezamenlijk aan de slag om onderstaandezaken verder te ontwikkelen als het gaat om het spotten van talent: • Prognosticeren, benutten bestaande systematiek. • De profielen van het politieleiderschap. • De criteria en systematiek van de MD-schouw, waaronder methode van oordeelsvorming. • Het diversiteitbeleid (zie ook hoofdstuk 6). • Het registratiesysteem en de registratie (dossiervorming).
  30. 30. 4.In het MD-huis ontwikkelen talenten zich Een leven lang leren en ontwikkelen, dat is de insteek bij dit tweede kernproces. Hiervoor zetten politiemedewerkers verschillende stappen die ze tijdens hun loopbaan regelmatig herhalen. De ontwikkeling van talent is zo een continu en cyclisch proces met als uitgangspunt dat medewerkers zelf verantwoordelijk zijn voor hun ontwikke- ling. De organisatie heeft hierin een ondersteunende en faciliterende rol. Talenten ontwikkelen Spotten van talent Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politie Benoemen op functie Cyclus van kernprocessen Het tweede MD-kernproces is het ontwikkelen van talent. Dit proces bestaat uit vier stappen: 31Vaststellen talent, Monitoring Opstellen persoonlijk Uitvoeren persoonlijkbepalen uitvoering persoon- ontwikkelplan ontwikkelplanontwikkelbehoefte lijk ontwikkelplanMD-kernproces ontwikkelen van talent
  31. 31. Talenten ontwikkelen zichJohn (32) is sinds een jaar brigadier in een wijkteam. In de tien jaar dat hij bij de politiewerkt, heeft hij brede ervaring opgedaan, op straat en als rechercheur ZwaCri. Nu is hijals wijkagent aan de slag in een van de zwaarste wijken van het centrumdistrict. Hij heefthet daar erg naar zijn zin. Ook teamchef Susan en zijn collega’s zijn blij met hem. Het isfijn om met hem samen te werken. Susan zet hem niet alleen graag als mentor in, maarvraagt hem ook voor moeilijke klussen. Zij vindt John echt een talent, iemand die kandoorgroeien naar een leidinggevende functie. Hij kan goed met mensen overweg, heefteen uitgebreid netwerk in de wijk, bezit organisatietalent en behaalt graag concreteresultaten.In het laatste functioneringsgesprek hebben zij samen gesproken over zijn functionerenen ambities. Hij was blij met dit gesprek, omdat Susan hem doorgroeikansen wil bieden.Leidinggeven is immers al een aantal jaren zijn wens. Susan en John spreken af dat zijeen MD-traject ingaan. Een ontwikkeltraject op maat dat de Nederlandse politieorgani-satie enkele jaren geleden heeft opgezet voor potentials voor leidinggevende functies.De eerste stap is dat Susan hem voordraagt in de onderdeelschouw van het korps vooreen specifieke, tijdelijke projectopdracht in de bedrijfsvoering. Een opdracht met eenresultaatverplichting. Een mooie kans om zich eerst te verbreden.Ter voorbereiding van de bespreking in de onderdeelschouw stelt John samen met Susanen de MD-consultant zijn portfolio samen. Hij zoekt de verschillende documenten bijelkaar die zijn functioneren en ervaring onderbouwen: zijn CV, verslagen van functione-rings- en reflectiegesprekken, de voordracht van Susan en de uitslag van de loopbaan-test die hij eerder bij het Landelijk Loopbaancentrum heeft gedaan. Ook schrijft hij eenambitiedocument waarin hij zijn motivatie voor een leidinggevende functie onderbouwt.Het portfolio gebruikt John ook voor een vrijwillig ontwikkelgesprek met een districtchefvan een ander korps en met een regionale bestuurder. Voor deze gesprekken kan hijkiezen uit een landelijke lijst van leidinggevenden van de politie, regionale bestuurdersen hoofdofficieren.Na de onderdeelschouw informeert Susan hem over het oordeel en ontwikkeladvies vanhet MT. Gevoed met deze informatie en het advies van de andere districtchef gaat Johnaan de slag en schrijft hij in overleg met Susan en de MD-consultant zijn ontwikkelplan.Passend bij zijn projectopdracht gaat hij ter voorbereiding enkele korte stages bijketenpartners van de politie lopen. Voor zijn ontwikkeling op de langere termijn plant hijde vernieuwde Leergang voor operationeel leidinggevenden (OLL) bij de School voorPolitie Leiderschap in en wil hij deelnemen aan een internationale vredesmissie. Diegeeft immers een unieke leerervaring die je in Nederland niet snel kunt opdoen.
  32. 32. Stap 1: vaststellen talent en bepalen ontwikkelbehoefte Op landelijk niveau zijn voor medewerkers verschillende instrumenten beschikbaar om hun talenten en ontwikkelbehoefte in kaart te brengen. Ook elk korps heeft hiervoor zijn eigen instrumenten. Hierdoor is op landelijk sprake van een versnipperd beeld. Idealiter ziet in het vernieuwde MD-huis het tweede kernproces er zo uit: Functionerings- AdviesgesprekPotentieelanalyse 360 gradenfeedback gesprek Portfolio Schouw Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politie Reflectie Ontwikkeladvies ontwikkeladvies met een derde Persoonlijk ontwikkelplanSchematische weergave van het in kaart brengen van de ontwikkelbehoefte Dit overzicht is een weergave van de beschikbare instrumenten. In de praktijk zijn deze niet altijd van toepassing. Dit is afhankelijk van iemands functioneren, potentieel, ambitie en levensfase. 33
  33. 33. Potentieelanalyse: welke talenten heeft iemand?Een potentieelanalyse brengt in beeld welke talenten en competenties iemand heeft enwelke verder kunnen worden ontwikkeld. De analyse beoogt een zo breed mogelijk scalaaan kwaliteiten, onderliggende motieven, valkuilen, ontwikkelpunten en passendefuncties weer te geven. De uitkomst van de potentieelanalyse is voor de medewerker eenvan de bouwstenen voor het persoonlijk ontwikkelplan (POP). De andere bouwstenenzijn: zijn ambitie en de vigerende (leiderschaps)profielen.Korpsen werken met verschillende testbureaus en hanteren verschillende criteria. Aan debasis van de potentieelanalyse voor de strategische functies ligt nu nog een set vannegen competenties, maar nieuw referentiemateriaal is in ontwikkeling. Hiervoor wordtaansluiting gezocht bij het nieuwe Landelijke Functiegebouw en de actuele landelijkecompetentietaal.In de procedures is op landelijk en regionaal niveau meer kwaliteit en efficiency tebehalen door: • op regionaal niveau met minder testbureaus samen te werken • ervoor te zorgen dat de korpsen onderling en met Bureau ABD Politietop de criteria meer op elkaar afstemmen.360 gradenfeedback: welk gedrag vertoont iemand in deze context?Kort gezegd is de 360 gradenfeedback: het benutten van je omgeving om vanuitverschillende gezichtspunten feedback te krijgen. De medewerker nodigt behalve deleidinggevende ook anderen uit om feedback te geven op zijn of haar functioneren. Ditkunnen leidinggevenden, collega’s, medewerkers maar ook klanten en externe partnerszijn. Zo ontstaat een ‘intersubjectief’ beeld van de sterke en minder sterke competentiesin deze specifieke context. Het is een beeld dat minder gevoelig is voor vertekening doorallerlei subjectieve factoren, zoals sympathie of het zelfbeeld van de leidinggevende.Voor zijinstromers is veelal een 360 gradenfeedback in de politieomgeving niet mogelijk.Dan bestaat de mogelijkheid om een ontwikkelassessment of potentieelanalyse te doen.Zowel de landelijke politieorganisatie als de korpsen maken gebruik van de 360 graden-feedback. Korpsen doen dat door testbureaus in te schakelen of door het landelijksysteem op het Kennisnet te gebruiken. Voor zowel de potentieelanalyse als de 360gradenfeedback ziet de opgave voor de komende tijd er als volgt uit: • het ontwikkelen van referentiemateriaal ten aanzien van • de specifieke kenmerken van politieleiderschap • de behoefte aan een diversiteit van leiderschapstijlen • dit zowel op landelijk als regionaal niveau in samenhang te doen • daarbij uit te gaan van het concept van verbindend leiderschap (zie bijlage).
  34. 34. Functioneringsgesprek: hoe functioneert iemand?In het jaarlijkse functioneringsgesprek bespreken leidinggevende en medewerker ondermeer hoe de betrokkene het afgelopen jaar heeft gefunctioneerd en kijken zij een jaarvooruit. Aan de orde komt welke resultaten moeten worden bereikt, welke ontwikkel-punten er zijn, hoe de medewerker hieraan kan werken en of dit praktisch te realiseren is(tijd/geld).AdviesgesprekIn de toekomst bestaat de mogelijkheid voor een medewerker om op eigen initiatief eenontwikkeladvies te vragen aan andere leidinggevenden of aan een testbureau. Ook zijnrelevante bestuurders en andere buitenstaanders (afhankelijk van het niveau van demedewerker) hiervoor beschikbaar. Zij hebben zich hiervoor opgegeven en zijn profes-sioneel voorbereid. Eveneens krijgt de medewerker de gelegenheid om zich te lateninformeren over de nationale en internationale ontwikkelingsmogelijkheden. Organisatieen financiering van dit voorstel verdienen nog nadere uitwerking.PortfolioDe medewerker stelt vervolgens zelf zijn portfolio samen. Hierin zitten een CV, diploma’sen certificaten, de uitkomsten van de 360 gradenfeedback, de potentieelanalyse, deverslagen van functionerings- en beoordelingsgesprekken, een ambitiedocument(‘motivatiepaper’) en eventueel concrete producten. Zo geeft de medewerker in een Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politieportfolio een beeld van wat hij of zij kan, waaruit dat blijkt en hoe hij of zij zichzelf verderwil ontwikkelenOp landelijk niveau stellen de potentials nu al een portfolio op, in het kader van detoelatingsprocedure. In de korpsen is het werken met een portfolio nog niet overalgebruikelijk.Schouw: ontwikkeladviesHet portfolio vormt de basis voor de bespreking van de medewerker in de MD-schouwen voor het ontwikkeladvies dat de leidinggevende van de besproken medewerkermeekrijgt. Soms wordt in het ontwikkeladvies expliciet aandacht gegeven aan (internati-onale) mobiliteit. De leidinggevende informeert de medewerker over hetontwikkeladvies.Voor het landelijk niveau en ook voor verschillende korpsen staat hier het toekomstbeeldbeschreven. Op dit moment geeft de Toelatingscommissie het ontwikkeladvies aan delandelijke potentials. Dit blijft voorlopig ongewijzigd. Voor die medewerkers die 35werkzaam zijn bij een korps waar al een MD-schouw is ingevoerd, betekent dit dat deToelatingscommissie het oordeel van de korpsleiding toetst.
  35. 35. Reflectie ontwikkeladvies met een derde In het geval een medewerker zich niet goed kan vinden in het gegeven ontwikkeladvies bestaat de mogelijkheid om hierop met een derde te reflecteren, waardoor nieuwe inzichten op het eigen functioneren kunnen ontstaan of bestaande beelden worden bevestigd. Zoals voor het adviesgesprek zijn hiervoor relevante bestuurders en andere buitenstaanders beschikbaar. De regionale of landelijke MD-consultant informeert de medewerker over deze mogelijkheid en is beschikbaar om eventueel samen zo’n gesprek voor te bereiden. Stap 2: opstellen persoonlijk ontwikkelplan Nadat leidinggevende en medewerker samen hebben bepaald in welke richting de medewerker zich wil ontwikkelen - en nadat dit in de schouw is besproken en al of niet met wijzigingen is bevestigd - stelt de medewerker een persoonlijk ontwikkelplan op. Hierbij kan hij of zij een beroep doen op ‘zijn’ MD-consultant. Aan de strategisch leidinggevenden en (tegen betaling) de leidinggevenden in de schalen 13 en 14 stelt de School voor Politie Leiderschap (SPL) hiervoor trajectbegeleiders ter beschikking. Ook is er een adviseur met internationale deskundigheid. Op landelijk niveau is er daarnaast het voornemen om bij het Landelijk Programma HRM een loopbaanadviescentrum op te richten. Om het ontwikkelplan concreet in te vullen, kan de medewerker binnen de bestaande budgettaire mogelijkheden kiezen uit een gedifferentieerd palet aan mogelijkheden, een mix van formeel en informeel leren en ontwikkelen. Het formele leren verwijst naar collectieve en individuele opleidings- en ontwikkeltrajecten bij de School voor Politie Leiderschap of externe aanbieders. Het informeel leren en ontwikkelen krijgt vorm in coaching en mobiliteit. Als medewerkers kiezen voor coaching kunnen zij de SPL vragen hierin te bemiddelen en hen aan een coach te koppelen. Voor verschillende vormen van mobiliteit valt te denken aan het elders opdoen van ervaring in de vorm van een stage, detachering, internationale uitwisseling/missie of een specifieke opdracht. Vooral deze laatste vormen van leren zijn krachtig. Leidinggevenden leren immers vooral van, door en tijdens het werk.1414 Elbertse, C.M.C. e.a., Leren voor Politieleiderschap, Berenschot, 2006.
  36. 36. Stap 3: uitvoeren persoonlijk ontwikkelplanHieronder ziet u de verschillende ontwikkelmogelijkheden. Opleidingen Persoonlijk Internationale Mobiliteit ontwikkelplan activiteiten Mentoring en coaching Schematische weergave van ontwikkelmogelijkheden Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politieOpleidingen en ontwikkelaanbodIn de huidige situatie bestaat er een groot ontwikkelaanbod van diverse aanbieders,zoals Politieacademie/ School voor Politie Leiderschap, Samenwerkingsprogramma,Politietop Divers, Taskforce Diversiteit. Denk bijvoorbeeld aan de leergangen leidingge-ven op de verschillende niveaus, het Kandidatenprogramma, het Programma OriëntatieManagement en de Politie Call. Ook volgen medewerkers extern opleidingen enontwikkelen korpsen samen met externe bureaus eigen maatwerkprogramma’s. Dit kanefficiënter en effectiever. Daarom is de ambitie om te komen tot een integraal in- enextern opleidingsaanbod en eenduidige organisatie. Wat biedt de politieorganisatie zelfaan en wanneer werkt zij samen met externe partijen?Mentoring en coachingHet volgen van een coachingstraject is een specifieke vorm van individueel leren. Ditgeldt ook voor de samenwerking met een mentor. Een coach is een professional die demedewerker begeleidt vanuit een gedragswetenschappelijke expertise. Zoals gezegd kande School voor Politie Leiderschap MD-deelnemers op zowel regionaal als landelijkniveau koppelen aan een coach. Een mentor is een senior leidinggevende die een 37talentvolle leidinggevende (mentee) begeleidt vanuit persoonlijke ervaring om hem ofhaar te ondersteunen bij de verdere doorgroei in de organisatie.
  37. 37. Internationale activiteitenDe SPL biedt verschillende mogelijkheden. De basis voor een internationale opleiding ishet Leertraject Columbus. Daarnaast bestaat de mogelijkheid om deel te nemen aan hetCEPOL aanbod, (taal)opleidingen, visiting fellowships of om te kiezen voor individueleopdrachten ‘op maat’, ondersteuning bij het schrijven van een anderstalige CV, Pearls inPolicing en coaching op afstand. Nieuw is het Construct Internationaal MD waarbijmensen in een speciaal traject van twee jaar zowel leren als internationaal werken. Doorhaar makelaarsrol overziet de SPL in de bemiddeling van deelname aan internationaleopleidingen bij gerenommeerde (politie)instituten.MobiliteitZoals gezegd leren leidinggevenden vooral van, door en tijdens het werk. Bij dezetoepassingsgerichte leerstijl past de mogelijkheid om (tijdelijk) elders ervaring op tedoen. Bijvoorbeeld in een ander onderdeel van het korps, in een andere regio, bij eenketenpartner of internationaal. Mobiliteit is belangrijk omdat de politie op vele terreinenen niveaus met andere partners samenwerkt bij de aanpak van veiligheidsvraagstukken.Meervoudig kijken is dan ook een van de kwaliteiten waarover leidinggevenden op alleniveaus dienen te beschikken (cf. Werkgeversvisie).Mobiliteit ofwel het (tijdelijk) veranderen van functie, rol of werkgebied biedt kansen omnieuwe kennis en vaardigheden op te doen en vraagstukken vanuit een andere kant tebeschouwen, om vertrouwd te raken met andere werkprocessen, maar ook om kennisover te dragen. Voor de medewerker is mobiliteit belangrijk in het kader van de eigenontwikkeling en inzetbaarheid. Komende jaren zullen er dan ook meer mogelijkhedenzijn voor onderlinge uitwisseling en het doen van tijdelijke opdrachten. Een voorstel voorde vorming van een virtuele flexpool bij Bureau ABD Politietop is in voorbereiding. Doorde samenwerking met ABD Interim biedt zo’n pool interessante kansen voor wederzijdsekruisbestuiving vanaf schaal 13.Trajectbegeleiders en coachesDe SPL stelt kosteloos trajectbegeleiders ter beschikking voor de schalen 15 en hoger, omde medewerker te begeleiden bij de uitvoering van het persoonlijk ontwikkelplan.Medewerkers in de schalen 13 en 14 kunnen nu tegen betaling een beroep doen op eentrajectbegeleider of coach van de SPL. In de toekomst geldt dit ook voor talenten inschaal 12.
  38. 38. Stap 4: monitoringTijdens het jaarlijkse functioneringsgesprek monitoren leidinggevende en medewerkerhoe de uitvoering van het ontwikkelplan verloopt en waar mogelijk bijstelling nodig is.Op basis van dit gesprek en de uitkomsten van de MD-schouw stelt de medewerker zonodig het ontwikkelplan bij.Rol MD-consultantTijdens dit MD-kernproces is de landelijke en regionale MD-consultant, elk voor de eigendoelgroep, vooral de adviseur van de leidinggevende. Voor medewerkers is hij of zijbeschikbaar voor gedachtewisseling en loopbaanadvies. Ook kan hij of zij de wegwijzenin de verschillende opleidings- en ontwikkelmogelijkheden en de medewerker attende-ren op de mogelijkheid een trajectbegeleider of coach van de SPL in te schakelen.Ontwikkelagenda 2010 – 2011Komende jaren gaan de MD-partners gezamenlijk onderstaande zaken verderontwikkelen als het gaat om het ontwikkelen van talent: • Referentiemateriaal politieleiderschap (Dit materiaal is ook nodig in de andere twee kernprocessen). Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politie • Mobiliteitbeleid (zie ook hoofdstuk 6). • Internationaal MD (zie ook hoofdstuk 6). • Opleiding- en ontwikkelingsbeleid. 39
  39. 39. 5. In het MD-huis wordt talent benoemd Het werving- en selectieproces resulteert in de benoeming van talent. Dit is het derde MD-kernproces. Talenten ontwikkelen Spotten van talent Benoemen op functie Cyclus van kernprocessen Fasen in het wervings-en selectieproces. Het wervings- en selectieproces bestaat uit drie fasen: Voorbereiden Werven Selecteren Werving- en selectieproces

×