Community of intelligence

  • 935 views
Uploaded on

 

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
935
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
11
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. Publicatiereeks Intelligence Bouwen aan een Community of Intelligence Dit is een uitgave in de publicatiereeks van het lectoraat Intelligence van de Politie­ academie. Het lectoraal Intelligence richt zich op het versterken van de kennispositie op het terrein van intelligence ten behoeve van de politie en het politieonderwijs. Succesvolle samenwerking rond Intelligence is het analyseren van informatie en kennis en deze gebruiken om beslissingen te nemen over het politiewerk. Het gaat hierbij om het politiewerk in zijn volle breed­ IntelligenceGestuurd politiewerk te; opsporing, noodhulp en handhaving. Het Intelligenceproces bestaat uit waarnemen, informatie ontsluiten, technisch door systemen maar vooral ook uit de hoofden van de POLITIEACADEMIE agenten, die analyseren en op basis van die analyse besluiten nemen. Om proactief en preventief handelen mogelijk te maken en zo bij te dragen aan veiligheid versterkt de politie het intelligenceproces verder. Door het versterken van de kennispositie omtrent intelligence draagt het lectoraat hier direct aan bij. De focus van het lectoraat ligt op het doen van onderzoek dat voldoet aan wetenschap­ pelijke criteria als validiteit en betrouwbaarheid en direct toepasbaar en relevant is voor politiepraktijk en –onderwijs. Ook bevordert het lectoraat het gebruik van deze kennis in onderwijs en politiepraktijk. De publicatiereeks is hier een voorbeeld van. In deze reeks verschijnen naast eigen onderzoeken ook relevante onderzoeken van andere onderzoekers, docenten, studenten en medewerkers in korpsen. Zo bundelt het lectoraat de kennis van intelligence en bevordert het lectoraat het gebruik hiervan in het onderwijs en de politiepraktijk. Cees Sprenger Eefje Teeuwisse Else Pragt Gieta Bhansing 10­­104­2 Agnes Dinkelmans www.politieacademie.nl
  • 2. Bouwen aan een Community of Intelligence
  • 3. Bouwen aan een Community of Intelligence Succesvolle samenwerking rond Intelligence-Gestuurd politiewerk Eindrapportage onderzoek naar de CoI door het Lectoraat Lerende Politieorganisatie in opdracht van het programmabureau Intelligence Politieacademie Juni 2010 De volgende publicaties zijn verkrijgbaar in de publicatiereeks Intelligence: 1. Mariëlle den Hengst (maart 2010), Informatierijk en toch kennisarm!?; 2. Cees Sprenger, Eefje Teeuwisse, Else Pragt, Gieta Bhansing en Agnes Dinkelmans (juni 2010). Bouwen aan een Community of Intelligence; “Kennis is macht, kennissen zijn machtiger” 3. Nicolien Kop en Peter Klerks (juni 2010), Alertheid van politiemensen bij signalen van ‘onraad’; 4. Peter Klerks en Nicolien Kop (augustus 2010), Toekomsten verkennen voor analisten; 5. Peter Versteegh, Theo van der Plas en Hans Nieuwstraten (augustus 2010), The Best of three worlds. Deze publicaties zijn verkrijgbaar bij: Politieacademie Lectoraat Intelligence Postbus 834 7301 BB Apeldoorn lectoraat.intelligence@politieacademie.nl Uit: Peter Drucker
  • 4. Voorwoord Het programmabureau Intelligence heeft de opdracht gekregen om het National Intelligence Model in te voeren binnen de Nederlandse Politie. Een belangrijke opgave die nodig is om het Intelligence-gestuurd politiewerk concernbreed verder tot ontwikkeling te brengen. Van het begin af aan ben ik me ervan bewust geweest dat de invoering van het NIM niet alleen met de ‘structurele’ kant van Intelligence te maken heeft. Intelligence-werk is en blijft tenslotte mensen- werk. Als je het samen beter wilt doen betekent dat samen leren. Ik ervaar onze Intelligence organisatie ook als een club mensen die met elkaar aan de slag is en samen moet leren om dat professioneel te doen. Eind 2008 kwam ik in gesprek met het lectoraat lerende Politieorganisatie om te verkennen wat wij konden doen om deze op leren en samenwerken gerichte dimensie nader te verkennen. Zo ontstond het begrip Community of Intelligence, dat staat voor het netwerk of samenwerkingsverband van alle mensen binnen Politie Nederland die het Intelligence-gestuurd politiewerk op een hoger plan willen brengen. We hebben het lectoraat gevraagd een onderzoek te doen naar de kansen en mogelijkheden van een dergelijke Community of Intelligence. Ik dacht toen nog dat je een dergelijke Community op een vrij traditionele, functionele manier kon organiseren. Inmiddels weet ik beter… Tijdens en na dit onderzoek heb ik, samen met de leden van mijn programma- bureau, veel gesprekken gevoerd met Cees Sprenger, de lector lerende Politie- organisatie. Hij daagde ons vaak uit om te denken en werken vanuit de netwerk- visie. Dat leverde mooie inzichten op, maar het riep ook vragen op. Bijvoorbeeld hoe we als programmabureau enerzijds kunnen sturen richting de korpsen (we hebben een opdracht!) en aan de andere kant juist de verschillende wensen en ideeën uit de korpsen verder kunnen ondersteunen en stimuleren. De resultaten van deze gesprekken en van het onderzoek zijn vastgelegd in deze rapportage. Deze rapportage is bestemd voor iedereen die actief wil werken aan de organisatie van het Intelligence-gestuurd politiewerk in Nederland of zelfs breder, voor ieder- een die een bijdrage levert aan Intelligence. Uiteraard neemt het programma- bureau zelf ook initiatieven om deze CoI verder te stimuleren. Inmiddels zijn we al op heel wat van de punten die in de aanbevelingen staan actief aan het werk, samen met de korpsen en de Politieacademie. We nodigen jou uit om mee te denken en werken een Community of Intelligence. Doe je mee? Jan ter Mors Programmamanager Intelligence Politie Nederland 4 5
  • 5. Inhoud Voorwoord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Samenvatting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 HoofDSTUK 1 Denkkader . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13 HoofDSTUK 2 onderzoeksopzet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17 HoofDSTUK 3 onderzoeksresultaten deel 1: . . . . . . . . . . . . . . . .21 Waar gaat het in de praktijk al goed? HoofDSTUK 4 onderzoeksresultaten deel 2: . . . . . . . . . . . . . . . .27 Waar is ruimte voor ontwikkeling? HoofDSTUK 5 Aanbevelingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31 Bijlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35 ISBN 978-90-79149-27-8 © Politieacademie Behoudens de door de wet gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van de Politieacademie, die daartoe door de auteurs met uitsluiting van ieder ander onherroepelijk is gemachtigd. 6 7
  • 6. Samenvatting In dit onderzoek gaat het over de vraag óf en hoe een Community of Intelligence in de praktijk verder tot ontwikkeling kan komen. om deze vraag te beantwoor- den hebben we allereerst gekeken naar waar het mensen in de intelligence praktijk al lukt om met elkaar samen te werken en effectief kennis en informatie te delen. In tweede instantie hebben we verkend hoe Intelligence-gestuurd werken binnen de politie verder tot ontwikkeling gebracht kan worden. Een Community of Intelligence is geen bestaand begrip, maar is bedacht in analogie met een Community of Practice (CoP). Een CoP is een – al dan niet virtuele – groep van professionals die een soortgelijke praktijk uitoefenen en elkaar opzoeken om van en met elkaar te leren. Het doel van de CoI is om deze uitwisseling onder professionals die in het Intelligence veld aan het werk zijn te bevorderen. De onderzoeksmethode die we gekozen hebben is de Learning History methode. Dit is een methode die deelnemers uitnodigt om aan de hand van verhalen over hun praktijk inzicht te krijgen in de wijze waarop goede samenwerking en informatie- en kennisuitwisseling nu al in de praktijk plaatsvindt. We hebben in totaal 26 mensen gesproken op zowel strategisch, tactisch als operationeel niveau. De belangrijkste thema’s die uit de gesprekken naar voren kwamen zijn: • Samenwerken vanuit overeenkomstige verwachtingen • Bewustzijn van wederzijdse afhankelijkheid • Een helder kijkkader op spelregels en resultaat • open netwerk: meerdere perspectieven en diversiteit • Virtuele samenwerking. 8 9
  • 7. Er lopen twee rode draden door deze thema’s die aangeven welke ontwikkelrich- Inleiding ting op dit moment kenmerkend is voor het Intelligence-gestuurd politiewerk in Nederland. Ten eerste is dat het verder concretiseren en standaardiseren van de structurele kant, die omschreven is in het Nationaal Intelligence Model (NIM) op landelijk niveau en in verschillende documenten en aanpakken in de regionale korpsen en KLPD. Ten tweede is dat de menselijke kant, die betrekking heeft Dit onderzoek is door het programmabureau Intelligence ingesteld in het kader op het ontwikkelen van nieuwe en andere manieren van denken en gedragen van de implementatie van het Nationaal Intelligence Model (NIM). Het NIM die nodig zijn om het Intelligence gestuurd politiewerk op een hoger niveau biedt korpsen en medewerkers van de Politie een kader met methoden en besluit- te brengen. vormingsprocessen om Intelligence-gestuurd politiewerk vorm te geven. In de dagelijkse praktijk is gebleken dat goede voorbeelden van Intelligence-werk naast De aanbevelingen die we in deze rapportage hebben geformuleerd zijn de volgende: een goed kader ook een op leren en samenwerken gerichte instelling vraagt. Zo is het idee ontstaan van een Community of Intelligence (CoI), een netwerk van • De focus ligt nu landelijk gezien van het programmabureau Intelligence, mensen die samen werken en leren tijdens het Intelligence-gestuurd politiewerk. in opdracht van de Minister en de Raad van Korpschefs io, op het Deze CoI drukt vooral een nieuwe manier van werken uit, waarin alle mede- invoeren van het NIM als ‘standaard’ voor het Intelligence-werk in de werkers die direct betrokken zijn bij de ontwikkeling van Intelligence kennis- korpsen. productief samenwerken en op die manier het Intelligence-gestuurd politiewerk Dit leidt ertoe dat het programmabureau de betrokkenen bij Intelligence op een hoger plan willen brengen. in de korpsen, zoals de korpsprojectleiders, maar ook vele anderen, zodanig aanstuurt, dat zij de ontwikkelde standaards gaan gebruiken. Het Nationaal Intelligence Model Deze sturende relatie, die past bij de structurele kant van het Intelligence De Nederlandse Politie heeft zich als doel gesteld om informatiegestuurd te gestuurde politiewerk, veronderstelt een gezagsrelatie. We merkten in dit werken. Het Nationaal Intelligence Model (NIM) is ontwikkeld als nationale visie onderzoek dat deze gezagsrelatie, ofwel een ‘boven-onder’ relatie, vooral op informatiehuishouding binnen de politieorganisatie. Het NIM maakt ‘de taken werkt wanneer er sprake is van natuurlijk of inhoudelijk gezag bij het en verantwoordelijkheden op lokaal, regionaal en nationaal niveau helder’. Het programmabureau. Daarnaast heeft het programmabureau ook een NIM is onderdeel van een bredere ontwikkeling naar informatiegestuurd werken adviserende- en kennisoverdrachtelijke taak in de richting van de binnen de Nederlandse politie die in de jaren negentig is ingezet. Eerdere concep- korpsen. Deze taak veronderstelt een horizontale relatie, ofwel een ten zijn ondermeer het ABRIo, Information Led Policing, Informatie Gestuurde ‘samen’ relatie. opsporing (IGo) en Informatie Gestuurde Politie (IGP). Vanaf 2008 is het • Er ontstaat een gespannen relatie wanneer het programmabureau zich programmabureau Intelligence bezig met het ondersteunen van de implementatie beroept op positioneel gezag, bijvoorbeeld door te refereren aan de van het NIM in de korpsen. Twee centrale concepten binnen het NIM zijn ‘sturen’ afspraken dat het NIM gevolgd moet worden, terwijl de betrokkenen in en ‘wegen’: analisten analyseren informatie (wegen) en op basis van deze de korpsen veronderstellen of vinden dat er een horizontale relatie is of gewogen informatie worden operationele beslissingen genomen (sturen). Het moet zijn. Meer transparantie over de aard van de relatie kan hierin NIM is bedoeld als politiebrede werkwijze; zowel wijkagenten als politiemensen verheldering aanbrengen. op leidinggevend niveau dienen informatiegestuurd te (gaan) werken. Verder • De tweede aanbeveling is om netwerkvorming en samenwerking tot een reikt het NIM model van lokaal niveau tot nationaal niveau, ofwel ‘van wijk tot specifiek aandachtspunt te maken bij het invoeren van het NIM. Deze wereld’. Er werken steeds meer mensen in de praktijk bij de Korps Landelijke taak vraagt een andere aanpak en vaardigheden dan nodig is voor het Politiediensten (KLPD) en in de regionale korpsen met en vanuit het gedachte- invoeren van de structurele kant van het NIM. goed van het NIM. De inzet is om NIM als werkwijze politiebreed te implemen- • De derde aanbeveling is om te sturen op heldere spelregels en afspraken teren. Dit vraagt een verdere ‘omschakeling in het denken en werken’ vanuit over het delen van informatie binnen de CoI en om het gebruik van de nu nog veelal individu- en zaakgebonden toepassing van IGP naar een meer op digitale netwerken te stimuleren door ze voor meer mensen open te samenwerking en procesgestuurde aanpak. stellen en aantrekkelijke basis informatie te bieden. 10 11
  • 8. Onderzoek HoofDSTUK 1 Dit onderzoek heeft als doel inzicht te krijgen in de kenmerken en de ontwikke- lingsmogelijkheden van het netwerk van professionals binnen de politie die werken Denkkader met en vanuit het NIM. 1.1 Wat is een Community of Intelligence? Een Community of Intelligence is geen bestaand begrip. Het is geconstrueerd om uiting te geven aan de wens dat alle politiemensen die betrokken zijn bij de ontwikkeling van het Intelligence-gestuurd politiewerk met elkaar samenwerken en van elkaar kunnen leren. Het begrip Community of Intelligence is afgeleid van het begrip Community of Practice. Een Community of Practice is een – al dan niet virtuele – groep van beroepsbeoefenaren die een soortgelijke praktijk uitoefenen en elkaar opzoeken om deze praktijk te verbeteren of vernieuwen en van en met elkaar te leren. Het woord ‘Practice’ duidt op een soortgelijke werkpraktijk. De werkpraktijk kan concreet zijn afgebakend als beroepsgroep, zoals huisartsen met een eigen praktijk. Het kan ook een groep mensen zijn met hetzelfde beroep, zoals een groep onderhoudsmonteurs van kopieerapparaten. Het woord ‘Community’ geeft aan dat de groep beroepsbeoefenaren met elkaar een los of vast verband vormen. Soms bijvoorbeeld als (beroeps) vereniging, waar al dan niet iedereen lid van is, soms als informeel verband of netwerk van mensen die elkaar ontmoeten, mailen of bellen. 1.2 Het Intelligence-gestuurd politiewerk Er bestaan meerdere opvattingen over en invullingen van het Intelligence- gestuurd politiewerk. Het Intelligence-gestuurd politiewerk kan gedaan worden op operationeel, tactisch of strategisch niveau. In essentie gaat het bij Intelligence-gestuurd politiewerk om het analyseren van informatie en kennis op grond waarvan beslissingen over de uitvoering van de politietaak worden genomen (definitie die de SBGI hanteert, 2008). In dit werk- proces gaat het achtereenvolgens om: • signaleren van ruwe gegevens die nog niet op een medium zijn gevangen; • data, feiten en gegevens; • informatie: geïnterpreteerde data; • kennis: inzichten en verbanden in combinatie en • Intelligence: actiegerichte informatie die (na besluitvorming) leidt tot handelen • (meerdere bronnen, zie ‘Intelligence-gestuurd politiewerk’ van Kop en Klerks, 2009). 12 13
  • 9. Wat dit proces in belangrijke mate compliceert, is dat het niet alleen om informatie Hieronder is een piramide geschetst die drie verschillende niveaus weergeeft in en kennis gaat die expliciet is, maar ook om informatie en kennis die impliciet communicatie (de Roode, 2009): aanwezig is in de hoofden van mensen. Zo kunnen agenten op straat soms dingen waarnemen, bijvoorbeeld een samenscholing, die ze niet melden, terwijl deze (meestal later) wel degelijk van belang blijkt te zijn. Het kan zelfs zo zijn dat mensen bewust besluiten informatie niet te delen, omdat ze daar geen belang in Inhoud zien. Samengevat kunnen we stellen dat er in het proces van informatie- en kennisdelen twee soorten kennisdragers zijn: systemen en mensen (Sprenger, 1995). onder Procedure systemen kunnen we alle mogelijke bronnen verstaan, zoals documenten, boeken, databanken, films, zakboekjes, tapes, etc. Het gaat in dat geval vrijwel altijd om expliciete informatie. De menselijke kennisbron bestaat deels uit kennis die Proces mensen kunnen expliciteren en deels uit informatie en kennis die impliciet is, soms zelfs onbewust. of mensen kennis delen is afhankelijk van hun keuze om dat wel of niet te doen. De inhoud is in feite waar het in het proces van samenwerken aan Intelligence om draait. Goede informatie kan leiden tot de juiste acties. omdat er heel veel infor- matie is en veel mensen bij het Intelligence proces betrokken zijn moeten er ook 1.3 Niveaus van communicatie procedures zijn om het informatieproces goed te laten verlopen. Wie verzamelt De ‘menselijke’ factor van informatie en kennis delen zou beschouwd kunnen welke informatie en deelt die met wie, wie weegt en beslist? Het NIM model worden als lastig. Het is immers niet volledig mogelijk om het informatieproces biedt veel van dit soort procedures. Alles is echter gebouwd op een onderlaag die te sturen, omdat mensen zich niet als voorspelbare ‘machines’ gedragen. Er zit proces genoemd wordt. Bij proces gaat het in feite om de aard en de kwaliteit van echter ook een keerzijde aan: mensen kunnen zelf ook informatie en kennis relaties. Lastig is dat het proces meestal onzichtbaar is. Het vindt vaak non-ver- creëren doordat zij intelligentie bezitten. Dat is een andere wijze om hetzelfde baal plaats en zit achter woorden verscholen. Bij proces gaat het vooral om belan- te beschouwen: mensen zijn onderdelen van het systeem dat mede door hun gen, gevoelens en macht. individuele en collectieve denkvermogen slim kan zijn. Juist dit is ook de aanlei- ding om te spreken over een Community of Intelligence: een gemeenschap van Als er binnen een gemeenschap een goed proces bestaat, betekent dat meestal dat mensen die met elkaar informatie en kennis deelt om Intelligence verder te er gezamenlijke belangen zijn, aandacht is voor (elkaars) gevoelens en trans- ontwikkelen. Bij het Intelligence-gestuurd politiewerk gaat het erom een goede parantie bestaat rond macht en invloed. Men spreekt in dit verband wel over balans en samenhang te bereiken tussen enerzijds ‘informatieprocessing’ en sociaal kapitaal (Cohen en Prusak, 2001). Men heeft vertrouwen in elkaar, ervaart anderzijds kennisdeling en kenniscreatie in de Community of Intelligence. onderlinge ondersteuning en gunt elkaar iets. Sociaal kapitaal vormt zo de basis onder de set aan procedures en de uitwisseling van relevante inhouden. Vertaald om meer inzicht te krijgen in het ontstaan en de werking van een Community of naar het Intelligence-werk: de Community of Intelligence vormt de basis onder Intelligence kan het helpen om meerdere lagen te onderscheiden in de onderlinge het NIM model en een goede uitwisseling van informatie en kennis. communicatie. Mensen doen dat altijd intuïtief al door bijvoorbeeld onderscheid te maken tussen de inhoud van een gesprek (wat heb je eraan) en de aard van de relatie die je hebt met een gesprekspartner (ik durf hem eigenlijk niet te 1.4 Hiërarchie versus netwerk vertrouwen). In feite spreken we hier over niveaus in de communicatie. Als we spreken over proces, zo gaven we eerder al aan, gaat het vooral over de kwaliteit van de onderlinge relaties, vaak uitgedrukt in de mate van vertrouwen. onderlinge relaties zijn gebaat bij openheid en transparantie. Een factor die dit bemoeilijkt binnen het Intelligence-werk is dat de relaties ‘hybride’ zijn. Ener- zijds wordt de aard van de relaties namelijk gevormd door de hiërarchie in de 14 15
  • 10. organisatie – er zijn bazen en ondergeschikten, hoger en lager geplaatste functio- HoofDSTUK 2 narissen – en anderzijds maken de medewerkers deel uit van een netwerk van ‘kennisdragers’ waarin zij (mede) zelf kunnen en moeten bepalen met wie ze Onderzoeksopzet samenwerken en kennis delen. In hiërarchische organisaties gelden echter andere regels rond organiseren en samen- werken dan in netwerk organisaties. We noemen er enkelen (Castells, 1996): • in een hiërarchie is de aansturing vooral verticaal, in een netwerk In het denkkader beschreven we dat een Community of Intelligence eerder een horizontaal; concept is van een manier van (samen)werken dan een concreet te formuleren • in een hiërarchie werkt men met standaards, in een netwerk met doel of resultaat. Met dit onderzoek willen we vooral inzicht krijgen in de manier maatwerk; waarop de Community of Intelligence in de politiepraktijk nu al wel of niet • in een hiërarchie stellen bazen de norm, in een netwerk bepalen gerealiseerd is. Door in gesprek te gaan met mensen uit de politiepraktijk kunnen medewerkers zelf de relevantie; we verkennen of er nu al voorbeelden bestaan van die CoI. op die manier kunnen • in een hiërarchie draait het om positie, in een netwerk om interactie; we enerzijds vaststellen of het toekomstbeeld van de CoI realistisch is en ander- zijds zien hoe deze succesvolle samenwerkingspraktijken tot stand zijn gekomen. Een hybride organisatie als de Intelligence-organisatie zal pas goed functioneren We kunnen zo een beeld krijgen van de ‘natuurlijke’ ontwikkeling van deze ‘com- als er veel aandacht is voor deze verschillende kanten van de zaak. Dat vraagt om munities’ in de context van de politieorganisatie. Dit geeft wellicht een goed beeld alertheid op het proces van samenwerken en het creëren van openheid en transpa- van de ontwikkelingsmogelijkheden van meer en grotere communities in de toe- rantie op momenten dat er iets niet helemaal helder is. Deze hybride organisatie komst. In het verlengde hiervan formuleren we onderstaande onderzoeksvragen. zal de komende jaren stap voor stap verder vorm moeten krijgen en uitkristallise- ren. Het is een organisatie die niet ‘maakbaar’ is op basis van alleen structuren en systemen. 2.1 Onderzoeksvragen Onderzoeksvraag 1 1.5 De betekenis voor dit onderzoek Hoe verloopt succesvolle samenwerking in het Intelligence-gestuurd politie- In dit hoofdstuk hebben we de achtergronden geschetst van de ontwikkelingen werk? van de organisatie van het Intelligence-gestuurd politiewerk. Een aantal span- om iets te kunnen zeggen over de ontwikkelmogelijkheden van een CoI is het van ningsvelden die in een dergelijke organisatie kunnen optreden zijn beschreven en belang om eerst zicht te krijgen op waar het in de politiepraktijk nu al goed lukt getypeerd. In het vervolg van deze rapportage beschrijven we hoe de samenwer- om elkaar te vinden, informatie en kennis uit te wisselen en samen te werken king op dit moment in de praktijk verloopt volgens de verhalen van de responden- rondom Intelligence. Dit levert ons informatie op over de succesvolle praktijken ten die deelnamen aan het onderzoek. In de reflectie op de onderzoeksresultaten die er op dit moment al bestaan en wat de kenmerken zijn van die praktijken. komen we terug op de aspecten die in dit denkkader zijn geschetst. Onderzoeksvraag 2 Hoe kan de samenwerking in het Intelligence-gestuurd politiewerk verder tot ontwikkeling komen? Een nadere analyse van de succesvolle praktijken van samenwerking geeft meer inzicht in de stimulerende en remmende factoren om de CoI tot ontwikkeling te laten komen. Dit geeft inzicht in wat de komende tijd gedaan zou kunnen worden om deze ontwikkeling te stimuleren en ondersteunen. 16 17
  • 11. Deelvragen wensbeeld), maar juist de succesmomenten hebben geanalyseerd. Veel onder- Bovenstaande onderzoeksvragen hebben we uitgewerkt in een zevental deel- zoekers kijken hier vreemd tegenaan, omdat de meeste onderzoeken juist sterk vragen: probleemgericht zijn. In dat onderzoek kijkt men naar de afwijkingen van het (wens)beeld en analyseert wat er niet goed werkt. Vervolgens probeert men • Welke vorm(en) van een CoI is de meest haalbare in de nabije toekomst? causale verbanden te leggen tussen verschillende verschijnselen. De waarderende • Welke mensen willen een initiërende rol spelen in de totstandkoming van onderzoeksmethode is niet op zoek naar dergelijke analyses, maar meer naar deze Community? goede praktijkvoorbeelden en de werkzame ‘mechanismen’ in die voorbeelden. • Welke mensen zouden deel kunnen uitmaken van deze Community? Deze mechanismen, die werken in de specifieke context van de politie, bieden een • Hoe zou de organisatie van de CoI het best geregeld kunnen worden? handvat om op door te ontwikkelen. • Welke mensen zouden deze Community willen en kunnen ondersteunen (organisatorisch, facilitair, inhoudelijk) indien nodig? • Hoe kan de CoI verbonden worden met de landelijke organen die binnen 2.3 Procedure en buiten de politie die actief zijn in de kennisontwikkeling en overdracht van het NIM? Participanten • op welke wijze kunnen de processen en resultaten van een dergelijk Tijdens het onderzoek hebben we in de periode van januari tot april 2009 in het netwerk gevolgd worden? totaal 26 mensen gesproken die op strategisch, operationeel of tactisch niveau • Welke middelen zijn nodig om een degelijke CoI tot ontwikkeling te betrokken waren bij de ontwikkeling en uitvoering van IGP. We hebben gekozen laten komen? voor groepsinterviews met steeds drie mensen, die werkzaam zijn op deze • Langs welke ontwikkelings- en tijdlijn kan deze CoI ontstaan de komen- verschillende niveaus. op die manier konden we de verschillende perspectieven de tijd? op samenwerking in een gesprek naar voren laten komen. Opzet 2.2 Methode Deel 1: de groepsinterviews Learning History Tijdens het eerste gedeelte van het onderzoek hebben er negen groepsinterviews De vorm van onderzoek die in dit onderzoek is gebruikt is de Learning History plaatsgevonden. Bij ieder interview waren drie deelnemers aanwezig en minimaal methode. Deze methode is gebaseerd op het opsporen en analyseren van succes- twee onderzoekers. De gesprekken zijn allemaal opgenomen op tape. Tijdens de verhalen in de praktijk. Door middel van concrete verhalen beschrijven mensen interviews hebben we alle drie de deelnemers naar een situatie gevraagd waar ze hoe de samenwerking op dit moment verloopt in de praktijk als ze succesvol (naar eigen oordeel) op een succesvolle manier hebben samengewerkt volgens de werken aan Intelligence. We hebben bewust de keus gemaakt om met meerdere gedachte van IGP. Het laatste deel van het interview hebben we stilgestaan mensen tegelijkertijd (groep van drie) in gesprek te gaan. Dit biedt de gelegenheid bij waar de deelnemers zelf nog mogelijkheden zien in de praktijk om de ontwik- aan de deelnemers om op elkaars verhalen te reageren en te reflecteren. Op die kelingen van IGP verder te bevorderen en waar ze nu nog belemmeringen zien. manier konden we de verhalen voor een deel meteen valideren (kloppen de verhalen van anderen met eigen ervaring?) en de rode draden halen uit de Deel 2: de validering verhalen. Het gaat er bij de Learning History methode om dat meerdere op zich- Uit de verschillende interviews zijn een 7-tal thema’s gedestilleerd die een over- zelf staande verhalen samengebracht worden tot één verhaal dat de centrale zicht geven van de belangrijkste mechanismen en ontwikkelmogelijkheden. Deze kenmerken bevat van alle verhalen. op die manier kunnen we met de betrokkenen thema’s hebben we tijdens 2 valideringsbijeenkomsten aan ongeveer de helft van uit het onderzoek en het programmabureau Intelligence een meer gemeenschap- de deelnemers voorgelegd. Het doel van deze sessies was om te kijken of alle pelijk beeld vormen van de CoI. thema’s herkenbaar waren, in welke mate de deelnemers de thema’s belangrijk achten en om te verkennen waar concrete mogelijkheden liggen in de praktijk om Deze methode is een ‘waarderende’ onderzoeksmethode. Dat wil zeggen dat de de verdere ontwikkeling van de CoI te bevorderen. onderzoekers niet zoeken naar punten waar het fout gaat (ten opzichte van het 18 19
  • 12. Deel 3: de bespreking met het programmabureau HoofDSTUK 3 De laatste stap van het onderzoek was dat we met (een vertegenwoordiging van) het programmabureau hebben gesproken. In dit gesprek stond de vraag centraal Onderzoeksresultaten deel 1: Waar gaat het in de praktijk al goed? welke consequenties de thema’s zouden kunnen hebben voor het stimuleren van de CoI door (met name) het programmabureau Intelligence. In dit hoofdstuk beschrijven we wat we gevonden hebben als antwoord op de eerste centrale onderzoeksvraag die in hoofdstuk 2 geformuleerd is: Hoe verloopt succesvolle samenwerking in het Intelligence-gestuurd politiewerk? We hebben deze vraag beantwoord door succeskenmerken voor het delen van informatie omtrent de ontwikkeling van Intelligence te halen uit alle verhalen die door de respondenten in de groepsinterviews naar voren zijn gebracht. Deze succes- kenmerken hebben we thema’s genoemd en deze thema’s zijn weer voorgelegd aan respondenten in twee valideringssessies. Hierbij hebben we gevraagd of de respondenten de thema’s uit de verhalen herkennen en we hebben een dialoog gevoerd over de mogelijkheden om het thema verder tot ontwikkeling te brengen. In deze valideringssessies brachten de respondenten ook een rangorde aan in de thema’s en zijn enkele thema’s afgevallen. Voor een aantal thema’s zijn tijdens de dialoogsessies ontwikkelsuggesties naar voren gekomen. Deze suggesties zijn op- genomen in het hoofdstuk met de aanbevelingen. De belangrijkste thema’s in de verhalen waren voor de deelnemers (van meest belangrijk tot minder belangrijk): • samenwerken vanuit overeenkomstige verwachtingen; • bewustzijn van wederzijdse afhankelijkheid; • een helder kijkkader op spelregels en resultaat; • open netwerk: meerdere perspectieven en diversiteit; • virtuele samenwerking. We gaan hierna achtereenvolgens op deze thema’s in. Samenwerken vanuit overeenkomstige verwachtingen Uit de analyse van de verhalen blijkt dat de respondenten vooral goed kunnen samenwerken wanneer de onderlinge verwachtingen over de samenwerking overeenkomen. In grote lijnen merkten we twee verschillende manieren van kijken naar samenwerking binnen Intelligence op. In de eerste manier van kijken let men vooral op de gewenste protocollen en besluitvormingsprocedures die gehanteerd (zouden moeten) worden binnen Intelligence-gestuurd politiewerk (structuurkant). 20 21
  • 13. “Binnen ons korps hebben we een systeem ingevoerd dat er voor zorgt een betekenisvolle informatie kan leveren en op die manier kan bijdragen aan dat we op een effectieve manier omgaan met het inwinnen en sturen op Intelligence-gestuurd politiewerk, heeft de overhand in de succesverhalen. informatie. De jaarplannen die we hebben voor ons korps zijn vertaald naar een maand, week en zelfs 24 uurs planning. Zo weten we het hele “We hebben na overlast in de wijk interviews met buurtbewoners gehou- jaar waar we onze aandacht op moeten richten. Aan het eind van hun den. Het probleem leek heel anders te liggen dan van tevoren werd ge- dienst vullen alle agenten een lijst in ons computersysteem in, die bestaat dacht. We zijn open geweest naar de wijkagenten, waardoor de wijkagen- uit verschillende items die we van belang vinden. Deze lijsten worden ten enthousiast werden en me begonnen te bellen. Anderen haakten aan verwerkt en ingebracht tijdens het 10 uurs moment. Hier wordt bepaald en begonnen ook info te delen. Er ontstond samenwerking met partners waar de agenten zich de komende 24 uur op gaan richten. Op deze ma- met betrekking tot die bepaalde straat: belasting, politie, IND, voed- nier zorgen we ervoor dat we het keuzeproces goed in kunnen richten.” sel- en warenautoriteit. Ze gingen samen controles uitvoeren. Ik maakte (één van de respondenten) overlastanalyses, criminaliteitsanalisten sloten aan, zo gingen we samen controles uitvoeren en afstemmen op acties. Door vertrouwelijkheid met In de tweede manier van kijken let men meer op onderlinge communicatie, elkaar ontstonden er acties. We hadden hetzelfde doel, de overlast moest houding en gedrag van elkaar (cultuurkant). naar beneden.” (één van de respondenten) “De leiding stond met de handen in het haar wat betreft de drugsproble- matiek in een stadje in onze regio, waardoor wij als analyseafdeling de De grootste ‘vijand’ van deze succesfactor is het gebruiken van positiemacht, vraag kregen dit te onderzoeken. We keken wat voor informatie er voor- bijvoorbeeld door het aanleveren of beoordelen van informatie (van hoger hand) handen was en welke informatie binnen kwam bij CIE, inlichtingendienst af te dwingen. Dit heeft (bij ondergeschikten) veelal een gebrek aan vertrouwen en operationele bronnen. Het drugsprobleem zelf bleek wel te kloppen, tot gevolg. maar het verhaal dat eerst vanuit blauw kwam bleek niet te kloppen met wat er in de systemen te vinden was. We hebben gekeken bij de GGD “Een tijdje geleden vertelde ik tijdens een bijeenkomst iets over een on- wie ze als klant in het afkickprogramma hadden. Die gegevens werden derzoek dat op dat moment bij ons liep. Ik werd er toen op aangesproken, gekoppeld. Toen vroegen we ons af hoe je dit als politie efficiënt kon waar iedereen bij was, dat ik informatie voor mezelf hield en niet wilde oplossen en je het probleem kon tackelen. Blauw ging zich focussen, wij delen. Ik voelde me echt even te kakken gezet. Ik was toch juist op dat bekeken wie aan het dealen was en de regionale recherche hield zich be- moment mijn informatie aan het delen… Toen ik even later met een aan- zig met import en verkoop. De aanpak was op meerdere niveaus. Ik vind tal collega’s bij elkaar zat, legde ik een link tussen het onderzoek dat een het redelijk uniek dat er binnen de politie zo breed gekeken wordt. Als dat collega aan het doen was en een ander onderzoek waar ik van wist. Ik eerder was gebeurd, hadden we de drugsproblematiek eerder opgespoord vroeg me meteen af of ik dat wel had mogen zeggen. Ik merk dat ik voor- en was er een hoop ellende voorkomen.” (één van de respondenten) zichtiger ben geworden in wat ik wel en niet deel.” (één van de respondenten) Welke manier van kijken de overhand heeft is ook bepalend voor wat men Positiemacht is inherent aan een organisatie waarin meerdere hiërarchische beschrijft als voorbeelden van effectieve samenwerking rondom IGP. Het eerste niveaus en functies bestaan. In de succesverhalen gebruiken de respondenten perspectief wil de sturing die het NIM nodig zou hebben versterken door gemeen- deze positiemacht echter juist niet, ten gunste van het handelen vanuit het bewust- schappelijkheid, transparantie en eenduidigheid te benadrukken. Het tweede zijn van wederzijdse afhankelijkheid. perspectief zegt dat de nadruk op sturen meer hoort bij het ‘oude denken’ en dat het er hier veel meer om gaat om netwerken te stimuleren en te faciliteren. De hogeren in rang dwingen dan geen informatie af, maar bieden juist informatie aan (transparantie) in ruil voor andere informatie. Het credo “Voor wat hoort wat, Bewustzijn van wederzijdse afhankelijkheid eerst geven voordat je kunt ontvangen” is hierop van toepassing. Uit de dialoog Bij het thema ‘wederzijdse afhankelijkheid’ gaat het om het belang van het over dit thema bleek dat het bewustzijn aan het groeien is dat de politie ook te bewustzijn bij samenwerkingspartners dat we in de politieorganisatie wederzijds beschouwen is als een netwerkorganisatie. afhankelijk zijn van elkaar bij het delen van informatie. Het bewustzijn, dat ieder- 22 23
  • 14. Een helder kijkkader op spelregels en resultaat Open netwerk: meerdere perspectieven en diversiteit In de succesverhalen blijkt dat de direct betrokkenen over het algemeen beschik- In de succesverhalen ervaren de betrokkenen een ‘open netwerk’: er is ruimte voor ken over een helder kijkkader op spelregels en resultaat. Het vaststellen van meerdere perspectieven en mensen vanuit andere achtergronden zijn welkom. spelregels rondom het delen en gebruiken van informatie wordt gezien als een belangrijk aspect om het vertrouwen van de mensen te vergroten. Vooral aan “Wij zijn de laatste maanden een initiatief aan het doorontwikkelen en de ‘graaizijde’ van de informatie is dit van belang. Wie mag aan de informatie real-time aan het analyseren. Wij zetten mensen van de infodesk en ana- komen en wat mag hij/zij er mee doen? listen in gezamenlijkheid voor grote schermen en op die manier laten we de analyse doen. Ze bekijken wat ze aan patronen en series zien ontstaan “Blueview kan informatie voor iedereen ontsluiten tot niveau 4 (schaal is en wat dat vervolgens oplevert aan sturingsinformatie. In het verleden 1 – 6). Sinds de introductie is de meeste informatie in BVO van niveau 4 waren mensen van de infodesk informatie aan het vergaren en dat ging naar niveau 5 gekomen. Zo kan niemand er meer bij. Overzie je het ho- daarna naar analisten. Wat wij nu aan het doen zijn, is die twee werelden gere doel van het informatieproces? Ben jij eigenaar van de informatie, permanent bij elkaar te brengen zodat het een soort Community wordt. of is het bedrijf dat? Dat zie je van hoog tot laag terugkomen.” Door verschillende manieren van kijken, verschillende kijkwerelden bij (één van de respondenten) elkaar te brengen op hetzelfde moment, zie je dat analyses sneller en beter gaan, en dat er meer informatie uitgehaald wordt. En krijg ik terug Hoe transparanter de spelregels en autorisaties hoe beter. Naast helderheid over van mijn mensen die daar nu mee bezig zijn. Ze zijn al jaren bezig met de spelregels gaat het ook om eenduidigheid en duidelijkheid over het te bereiken deze producten maar ze merken dat ze nu dingen zien die ze vroeger over resultaat. Al staat dit soms op gespannen voet met de geheimhouding van sleutel- het hoofd zagen. (…) Deze aanpak is afgeleid van integrale concurrentie- informatie, respondenten vonden dat je bij succesvolle samenwerking toch merk- analyses uit het bedrijfsleven.” (één van de respondenten) te dat er gezamenlijkheid is in het resultaat. In de gesprekken over diversiteit is vooral het belang van jonge medewerkers en “Inmiddels al een tijdje terug stond ik voor een ingewikkelde operatie. zij-instromers genoemd. Een paar respondenten gaven aan dat jonge en nieuwe We wisten dat een boot met veel cocaïne aan boord over een maand onze medewerkers belangrijk zullen zijn voor de ontwikkeling van Intelligence- havens binnen zou komen. Bij zo’n operatie zijn veel partijen betrokken gestuurd politiewerk. Deze groep werkt van nature al veel meer op een netwerk- (douane, justitie etc..) Ik stond toen voor een dilemma. Ga ik de informa- manier met informatie. Het is volgens hen dan ook van belang om deze partijen te tie die ik heb al een maand van te voren delen, met het voordeel dat de betrekken bij de gesprekken en verdere ontwikkeling van IGP. verschillende partijen zich vroegtijdig goed voor kunnen bereiden op de actie en de verschillende aanpakken ook nog eens op elkaar af kunnen “Ik heb ondervonden dat de heerse politiecultuur ervoor zorgt dat zij- stemmen. Of stel ik dit uit tot het laatste momen,t met het voordeel dat de instromers zoals ik niet makkelijk toegelaten worden. Het zijn politie- kans dat er informatie uitlekt klein is. Ik wilde perse niet dat het mis zou mensen die op straat zijn begonnen, en die hebben zich langzamerhand gaan. Ik heb er toen voor gekozen om een ruime tijd van te voren de key- opgewerkt tot leidinggevende. Zij zien een zij-instromer binnen komen players (bazen van de verschillende betrokken eenheden) uit te nodigen die rechtstreeks vanuit een opleiding de politoeorganosatei binnenkomt en ze waar mogelijk alle informatie te geven die ze nodig zouden hebben en die zien ze als een bedreiging voor hun praktijk. Want er wordt heel bij de voorbereiding. Ik heb een beroep gedaan op hun integriteit en ge- erg gedacht in schalen en rangen.” (één van de respondenten) heimhouding. De actie ging uiteindelijk heel goed. Ik denk dat het komt omdat mensen zien dat je ze serieus neemt, daar krijg je iets voor terug.” Virtuele samenwerking (één van de respondenten) In enkele succesverhalen kwam het thema ‘virtuele samenwerking’ naar voren. Men gaf aan dat er een goede ‘kiem’ is gelegd middels het virtuele kantoor, zij het Het is dan duidelijk waarvoor men informatie verzamelt en verwerkt, er is een dat dit meestal meteen werd gevolgd door de opmerking dat dit nog lang niet goed beeld van het gewenste resultaat. genoeg toegankelijk is en door te weinig mensen wordt gebruikt. 24 25
  • 15. “Mijn mening is dat vergaderingen snel te groot worden. Bij een netwerk HoofDSTUK 4 speelt dit niet. Een virtueel kantoor kun je dan vervolgens gebruiken om taken en opdrachten weg te zetten. Om het gebruik van het virtuele kan- Onderzoeksresultaten deel 2: Waar is ruimte voor ontwikkeling? toor te stimuleren, laat ik alle informatiestromen via het virtuele kantoor gaan. Ik zoek dus geen contact via e-mail en stuur geen agenda’s rond. Wat ik wel merk is dat het bijhouden van het virtuele kantoor wel een van de eerste taken is die vervalt als ik het druk heb. Het zou reistijd naar vergaderingen moeten schelen, maar mensen hebben het ‘te druk’. Ik wil In dit deel van de rapportage beschrijven we de antwoorden die we gevonden toch doorzetten, omdat ik het een volwassen manier vind van met elkaar hebben op de tweede centrale onderzoeksvraag: Hoe kan de samenwerking in het werken. Bij vergaderingen komt er altijd een actielijstje uit met acties die Intelligence-gestuurd politiewerk verder tot ontwikkeling komen? Deze centrale niemand vervolgens uitvoert. In het virtuele kantoor wordt er gestructu- vraag is opgesplitst in 7 deelvragen die geformuleerd zijn bij de start van het reerd op output.” (één van de respondenten) onderzoek. We noemen eerst de deelvraag en geven vervolgens aan wat de respondenten zeggen over deze vraag. Men wil de virtuele netwerken opener maken (toegankelijk voor iedereen), al staat dit op gespannen voet met het belang om bepaalde informatie te beschermen. 1. Welke vorm(en) van een CoI is de meest haalbare in de nabije toekomst? De samenwerking rond IGP komt vooral tot stand als er aan operationele vraag- stukken gewerkt wordt. Dit zijn samenwerkingsverbanden die steeds voor kortere duur ontstaan en waar meer of minder mensen met elkaar aan samenwerken. Tijdens deze samenwerking ontstaan er naast kortdurende relaties ook netwerken tussen mensen die elkaar kennen en regelmatig weer opzoeken als ze daar behoefte aan hebben. De binding tussen deze ‘praktijk-communities’ is volgens de respondenten groot. Daarnaast zijn er ook samenwerkingsverbanden op beleidsmatig niveau, de SBG Intelligence en sinds kort ook samenwerkings- verbanden die door het programmabureau NIM zijn geïnitieerd, in de vorm van de korpsprojectleiders en diverse werkgroepen die met specifieke onderdelen van het NIM programma bezig zijn. De SBGi heeft een sterk samenwerkingsverband volgens de respondenten. Dat geldt in veel mindere mate voor de korpsproject- leiders en de diverse werkgroepen. Binnen de politieacademie is ook een Community die af en toe samenkomt en informatie en kennis uitwisselt. Daar- naast is er ook een groep NIM analisten begonnen aan de opleiding die hiervoor is ontwikkeld. Deze groep heeft volgens enkele respondenten een hoge potentie om een sterke band met elkaar te ontwikkelen. Uit de verhalen van sommige respondenten blijkt ook dat zij bij voorkeur ook de grote groep dienders, die informatie kunnen aanleveren, tot de CoI zouden willen rekenen. Dat is echter niet de wijze waarop het programmabureau Intelligence naar de CoI kijkt. De Community krijgt dan weer minder betekenis, omdat het een erg diffuus netwerk wordt van mensen die elkaar niet (allemaal kunnen) kennen. 26 27
  • 16. 2. Welke mensen willen een initiërende rol spelen in de totstandkoming 4. Hoe kan de CoI verbonden worden met de landelijke organen van deze Community? Welke mensen zouden deel kunnen uitmaken binnen en buiten de politie die actief zijn in kennisontwikkeling van deze Community? en overdracht van het NIM? Verschillende mensen hebben verschillende Communities voor ogen. Per opera- De Politieacademie is met naam en toenaam genoemd als een orgaan dat een rol tionele zaak zijn er trekkers, die nemen het initiatief voor die ‘praktijk-commu- kan spelen in de actieve kennisontwikkeling en overdracht van het NIM. Met nity’. Hier en daar zijn er initiatieven van mensen die een eigen groep mensen bij name door Masterclasses te organiseren, door de opleiding voor de NIM analisten elkaar halen om informatie en kennis uit te wisselen in het kader van eigen profes- vorm te geven en te bezien hoe in de opleidingen voor leidinggevenden specifiek sionalisering. Binnen de korpsen zijn er ook initiatiefnemers om de onderlinge aandacht kan komen voor het leidinggeven aan Intelligence-werk. ook is de samenwerking te verbeteren, soms de directeur Informatie, soms (aangevuld met) mogelijkheid genoemd om afstudeerders te verbinden aan thema’s die landelijk andere mensen uit de korpsen. Beleidsmatig neemt de SBGi initiatieven en in de spelen. Een suggestie van één van de respondenten was ook om te werken met de uitvoering van dat beleid is nu het programmabureau Intelligence druk doende vorm peer review (een goed voorbeeld hiervan is te vinden in de wijze waarop om allerlei initiatieven te nemen, samen en individueel. De meeste respondenten landenteams van politie voetbalwedstrijden begeleiden), bij elkaar kijken en kijken op dit moment ook vooral naar het programmabureau als het gaat om de samen evalueren als manier om onderling leren te versterken. In bijna alle geval- initiërende rol. Er is dus niet sprake van één Community, er zijn binnen deze len gaat het om samenwerking tussen verantwoordelijken binnen de politie- Community veel meer samenwerkingsverbanden. We merkten tijdens de gesprek- academie en het programmabureau Intelligence. ken die we organiseerden in dit onderzoek dat meerdere mensen het juist De respondenten geven aan dat ze zich niet zo makkelijk verbinden met ‘anders- ook prettig vinden om uitwisseling te hebben over het Intelligence-gestuurd denkenden’, terwijl juist andere perspectieven en open netwerken van belang zijn politiewerk in een groep met een sterk diverse samenstelling. op die manier voor goede samenwerking en goede informatie. komen strategische perspectieven in contact met de operationele perspectieven, de perspectieven van het programmabureau NIM met die van de korpsproject- 5. Op welke wijze kunnen de processen en resultaten van een dergelijk leiders en de politieacademie etc. Dit bleek toegevoegde waarde te hebben: er netwerk gevolgd worden? ontstond bij beide partijen meer inzicht in elkaars werkwijzen. Een aantal respondenten gaf aan het met elkaar in gesprek zijn over succesvolle samenwerking, zoals tijdens dit onderzoek, prettig is, omdat je verschillende 3. Hoe zou de organisatie van de CoI het best geregeld kunnen worden? perspectieven met elkaar uitwisselt. Dit soort gesprekken creëert een vorm van Welke mensen zouden deze Community willen en kunnen ondersteu- openheid die het mogelijk maakt om te benoemen wat van belang is in de samen- nen (organisatorisch, facilitair, inhoudelijk) indien nodig? werking en op welke wijze de samenwerking verloopt. Soms bleek het moeilijk In het denken over CoI hebben we twee ‘perspectieven’ gehoord: het systeem/ om open te zijn, met name voor operationele medewerkers in de richting van de structuur perspectief en het gedrags- en cultuurperspectief. Mensen die de hoger geplaatsten, de leidinggevenden. Men vertrouwde niet altijd dat er goed systeem/structuurkant vooral belichten leggen de verantwoordelijkheid voor de met de informatie omgegaan zou worden. organisatie hiervan bij de mensen die hier functioneel voor verantwoordelijk zijn. Binnen de korpsen zijn er voorbeelden van eigen systemen, die door trekkers uit 6. Welke middelen zijn nodig om een dergelijke CoI tot ontwikkeling te de korpsen op de kaart gezet worden. Landelijk gezien legt het programmabureau laten komen de komende tijd? Intelligence de verantwoordelijkheid neer bij aangewezen korpsprojectleiders. Het gaat hier veel minder om fysieke of materiële middelen dan om het creëren De mensen uit de korpsen zien qua organisatie vooral een rol weggelegd voor van onderling vertrouwen en wederzijdsheid. Een groter bewustzijn dat samen- het programmabureau Intelligence. De operationele mensen lijken over het alge- werking een kwestie van geven en nemen is en dat je vaak eerst moet investeren meen juist erg gevoelig voor de gedrags- en cultuurkant van de samenwerking. alvorens je iets mag terugverwachten van de ander zijn belangrijke spelregels. Dit Zij geven aan dat onderling vertrouwen van groot belang is en vinden het prettig vertaalt zich ook naar de kwaliteit van ontmoetingen of bijeenkomsten. Liever wanneer de relaties wederzijds zijn. ziet men geen eenrichtingsverkeer, maar gelegenheid om onderling (informeel) uit te wisselen. Wel is vrijwel iedereen ervan overtuigd dat een informatienet- werk, zoals het virueel kantoor Intelligence of een meer op web 2.0 gebaseerde toepassing niet weg te denken is uit de samenwerking. Men geeft aan dat er meer informatie voor iedereen toegankelijk moet zijn. Mensen die voortrekkers zijn 28 29
  • 17. van dit soort systemen geven aan dat ze merken dat het erg moeizaam is om HoofDSTUK 5 iedereen mee te krijgen in het gebruik van zo’n systeem. Bijzondere aandacht is er bij meerdere respondenten voor de rol van de dienders Aanbevelingen die straatinformatie kunnen aanleveren. Men benadrukt dat het van belang is deze dienders inzicht te geven in welke informatie nodig is en terug te koppelen wat met de informatie gedaan is of gaat worden. Er is zelfs gesproken over de mogelijkheid om deze mensen te belonen voor het leveren van de juiste infor- matie, al lijkt het niet eenvoudig hier ook een systematiek voor te ontwikkelen. De onderzoekers hebben de onderzoeksresultaten besproken met de leden van het programmabureau Intelligence en een reflectie gemaakt op de resultaten op basis 7. Langs welke ontwikkeling en tijdlijn kan deze CoI ontstaan de van het in hoofdstuk 1 geschetste denkkader. Deze analyse heeft geleid tot een komende tijd? aantal aanbevelingen. De eerste twee aanbevelingen richten zich met name op de De respondenten geven veel voorbeelden van succesvolle samenwerking. Daar- rol van het programmabureau. De derde en vierde aanbeveling zijn relevant voor mee geven ze in feite aan dat er al sprake is van samenwerking, in de meest sterke alle deelnemers van de CoI. mate rondom operationele casuïstiek. Het lijkt dan ook voor de hand te liggen om in de verdere ontwikkeling van samenwerking rond de methoden van werken in Aanbeveling 1 het Intelligence gebied de inhoud en casuïstiek te zien als een katalysator van de Maak de rollen en de aanpak van het programmabureau Intelligence CoI. Minder bijeenkomsten waarin voortgang van projecten en de opzet van transparant methoden en procedures ter bespreking zijn, meer bijeenkomsten waar interes- sante Intelligence cases besproken worden. Dat kan in meer informele settings, De belangrijkste aanbeveling die we op basis van de inzichten uit dit onderzoek bijvoorbeeld door elkaar op te zoeken en mee te kijken of mee te evalueren (peer voor het programmabureau hebben is om de rollen en de aanpak van het program- review, zie punt 4.). Zo kan men stap voor stap het netwerk uitbreiden. mabureau transparanter te maken. In de succesverhalen en de analyse ervan ook de nieuwe mensen die binnenkomen in het Intelligence-werk, de NIM komen steeds twee kanten van het Intelligence-werk naar voren: de ‘structuur’ analisten, bieden goede aanknopingspunten voor de groei van de CoI, aldus kant en de ‘cultuur’ kant. We hebben in de gesprekken gemerkt dat veel mensen enkele respondenten. Deze groepen kunnen als ‘peergroepen’ ondersteund dit onderscheid maken, maar dat er zeker geen sprake is van een ‘hard’ onder- worden door Politieacademie of Programmabureau Intelligence en op die manier scheid. In het Intelligence-werk lopen deze kanten immers als twee vervlochten een levendig sociaal netwerk blijven vormen, ook als men uitwaaiert naar de draden door elkaar heen. In het denkkader hebben we aangegeven dat de ‘cultuur- verschillende korpsen. ook professionaliseringsbijeenkomsten voor leiding- kant’ bepaalt of er een basis voor de samenwerking is, die leidt tot het ontwik- gevenden en andere professionals in het Intelligence-werk kunnen de samenwer- kelen van procedures en inhouden die voor alle betrokkenen acceptabel zijn. king in netwerken versterken. Een tijdlijn is door niemand genoemd of gegeven. Door in dit onderzoek de focus te richten op het samen werken en leren van men- sen die met elkaar de Community of Intelligence vormen is duidelijk geworden dat goede samenwerking en kennisdeling zich niet laat afdwingen. Het werkt niet of zelfs averechts als mensen dwingende richtlijnen krijgen om zich anders te gedragen. De aard van het Intelligence-werk vraagt juist een ‘netwerkende’ manier van werken, waarin mensen werken vanuit wederzijdse afhankelijkheid en weten wat ze van elkaar kunnen verwachten. Als het programmabureau de kwaliteit van het Intelligence-gestuurde politiewerk wil versterken, is het dus van groot belang deze ‘netwerkende’ manier van werken te stimuleren en (leer) activiteiten te organiseren die het vermogen om te netwerken doen toenemen. Deze netwerkende manier van werken staat echter op gespannen voet met de hiërarchische opdracht van het programmabureau om het Nationaal Intelligence 30 31
  • 18. Model te implementeren. De minister en de raad van korpschefs i.o. wil dat Daarnaast zouden ook andere activiteiten kunnen passen onder deze taak, zoals: de Nederlandse politie volgens dit model gaat werken. Dit leidt ertoe dat het programmabureau de betrokkenen bij Intelligence, zoals de korpsprojectleiders, • ‘Informele’ uitwisselingsbijeenkomsten voor mensen uit het Intelligence maar ook vele anderen, af en toe vermanend toespreekt om hen te wijzen op hun veld, als een (virtuele?) marktplaats waar mensen elkaar kunnen ontmoeten; verplichtingen. Deze ‘vermanende’ rol verandert de relatie in een ‘boven – onder’ • Masterclasses, lezingen, informatiebijeenkomsten voor meerdere actoren relatie, waarin op dat moment geen sprake is van gelijkwaardigheid. Het heeft uit het veld, dit om de diversiteit te vergroten. Maak het netwerk dan over het algemeen een negatieve invloed op de sfeer in de samenwerking. bijvoorbeeld ook bewust breder dan alleen de politie; • ondersteunen van initiatiefnemers van kleinere of grotere samen- onze eerste aanbeveling is om de verschillende rollen die (de leden van) het werkingsverbanden. Waar werken mensen al samen? Zouden zij hulp programmabureau op zich neemt heel transparant te maken. Als het programma- kunnen gebruiken om het initiatief groter te maken? Een vorm zou een bureau aan het sturen is, maak dat dan helder. Doe dit vanuit een hoog bewustzijn masterclass over opbouwen, benutten en onderhouden van netwerken van de belangen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden die alle partijen kunnen zijn. hebben. Als het programmabureau aan het ondersteunen is, maak dat dan ook helder. Geef aan dat de rol niet sturend, maar adviserend of coachend is. De men- Aanbeveling 3 sen uit de korpsen zitten dan zelf aan het roer, het programmabureau biedt onder- Maak heldere spelregels en afspraken over het delen van informatie steuning. omdat hier nu onvoldoende transparantie in is bevelen we aan om deze twee rollen ook zoveel mogelijk tussen personen te scheiden. Geef aan om netwerkend werken in Intelligence te stimuleren is het van belang dat het wie manager of projectleiders is (sturende rollen) en wie adviseur of coach is. helder is welke manier van werken wordt gewaardeerd en welke niet. Een onderdeel van deze aanbeveling is om het onderliggende proces (zie denkkader) gemeenschappelijke ondergrond is cruciaal voor een goede samenwerking. Stel explicieter te gebruiken bij de aanpak van het programmabureau. Hierbij kan deze spelregels voor het werken met Intelligence-gestuurd politiewerk op in literatuur over procesmanagement (de Bruin cs, 2002) in het algemeen of een samenspraak met de betrokken en communiceer ze naar iedereen. Hieruit zou aantal specifieke onderwerpen behulpzaam zijn. bijvoorbeeld ook kunnen voortkomen dat dienders beloond worden voor het verstrekken van goede informatie (ipv bestraft wanneer ze dat niet doen), een Aanbeveling 2 bredere verspreiding van de regels rond het al of niet, smal of breed, delen Maak de netwerkvorming en samenwerking binnen Intelligence tot een van informatie, etc. Hier zouden projecten binnen de politie op het gebied van specifieke, ondersteunende taak van het programmabureau integriteit (code blauw) of diversiteit (trots op het korps, Rotterdam bijv) een voorbeeldrol kunnen vervullen. Als het programmabureau de Community of Intelligence verder wil ondersteunen kan dat ons inziens het best door er een specifieke ondersteunde taak van te Aanbeveling 4 maken. Een van de voornaamste activiteiten binnen deze taak zou ons inziens Breng virtuele netwerken verder tot ontwikkeling kunnen zijn om mensen en teams in de korpsen die het Intelligence-gestuurd politiewerk verder willen ontwikkelen of beter willen gaan uitvoeren te adviseren Zoals uit het onderzoek naar voren is gekomen, komt het gebruik van virtuele en te ondersteunen hoe ze dat kunnen aanpakken, rekening houdend met het NIM. netwerken moeizaam op gang. om het gebruik hiervan te stimuleren kan het We hebben gemerkt dat hier vraag naar is en we verwachten dat de expertise helpen de virtuele netwerken toegankelijker te maken, het gebruik ervan te ervoor aanwezig is binnen het programmabureau, eventueel aangevuld met die stimuleren en het gebruiksgemak te verhogen. Hiervoor is het nodig uit de positie van de politieacademie (lectoraat Intelligence en vakgroep Intelligence). op deze te stappen waarin de potentiële leden van het virtuele netwerk beschuldigd manier is er een combinatie tussen leren en samenwerken enerzijds en inhoud worden van het niet of te weinig gebruiken van het virtuele netwerk/kantoor. Zorg anderzijds. We hebben gemerkt dat daar de meeste energie bij vrij komt. ervoor dat het virtuele kantoor voor meer mensen toegankelijk is en werk aan een informatiebasis die het voor de bezoekers aantrekkelijk maakt om op de site te komen. Er is een bepaalde hoeveelheid basismateriaal nodig om voldoende mensen naar de site te trekken. Werk aan de mogelijkheden om het netwerk interactief te maken, bijvoorbeeld door bezoekers de gelegenheid te bieden zelf 32 33
  • 19. iets toe te voegen aan de site. organiseer vergaderingen of projecten waarin BIJLAGE 1 gebruik gemaakt wordt van het virtuele netwerk. Zorg dat het virtuele netwerk ook gebruikt wordt door studenten van de Politieacademie. Dan wordt het ook Concrete tips een bekend gegeven binnen de ‘nieuwe aanwas’. In dit gedeelte hebben we de aanbevelingen voor het verder ontwikkelen van de Community of Intelligence verder geconcretiseerd aan de hand van eigen ervaringen of literatuur op dit gebied in elf concrete adviezen. De rode draad door deze adviezen is dat de Community of Intelligence stap voor stap verder kan ontwikkelen, indien de betrokken personen zelf initiatieven nemen of uitgenodigd en uitgedaagd worden om zelf mede verantwoordelijkheid te nemen voor deze CoI.1 Deze tips zijn zeker niet alleen bedoeld voor medewerkers van het program- mabureau Intelligence, maar voor iedereen die een bijdrage wil en kan leveren aan het organiseren van het Intelligence-gestuurd politiewerk.2 1. Bijeenkomsten voor korpsprojectleiders interactief maken om draagvlak te creëren voor het Nationaal Intelligence Model is het van cruciaal belang om verbinding te zoeken met de personen die hier in de korpsen verantwoor- delijk voor zijn: de korpsprojectleiders. om deze reden organiseert het programma- bureau bijeenkomsten met deze korpsprojectleiders. Deze bijeenkomsten creëren daadwerkelijk draagvlak wanneer ze interactief gemaakt worden.3 Dit kan bewerk- stelligd worden door in samenwerking met de groep, korpsprojectleiders, invulling te geven aan de bijeenkomsten. Uit dit onderzoek blijkt dat inhoudelijke thematiek het meest tot de verbeelding spreekt in de politieorganisatie. Het inhoudelijke thema kan het best bepaald worden door van tevoren rond te vragen welke thema’s de korpsprojectleiders belangrijk vinden. Een voorbeeld zou het thema ‘overvallen’ kunnen zijn. Wanneer het thema is vastgesteld is de volgende stap om mensen op dit thema iets te laten inbrengen. Benader deze mensen, en begeleid ze bij de voor- bereiding van het thema en geef ze tijdens de dag zelf de verantwoordelijkheid om iets in te brengen. Splits de bijeenkomsten in echte vergaderingen en netwerkbijeen- komsten. Spreek daarbij de goegemeente niet streng toe, maar nodig ze uit zelf verantwoordelijkheid te nemen en bevraag ze op welk punt ze dat willen.4 1 C.C. Sprenger, Innovatieve leerpraktijken, Lerend vermogen in de frontlinie (2008) 18. 2 C.C. Sprenger, Leerpraktijken. Een studie naar de wijze waarop leren vorm kan krijgen in op leren gerichte organisaties (2000). 89-90. 3 Edelenbos, Interactieve beleidsvorming als inhoudsabsorberend proces (2001). 4 Kant en Sprenger, C.C., Faciliteren van kenniskringen (2004); Dirkse-Hulscher, Sasja en Angela Talen, Het grote werkvormenboek. Dé inspiratiebron voor resultaatgerichte trainingen, vergade- ringen en andere bijeenkomsten (2007) 34 35
  • 20. 2. Informele uitwisseling creëren voor mensen uit het Intelligence- te laten samenwerken. Neem initiatieven om andere instanties (gemeentes, werkveld banken, belastingdienst, fIoD, beveiligingsorganisaties, AIVD) binnen de politie Een Community ontstaat vanzelf wanneer mensen fysiek bij elkaar zijn in een te halen of andersom en maak de politiemensen breed bekend bij de mogelijk- informele setting.5 Het is van belang om bijeenkomsten te organiseren die inhou- heden om met deze instanties samen te werken. organiseer congressen of delijk betrekking hebben op het Intelligence-werk en waar tevens ruimte is om seminars waar alle partijen bij zijn, open dagen voor deze verschillende partijen in de wandelgangen te netwerken. Voorbeelden van ‘informele’ bijeenkomsten bij de politie of omgekeerd bedrijfsbezoeken voor geïnteresseerde Intelligence zouden kunnen zijn: alumnibijeenkomsten voor NIM-analisten; werksessies over professionals. Zo neemt de politie de regie. Het voorkomt daarmee de vaak good-practices (zoals de ‘Utrechtse’ methode van Lassche) of mislukkingen, genoemde weerstand bij politiemensen voor samenwerking met ketenpartners landelijke Intelligence dag waarin allerlei ‘good-practices’ in workshops gepre- waarin vaak wordt gesteld dat de politie van alles doet, maar dat ketenpartners senteerd worden; inspiratiesessies voor iedereen die geïnteresseerd is in specifieke niet meewerken. thema’s. Voorbeelden van inspirerende cases zijn: de vermeende terroristische aanslag in Amsterdam, de resultaten van de evaluatie koninginnedag 2009 in 5. Ondersteun initiatiefnemers van kleinere of grotere samenwerkings- Apeldoorn of de recente gebeurtenissen in Hoek van Holland. verbanden Een manier om verder te bouwen aan netwerken is het verder ontwikkelen van de 3. Organiseer gezamenlijke activiteiten voor meerdere actoren in kiemen die al in de organisatie aanwezig zijn. Ga gericht op zoek naar mensen die Intelligence ‘netwerkinitiatieven’ nemen en begeleid deze mensen verder in het versterken In het Intelligence-werk zijn veel verschillende actoren werkzaam die kennis en van hun netwerkvaardigheden. Dit kan bijvoorbeeld gedaan worden door voor informatie moeten uitwisselen of op sommige vlakken dienen samen te werken. hen een masterclass te organiseren over het opbouwen, benutten en onderhouden Mensen zijn van nature geneigd ‘soortgenoten’ op te zoeken terwijl andere van netwerken. manieren van kijken juist verrijkend zijn.6 Het samenwerken tussen actoren en partijen die elkaar ‘van nature’ minder makkelijk vinden bemoeilijkt het om 6. Stel een jaarlijkse prijs in voor de meest innoverende Intelligence het Intelligence-werk vanuit meerdere perspectieven te benaderen. Dit kan aanpak doorbroken worden door verschillende bloedgroepen fysiek gezamenlijk uit te Zet een beloning op het insturen van innoverende, vernieuwende praktijken van nodigen en elkaars perspectief te laten verkennen.7 organiseer bijvoorbeeld Intelligence-gestuurd politiewerk. op deze manier worden nieuwe werkwijzen trainingen in observatie, gesprekvoering of data-analyse voor juist verschillende geëxpliciteerd. Dit genereert twee effecten. Enerzijds heeft de waardering die doelgroepen in één training of workshop (dienders met analisten, specialisten en het oplevert direct effect op de betrokkenen. De beloning zou een publicatie van leidinggevenden). de aanpak kunnen zijn. Anderzijds zijn de op deze manier geëxpliciteerde werk- wijzen inspiratie voor iedereen in het veld die geïnteresseerd is. Tijdens een jaar- 4. Maak het Intelligence netwerk bewust breder dan alleen de politie lijkse bijeenkomst (zie 2) kunnen de prijzen bekend gemaakt worden. Het verkennen van verschillende perspectieven geldt niet alleen binnen de politie, maar zeker ook daarbuiten. Intelligence vereist namelijk samenwerking en 7. Intelligence onderwijs op het gebied van samenwerken en netwerken kennisdeling met ketenpartners in de veiligheidszorg.8 op dit moment is het up-to-date maken en houden Intelligence-werk vooral gefocust op de eigen mensen binnen de politie. De Bij Intelligence is netwerkend werken en informatie delen cruciaal. Naast het praktijk leert dat een gezamenlijk extern doel helpt om mensen intern elkaar meer ontwikkelen en stimuleren van werkhoudingen in de werkpraktijk, dient er ook aandacht voor te zijn in het onderwijs, zodat toekomstige politieprofessionals hun steentje kunnen bijdrage aan het Intelligence-werk. Het is van belang dat alle 5 Wenger, E. (2000). Communities of Practice and Social Learning Systems, organisation, vol 7, no 2, pp 225 - 246. 6 Doornbos, A.J. , Work-related learning at the dutch police force (Nijmegen 2006) 7 Roth, G. en H. Bradbury, Learning History: An action Research Practice in Support of Actionable Learning. In: Handbook of Action Research (2008). 8 Strategische beleidsgroep Intelligence, Waakzaam tussen wijk en wereld. Nationaal Intelligence Model Sturen op en met informatie (2008). 36 37
  • 21. opleidingen hier aandacht aan besteden. Dit betekent dat niet alleen degenen een bepaalde hoeveelheid basismateriaal nodig om voldoende mensen naar de die direct in het Intelligence veld werken (de NIM-analisten) netwerkend leren site te trekken. Werk aan de mogelijkheden om het netwerk interactief te maken, werken in hun onderwijspakket krijgen aangeboden, maar er dient ook in het bijvoorbeeld door bezoekers de gelegenheid te bieden zelf iets toe te voegen aan overige onderwijs aandacht aan besteed te worden. Aan de volgende concrete de site. organiseer vergaderingen of projecten waarin gebruik gemaakt wordt van stappen in het onderwijs kan gedacht worden: het virtuele netwerk.10 • ontwikkel een module in de NIM analistenopleiding over de manier 10. Ontwikkel meetbare evaluatiemethoden voor samenwerken in net- waarop ze hun netwerken kunnen gebruiken bij het Intelligence-werk; werken • Besteed in de leiderschapsopleidingen aandacht aan samenwerken in De bovenstaande tips waren vooral toegespitst op de te nemen stappen om netwerken en de bijzondere positie die leiders daarin hebben. Met name netwerkend werken binnen de politie te ontwikkelen, om een voedingsbodem de voorbeeldrol die leidinggevenden hebben in het aangaan van symme- voor Intelligence te creëren. Het is echter ook van belang om de ontwikkeling van trische relaties en het geven van vertrouwen zijn cruciaal voor netwer- deze stappen te volgen, opdat de juiste interventies gepleegd kunnen worden. kend werken. organiseer in samenspraak met organisatoren van (netwerk)bijeenkomsten • Bekijk of de kernopgaven uit het initiële onderwijs up-to-date zijn als het evaluaties van deze bijeenkomsten, waarin de focus ligt op punten als symme- gaat om de samenwerkende, netwerkende vaardigheden die dienders trische communicatie, evenwaardige relaties, actieve betrokkenheid en goede nodig hebben om op een efficiënte en effectieve manier mee te werken balans tussen ‘halen’ en ‘brengen’. Verzamel bestaande ‘monitor’ instrumenten aan Intelligence binnen hun korps. en spits deze toe op de Intelligencenetwerken. Begin deze evaluaties op kleine schaal uit te proberen (bijvoorbeeld op bijeenkomsten korpsprojectleiders) en 8. Besteed bewust aandacht aan de ‘cultuurkant’ van het Intelligence- bouw ze langzaam uit.11 werk De organisatiecultuur is weerbarstig en moeilijk te veranderen. onder het credo 11. Bouw aan een gezamenlijk referentiekader voor het werken in de practice what you preach kunnen de key-players, waaronder het programma- Intelligence Community bureau, de cultuur doorbreken door zelf het goede voorbeeld te geven. Bouw de om netwerkend werken in Intelligence te stimuleren is het van belang dat het geloofwaardigheid van organisatiewaarden en –doelen op door daden, niet door helder is welke manier van werken wordt gewaardeerd en welke niet. Een woorden.9 Het netwerkend werken zou zowel in de eigen teams ontwikkeld gemeenschappelijke ondergrond is cruciaal voor een goede samenwerking.12 kunnen worden als in de te ontplooien landelijke activiteiten, waaronder die van Maak deze spelregels in de Intelligence in samenspraak met de betrokken het programmabureau, naar buiten kunnen komen. duidelijk. Daarbij is het effectiever om goed gedrag te belonen in plaats van slecht gedrag af te straffen.13 Ga gericht in gesprek met betrokkenen uit de Community 9. Breng het virtuele netwerk verder tot ontwikkeling of Intelligence over de regels en afspraken die nodig zijn om het werk goed te Zoals in het onderzoek is gebleken, komt het gebruik van virtuele netwerken reguleren. Hieruit zou kunnen voortkomen dat dienders beloond worden voor het moeizaam op gang. om het gebruik hiervan te stimuleren kan het helpen de verstrekken van goede informatie (ipv bestraft wanneer ze dat niet doen), een virtuele netwerken toegankelijker te maken, het gebruik ervan te stimuleren en bredere verspreiding van de regels rond het al of niet, smal of breed, delen het gebruiksgemak te verhogen. Hiervoor is het nodig uit de positie te stappen van informatie, etc. Hier zouden projecten binnen de politie op het gebied van waarin de potentiële leden van het virtuele netwerk beschuldigd worden van het integriteit (code blauw) of diversiteit (trots op het korps, Rotterdam bijv) een niet of te weinig gebruiken van het virtuele netwerk/kantoor. Zorg ervoor dat het voorbeeldrol kunnen vervullen. virtuele kantoor voor meer mensen toegankelijk is en werk aan een informatieba- sis die het voor de bezoekers aantrekkelijk maakt om op de site te komen. Er is 10 Marc Coenders, Leerarchitectuur, 2008 11 Zie ondermeer Kant en Sprenger, faciliteren van kenniskringen, 2004 12 Roth, G. en H. Bradbury, Learning History: An action Research Practice in Support of Actionable 9 Senge, P.M. e.a., De dans der verandering. Nieuwe uitdagingen voor de lerende organisatie (2000) Learning. In: Handbook of Action Research (2008). 181; Léon de Caluwé, Hans Vermaak, Leren veranderen: een handboek voor de veranderkundige 13 Harlene Anderson & David Cooperrider & Kenneth Gergen, The Appreciative Organization (2006) 183. (2008). 38 39
  • 22. BIJLAGE 1 Deelnemers aan de interviews • Helen van den Berg Politieacademie • Gieta Bhansing Politieacademie • Tjeerd ten Brink vtsPN • Marcel Bruinsma Politieacademie • Wil Coenen vtsPN • Lex Drijver Politieregio IJsselland • Paul Duijn Politieregio Haaglanden • Alfred folkeringa Politieregio Utrecht • Loes Heger Politieregio Limburg-Noord • Mariëlle den Hengst vtsPN • Nicolien Kop Politieacademie • Eddy Lassche Politieregio Utrecht • Ron Maas Politieregio Hollands-Midden • Jan ter Mors vtsPN • Ido Nap KLPD • Wilbert Paulissen Politieregio Brabant-Noord • Theo van de Plas Politieregio Haaglanden • Hans Regterschot Politieacademie • Johan Scherpenisse KLPD • Max Smeekens KLPD • Hans Sterkens vtsPN • Huub Stiekema Politieregio Brabant-Zuid oost • Edith Stolp vtsPN • Bert Voerman KLPD • Hans Willems vtsPN • Patrick Wolthuis KLPD 40 41
  • 23. BIJLAGE 2 Literatuur Interne bronnen Programmaplan Intelligence Sturing Informatieorganisatie.Verbetering & Innovatie. (februari 2008) Programma Intelligence Politie Nederland Programmaplan 2009. Plateau II: Sturen op samenhang. Strategische beleidsgroep Intelligence Waakzaam tussen wijk en wereld. Nationaal Intelligence Model Sturen op en met informatie (2008) Secundaire literatuur Anderson, Harlene & David Cooperrider & Kenneth Gergen The Appreciative Organization (2008) Argyris, C On Organizational Learning (1992) Bruin, H. de; E. ten Heuvelhof en R. in ’t Veld. Procesmanagement (2002) Castells, M. The rise of the network society (1996) Coenders, M. Leerarchitectuur een exploratief onderzoek naar de relatie tussen ruimte en leren in werksituaties en het ontwerpen voor leren dichtbij de praktijk. (2008) Cohen, D. and Prusak, L. In Good Company. How social capital makes organizations work. (2001) 42 43
  • 24. Doornbos, A.J. Nooteboom Work-related learning at the dutch police force, Radboud universitenit A balanced theory of sourcing, collaboration and networks. (2002) Nijmegen /Politieacademie Apeldoorn (2006) Roode, Peter de Dirkse-Hulscher, Sasja en Angela Talen Werkvormen voor managers, Veranderingen realiseren door verbinding Het grote werkvormenboek. Dé inspiratiebron voor resultaatgerichte van de onderstroom met de bovenstroom; Van Duuren Management, trainingen, vergaderingen en andere bijeenkomsten (2007) Culemborg (2009) Edelenbos Roth, George en Hilary Bradbury Interactieve beleidsvorming als inhoudsabsorberend proces. (2001) ‘Learning History. An action research practice in support of actionable learning’, in: Peter Reason and Hilary Bradbury ed., Handbook of Gallie, W.B. -action research. Participative inquiry and practice (2008) “Essentially Contested Concepts”, pp. 157-191 in Gallie, W.B., Philo- sophy and the Historical Understanding, Chatto & Windus, (London) Senge, P.M. e.a. (1964) De dans der verandering. Nieuwe uitdagingen voor de lerende organisatie. (2000) Hansen, M. and J.M. Birkinshaw ‘The Innovation Value Chain’, Harvard Business Review 85 (6), 121-131. Senge, P.M. (2007) De vijfde discipline, de kunst en praktijk van de lerende organisatie. (1992) Hanson, E.M. Educational administration and organizational behaviour. Sprenger, C.C. Boston: Allyn and Bacon (1996) Vier competenties van de lerende organisatie (1995) Hanssen, Nohria en Tierney Sprenger, C.C. ‘What’s Your Strategy for Managing Knowledge?’ Harvard Business Leerpraktijken. Een studie naar de wijze waarop leren vorm kan krijgen Review (1999) in op leren gerichte organisaties. (2000) Kant en Sprenger, C.C. Sprenger, C.C. faciliteren van kenniskringen (2004) Innovatieve leerpraktijken, Lerend vermogen in de frontlinie. (2008) Katzenbach, Jon R. Trayner and David Wilcox Teams aan de top (1998) ‘Social Reporting Toolbox: social reporting guidelines for event organi- sers and social reporters’ (2008) Kleiner, Art en George Roth ‘Learning histories. A new tool for turning organizational experience into Wenger, E. action’ (1997) Communities of Practice and Social Learning Systems, Organisation, vol 7, no 2, pp 225 - 246. (2000) Kop N. en P. Klerks Intelligencegestuurd politiewerk, Politieacademie (2009) 44 45
  • 25. Wielinga, E. Netwerken als levend weefsel. Een studie naar kennis, leiderschap en de rol van de overheid in de Nederlandse landbouw sinds 1945. Dissertatie Wageningen Universiteit (2001) Zuijderhoudt, R.W.L. op zoek naar synergie. omgaan met onoplosbare problemen (2007) 46 47
  • 26. Colofon Uitgave Politieacademie Datum Juni 2010 Oplage 950 exemplaren Productiebegeleiding Communicatie & Marketing Politieacademie Vormgeving Graphic Invention, De Meern Drukwerk De Bink, Leiden © 2010 Politieacademie Behoudens de door de wet gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van de Politieacademie, die daartoe door de auteurs met uitsluiting van ieder ander onherroepelijk is gemachtigd. 48