Your SlideShare is downloading. ×

Tesis

9,014

Published on

TESIS

TESIS

0 Comments
4 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
9,014
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3
Actions
Shares
0
Downloads
210
Comments
0
Likes
4
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. UNIVERSIDAD ESTATAL DE BOLIVAR DEPARTAMENTO DE POSTGRADO MAESTRIA EN GERENCIA DE PROYECTOS EDUCATIVOS Y SOCIALES TESIS DE GRADO TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE MAGISTER EN GERENCIA DE PROYECTOS EDUCATIVOS Y SOCIALES. TEMA DE TESIS: LA GESTION ADMINISTRATIVA PARA MEJORAR LA ATENCIÓN AFECTIVA Y/O EMOCIONAL EN LOS ALBERGUES DEL CANTON PENIPE, PROVINCIA DE CHIMBORAZO, DURANTE EL PROCESO ERUPTIVO DEL VOLCAN TUNGURAHUA EN EL AÑO 2006. AUTORES: LIC. ALTAMIRANO RAMÍREZ HUGO VICENTE. LIC. CASCANTE GONZÁLEZ DEISI MERCEDES. DIRECTOR DE TESIS: LIC. ENRIQUE GARCÍA ALARCÓN M.Sc. GUARANDA, JULIO DEL 2007
  • 2. II DEDICATORIA A Dios que ha permitido que siga aun entre libros, el seguir siempre adelante para mi superación constante; a mi familia, que aunque con disimulo fueron constante estimulo Hugo Vicente
  • 3. III DEDICATORIA El presente trabajo, con mucho amor a mis hijos que han sido mi motivación permanente y con su apoyo he llegado a cumplir con otra meta. Deisi Mercedes
  • 4. IV AGRADECIMIENTO A la Universidad Estatal de Bolívar, institución que mantiene en los últimos tiempos un liderazgo en todo el país, pues permite que todos los ecuatorianos tengamos acceso a una educación de alto nivel. A todas las autoridades, quienes han sabido proyectar con iniciativas importantes, diferentes especialidades que permiten elevar el nivel científico de nuestro Ecuador y proyectar a las personas a alcanzar nuevos ideales A sus eximios catedráticos que con bagajes de conocimientos, prestos estuvieron a compartir sus experiencias en el ínter aprendizaje. Al Lcdo. Enrique García, quien con su carisma supo enrumbar el desarrollo del presente trabajo investigativo hasta su exitosa culminación. A nuestros hijos que de una u otra forma colaboraron en esta misión muy importante. Hugo Vicente Altamirano Ramírez Deisi Mercedes Cascante González
  • 5. V CERTIFICACION DEL DIRECTOR
  • 6. VI AUTORIA NOTARIADA
  • 7. VII TEMA: LA GESTION ADMINISTRATIVA PARA MEJORAR LA ATENCION AFECTIVA Y/O EMOCIONAL EN LOS ALBERGUES DEL CANTON PENIPE, PROVINCIA DE CHIMBORAZO, DURANTE EL PROCESO ERUPTIVO DEL VOLCAN TUNGURAHUA EN EL AÑO 2006.
  • 8. VIII PRESENTACION El filósofo alemán Martín Heidegger expuso una filosofía impresionante sobre el hombre y su existencia sobre el planeta tierra. Este gran autor sostuvo que no existe en sí el mundo. Lo que existe es el medio, el planeta, el maravilloso o agreste hábitat sobre el que el ser humano va creando cultura. Ella, cualquiera que sea, con su racionalidad o simbolismo, con su código ilustrado o sus claves herméticas, representa ni más ni menos que la apasionada lucha de las personas, familias, pueblos o naciones, por sobrevivir. Ese es el mundo, una construcción humana de sentidos, la cultura. La cultura, por lo tanto, es uno de los pilares, sobre los que se levanta el ser en el mundo; es esencia o carácter, fundamento y raíz, expresión y memoria de la presencia humana en cualquier rincón de la tierra. Otro de ellos, también fundamental, es el dinamismo de esa presencia, la movilidad, el cambio constante, que impide, casi, llevar un registro de los modos de ser que suceden sobre esa geografía; es decir, la historia que se va desenrollando en ese espacio telúrico. Cultura y proceso son, pues, dos resultados tangibles de la existencia, del paso fugaz de un proyecto de humanización de la naturaleza, que cada uno de nosotros encarna de un modo o de otro. Estas reflexiones son importantes para entender el sentido de lo que aconteció y continúa aconteciendo en el enfrentamiento diario de los habitantes de los cantones de Penipe y Guano, Baños, Pelileo y Cevallos, con la madre naturaleza y, concretamente, con el volcán Tungurahua. En tiempos inmemoriales, quizá, los Puruhaes y Salasacas acudían a su garganta de fuego, amante iracunda, madrastra irascible, con ofrendas, ruegos y ceremonias y conseguían conmoverlo. Es posible; tal vez eran tiempos en los que la fe movía montañas.
  • 9. IX Pero esa cultura fue soterrada por una muy avispada, en la que el ser humano se creyó rey de la creación y dominador de la naturaleza. Una cultura dotada de equipos de escucha de los tremores y estertores, de medios de comunicación y raudos motores. Una cultura de planes de contingencia, albergues preconcebidos y medidas preventivas. Toda una armadura de supuesta seguridad existencial. Sin embargo, también estos esquemas, como tantos producidos por la modernidad, deben ser cuestionados; sobre todo por el impacto en los afectados, especialmente en aquellos más vulnerables. Es necesario saber, si las herramientas creadas por la cultura de hoy garantizan la vida y, qué clase de vida, qué tipo de mundo, qué especie de existencia, qué forma de historia, para esos miles de exiliados a un albergue, a un medio que ha dejado de ser acogedor y humano.
  • 10. X INDICE GENERAL PORTADA I DEDICATORIA II AGRADECIMIENTO IV CERTIFICACION DEL DIRECTOR DE TESIS V AUTORIA NOTARIADA VI TEMA VII PRESENTACION VIII INDICE GENERAL X RESUMEN XX SUMMARY XXII INTRODUCCION XXIV ANTECEDENTES XXVI JUSTIFICACION XXIX FORMULACION DEL PROBLEMA XXXI OBJETIVOS XXXII HIPOTESIS XXXIII OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES XXXIV DIAGNOSTICO SITUACIONAL XXXVII ANALISIS EXTERNO XXXIX ANALISIS INTERNO XLI CAPITULO I MARCO TEORICO REFERENCIAL Generalidades del cantón Penipe.- Reseña histórica 2 Localización Geopolítica 2 La población 3 Distribución de la población del cantón Penipe 3 Servicios básicos 3 Recursos locales de salud 4 Infraestructura vial 4 Características educativas 5
  • 11. XI La Administración de Penipe en el 2006 6 El volcán Tungurahua.- Información general 6 Principales peligros volcánicos 8 Caída de piroclastos 8 Flujo de lodos y escombros 8 Los lahares 8 Flujos de domos de lava 9 Flujos piroclásticos 9 Avalanchas de escombros 9 Zonas de riesgo en el cantón Penipe 9 El impacto psicológico sobre la población 10 Reseña histórica de las erupciones 11 MARCO TEORICO CIENTIFICO Definición de gestión 12 Recursos de la gestión administrativa 12 Recursos humanos 12 Recursos materiales 12 Recursos financieros 13 Recursos mercadológicos 13 Gestión de calidad 13 Planificación de calidad 13 Importancia de la gestión 13 Objetivo de la gestión 14 Proceso del análisis de gestión 14 Administración 15 Los principios generales de la Administración 15 División del trabajo 15 Autoridad 15 Disciplina 16 Unidad de mando 16 Unidad de dirección 16 Subordinación de los intereses particulares al interés general 16 Remuneración 16 Centralización 17
  • 12. XII Jerarquía 17 Orden 17 Equidad 17 Estabilidad del personal 17 Iniciativa 17 Unión del personal 17 La administración y sus funciones 18 El proceso de la Administración 18 Planeación 18 Actividades importantes de la planeación 19 Tipos de planeación.- Planeación estratégica 19 Planeación táctica 20 Planeación operativa 20 Organización 21 Estructura organizativa 21 Propósitos de la organización 22 Tipos de organizaciones. Organización formal 22 Organización informal 22 Principios de organización 23 Pasos básicos para organizar 23 Factores que influyen en la estructura organizacional 25 Control 25 Propósito y función del control 26 La esencia del control administrativo 26 Control como un sistema de retroalimentación 28 Ventajas del proceso administrativo 29 Actividades importantes de control 29 Sistema de planificación y control 30 Dirección 31 Principios de Dirección 33 Las metas organizacionales 33 Estructura organizacional: Complejidad y formalización 34 Tamaño y estructura organizacional 35 Estructura lineal 35
  • 13. XIII Estructura matricial 36 Estructura por departamentalización 36 Estructura híbrida 36 Poder 36 Gestión administrativa 37 Los criterios para evaluar la gestión 37 Condiciones para llevar a cabo la gestión administrativa 38 Eficacia y rendimiento de la gestión administrativa 38 Liderazgo 39 Estilos de liderazgo 40 Clases de líderes 40 Funciones del líder 41 Cualidades del líder 42 Habilidades de un líder 42 Conflicto 44 Manejo de conflictos en forma estratégica 44 Estrategia de solución de conflictos 44 Emoción 45 Afectividad 45 Importancia de la afectividad 46 Albergues o alojamientos temporales en situación de desastre Concepto 48 Características generales que debe reunir un refugio temporal 48 Tipos de refugios y sus características 48 Personas que laboran en los refugios 49 El derecho de vivir con dignidad 50 Fundamentación legal 50 El comité de operaciones emergentes 51 Funciones principales del COE 52 Organización del COE provincial 53 Organización del COE cantonal 54 Áreas de trabajo 55 Área de trabajo Nº 1. Evacuación poblacional y albergues de Emergencia 56
  • 14. XIV CAPITULO II METODOLOGIA Tipos de estudio.- Por el lugar de ocurrencia de los hechos 60 Nivel de investigación.- Exploratorio 60 Por el nivel de conocimientos.- Descriptivo 60 Por la participación de los sujetos. Correlacional 60 Explicativo 60 Dialéctico 60 Bibliográfica 60 Por el periodo de tiempo en que se realiza la investigación. Retrospectivo 61 Por el tiempo de ocurrencia en los hechos. Transversal 61 Métodos. 61 Universo y muestra. El Universo 62 Muestra 62 Distribución de la muestra 63 Técnicas de recolección de datos 64 Fuentes primarias. 64 Fuentes secundarias 64 Plan de procesamiento y análisis.- Procesamiento 65 Análisis 65 CAPITULO III ANALISIS Y DISCUSION DE LAS ENCUESTAS REALIZADAS Plan de procesamiento de análisis e interpretación 67 Encuestas realizadas a funcionarios del M.B.S.CH 68 Encuestas realizadas a evacuados 79 Entrevistas realizadas a autoridades 90 Planteamiento de la hipótesis 92 Comprobación de la hipótesis 92
  • 15. XV Proceso de verificación de la hipótesis 92 Cálculo de la frecuencia esperada 92 Resumen del proceso de verificación de la hipótesis y determinación del Estadígrafo Chi cuadrado 93 Búsqueda del valor tabulado en la tabla 93 Comparación 93 Decisión 94 Conclusiones 95 Recomendaciones 97 CAPITULO IV PROPUESTA Título de la propuesta 100 Presentación 101 Objetivos: General y Específicos 103 Valores 104 Diseño de la Misión 104 Misión 105 Visión 105 Manual 106 Manual de albergues 106 Organigrama estructural 107 Organigrama funcional 108 De la estructura funcional.- Nivel directivo Funciones 109 Nivel ejecutivo.- Coordinador 110 Perfil del cargo 110 Requisitos del cargo 110 Funciones 111 Subcoordinador 112 Perfil del cargo 112 Requisitos del cargo 112 Funciones 112 Jefe del área de trabajo social y recreacional 113
  • 16. XVI Perfil del cargo 113 Requisitos del cargo 113 Funciones 114 Jefe del área de salud y saneamiento ambiental 114 Perfil del cargo 115 Requisitos del cargo 115 Funciones 115 Jefe del área de vigilancia 116 Perfil del cargo 116 Requisitos del cargo 116 Funciones 116 Jefe del área de alimentación 117 Perfil del cargo 117 Requisitos del cargo 117 Funciones 118 Jefe del área de bodega 118 Perfil del cargo 118 Requisitos del cargo 119 Funciones 119 Descripción de funciones y análisis del cargo 119 Requisitos intelectuales 120 Condiciones de trabajo 120 Objetivos de la descripción de funciones y análisis del cargo 120 Comunicación en los albergues 120 Capacitación 121 Plan operativo.- Objetivo 123 Introducción 123 Áreas o componentes 123 Fases: Antes de la erupción. Organismos gubernamentales 124 Durante la erupción. Organismos gubernamentales 125 Durante la erupción. Áreas de trabajo 127 Instrucciones de coordinación 129 Políticas 129 Metas 129
  • 17. XVII Normas mínimas de abastecimiento 130 Construcción de un albergue 131 Participación de las familias afectadas 132 Conclusiones 133 Recomendaciones 133 Bibliografía 135 Anexos. 138
  • 18. XVIII INDICE DE CUADROS Y GRAFICOS Encuestas realizadas a funcionarios Cuadro Nº 1. 68 Considera Ud. qué hubo un plan de manejo de los albergues. Cuadro Nº 2 69 Las actividades realizadas tuvieron como soporte un cronograma. Cuadro Nº 3 70 El liderazgo ejercido durante el proceso eruptivo Cuadro Nº 4 71 En caso de que existió planificación la ejecución fue realizada en tiempos previstos Cuadro Nº 5 72 Las tareas efectuadas tenían un seguimiento de control. Cuadro Nº 6 73 Categoría en la que estuvo el autoestima de los evacuados. Cuadro Nº 7 74 Los evacuados manifestaron seguridad y confianza durante su permanencia en los albergues. Cuadro Nº 8 75 Qué estados emocionales manifestaron los evacuados. Cuadro Nº 9 76 A los evacuados se les ofreció atención frecuente por especialistas. Cuadro Nº 10 77 En caso de presentarse otra emergencia, cree que los evacuados asistirían a los albergues. Cuadro Nº 11 78 La aplicación de un Plan de Gestión Administrativa en los albergues de Penipe mejorará la atención afectiva y emocional de los evacuados. Encuestas realizadas a evacuados Cuadro Nº 1 79
  • 19. XIX Considera Ud. que en los albergues hubo un plan de manejo. Cuadro Nº 2 80 Hubo organización durante el proceso eruptivo. Cuadro Nº 3 81 Las personas que les dirigían. Cuadro Nº 4 82 Las actividades se realizaron a tiempo. Cuadro Nº 5 83 Las tareas realizadas eran controladas. Cuadro Nº 6 84 Cómo se sentía al interior del albergue el evacuado. Cuadro Nº 7 85 En el albergue sintió seguridad y confianza. Cuadro Nº 8 86 Emociones que vivió en el albergue. Cuadro Nº 9 87 Enfermedades que tuvo en el albergue. Cuadro Nº 10 88 En caso de presentarse otra emergencia, asistiría a los albergues. Cuadro Nº 11 89 La aplicación de un manual administrativo en los albergues de Penipe mejorará la atención afectiva y emocional de los evacuados. Entrevistas a autoridades. Cuadro Nº 1 90 Para administrar los albergues qué planificación hubo. Cuadro Nº 2 90 Actitudes que los evacuados manifestaron durante su estancia en los albergues. Cuadro Nº 3 91 Determine actitudes que se dieron en la organización por parte de las autoridades.
  • 20. XX RESUMEN La presente investigación sobre la administración de los albergues instalados en el cantón Penipe durante el proceso eruptivo del volcán Tungurahua año 2006, tiene como propósito fundamental la elaboración de un Manual de Gestión Administrativa con el cual se tiene el pleno convencimiento de mejorar la atención al evacuado especialmente en el aspecto afectivo – emocional. Iniciamos el trabajo con el planteamiento del problema, objetivos, hipótesis, variables y determinando instrumentos para la recolección de la información; la cual fue tabulada, procesada y analizada por el método de razones y proporciones, sustentada por el Marco Teórico y planteándose conclusiones. Dentro del Marco Teórico Científico abordamos un proceso administrativo moderno, en donde la planeación se constituye en un soporte fundamental, para que mediante la Gestión entreguemos un servicio de calidad al evacuado. Además se prioriza el aspecto afectivo, buscando un equilibrio emocional, partiendo del principio: El sentimiento es el motor del comportamiento. Dentro de la metodología utilizada para la realización del presente trabajo se ha considerado el método transversal, el planteamiento de la hipótesis, la determinación de variables independiente y dependiente; se diagnosticó el problema a través de un análisis situacional; información que recibimos de las personas afectadas.- El diagnóstico indica los aspectos en los que los evacuados no fueron tomados en cuenta, por lo que se deduce que el trato que recibieron no fue el mejor. Para la elaboración del documento se ha tomado como referencia las encuestas realizadas a los evacuados, además se efectúa una distribución de tareas a los colaboradores tomando en consideración las áreas específicas que se encuentran enmarcadas en las respectivas disposiciones. Se diseñó el manual, considerando las directrices que conducen a una eficiente y eficaz Administración, para que los usuarios se adapten a su nuevo ambiente súper poblado y propender a un desarrollo social de un grupo de familias.
  • 21. XXI Para solucionar este problema se ha creído necesario elaborar una Manual de Gestión Administrativa considerando a la Presidencia de la República, al Ministerio de Bienestar Social en el nivel directivo; al Coordinador y Subcoordinador en el nivel ejecutivo; a los Jefes de área: de trabajo social y recreacional, salud y saneamiento ambiental, vigilancia, alimentación, bodega y colaboradores en el nivel operativo. Además para la operacionalización del manual, actuarán en forma bilateral las entidades gubernamentales como: el Municipio, la Defensa Civil, el COE, el Ministerio de Bienestar Social, cada entidad colaborará para que las tareas a efectuarse en el albergue sean de lo mejor, pensando que su trabajo estará enfocado a personas que han sido afectados por la fuerza de la naturaleza y que necesitan superar traumas mediante un trato humanitario. El Manual de Gestión Administrativa creemos que será una alternativa de solución para los sectores más vulnerables en situación de emergencia, permitiéndoles recibir trato humanitario que proporcionará nuevas estrategias que contribuyan de manera significativa al desarrollo social.- No sin antes tomar en cuenta la Planificación para la aplicación de un sistema adecuado y técnico de Gestión Administrativa para el cumplimiento de los objetivos. Entre los parámetros innovadores que ayudarán a la solución del problema ha sido tomado en cuenta fundamentalmente la participación comunitaria.
  • 22. XXII SUMMARY The investigation is about administration of the housings installed in the Penipe canton during the process eruptive of the Tungurahua volcano year 2006, it has as fundamental purpose the elaboration of a manual of step Administration, which has the full convincing of improvic the attention to the evacuated especially in the affective aspect - emotional. We begin the work with the position of the problem, objectives, hypothesis, variables and choosing instruments for the gathering of information; this information was tabulated, processed and analyzed by the method of reasons and proprciones, sustained with the Theoretical Marco and he/she thinks about summations. Inside the Marco Theoretical Scientist we approach a modern administrative process where the Gliding is constituted in a fundamental support, so that by means of the Administration we give a service of quality to the one evacuated. The affective aspect is also prioritized looking for an emotional balance, leaving of the principle. The feeling is the motor of the behavior. For the elaboration of the document has taken very realized the search to the evacuated, besides a distribution of tasks to the collaborators taking in consideration the specific areas that are marks in the respective dispositions. The manual, was designed considency the guidiliness that drive to an efficient and effective administration, so that the users adapt to its new ambient populated super and to incline to a social development of a group of families. Inside the methodology for the realization of the present job has been considered the traverse method, the planned of the hypothesis, the determination of independent variables and clerk; the problem was diagnosed through a situational analysis; information that we receive from affected people. - The diagnostic indicates the aspects in which the evacuated were not taken into account, for what is deduced that the treatment that they received was not the best.
  • 23. XXIII To solve this problem is necessary to elaborate a Manual of step Administration, whereas clause to the Presidency of the Republic, to the Ministry of Social Well- being in the directive level; to the Coordinator and Subcooordinador in the executive level; to the area Bosses: social job and recreational, health and environmental reparation, surveillance, feeding, cellar and collaborators in the operative level; also having the support of the Committee of Emergent Operation (COE) and of the Civil Defence. The planned proposal believes that it will be a solution alternative for the most vulnerable sectors in emergency situation, allowing them to receive humanitarian treatment that will provide new strategies that contribute from a significant way to the social development. - Without before to take into account the Planning for the application of an appropriate system and technician of step Administration for the execution of objectives. Among the parameters that you/they helped to the solution of the problem they consist: the training, the communication and the community participation.
  • 24. XXIV INTRODUCCION A nivel mundial y específicamente en nuestro país en los últimos tiempos se viene experimentando una serie de eventos ocasionados por la naturaleza: deslaves, inundaciones, sismos y erupciones volcánicas; son desastres súbitos y abrumadores que impactan en nuestra indefensa población., pues no cuenta siquiera con elementales herramientas para enfrentarlo; existe entonces la imperiosa necesidad de que el Gobierno Central redefina su misión en este aspecto, priorizándolo y asignando los recursos necesarios y suficientes para aminorar el sufrimiento e impacto. El problema de los albergues es notorio, cada vez que aquel animal enrabiado del Tungurahua expresa por su boca los profundos malestares que afectan a este atropellado país. De aquí nace la expectativa de ser visionarios dando la importancia a la Gestión Administrativa que puede y debe entregar mejores condiciones al evacuado y su familia. El presente trabajo de investigación se sustenta en el Paradigma Sistemático y contiene cuatro capítulos que se sintetizan en la siguiente forma: − En el primer capítulo que contiene el marco teórico referencial consta datos sobresalientes de Penipe en los aspectos de: ubicación, población, administración, salud, educación entre otros.- En lo relacionado al volcán está una información general, reseña histórica, el impacto psico – social y los efectos que ocasiona afectando a la economía del cantón. En la parte del marco teórico científico recoge información teórica sobre el proceso administrativo como herramienta de Gestión y su aplicación mediante la Planificación, la Organización, la Dirección y el Control. - El segundo capítulo estructurado por la metodología de la investigación, en
  • 25. XXV donde se detallan métodos y estrategias para la recolección de información de parte de los evacuados, autoridades y funcionarios.- Contiene además el detalle del universo y de la muestra que está por estratos, correspondiente a las comunidades evacuadas del cantón Penipe. - El diagnóstico como una fuente de información, análisis e interpretación de resultados se lo estudia en el capítulo tercero.- Por medio de éste se ha recogido información del desarrollo de las actividades en los albergues; así, como de los recursos que utilizaron.- En el transcurso de la información se detectó la carencia de normativos y reglamentos que orienten las actividades administrativas y de servicio, de allí que es menester implementar un Manual de Gestión Administrativa que coadyuve a la optimización de recursos materiales , humanos y financieros. Se incluye además el proceso para comprobar la hipótesis, aplicando el estadígrafo Chi Cuadrado, el mismo que concluye en rechazar la hipótesis nula y acepta la hipótesis alternativa. - El cuarto capítulo, enfoca de manera técnica la creación de un Manual de Gestión Administrativa para los albergues del cantón Penipe, haciendo hincapié principalmente al funcionamiento de las áreas como fuente de organización, comunicación y capacitación. Área de trabajo social y recreacional para brindar apoyo emocional – afectivo a los evacuados. Área de Salud y Saneamiento Ambiental, como principal responsable de programas de prevención y educación en Salud. El Área de Vigilancia involucrada en la seguridad del albergue. El Área de alimentación como generadora de dietas nutritivas y balanceadas. Bodega, responsable del ingreso y despacho de productos e insumos, utilizando un inventario con firmas de responsabilidad.
  • 26. XXVI ANTECEDENTES Conociendo que el Ecuador se encuentra situado dentro del llamado Cinturón de Fuego Circumpacífico y frente a las tragedias ya producidas, cabe preguntarse que nuevo desastre de origen natural debe ocurrir para que el gobierno nacional tenga la voluntad de elevar a política de estado, el tratamiento de la Gestión Administrativa con una visión de prevención de desastres ?. Cuando se produce un desastre de origen natural, existen fundamentalmente tres actores: en este caso el volcán (el mismo que no se va a mover de allí) los damnificados (a quienes si hay que moverlos, reubicarlos-emigración forzosa) y las Instituciones involucradas en la emergencia y el manejo de catástrofes. Resulta muy duro tener que aceptar la verdadera dimensión de esta tragedia, teniendo en cuenta el comportamiento histórico del volcán especialmente en los últimos siete años. Los impactos y efectos de las dos últimas erupciones, demuestran que no se ha sabido aprovechar el tiempo para que las Instituciones y poblaciones involucradas pudieran prevenir, desarrollar y poner a punto su capacidad de gestión (evacuación de afectados, habitación de albergues, ubicación y adquisición de tierras para reasentamiento de animales, existencia de proyectos productivos) a efectos de reducir y mitigar los impactos del desastre. Cada vez que el Tungurahua hace erupción, en la provincia de Chimborazo la tragedia vuelve a aparecer. La erupción del Tungurahua del 16 de agosto de 2006 (que lamentablemente no será la última) ha puesto en evidencia una vez más: primero, los elevados niveles de vulnerabilidad que tiene el país frente a los desastres de origen natural; segundo, los limitados conocimientos sobre Gestión Administrativa, y tercero, el hecho de los que mayores efectos se producen invariablemente sobre los estratos más sensibles de la sociedad y particularmente en la población infantil.
  • 27. XXVII La falta de Gestión Administrativa incrementa los serios desequilibrios socio- económicos, agravando la problemática social en varias provincias y particularmente en tres de la Sierra central Chimborazo, Tungurahua y Bolívar. La evaluación de los impactos de esta erupción, demuestra que este desastre de origen natural no debe ser considerado como un problema local sino nacional, en razón de las cuantiosas pérdidas económicas, en las áreas como la agricultura y ganadería, así como el número de damnificados que se ven abocados a cambios: de estilo de vida, en territorio y medio ambiente. En los eventos, a partir del 14 de julio de 2006 se pudo observar como las personas que tuvieron que ser evacuadas deambulaban de un lugar a otro al no estar asignados con anterioridad lugares específicos y adecuados que reúnan elementales condiciones para acoger a las personas en una prolongada estadía; los espacios físicos utilizados no fueron los indicados, ocasionando con ello el hacinamiento con las repercusiones consabidas en la salud de la población en mención. Las ayudas internacionales y nacionales que empezaron a llegar no fueron administradas en debida forma, pues muchas cosas habían en bodega general, pero no existía en los albergues, incluso hubieron comestibles a los que se dejaron caducar por la falta de distribución oportuna. Las disposiciones, fueron dadas por muchas Instituciones; lo cual ocasionó confusión e inestabilidad en los evacuados, quienes no sabían que orden cumplir. Todos estos vacíos han ocasionado que los evacuados se sientan afectados afectiva y emocionalmente; lo que ha ocasionado que mucha gente regrese a sus lugares de origen pese al eminente riesgo. Por lo expuesto podemos concluir que es elemental analizar la Gestión Administrativa que nos permita plantear parámetros fundamentales que mejoren y beneficien el funcionamiento de los albergues y la atención afectiva y/o emocional de los damnificados.
  • 28. XXVIII Creemos que estamos en un momento clave en el país, por las características del escenario que plantean las autoridades. Hablamos de una posibilidad de hacer las cosas de diferente manera. Esta es la oportunidad de ratificar, que frente a los fenómenos naturales, lo mejor que podemos hacer, es estar bien preparados para encaminar el accionar básicamente con una correcta Gestión Administrativa. RESEÑA HISTORICA DE LOS ULTIMOS SUCESOS ERUPCIONES FECHAS EVACUADOS CANTONES AFECTADOS 17 Octubre 1999 3.400 Penipe - Guano 14 Julio 2006 273 Penipe – Guano 16 Agosto 2006 273 Penipe – Guano Fuente: M.B.S de Chimborazo
  • 29. XXIX JUSTIFICACIÓN. Existe la imperiosa necesidad de que mediante el estudio y análisis de la problemática, que involucra la administración técnica de los albergues para las personas desplazadas por el fenómeno de la erupción del volcán Tungurahua, se busquen mecanismos factibles a ser utilizados de manera oportuna con el propósito de hacer frente a este desastre bajo parámetros técnicos de Gestión Administrativa en la búsqueda de organizar elementos que permitan prestar una calidad de vida adecuada para las personas evacuadas en los albergues, al margen del tiempo que deban vivir en estas condiciones. El presente trabajo de investigación es de vital importancia siendo necesario partir de un diagnóstico de la situación actual de los albergues instalados, el conocimiento de los procedimientos y metodologías implementadas por las autoridades para tratar esta problemática y a partir de este estudio aproximativo, es necesario el contextualizar la bibliografía y experiencias de otros países en situaciones similares a la realidad de nuestro país, ya que debemos estar concientes que esta problemática, de acuerdo a los expertos vulcanólogos, pasará algunos años antes de poder considerar segura a la zona. Este trabajo gana en importancia y trascendencia si se considera que el Ecuador es un país que vive en permanente riesgo ante las erupciones volcánicas al estar atravesado por una cadena montañosa en la que se cuentan varios volcanes activos; así mismo existen otros tipos de siniestros que asechan a la población ecuatoriana, por lo que este tipo de trabajo es pertinente. El trabajo es original, ya que si bien es cierto que el problema que se viene manteniendo por la situación del volcán Tungurahua ya tiene algunos años, no es menos cierto que la gran mayoría de trabajos que se han realizado han tenido que ver con el apoyo a los damnificados, haciendo muy poco o casi nada en relación a la organización y manejo técnico de los albergues por lo que se ha podido evidenciar en algunos reportajes de televisión; así como, de manera personal, que pese a las múltiples necesidades de los evacuados, muchos de los recursos entregados han sido
  • 30. XXX malgastados, debiéndose incluso desechar ciertos productos que han caducado o se han dañado. Es necesario partir al menos de un grado mínimo de comprensión a los damnificados tanto en lo cultural como en las necesidades que estos tienen por su precaria situación, sumado al grave daño psicológico que se han producido tanto en los adultos, pero de manera mas severa en los niños y discapacitados, esto demanda que se establezcan soluciones a corto plazo que permitan en primer lugar ordenar la ayuda, organizar al personal, al tiempo que se establezcan normativas claras para esta eventualidad, así como para futuros desastres que pudieran presentarse en nuestro país. La ejecución de la presente investigación es factible ya que se cuenta con el apoyo de los involucrados en los hechos, tanto las autoridades y encargados de los albergues; al mismo tiempo se ha verificado que existe la bibliografía necesaria sobre el tema y adicional a eso se cuenta con la asesoría de los docentes de la Universidad Estatal de Bolívar, lo que garantiza el éxito del trabajo. Se considera, que la presente investigación logrará un beneficio directo, en primer lugar para las personas que están administrando los albergues ya que contarán con un instrumento técnico que les ayude en su trabajo; al mismo tiempo se beneficiarán los damnificados al contar con servicios de calidad, una atención técnicamente planificada y un trato humanitario.
  • 31. XXXI FORMULACION DEL PROBLEMA ¿Cómo la Gestión Administrativa de los albergues instalados en el cantón Penipe, influye en mejorar la atención afectiva y/o emocional de los evacuados por el proceso eruptivo del volcán Tungurahua, en el año 2006?
  • 32. XXXII OBJETIVOS. GENERAL. ♦ Realizar un estudio de la Gestión Administrativa de los albergues del cantón Penipe, el cual permitirá el establecimiento de alternativas para mejorar la atención afectiva y/o emocional de los evacuados por el proceso eruptivo del volcán Tungurahua. ESPECÍFICOS ♦ Realizar un diagnóstico situacional de la Gestión Administrativa de los albergues instalados en el cantón Penipe. ♦ Fundamentar científicamente la Gestión Administrativa. ♦ Elaborar un Manual de Gestión Administrativa y proponer a las autoridades su aplicación en los albergues.
  • 33. XXXIII HIPOTESIS ¿La Gestión Administrativa de los albergues en el cantón Penipe mejorará la atención afectiva y/o emocional de los evacuados? VARIABLES VARIABLE INDEPENDIENTE La gestión administrativa de los albergues. VARIABLE DEPENDIENTE. Mejorará la atención afectiva y/o emocional.
  • 34. XXXIV OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES. VARIABLE INDEPENDIENTE. DEFINICIÓN. DIMENSIONES. INDICADORES. ESCALAS Ó ITEMS. La gestión administrativa. Gestión administrativa.- Es la función caracterizada por dirigir a los hombres y administrar los recursos necesarios para lograr un resultado optimo en los albergues o alojamientos temporales de emergencia. Planificación Organización Dirección Los albergues disponen de un Plan de Manejo. Las actividades tienen como soporte un cronograma. Las áreas establecidas SI / No Si / No Democráticos-
  • 35. XXXV Ejecución Control están dirigidas por líderes: Las actividades se ejecutaron. Hubo control en los procesos. Autocráticos A tiempo - Destiempo Si / No
  • 36. XXXVI VARIABLE DEPENDIENTE. DEFINICIÓN. DIMENSIONES. INDICADORES. ESCALAS Ó ITEMS. Atención afectiva y/ó emocional. Afectividad.- Son todos los estados anímicos y todas las reacciones que se enraízan en el instinto y en el inconsciente Emocional.- Es un estado de la persona con sentimientos e impulsos hacia cierto modo de conducta. Afectividad Emocional Categoría en que se ubica la autoestima del evacuado Los evacuados demostraron seguridad y confianza Emociones que vivieron en el albergue los evacuados Alteraciones fisiológicas del evacuado Alta / Baja Si / No Buenas / Malas Si / No
  • 37. DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LOS ALBERGUES INSTALADOS EN EL CANTON PENIPE Este trabajo procura proporcionar los instrumentos para reducir los efectos de los desastres en los asentamientos humanos, requiriendo de una investigación previa sobre factores sociales, físicos, psicológicos, ambientales, políticos y económicos IDENTIDAD SOCIAL ¿Qué son? Los albergues son asentamientos humanos temporales que se conforman para hacerle frente a los desastres naturales. ¿Qué hacen? Proporcionan techo, alimentación, abrigo .. ¿Para quiénes lo hacen? Para las personas que resultan afectadas por desastres naturales. ACTORES. 01 Base de datos. 02 Gobierno Central 03 Autoridades provinciales y cantonales. 04 Funcionarios públicos 05 Organizaciones no gubernamentales. 06 Grupos de trabajo 07 Grupo humano (evacuados) XXXVII
  • 38. MATRIZ DE VALORES REFERENCIA PRINCIPIOS. SOCIEDAD ESTADO FAMILIA COLABORA DORES SERVICIO x X x x HONRADEZ x X x x AGILIDAD x X x x RESPONSABILIDAD x X x x SOLIDARIDAD x x x XXXVIII
  • 39. ANALISIS DEL MEDIO EXTERNO MACRO ENTORNO DIMENSION ECONÓMICA FACTOR COMPORTAMIENTO IMPACTO RESPUESTA ACTORES Asignación presupuestaria Incierto Falta de atención en los albergues Convocatoria a reuniones 01-02 06-07 Donaciones Inciertas No dosificadas Falta de atención en los albergues Solicitar ayuda a través de los medios de comunicación 04 06-07 XXXIX
  • 40. DIMENSION POLÍTICO LEGAL FACTOR COMPORTAMIENTO IMPACTO RESPUESTA ACTORES Ley de Defensa Civil Estable Regulación en los albergues Cumplimiento de las disposiciones. 01-02-03 DIMENSION TECNOLÓGICA FACTOR COMPORTAMIENTO IMPACTO RESPUESTA ACTORES Medios de comunicación Estable Obtención de ayuda para los evacuados Pedir el apoyo a los medios de comunicación 02-06-07 XL
  • 41. ANÁLISIS INTERNO MICROENTORNO FUNCIÓN RECURSO HUMANO FACTOR COMPORTAMIENTO IMPACTO RESPUESTA ACTORES Organigrama Estructural Inexistente Identificación inapropiada de las áreas de trabajo existentes en los albergues. Búsqueda de asesoría y motivación profesional 01-02-03 Orgánico Funcional Inexistente Dificultad para identificar tareas y funciones de los miembros de los albergues Búsqueda de asesoría y motivación profesional 01-02-03 Preparación del personal Empírico Atención no personalizada Búsqueda de asesoría y motivación profesional 01-02-03 XLI
  • 42. FUNCION SOCIO EMOCIONAL FACTOR COMPORTAMIENTO IMPACTO RESPUESTA ACTORES Salud Esporádico Proliferación de enfermedades Buscar ayuda 06-07 Seguridad Estable Confianza en los colaboradores Acudir a sus puestos de trabajo 07 Alimentación Estable Régimen alimenticio repetitivo Solicitar alimentos. 06-07 Atención psicológica Inexistente Traumas psicológicos Pedir ayuda profesional 06-07 XLII
  • 43. FOLAS FORTALEZAS OPORTUNIDADES LIMITACIONES AMENAZAS SOLUCIONES - Conocimiento de la zona - Apoyo de organismos privados. - Organigrama estructural inexistente - Incremento en el proceso eruptivo - Estructurar un organigrama - Conformación de COE provincial, cantonal y parroquial, para afrontar la emergencia - Apoyo de grupos de voluntarios - Orgánico funcional inexistente - Disminución de asignaciones presupuestarias - Elaborar el organigrama funcional - Distribución de recursos. - Impulso de nuevos proyectos. - Preparación del personal empírica - Proliferación de enfermedades físicas y psicológicas - Realizar cursos de capacitación - Solidaridad entre los evacuados - Concertación de nuevos convenios interinstitucionales - Descoordinación entre organismos gubernamentales - Politización de la emergencia - Comunicación permanente - Reordenamiento territorial - Albergues con infraestructura inadecuada - Reasentamiento en zonas de riesgo - Elaborar un proyecto - Acceso a recursos a través de decretos de emergencia - Caducidad en los alimentos - Falta de atención médica y psicológica - Distribución oportuna de alimentos. - Solicitar ayuda a especialistas.
  • 44. CAPITULO I MARCO TEORICO
  • 45. - 1 - MARCO TEÓRICO REFERENCIAL MARCO TEORICO REFERENCIAL GENERALIDADES DEL CANTON PENIPE RESEÑA HISTORICA Penipe fue fundado el 4 de octubre de 1.563 con el nombre de San Francisco del Monte del Cedral de Penipe. En 1.845 pasó a formar parte del cantón Guano como parroquia rural y eclesiástica .En ese entonces estuvo conformada por caseríos Bayushig, Matus, El Altar, Cáliz, Nabuzo, La Candelaria y Shamanga. Antes de la fundación española el actual sector de Penipe estuvo habitado por indígenas denominados PINIPIS, pertenecientes a la nacionalidad de los Puruhaes. El vocablo proviene del tsafiqui PI-NI-PI que significa “río de las serpientes” o “río serpiente”. En el proceso de la conquista española se internaron en las selvas orientales por el camino del Utugñag. El 9 de febrero de 1.984 a través de decreto legislativo el entonces presidente Oswaldo Hurtado, declara la cantonización de Penipe. LOCALIZACION GEOPOLITICA El cantón Penipe se encuentra al nororiente del valle interandino del río Chambo el cual al unirse al Patate forma el río Pastaza, tributario del Amazonas. El cantón Penipe tiene como límites a la provincia de Tungurahua, al norte, al cantón Riobamba al sur, a la provincia de Morona Santiago al este, y al cantón Guano al oeste. Está conformado por las parroquias El Altar, Matus, Penipe, Puela, La Candelaria, Bilbao y San Antonio de Bayushig. La población de Penipe cabecera cantonal se encuentra al noroccidente del cantón. La carretera panamericana en su tramo Riobamba-Azogues es el límite occidental del cantón.
  • 46. - 2 - LA POBLACION Según datos del Censo de Población y vivienda 2001, la población de Penipe es enteramente mestiza, distribuida en las diferentes parroquias según el cuadro siguiente: DISTRIBUCION POBLACION CANTON PENIPE HABITANTES PARROQUIAS MUJERES HOMBRES TOTAL Urbano 845 831 1676 El Altar 620 608 1228 Matus 472 494 966 Puela 344 352 696 Bayushig 561 505 1066 Candelaria 228 260 488 Bilbao 165 177 342 TOTAL 3235 3227 6462 FUENTE: INEC, Censo de población y Vivienda 2001. SERVICIOS BASICOS En la mayoría de parroquias del cantón, el agua que se consume es entubada y clorada en tanques de tratamiento. Las juntas de agua potable son las encargadas de la administración de este servicio, que es percibido por los usuarios como insuficiente, de irregular calidad y poco satisfactorio. En el sector de Utuñag, y en la parroquia de Bilbao este servicio no existe: en el primero por ausencia de infraestructura y en el segundo porque las instalaciones se destruyeron a raíz de las actividades volcánicas del Tungurahua en 1999.
  • 47. - 3 - Del sistema de alcantarillado solo se benefician un porcentaje muy reducido de la población cantonal. El resto de sectores poblados cuentan con letrinas y pozos sépticos En lo que respecta al sistema de electrificación, todos los sectores que conforman las parroquias del cantón disponen de este servicio desde 1978 – 79, período en el que a través del ex – INECEL se logró este nivel de cobertura. El servicio telefónico es también una realidad en casi todas las parroquias del cantón; sin embargo la población de La Candelaria demanda la falta de líneas telefónicas. En las poblaciones de Guzo, Penicucho Alto, Shamanga, Chausasan, Utuñag y Gaviñay no existe la prestación de este servicio. RECURSOS LOCALES DE SALUD De la información recopilada por el equipo de apoyo local se puede evidenciar que existen subcentros de salud en la cabecera cantonal y Matus; un dispensario del IESS en la comunidad El Manzano. El cantón Penipe adolece de calidad y regularidad en la prestación del servicio. La situación de la parroquia de Bilbao es particular, ya que a raíz de la emergencia provocada por el volcán Tungurahua ( finales de 1999 y primer trimestre del 2000 ) los servicios de salud que existían se cerraron, y así han permanecido hasta la actualidad. INFRAESTRUCTURA VIAL Todo el cantón se vió afectado por la destrucción de un tramo de la vía principal que conecta a Riobamba con la población de Baños, como consecuencia de los deslaves provocados por las erupciones volcánicas del Tungurahua. De hecho la afluencia turística y comercial que transitaba por esa vía se paralizó y redujo significativamente la dinámica económica del cantón y de la parroquia de Bilbao, principalmente. La gran parte de los caminos vecinales de esta parroquia también fueron destruidos por razones vinculadas con las erupciones volcánicas.
  • 48. - 4 - En general, la situación de la infraestructura vial, vías de conexión entre parroquias y dentro de las mismas, están en mal estado y requieren de mantenimiento permanente lo que, sin duda, tiene consecuencias negativas en las actividades de comercialización de productos agropecuarios y turismo. CARACTERISTICAS EDUCATIVAS La oferta educativa en Penipe ha logrado cubrir todos los niveles, así, la cabecera cantonal cuenta con: jardín de infantes, cinco escuelas, un colegio, extensiones universitarias que pertenecen a la Unidad Educativa a distancia de Chimborazo. Cuenta también con un centro de formación artesanal. Nombre del Albergue Capacidad 1. Escuela Julio Román 80 personas 2. Sericultura 131 personas 3. Colegio Penipe 1 175 personas 4. Colegio Penipe 2 86 personas 5. Sindicato de choferes 168 personas 6. UNE Cantonal 156 personas 7. Coliseo de deportes 400 personas 8. Iglesia 400 personas 9. Hogar de ancianos 30 personas 10. Convento de las hermanas Salesianas 20 personas 11. Centro materno infantil 30 personas 12. CDH ( M.B.S ) 100 personas Fuente:Penipe. Plan de Desarrollo.
  • 49. - 5 - LA ADMINISTRACION DE PENIPE EN EL 2006 CARGO APELLIDOS Y NOMBRES ALCALDE Juan Salazar CONCEJALES Inés Martínez, Ludgorio Escobar, Medardo Oleas, Luís Chunata, Gonzalo Hernández, Nicanor Guango, Gonzalo Mariño. JEFE POLITICO Julio Fray COMISARIO NACIONAL Jorge Baldeón JEFE DEL REGISTRO CIVIL Martha Haro PÁRROCO Jaime Álvarez JEFE DEL CUERPO DE BOMBEROS Juan Sánchez REGISTRADOR DE LA PROPIEDAD Cecilia Pumagualli Fuente. PENIPE. Plan de Desarrollo.2006 EL VOLCAN TUNGURAHUA INFORMACIÓN GENERAL. En determinados puntos de la corteza terrestre se producen grietas o aberturas que comunican el exterior con el manto. En estos puntos, el magma ardiente y fluido que discurre por el interior aflora hacia la superficie y forma los volcanes. La forma en la que aflora el magma por estas grietas puede revestir características espectaculares, se hace acompañar de ruidosas explosiones y proyecta a la atmósfera y a la superficie varias sustancias sólidas, líquidas y gaseosas, lo que ocasiona a menudo grandes catástrofes, con pérdidas de vidas humanas, destrucción de poblaciones, grandes daños económicos y traumas psicológicos.
  • 50. - 6 - La configuración geográfica de nuestro país depende en su totalidad de la Cordillera de los Andes, el hecho de que cruce la línea equinoccial en uno de sus sectores más elevados; como también la presencia de su territorio en una de las más activas regiones volcánicas del mundo ha determinado que el Ecuador sea un compendio de lo que son los países andinos. Los Andes cruzan el país de norte a sur formando tres cordilleras, dos altas y muy accidentadas: la Occidental y la Oriental y una baja y dislocada tercera cordillera ó Suboriental. El volcán Tungurahua está ubicado en la cordillera Oriental. Esta Cordillera y las otras que se encuentran en este sector poseen las características de los sistemas orográficos modernos, estos son: Cumbres altas y agudas, la mayoría cubiertas de nieve. Conservan actividad volcánica tal es el caso del volcán Tungurahua que permanece en actividad constante. Poseen actividad sísmica ocasionada por las erupciones y el replegamiento de la cadena orográfica, como el caso del Tungurahua que produjo el terremoto de Ambato el 5 de agosto de 1949. El suelo adyacente al volcán guarda una capa de cenizas volcánicas que con el transcurso del tiempo se ha convertido en abono, por esta razón el presente y futuro de esta subregión es agrícola y con abundante pasto para la ganadería. El volcán Tungurahua es una elevación de 5020 m. de altura sobre el nivel del mar, es estrato volcán joven de forma cónica y simétrica con un diámetro basal de 4 km. Es suficientemente grande que podría desaparecer al pueblo donde se encuentra el volcán; su cráter es de 183 metros de ancho.
  • 51. - 7 - La mayoría del tiempo está cubierto de nieve y la lava se compone sobre todo de basaltos. PRINCIPALES PELIGROS VOLCANICOS Aunque se trata de un evento poco frecuente, un colapso de flanco y los lahares asociados constituyen el mayor peligro asociado con este volcán. Los eventos eruptivos mas frecuentes fueron caracterizados por flujos piroclásticos, flujos de lava, lahares, así como caída de tefra (ceniza andesítica). Caída de piroclastos Durante la erupción, gases, ceniza y fragmentos de roca son expulsados desde el cráter. Los fragmentos mas grandes siguen trayectorias balísticas y caen cerca del volcán, mientras que las partículas mas pequeñas son llevadas por el viento y caen a mayor distancia del mismo, cubriendo grandes áreas cercanas al volcán con una capa de varios milímetros o centímetros de piroclastos. La peligrosidad de este fenómeno está controlada por el volumen de material emitido, la intensidad y la duración de la erupción, la distancia al punto de emisión y la dirección del viento. Flujos de lodos y escombros (lahares) Durante o luego de una erupción, especialmente si está acompañada por una fuerte emisión de ceniza y por lluvias importantes, podrían ocurrir flujos de lodo y escombros en cualquier quebrada del volcán, pero especialmente en aquellas de los flancos oeste. Los lahares Son mezclas de materias volcánicas ( rocas, arena, piedra pómez ) removilizados por el agua provenientes del casquete glaciar o de fuertes lluvias. La peligrosidad de estos fenómenos está determinada por el volumen de agua y de los materiales sueltos disponibles y de las pendientes.
  • 52. - 8 - Flujos y domos de lava Si el contenido de gases es bajo, éste puede ser emitido de manera no explosiva y fluir en forma de flujos o acumularse para formar domos (magma). Los flujos de lava son derrames de roca fundida, originados en un cráter o en fracturas de los flancos del volcán y que descienden por las quebradas a baja velocidad. Los domos son acumulaciones de lava, originados en el cráter ubicado en la cumbre o en los flancos superiores del volcán. Flujos piroclásticos Son mezclas calientes de gases, ceniza y fragmentos de piedra que descienden por los flancos del volcán en erupciones grandes. Avalanchas de escombros Son grandes deslizamientos que pueden ocurrir en un volcán, producidos por la inestabilidad de los flancos del mismo. Este tipo de fenómeno puede producirse por una intrusión de magma en el edificio volcánico, por un sismo de gran magnitud, o por el debilitamiento de la estructura del volcán inducida por la alteración hidrotermal. El colapso del edificio puede estar acompañado por actividad magmática, caracterizado por explosiones de extrema violencia que generalmente están dirigidas en la misma dirección del colapso. Las avalanchas de escombros son muy móviles y arrasan con todo lo que se encuentre su paso. ZONAS DE RIESGO EN EL CANTON PENIPE Entre las zonas de alto riesgo están: Bilbao, Yuibug, Choglontus, Manzano, Puela, Pachanillay, Anabá, Pungal Puela, Cusua, Guso de Penipe, Capil, Palitahua, Ganzhi, El Altar. Entre las zonas de menor riesgo constan: Utuñag, Calshi, Ayanquil, Matus.
  • 53. - 9 - También están determinados puntos de reunión y zonas de seguridad. Entre los primeros esta El Tingo, Pallo, Choglontus, El Altar y entre los segundos están Penipe y Riobamba. EL IMPACTO PSICOLÓGICO SOBRE LA POBLACION La mayoría de las personas experimentan síntomas psicológicos luego de enfrentarse a una catástrofe natural. Posterior a la explosión algunos individuos presentan síntomas que requieren diagnostico y tratamiento inmediatos. El impacto psicológico incluye una reacción inicial del individuo de miedo, horror o impotencia ante la situación traumática. Luego aparecen, en forma inmediata o demorada los síntomas característicos: - Evocación reiterada e involuntaria de la erupción - Aumento del estado de alerta - Desapego o ausencia de respuesta emocional - Disminución de la conciencia del entorno - Amnesia disociativa.- incapacidad de recordad un aspecto importante - Síntomas notables de ansiedad ( dificultad para dormir, irritabilidad, pobre concentración, hipervigilancia, respuesta exagerada de sobresalto, inquietud motora ). Pueden presentarse otros síntomas, suficientemente severos y persistentes como para cumplir los criterios de un episodio depresivo mayor. Si el trauma produjo la muerte o lesiones a otras personas, los sobrevivientes pueden sentir culpa por resultar ilesos y no haber proporcionado ayuda suficiente. Los individuos pueden considerarse más responsables de las consecuencias del trauma de lo esperado y pueden tener problemas por abandono de sus necesidades básicas de seguridad y de auto cuidado luego del evento; también pueden presentarse conductas impulsivas y riesgosas.
  • 54. - 10 - Reseña Histórica de Erupciones. Entre los procesos eruptivos del volcán datan desde 1534 con caída de cenizas; en 1557, 1640,1641 con nubes de ceniza que preceden a una fuerte erupción. En 1772 nubes de ceniza y flujos cortos de piroclastos. En 1773 con tres erupciones fuertes, ocurren muchas explosiones y un lahar inunda Baños. En 1776 – 1777 ocurre una fuerte erupción. En 1900 – 1903 escasas nubes de vapor y cenizas. En 1916 se presenta una fuerte erupción, los lahares inundan los valles; flujos piroclásticos viajan hasta diez kilómetros. En 1944 explosiones de vapor y ceniza. En 1999 se encuentra en fase eruptiva, presenta frecuente explosión de ceniza y rocas. En el 2001 – 2003 explosiones moderadas con caída de ceniza y expulsión de vapor de agua y finalmente el último proceso eruptivo el 12 de julio y 14 de agosto del 2006; erupción que ocasionó necesariamente la evacuación de los poblados de Penipe.
  • 55. - 11 - MARCO TEÓRICO CIENTÍFICO. DEFINICION DE GESTIÓN. “La gestión es el PROCESO emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad y que por lo mismo difiere de una simple administración.”1 Al hablar de Gestión Administrativa se hace referencia a todos aquellos elementos que afectan a la situación de los albergues como son: planificación, organización, dirección y control, siendo el objetivo principal de la gestión asegurar la máxima prosperidad del grupo social. Recursos de la Gestión Administrativa. Por recursos debemos entender todos aquellos elementos que se requieren para llevar a cabo la acción en el proceso administrativo; para fines de nuestro estudio clasificamos los recursos en: - Recursos Humanos Son las personas que ingresan, permanecen y participan en la organización, sin importar cual sea el nivel jerárquico o tarea. - Recursos Materiales. Son necesarios para llevar a cabo las operaciones básicas de la organización. 1 Gestiopolis,com.aportado por Karin Hielaum
  • 56. - 12 - - Recursos Financieros. Se refiere al dinero en forma de capital que está disponible de manera inmediata o mediata para enfrentar la emergencia. En cierta medida son los recursos financieros los que definen la eficacia de la organización para lograr sus objetivos. - Recursos Mercadológicos. Comprenden todas las actividades de investigación y análisis, publicidad y distribución de los recursos según las necesidades. Gestión de la Calidad Es el conjunto de actividades de la función empresarial que determina la política de la calidad, los objetivos y las responsabilidades y las implementa por medios tales como la planificación de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y el mejoramiento de la calidad, en el marco del sistema de la calidad. - Planificación de la Calidad Son las actividades que establecen los objetivos y los requisitos para la calidad así como los requisitos para la aplicación de los elementos del sistema de la calidad. Ésta abarca: a) Planificación administrativa y operativa: preparación de la aplicación del sistema de la calidad, incluyendo la organización y la planificación. b) Preparación de planes de la calidad y el establecimiento de disposiciones para el mejoramiento de la calidad. - Importancia de la gestión El progreso de las organizaciones depende, cada vez en mayor medida, de las personas que las integran. En un entorno cambiante y competitivo, la adaptabilidad y el aprovechamiento de las mejores oportunidades por parte de las empresas y de las instituciones, la racionalización de sus actividades y el incremento de su
  • 57. - 13 - productividad derivan de la capacidad de sus empleados y de su actuación cooperativa. - Objetivo de la Gestión. El objetivo de la gestión es identificar y ponderar los factores que contribuyen negativa y positivamente al logro de los objetivos de la empresa, constituyéndose en base para el control técnico económico, el planeamiento y la toma de decisiones. La información que genera este análisis es la base más sólida para la confección de planes de corto y de largo plazo, que respondan a los objetivos económicos del empresario. Así mismo, es la herramienta idónea para evaluar económicamente el impacto de diferentes tecnologías, a nivel de una actividad o en el total de la empresa. La gestión administrativa de una empresa es un proceso dinámico donde conviven pasado, presente y futuro. En este proceso se combinan activamente, análisis del pasado (gestión), previsión y evaluación de alternativas futuras (planeamiento) y la instrumentación del plan en el presente. - Proceso del análisis de gestión. El proceso de análisis de gestión puede resumirse en una serie de acciones: - La recopilación de los datos físicos y económicos. - La imputación de egresos e ingresos. - El cálculo de resultados. - El análisis de resultados. Resaltando su importancia en el objetivo final del análisis de resultados, tomando la información que nos brinda el análisis de gestión sobre las mejores decisiones sobre el uso de los recursos de la empresa. Esta metodología permite mejorar el plan de la empresa en base a las conclusiones emergentes del análisis y comparación de los resultados previstos y los obtenidos en el ejercicio analizado.
  • 58. - 14 - ADMINISTRACIÓN. “Administración es la ciencia, técnica o arte que por medio de los recursos humanos, materiales, y técnicos, pretende el logro óptimo de los objetivos mediante el menor esfuerzo para lograr una mayor utilidad."2 Pero la verdadera definición es que la administración es una ciencia social que persigue la satisfacción de los objetivos institucionales por medio de un mecanismo de operación y a través de un proceso administrativo. LOS PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION Para Fayool, la función administrativa solo tiene por órgano y por instrumento al cuerpo social; la función administrativa solo obra sobre el personal. Es así que una de las primeras y más importantes cosas que deben estar claras en relación a estos principios, es que éstos no son lineales ni aislados, sino que, por el contrario, interaccionan los unos con los otros y se aplican continuamente a lo largo del proceso que involucra a un grupo social. Los principios de administración más utilizados por Fayool, fueron: - División del trabajo: Es el orden natural, El obrero que fabrica todos los días la misma pieza y el jefe que trata constantemente los mismos negocios, adquieren una habilidad, una seguridad y una precisión que acrecen su rendimiento. Cada cambio de ocupación o tarea implica un esfuerzo de adaptación que disminuye la producción. - Autoridad: Consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. Se distingue en un jefe la autoridad legal inherente a la función y la autoridad personal formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando etc... 2 FAYOOL, Henry, Principios de Administración Científica. Pág. 25
  • 59. - 15 - - Disciplina: Consiste esencialmente en la obediencia, la actividad, la presencia y los signos exteriores de respeto realizado conforme a las convenciones establecida entre la empresa y sus agentes. Para Fayool dicho concepto se expresa en el mundo militar y se debe tener en cuenta el concepto de convenio para llegar a la armonía en la organización y el cumplimiento cabal de las normas. - Unidad de mando: Para le ejecución de un acto cualquiera un agente solo debe recibir órdenes de un jefe. Fayool afirma: “esa es la regla de la “unidad de mando”, que es de necesidad general y permanente y cuya influencia sobre la marcha de los negocios es por lo menos igual, a mi criterio a la de cualquier otro principio...” - Unidad de dirección: Este principio puede expresarse así: Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin. - Subordinación de los intereses particulares al interés general: Este principio nos recuerda que en una empresa el interés de un agente o de un grupo de agentes, no debe prevalecer contra el interés de la empresa. Dos intereses de orden diverso, pero igualmente respetables pueden ser resueltos bajo conciliación: Los medios para realizarla son: La firmeza y el buen ejemplo de los jefes. Convenios tan equitativos como sea posible. Una atenta vigilancia - Remuneración: Constituye el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa y en todo lo que sea posible, dar satisfacción a la vez al personal y a la empresa, al empleador y al empleado...
  • 60. - 16 - A los empleados se les puede pagar por jornal, por tarea o por pieza... - Centralización: Como la “división del trabajo”, la centralización es un hecho de orden natural, consiste en que en todo organismo, animal o social, las sensaciones convergen hacia el cerebro o la dirección y en que de ésta o aquél , parten las órdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo. - Jerarquía: Está constituida por una serie de jefes que va desde la autoridad superior a los agentes inferiores. En vía jerárquica es el camino que siguen, pasando por todos los grados de la jerarquía, las comunicaciones que parten de la autoridad superior a las inferiores. - Orden: Un lugar para cada cosa y una cosa para cada lugar... - Equidad: Para Fayool, la justicia es la realización de los convenios adquiridos; anhelo de igualdad y equidad son aspiraciones que deben tenerse en cuenta en el trato con el personal. - Estabilidad del personal: Un agente necesita tiempo para iniciarse en una función nueva y llegar a desempeñarla bien, admitiendo que esté dotado de las aptitudes necesarias. Si el agente es desplazado cuando apenas ha concluido su etapa de aprendizaje, no habrá tenido tiempo de rendir un trabajo apreciable. - Iniciativa: Una de las más vivas satisfacciones que puede experimentar el hombre inteligente, es concebir un plan y asegurar su buen éxito, es también uno de los más poderosos estimulantes de la actividad humana. - Unión del personal: La unión hace la fuerza... Fayool, al introducir un esquema jerárquico y al profundizar en el tema de la división del trabajo, hace un aporte fundamental hacia el desarrollo de la administración moderna.
  • 61. - 17 - De los catorce principios de la Administración mencionados, todos pueden ayudar a una mejor gestión porque son aplicables dentro de la organización de un albergue LA ADMINISTRACION Y SUS FUNCIONES La Administración es el proceso de trabajar con gente y recursos para alcanzar las metas organizacionales. Los buenos gerentes hacen esas cosas con eficacia y con eficiencia. Ser eficaz es lograr las metas organizacionales. Ser eficiente es hacerlo con el mínimo de recursos, es decir, utilizar el dinero, tiempo, materiales y personas de la mejor manera posible. Algunos gerentes fracasan en ambos o se centran en uno a expensas del otro. Los mejores gerentes mantienen la atención firme en ambas cosas. El Proceso de la Administración ¿Qué pueden hacer los gerentes para ser eficaces y eficientes? Cuando el proceso administrativo se ejecuta en forma adecuada, comprende una amplia variedad de actividades, como Planeación, Organización, Dirección y Control. Estas actividades básicas, que se describen a continuación, son las funciones tradicionales de la Administración. “PLANEACION” “La planeación es el proceso administrativo que consiste en especificar los objetivos que se deben conseguir y en decidir con anticipación las acciones adecuadas que se deben ejecutar para ello”3 Entre las actividades de Planeación se cuenta el análisis de las situaciones actuales, la anticipación al futuro, la determinación de objetivos, la decisión de tipos de actividades en las que participará la organización, la elección de estrategias y la determinación de los recursos necesarios para lograr las metas de la Organización. 3 MUNCH, Lourdes. Planeación estratégica. Pág. 11
  • 62. - 18 - Se desarrollan planes para organizaciones completas, para unidades específicas de trabajo y para individuos. Estos planes pueden abarcar largos períodos (de cinco o más años), o un horizonte de tiempo cercano (días o semanas). Pueden ser muy generales o muy específicos; sin embargo, en cada caso los administradores son responsables de recopilar y analizar la información sobre la que se basan los planes, de establecer los objetivos y de decidir que se necesita hacer. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION Aclarar, amplificar y determinar los objetivos. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo. Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño. Anticipar los posibles problemas futuros. Modificar los planes a la luz de los resultados del control. TIPOS DE PLANEACIÓN Planeación Estratégica La planeación estratégica es la planeación a largo plazo que enfoca a la organización como un todo. Los administradores consideran a la organización una unidad total y se preguntan a sí mismo qué debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales. El largo plazo se define como un período que se extiende aproximadamente entre 3 y 5 años hacia el futuro.
  • 63. - 19 - Se debe seguir el principio del compromiso el cual afirma que los administradores deben comprometer fondos para la planeación sólo cuando puedan anticipar, en el futuro próximo, un rendimiento sobre los gastos de planeación como resultado del análisis de planeación a largo plazo. Los costos de la planeación son una inversión y, no debe incurrirse en ellos a menos que se anticipe un rendimiento razonable sobre la inversión. Planeación táctica Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las operaciones actuales de las diversas partes de la organización. El corto plazo se define como un período que se extiende sólo a un año o menos siempre pensando en el futuro. Los administradores usan la planeación táctica para describir lo que las diversas partes de la organización deben hacer para que la empresa tenga éxito en algún momento dentro de un año. La planeación estratégica se relaciona con el período más prolongado que sea válido considerar; la planeación táctica se relaciona con la planeación estratégica Ambos tipos de planeación son necesarios. Los administradores necesitan programas de planeación táctica y estratégica, estos programas deben estar altamente relacionados para tener éxito. La planeación táctica debe concentrarse en lo que debe hacerse en el corto plazo a fin de ayudar a la organización a que logre sus objetivos a largo plazo, determinados mediante la planeación estratégica. Planeación Operativa. Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa determinan la búsqueda y la selección del producto o servicio. Después de seleccionar el producto final se determinan las especificaciones y se considera la posibilidad tecnológica de
  • 64. - 20 - producirlo. El diseño de un sistema de operaciones requiere de decisiones relacionadas con la ubicación de las instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a producir y la calidad del producto. Los sistemas de administración de las operaciones muestran los insumos, el proceso de transformación, los productos y el sistema de retroalimentación. Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeación táctica y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más detalladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa, por lo general, determinan las actividades que debe de desarrollar el elemento humano, los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad. ORGANIZACIÓN Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organización. Luego se debe diseñar la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la estructura establecida necesaria la asignación de responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta función es el establecimiento de una estructura organizativa. Estructura organizativa La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las compañías necesitan unidades o departamentos tanto de línea como de asesoría ("staff"). Los gerentes de línea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas principales de la organización. Por lo tanto, se encuentran en la "cadena de mando". Ejemplos son producción, compras y distribución. Los gerentes (unidades) de asesoría contribuyen indirectamente (pero de manera importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de "staff" no se halla en la cadena de mando. Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y responsabilidades de desempeño en forma sistemática.
  • 65. - 21 - Propósitos de la organización • Permitir la consecución de los objetivos primordiales de la empresa lo más eficientemente y con un mínimo esfuerzo. • Eliminar duplicidad de trabajo. • Establecer canales de comunicación. • Representar la estructura oficial de la empresa Tipos de organizaciones Organización formal: Es la estructura intencional de papeles en una empresa organizada formalmente. Cuando se dice que una organización es formal, no hay en ello nada inherentemente inflexible o demasiado limitante. Para que el gerente organice bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el cual el desempeño individual, tanto presente como futuro, contribuya con más eficiencia a las metas del grupo. La organización formal debe ser flexible. Deberá darse cabida a la discreción para aprovechar los talentos creativos, y para el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en la más formal de las organizaciones. Sin embargo el esfuerzo individual en una situación de grupo debe canalizarse hacia metas del grupo y de la organización. Organización Informal: La organización informal es cualquier actividad personal conjunta sin un propósito consciente conjunto, aún cuando contribuya a resultados conjuntos. El ejemplo de una organización informal son las personas que juegan ajedrez. Como conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la organización no se ha desarrollado todavía hasta un punto donde los principios sean leyes infalibles, hay un gran consenso entre los estudiosos de la administración respecto a cierto número de ellos. Estos principios son verdades de aplicación general, aunque su aplicabilidad no está tan rigurosa como para darles el carácter exacto de leyes de ciencia pura. Se trata más bien de criterios esenciales para la organización eficaz.
  • 66. - 22 - Principios de organización Unidad de mando Un subordinado sólo deberá recibir ordenes de un solo jefe, cuando no se respeta este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusión y se produce una serie de conflictos entre las personas. Especialización Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se pueda crear la especialización en la ejecución de las mismas. Paridad de autoridad y responsabilidad La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad. Equilibrio de Dirección–Control Consiste en diseñar una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma. Definición de puestos Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relación a los objetivos de los mismos. Pasos básicos para organizar 1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la división del trabajo. 2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, la agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departa mentalización. 3. Especificar quien depende de quien en la organización, esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía de la organización. 4. establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce con el nombre de coordinación.
  • 67. - 23 - División del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean responsable de una serie limitada de actividades, en lugar de tareas en general. Todas las tareas de la organización desde la producción hasta la administración se pueden subdividir. La división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa velocidad por consiguiente comenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Además como crea una serie de trabajo, las personas pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a aquellas, que se ciñan a sus talentos e intereses. Departamentalización: se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tiene una relación lógica, para ello se labora un organigrama donde mediante cuadros se representan los diferentes departamentos que integran la organización. Por ejemplo los profesores se pueden agrupar en departamentos de química, departamento de ingles, etc. La Departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a las actividades laborales una vez que han sido dividida las tareas se pueden relacionar en grupos "parecidos" como pueden suponer existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización serán deferentes a las de otras. Jerarquía: desde los primeros días de la industrialización los gerentes se preocupan por la cantidad de personas y departamentos que podrían manejar con eficacia, este interrogante pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o tramo administrativo) cuando se a dividido el trabajo, creados departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifique quien depende de quien. Estas líneas de dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama para representar la jerarquía que es plan que específica quien controla a quien en una organización. Coordinación: consiste en integrar las actividades de departamentos inter dependientes a efecto de perseguir las metas de organización con eficiencia, sin coordinación los miembros de la organización perderían de vista sus papeles dentro
  • 68. - 24 - de la misma y enfrentarían la tentación de perseguir los intereses de los departamentos, a espensa de las metas de la organización. Un grado importante de organización con toda posibilidad beneficiara un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia. Factores que influyen en la estructura organizacional Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura organizacional. Factores internos 1. Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra toma de decisiones descentralizada, con mayor delegación de autoridad. 2. Espacio de control (el número de empleados que reportan a un supervisor). 3. Diversidad de productos y clase de operación. 4. Tamaño de la organización. 5. Características de los empleados (profesionistas, empleados de oficina, trabajadores) Factores externos 1. Tecnología (cómo se transfieren los insumos a las salidas de producción). 2. Características del mercado (estabilidad, extensión, tipos de clientes). 3. Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales, reglamentación, proveedores y efectos del extranjero) La estructura de organización es fundamental para la planificación y el control de utilidades porque tanto la planificación como el control se relacionan directamente con la distribución de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribución se formaliza comúnmente en la estructura de la organización. CONTROL ”Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeño contra las metas y los planes,
  • 69. - 25 - muestra donde existen desviaciones con los estándares y ayuda a corregirlas”4 . El control facilita el logro de los planes, aunque la planeación debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, éstos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas, después se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes. Propósito y función del control El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales. La función de control consta de cuatro pasos básicos: • Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de producción de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores. • Revisar el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes, año.) • Determinar si existe alguna variación de los niveles medios. • Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales como una nueva capacitación o una mayor instrucción. La esencia del control administrativo El control es la cuarta, y última función en el proceso administrativo. Al igual que la planificación, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que deben siempre estar funcionando en una empresa. El control se ejerce a través de la evaluación personal, los informes periódicos de desempeño (o de resultados reales, como también se les denomina) e informes especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de control como sigue: Un proceso de control corriente, cuyo propósito sea ayudar a vigilar las actividades periódicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes fases: 4 TERRY George R. Principios de la Administración. Edt. Continental S.A.Mexico. Pag 533
  • 70. - 26 - 1. Comparar el desempeño (resultados reales) con las metas y normas planificadas. 2. Preparar un informe de desempeño que muestre los resultados reales, los resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos. 3. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes de las variaciones. 4. Desarrollar cursos de acción opcionales para corregir cualesquier deficiencia y aprender de los éxitos. 5. Hacer una selección (acción correctiva) del menú de alternativas y ponerla en práctica. 6. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la corrección; continuar con la alimentación adelantada para efectos de replanificación. El control eficaz exige la alimentación adelantada. En otras palabras, se supone que los objetivos, los planes, las políticas y las normas se han desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen las correspondientes responsabilidades de desempeño. Por lo tanto, el control debe necesariamente apoyarse en el concepto de la retroalimentación, el cual exige mediciones del desempeño y dispara la acción correctiva prevista para asegurar el logro de los objetivos. Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control para medir el avance. En algunos casos, el control tiene también como resultado la modificación de los planes y metas anteriores o la formulación de nuevos planes, cambios en la operación y reasignación de la gente. Deben desarrollarse métodos de control para las características particulares de la operación y la estructura de organización. Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relación con el momento de la acción. El control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un desembolso ya efectuado o una ineficiencia ya cometida no puede deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un control eficaz en el momento de la acción o cuando se asuma el compromiso. Este concepto sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe empeñarse en alguna forma de control previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los planes, las políticas y las normas deben haber sido comunicados al gerente y plenamente comprendidos por éste con la anticipación necesaria.
  • 71. - 27 - La comparación de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye una medición de la efectividad del control durante un período pasado especificado, el cual constituye la base para una eficaz retroalimentación. Los hechos que se muestran en un informe de desempeño no pueden ya cambiarse; sin embargo, la medición histórica puede conducir a un mejoramiento del control en el futuro. El concepto importante aquí es que los objetivos, las políticas y las normas cumplen dos necesidades básicas en el proceso global de control, a saber: 1. La alimentación adelantada - que constituye una base para el control en el momento de la acción 2. La retroalimentación - que representa una base para la medición de la eficacia del control posteriormente a la acción. Además la retroalimentación sirve para la replanificación. Control como un sistema de retroalimentación El control administrativo es esencialmente el mismo proceso básico que se encuentra en los sistemas físicos, biológicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a si mismos mediante la retroalimentación de información, que muestra las desviaciones con respecto a los estándares y da origen a los cambios, en otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energiza para retroalimentar información se compara el desempeño con un estándar e inicia la acción correctiva. Por lo general el control administrativo se considera como un sistema de retroalimentación similar al que opera en el termostato común en un hogar. Este aspecto se puede ver con claridad al observar el proceso de retroalimentación en el control administrativo el la figura. Este sistema presenta el control en una forma más compleja y realista que si se considera solamente como un asunto de fijación de estándares, medición del desempeño y corrección de desviaciones. Los administradores miden el desempeño real, comparan esta medición con los estándares e identifican las desviaciones; pero después, para realizar las correcciones necesarias deben desarrollar un programa de acción correctiva y ponerlo en practica a fin de al desempeño deseado.
  • 72. - 28 - Ventajas Del Proceso Administrativo • Se ofrece un marco de trabajo conceptual. • Proporciona fundamentos para el estudio de la administración promoviendo el entendimiento de lo que es la administración. • Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que puede usarse lo mejor del pensamiento contemporáneo administrativo. • Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da al usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de situaciones. • Se reconoce flexibilidad y arte de la administración y se fomenta la mejor manera de utilizarlo en una forma práctica. • Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administración. El patrón del proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve a determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos. • Los principios de la administración están derivados, refinados y aplicados y sirven como directrices necesarias para una útil investigación administrativa. • Se estimula el desarrollo de una filosofía determinada de la administración, cada una de las fases de su aplicación requiere servirse de valores, convicciones del gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos entorno del cual opera. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL - Comparar los resultados con los planes generales. - Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño. - Idear los medios efectivos para medir las operaciones. - Comunicar cuales son los medios de medición.
  • 73. - 29 - - Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones. - Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias. - Informar a los miembros responsables de las interpretaciones. SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL “El plan tiene por objeto especificar un resultado deseado (exigencia) para el futuro, especificando cantidades, calidades, costo, calendario y características de los resultados. En cambio, el control tiene por objeto determinar si se ha cumplido con el plan”5 . Juntos, plan y control regulan resultados e indirectamente el comportamiento de los integrantes de la organización. En cuanto a los sistemas de planificación y control, podemos identificar dos sistemas, que no necesariamente son excluyentes: - Sistemas de planificación de acciones: se realiza antes de la adopción de decisiones; en su formato recuerda por su rutina a la formalización del comportamiento. El ejemplo más paradigmático está representado por el sistema de planificación estratégica. - Sistemas de control de rendimiento: ejecutados después de los resultados, cuyos ejemplos pueden ser el control estadístico de calidad de las operaciones, cálculo de costos y análisis de variaciones, control de inventario, programación de la producción, cálculo de costos marginales, presupuestación flexible o de actividades, auditoria interna. 5 Ibid
  • 74. - 30 - DIRECCIÓN “Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de dirección, de hecho la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La dirección incluye motivación, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicación”6 . Motivación: Es una característica de la Psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la conducta humana de un sentido particular o comprometido. Las metas de la organización son inalcanzables a menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la organización. La motivación fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y administradores. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a Taylor y la administración científica. los gerentes determinaban cuales eren la forma mas eficiente de ejecutar tareas repetitivas y después motivaban a los trabajadores mediante un incentivo salarial cuanto mas producían los trabajadores mas ganaban el supuesto básico era que los gerentes entendían el trabajo mejor que los trabajadores quienes en esencia, eran holgazanes y solo podían ser motivado mediante el dinero. La conclusión es que los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se sientan útiles e importantes, de tal manera que se sientan parte de la organización. 6 JIMENEZ, W. Introducción al estudio de la Teoría de la Administración. Pag. 119
  • 75. - 31 - Liderazgo: En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembro de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes; también involucra una desigualdad de poder entre los lideres y los miembros del grupo la cual se usa de diferentes forma para influir en la conducta de los seguidores de diferentes manera. Comunicación: La comunicación es el fluido vital de una organización, los errores de comunicación en más de una organización han ocasionado daños muy severos, por tanto la comunicación efectiva es muy importante para los gerentes ya que ella representa la hebra común para las funciones administrativas. Los gerentes preparan planes hablando con otras personas, para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y distribuir los trabajos. De igual manera las políticas motivacionales, el liderazgo, y los grupos y equipos se activan en razón del intercambio regular de información las comunicaciones como cualquier actividad intelectual se pueden perfeccionar enfrentando los retos que representan, las organizaciones pueden ser un lugar ideal para aprender esta lección. Equipos y Trabajo en equipo: Un equipo se define como dos o mas personas que interactúan y se influyen entre si, con el propósito de alcanzar un objetivo común. En las organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos los formales e informales. Los equipos formales son creados por los gerentes con el propósito de encargarles tareas especificas, el tipo de grupo formal que prevalece es el equipo de mando, otro tipo de equipo formal es el comité el cual por regla formal dura mucho tiempo y se encarga de problemas y decisiones que se repiten. Los equipos informales son de naturaleza social estos grupos son formaciones naturales que aparecen en el ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad de un
  • 76. - 32 - contacto social. Estos equipos tienden a formarse alrededor de amistades e intereses comunes. Principios de dirección Coordinación de intereses: El logro del fin común se hará más fácil cuanto mejor se logre coordinar los intereses del grupo y aún los individuales de quienes participan en la búsqueda de aquel. Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse más como producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda. Resolución de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo más pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina produzcan el menor disgusto a las partes. Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse aún aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo conflicto, como todo razonamiento en el mundo físico, es de suyo un obstáculo a la coordinación, paro que así como la fricción puede ser aprovechada. Vía jerárquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jamás omitirlos sin razón ni en forma constante. LAS METAS ORGANIZACIONALES. Las metas del Desarrollo Organizacional pueden resumirse, en los siguientes grandes apartados: - Crear en toda la organización una “cultura abierta”, orientada a la solución de problemas. - Complementar la autoridad que comporta el papel o estatus, con la autoridad que proporciona el conocimiento y la competencia.
  • 77. - 33 - - Situar las responsabilidades de toma de decisiones y solución de problemas lo más cerca posible de las fuentes de información. - Crear confianza entre personas y grupos de toda la organización. - Hacer que la competencia sea más pertinente para las metas del trabajo y llevar al máximo los esfuerzos cooperativos. - Propiciar la elaboración de un sistema de recompensas en el que se reconozca, tanto el logro de las metas de la organización, como el desarrollo de las personas. - Intensificar en las personas el sentimiento de que ellas son los dueños de los objetivos de la organización. - Aumentar el auto-control y la auto-dirección de las personas que forman parte de la organización. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: COMPLEJIDAD Y FORMALIZACIÓN En toda actividad organizada se plantea una división del trabajo y una coordinación de esas tareas para llegar al trabajo final. Todo esto nos lleva a distribuir, asignar y coordinar las tareas dentro de la organización. Existen tres formas distintas de entender la estructura de la organización: - El conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en áreas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas. - Patrón establecido de las relaciones entre los componentes de la organización. - Complejo diseño de comunicaciones y demás relaciones existentes dentro de un grupo de seres humanos.
  • 78. - 34 - TAMAÑO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL “Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de organización de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa. Es importante conocer que clase de estructuras organizacionales utilizan las diferentes empresas, saber porque y como funcionan, que ventajas y desventajas poseen, que interés persiguen cada una de ellas y si se acomodan a las necesidades de las organizaciones, de esta manera, el trabajo que hemos desarrollado abarca los aspectos mas importantes de cada una de las estructuras de organización empresarial, su aplicación y saber diferenciar adecuadamente las características de cada una de ellas para poder ser aplicadas a las necesidades de las empresas en la actualidad. La estructura organizacional se refiere a los diferentes patrones de diseño para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado.7 Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que mas se acomode a sus prioridades y necesidades. En la búsqueda de la mejor forma de organización de la empresa se han establecido cuatro estructuras: lineal, matricial, circular por departa mentalización e híbrida. - Estructura Lineal Esta forma de organización se conoce también como simple y se caracteriza porque es utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos 7 PORTER,Michael.”Estrategias competitivas, técnicas para analizar industrias y competidores”. Pag 363
  • 79. - 35 - en un campo específico del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organización, el dueño y el gerente son uno y el mismo. - Estructura Matricial Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean así, equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo en común: El Proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo. - Estructura por Departamentalización Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una organización; esta creación por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeñadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geográfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos. - Estructura Híbrida Esta estructura, reúne algunas de las características importantes de las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organización puede ser de enfoque múltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y función o producto y geografía. PODER Desde el punto vista organizacional, el poder ha sido considerado como un factor de importancia central. Hoy se le reconoce una naturaleza intrínsecamente relacional. Es la posibilidad de conseguir que otra persona haga lo que uno desea, incluso en contra de su voluntad. También se define como el control o la influencia sobre las acciones de otros para promover nuestras metas, sin el consentimiento de aquellos, contra su voluntad o sin su comprensión.
  • 80. - 36 - GESTION ADMINISTRATIVA Es el conjunto de acciones mediante las cuales el o los directivos desarrollan sus actividades a través del cumplimiento de las fases del proceso administrativo: Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Los Criterios para Evaluar la Gestión. • La Eficacia con la que se llevan a cabo Estrategia • La Credibilidad de la Administración • La Calidad de las Estrategias • La Competencia para generar nuevos productos y/o servicios • La gente Las organizaciones enfocadas en la estrategia exigen que todos los colaboradores tengan: - Una clara comprensión de los Objetivos y de los métodos para llevarlos a cabo. - La determinación de las nuevas capacidades requeridas para tener éxito. - La clara definición de los tramos de autoridad, responsabilidad y transparencia. - El desarrollo personal, desde un área particular de desempeño. - La necesidad de gestionar el desempeño. “La Gestión basada en el Desempeño consiste en un enfoque sistemático para mejorar el desempeño. Se lleva a cabo mediante un proceso constantemente en marcha, que debe permitir el establecimiento de los objetivos de desempeño estratégicos; de manera tal que, permitan las mediciones del propio desempeño; la
  • 81. - 37 - colección, el análisis, la evaluación y el empleo de los datos, para conducir las mejoras del desempeño de la Gestión”8 . CONDICIONES PARA LLEVAR A CABO LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA. - Es necesario crear una nueva cultura organizacional, ser flexibles al cambio. Analizar los diferentes aspectos de la empresa, sus áreas con el fin de detectar fortalezas y debilidades, aprovechar oportunidades y amenazas. - Crear un nuevo enfoque en la educación del recurso humano, donde se rescate la innovación, el manejo de tecnología. Imponerse un estilo gerencial basado en las estrategias bien diseñadas, planeadas y evaluadas. - La principal estrategia debe ser reaccionar rápido frente a los cambios que se susciten en el medio interno y externo, por lo tanto la empresa debe ser innovadora. - Reconocer que las alianzas estratégicas son una herramienta para ser competitivos. EFICACIA Y RENDIMIENTO DE LA GESTION ADMINISTRATIVA El lugar asignado por la Asociación Internacional de la Seguridad Social (AISS), a la organización administrativa de la seguridad social, a los métodos de gestión utilizados y a la mejora de las capacidades de las instituciones de seguridad social para una gestión más rentable y rigurosa de los sistemas, demuestra hasta que punto este sector de actividades constituye una preocupación importante y esencial en el mundo de hoy. La voluntad de mejorar el rendimiento se deriva de la necesidad de limitar los costos de la gestión y de la posibilidad de utilizar los instrumentos en el campo de las tecnologías de la información, de modo que permitan alcanzar una óptima relación costo/eficacia y brindar un servicio de calidad en constante proceso de mejora. 8 Ibid
  • 82. - 38 - Los gestores de las instituciones de seguridad social deben tener en consideración los datos y las restricciones vinculadas con el medio ambiente: reformas legislativas y decisiones de los poderes públicos, evolución de los medios de telecomunicación, reducción de los gastos de la seguridad social, posibilidad de utilizar las nuevas tecnologías, crecientes exigencias de los clientes, voluntad de acercarse a los clientes mediante la apertura de oficinas descentralizadas o de ventanillas de atención únicas, etc. La organización de las tareas y los procesos administrativos son a menudo modificados fundamentalmente debido a la repercusión de las tecnologías de la información en la arquitectura de los sistemas. Las antiguas funciones de procesamiento de la información, con frecuencia ejecutadas de modo fragmentado, deben ser revisadas y el personal debe recibir formación pertinente para asumir las nuevas funciones, en las diferentes áreas. LIDERAZGO. El liderazgo ha sido una de las formas de poder más estudiado, que es necesario para conducir a grupos humanos heterogéneos como el caso de los evacuados. El liderazgo es aquella forma de autoridad legitimada por el carisma. La nueva corriente teórica: coyuntural, decía que el líder surgía según la coyuntura por la que pasaba el grupo. (Posibilidad de diferentes líderes según el tipo de actividades). La experiencia muestra que hay personas que nunca son líderes y que hay otras que tienden a serlo con frecuencia. La forma de influir sobre los subordinados consiste en determinar si la conducta del líder ha de centrarse en la relación, en la tarea o compartir el comportamiento entre ambas alternativas. Por problemas motivacionales o de conflictos al interior del equipo, puede disminuir la madurez del grupo, en este caso el conductor debe volver a adecuar su liderazgo a las condiciones de madurez de sus subordinados.
  • 83. - 39 - El líder, goza de gran poder e influencia para conseguir modificar las normas grupales; pero al mismo tiempo es quien más debe regirse por ellas. Estilos de liderazgo El estilo de liderazgo se refiere al patrón de conducta de un líder, según como lo perciben los demás. El estilo se desarrolla a partir de experiencias, educación y capacitación. Cada individuo en la práctica va perfeccionando, o en su caso, deteriorando estas habilidades de acuerdo a su posición y resultados dentro de la organización a lo largo del tiempo, y va conformando su propio estilo de liderazgo. El cual puede oscilar entre los extremos del dejar hacer sin intervenir hasta el de controlarlo todo y del orientado a la persona hasta el orientado al trabajo, las metas o resultados. Los líderes adoptan una personal y activa actitud hacia los objetivos y metas. La influencia del líder se ejerce en cambios de humor, evocando imágenes y expectativas, y estableciendo deseos específicos y propósitos que determinan la dirección y el enfoque hacia donde se quiere llegar. El resultado neto del liderazgo, es lograr cambios en lo que la gente piensa acerca de lo que es deseable, posible y necesario. CLASES DE LÍDERES Se describen numerosas formas de ejercicio de liderazgo, aquí se mencionan las cuatro, consideradas principales. * De rienda suelta (“laissez faire”) El líder permite la actuación libre de sus seguidores, solo trata de mantener la dilección hacia el objetivo y de evitar el caos. Quiere hacer lo que el grupo quiere que se haga. Es el estilo que mejor permite el desarrollo de creatividad para resolver problemas. * Democrático (participativo) Se informa correcta y suficientemente al grupo, se estimula la participación, se fomenta el espíritu de iniciativa, se respetan sus intereses y necesidades. Se apela al compromiso y a compartir la responsabilidad de la toma de decisiones.
  • 84. - 40 - * Autocrático Basado en la autoridad formal, el líder decide y ordena. A veces es un hábil manipulador que hace creer al grupo que participa en la decisión, o lo seduce con supuestos beneficios. Este estilo pretende que el seguidor obedezca fielmente sin cuestionar la orden. * Alternante (combinado o ambivalente) El líder adopta según el caso, el comportamiento que considere más adecuado. En un caso permitirá total libertad y en otro tendrá una actitud autocrática. Ejemplo: una emergencia, en lo que podría necesitar ser autocrático en la toma de una decisión no programada. Es innegable que el liderazgo, es una relación compleja, que comprende: - Al líder; - A los seguidores; y - A las situaciones creadas por las actividades de la institución, las condiciones económicas, los elementos tecnológicos disponibles y las consideraciones políticas. “Los miembros del grupo necesitan al líder para guiarse con facilidad. El líder necesita gente con la cual trabajar y a la cual servir. Si unos y otros no reconocen la mutua necesidad de amarse y respetarse, unos y otros, se perderán”9 Funciones del líder - Pensar en los colaboradores antes que en trabajo por hacerse - Crear conciencia de grupo - Crear conciencia de las posibilidades del grupo - Crear en cada uno conciencia de sus propias posibilidades - Estimular a todos creando y desarrollando el autoestima 9 LAO TSE
  • 85. - 41 - - Descubrir y reconocer las metas de cada uno y buscar cómo integrarlos - Comprender y valorizar las diferencias individuales - Emplear las diferencias para la autocrítica del grupo y para su progreso Cualidades del líder - Interés, aprecio y respeto por las personas - Voluntad de servicio - Poner entusiasmo, esperanza, optimismo y firmeza - Seguridad en sí mismo - Modesta flexibilidad - Capacidad de confiar en el grupo - Constancia - Actitud de éxito - Capacidad y hábito de valorar el "aquí y ahora" - Firmeza combinada con amabilidad Cualidades que serán observadas por los evacuados Habilidades de un líder - Es capaz de reconocer las debilidades y las fuerzas de los otros y de sí mismo - Capacidad de fijar metas y logros, no solamente ponerse la camiseta sino hacer goles - Capaz de reconocer el mérito de los otros por sus contribuciones personales - Aceptar plenamente la responsabilidad personal
  • 86. - 42 - - Descubrir y utilizar los recursos correctamente para cumplir una tarea - Capacidad de medir el grado de un éxito o de un fracaso - Capacidad de transformar cualquier situación en una experiencia de aprendizaje - Habilidad para tratar el presente de modo realista, siendo capaz de planear a futuro - Habilidad para discriminar entre la verdad, lo deseos. MOTIVACION Forma de lograr que cada persona cumpla con su trabajo y con entusiasmo, porque desea hacerlo. La motivación corresponde al comportamiento de las personas. Expresa una fuerza interior del ser humano, con un gran contenido emocional. El administrador para desastres motivado hacia el progreso y el éxito de su trabajo, estará en condiciones de motivar a los demás. Deberá conocer a quienes trabajan con él, tener noción de sus necesidades y apetencias personales, comprender sus comportamientos. Así podrá lograr, el objetivo de hallar una voluntad de hacer, de modo que la tarea se realice a través de la satisfacción de las necesidades del personal y las exigencias de la institución. COMUNICACIÓN Proceso de efectuar un cambio de entendimiento entre dos o más personas. Medio imprescindible en administración. Todo administrador de desastres debe de desarrollar y perfeccionar su capacidad para comunicarse. Ello permitirá que sus instrucciones sean cumplidas correctamente. Se sabe que para que exista comunicación deben intervenir, como mínimo dos personas, entre las que, a través de un canal y utilizando un código conocido por ambas, se transmite un mensaje. Si uno habla otro escribe, el otro escucha o lee. Es
  • 87. - 43 - decir, uno emite y el otro recibe, emitiendo a su vez una respuesta, a la que deberá ser sensible al que originó el mensaje. CONFLICTO La noción de conflicto es clave y eje central del pensamiento de la Psicología Social. El conflicto es inherente a la interacción humana. Conflicto designa al conjunto de dos o más hipotéticas situaciones excluyentes, es decir, que no pueden darse simultáneamente. El conflicto ocurre cuando individuos o grupos no obtienen lo que necesitan o quieren, buscando su interés propio, situación que puede presentarse en los albergues. Manejo del conflicto en forma estratégica La meta de los gerentes estratégicos debe ser intervenir tan pronto como sea posible, de tal modo que la discrepancia no alcance la etapa sentida y particularmente la manifiesta, para lo cual deben intervenir en la etapa latente sobre las fuentes de conflicto. A menudo es imposible prever la propagación de los cambios en la estrategia. Con frecuencia, la intervención sólo es posible entre la etapa sentida y la manifiesta. Estrategias de solución de conflictos Uso de la autoridad: a. como árbitros, e imponiendo la decisión de solución b. como mediadores, para que las partes hallen su propia solución Cambio de relaciones de tareas: c. reducir el grado de dependencia entre las partes
  • 88. - 44 - d. incrementar la integración entre divisiones y funciones (estructura matricial, roles integradores). EMOCION. Se ha conceptualizado la emoción como un fenómeno de tipo afectivo, que va acompañado por una conmoción orgánica. La emoción está caracterizada por dos aspectos: el interno y el externo, las dos son peculiares de cada emoción. A la vivencia emotiva se suman alteraciones fisiológicas muy notables como: peristaltismo, secreción glandular, espasmos, alteración en el pulso y en la respiración, alteraciones que puede darse en los evacuados. AFECTIVIDAD. “Es el conjunto de estados emocionales que corresponden solo al sujeto que lo experimente y que se cristalizan en alguna de estas bipolaridades: placer, dolor, agradable, desagradable, amor, odio.”10 En el estudio de la vida afectiva debemos distinguir si se trata de un afecto elemental o de un estado afectivo total. Este último es el resultado de una multitud de tendencias y conocimientos elementales, con sus respectivos sentimientos que afectan a la conciencia, como conglomerado muy complejo de distintos elementos muy inestables. Este estado afectivo total se llama totalidad afectiva, y va íntimamente ligado a la tonalidad general del psiquismo y al humor. Diversos autores colocan la vida afectiva exclusivamente en el psiquismo inferior y contraponen las reacciones sensitivo – afectivas a las intelectivo – volitivas. 10 LEXUS. Escuela para maestros. Pag.155
  • 89. - 45 - Puede afirmarse que las emociones en pequeñas dosis actúa como excitantes a dosis más fuertes provocan excitación anárquica y a dosis máximas crean inhibiciones, aún totales. Si la inteligencia no constituye una facultad separada del resto de facultades del hombre, lo mismo puede afirmarse y con mayor énfasis, de la afectividad. No existe algo que puede llamarse afectividad sino comportamientos afectivos frente a los estímulos. Consiste en una tonalidad o en una conmoción global, básicamente de agrado o desagrado, que acompaña a nuestras reacciones frente a los estímulos del medio. La expresión “que acompaña” no debe entenderse como algo agregado sino como algo inherente a la reacción misma. A veces la afectividad es algo secundario pero con frecuencia es el factor determinante del tipo y de la calidad de la reacción. Cuando estudiamos un tema científico nuestra afectividad nos va señalando el agrado o desagrado que nos produce el tema. Pero cuando nos enamoramos o cuando reaccionamos ante un insulto, nuestra afectividad ocupa la casi totalidad de la reacción. IMPORTANCIA DE LA AFECTIVIDAD: La importancia de la afectividad dentro de la totalidad de la personalidad radica: 1º) En que un elevado porcentaje de nuestras acciones no es el resultado de razonamientos sino de estados afectivos. 2º) En que algunas de las decisiones más importantes: profesión, matrimonio, están fuertemente condicionadas por nuestra afectividad. Ante la importancia de la afectividad en la vida del hombre, cabe preguntarse: ¿Qué es más importante, la inteligencia o la afectividad? Esta pregunta plantea un falso problema. Ambas son funciones de un todo unitario y estructurado y nunca actúan por separado, de donde se sigue que existe una interdependencia funcional. La incidencia de la afectividad en el conocimiento tiene un aspecto negativo cuando dificulta la objetividad de aquellos juicios en los que ésta debe predominar
  • 90. - 46 - plenamente, como puede ser el caso de la investigación científica. Pero también puede señalarse la incidencia positiva que puede tener la afectividad en el conocimiento en cuanto que intensifica el interés por ciertos temas e incluso llega a anticiparse al conocimiento. Esta última ha sido defendida con argumentos de peso por Max Scheler en su obra “Amor y conocimiento”. Pero las conductas en que predomina la afectividad están, a su vez, condicionadas por la actividad intelectual y por los conocimientos, lo que se ve con claridad en al análisis de las actitudes, de los ideales y de las valoraciones. Todo esto confirma la unidad esencial de la vida psíquica y la no existencia de “facultades” con entidad propia. Parece que la afectividad funciona en los planos centrales y más profundos del organismo vivo: allí donde lo psíquico se refunde con lo orgánico; allí donde brotan las energías que son utilizadas para satisfacer las necesidades. Situada en lo más profundo del ser, la afectividad se constituye en el verdadero motor del comportamiento, en cuanto origina la mayoría de las conductas y condiciona todas las demás. Las ideas, por ejemplo, solo se convierten en “ideas fuerza” cuando son energetizadas por la afectividad.
  • 91. - 47 - ALBERGUES O ALOJAMIENTOS TEMPORALES EN SITUACIONES DE DESASTRES Concepto Son lugares destinados a dar alojamiento a miembros de un lugar, la cual garantiza estadía económica, de calidad en el que pueden confiar. Los albergues permiten conocer a las personas de diferente cultura, clases sociales y con distintas experiencias de la vida. Constituyen así mismo, un rico recurso para aprender y para construir un mundo mejor y más pacífico lógicamente debe tener las condiciones necesarias. Dependiendo de las circunstancias, albergue puede ser una casa, un edificio, un lugar en donde las personas tienen hospedaje o resguardo. CARACTERISTICAS GENERALES QUE DEBE REUNIR UN REFUGIO TEMPORAL - Lugares situados fuera de zonas de peligro y de baja vulnerabilidad. - Construcciones sólidas, resistentes y adecuadas. - Espacio suficiente para poder ofrecer los servicios básicos. - Bien comunicado y de fácil acceso. - Agua suficiente - Alejados de zonas contaminantes - Contar con instalaciones sanitarias necesarias y suficientes. En caso de no existir, improvisarlas. - Proteger contra el frío, el calor, viento y lluvia. - Dar seguridad emocional y de intimidad - Promover la participación de las personas afectadas, tanto mujeres como hombres, en la instalación, la operación y el mantenimiento de los albergues. TIPOS DE REFUGIOS Y SUS CARACTERISTICAS Los albergues temporales pueden ser:
  • 92. - 48 - Autoalbergues provisionales.- Por familias o amistades en áreas fuera de riesgo. Albergues sustitutos.- Traslado a otra vivienda. Albergues comunitarios o fijos.- Es el tipo ideal, es un inmueble de construcción sólida que reúne todas las características generales de un refugio. Ejemplos: escuelas, iglesias, colegios, teatros y auditorios entre otros. Campamento organizado.- Es aquel que se instala en áreas abiertas, por que no se cuenta con un inmueble, pero que cuenta con todos los servicios necesarios y cumple con las características de un refugio temporal fijo. Para su instalación se utilizan principalmente tiendas de campaña, barriles grandes para el almacenamiento de agua, estufas portátiles, etc. Este tipo de refugio presenta más problemas de salud, por lo que requiere de mayor control. Campamento no organizado.- Es un asentamiento humano disperso, sin coordinación, que carece de los servicios básicos necesarios. Se procurará convertir a este tipo de refugio en un campamento organizado. PERSONAS QUE LABORAN EN LOS REFUGIOS. Estos colaboradores deberán estar perfectamente identificados, registrados y capacitados para la labor que habrán de desempeñar. - Administrador (a) o Encargado del refugio - Encargado (a) de Trabajo Social. - Encargado (a) de Enfermería - Encargado (a) de Vigilancia. - Encargado (a) de Alimentación - Encargado (a) de Bodega - Encargado (a) de Recreación La jornada de trabajo será por turnos de ocho horas como mínimo y de doce como máximo
  • 93. - 49 - El derecho de vivir con dignidad Este derecho está inscrito en las disposiciones jurídicas relativas al derecho a la vida, a un nivel de vida decoroso y a la protección contra penas o tratos crueles, inhumanos o degradantes. Entendemos que el derecho de una persona a la vida entraña el derecho a que se adopten medidas para preservar la vida. Queda implícito en ello el deber de no obstaculizar o impedir la prestación de asistencia encaminada a salvar vidas. Además, el derecho internacional humanitario prevé específicamente la prestación de asistencia a las poblaciones civiles durante conflictos o emergencias cuando la población civil carece de suministros esenciales. Fundamentación legal A partir de 1960 las autoridades se han preocupado de institucionalizar la Defensa Civil y es así como en el Registro Oficial Nº 87 del 15 de diciembre del mismo año constan las primeras normas legales sobre esta disciplina. Paulatinamente se fueron puliendo disposiciones, y el 10 de diciembre de 1964 en Decreto Supremo Nº 2871 se expide la Ley de Seguridad Nacional que en su título tercero se establece el Sistema de Defensa Civil, que comienza a cumplir operaciones sistemáticas de análisis, prevención y atención de desastres. Tomado de la Ley de Seguridad Nacional. Titulo III. de la Defensa Civil. Art. 7º. Literal k. “Declarar el Estado de Emergencia Nacional y decretar Zonas de Seguridad, en caso de inminente agresión externa, de guerra internacional, de grave conmoción o catástrofe interna y asumir las atribuciones que le confiere la Constitución”.11 Capítulo IV. Art. 71. “Para el cumplimiento de la movilización, en los casos de guerra o en los de 11 Ley de Seguridad Nacional. Pag 14
  • 94. - 50 - emergencia, el Presidente de la República podrá disponer la requisición de bienes patrimoniales existentes en todo o parte del territorio nacional, pertenecientes a personas jurídicas o naturales de cualquier índole, sin indemnización previa y por el lapso que se fija para servir expresamente a los propósitos de la seguridad nacional”12 . Titulo III. Art. 82. “La Defensa Civil es una actividad de servicio permanente del estado a favor de la comunidad, que tiende a desarrollar y coordinar las medidas de todo orden destinadas a predecir y prevenir desastres de cualquier origen; al limitar y reducir los daños que tales desastres pudiesen causar a personas y bienes; así como a realizar en las zonas afectadas, las acciones de emergencia para permitir la continuidad del régimen administrativo y funcional en todos los órdenes de actividad”13 . Art. 87. “El sistema nacional de Defensa Civil es el conjunto de organismos y organizaciones de sectores: público y privado, nacional, provincial, municipal, parroquial y barrial que mediante la coordinación integrada ejecutan acciones permanentes de protección a la población y a sus bienes; antes, durante y después de un desastre originado por fenómenos de la naturaleza o por efectos derivados de la intervención del hombre”14 EL COMITÉ DE OPERACIONES EMERGENTES Centro de Operaciones de Emergencia (C.O.E) es el lugar desde donde se lleva a cabo la Dirección, Control y supervisión de las actividades que se ejecutan en los diferentes niveles: Nacional, Provincial, Cantonal y Parroquial durante una emergencia y/o desastre. 12 Ibid 13 Ibid 14 Ibid
  • 95. - 51 - Siendo este centro una de las instituciones que actúan en casos de emergencia. FUNCIONES PRINCIPALES DEL C.O.E Evaluación de la situación Elaborar cuadros de recursos y de situación Determinar necesidades ante un evento adverso Calcular el tipo y cantidad de la ayuda requerida, ruta y medio de transporte Preparar mapas y cartas de incidencias Identificar acciones para el proceso de rehabilitación Determinar el impacto de un evento y establecer prioridades en la respuesta y la recuperación Recolección, evaluación y diseminación de información Coordinación de recursos Comunicación de alertas Información al público Coordinación interinstitucional
  • 96. - 52 - ORGANIZACIÓN DEL COE PROVINCIAL COE - P AREA DE MANDO - Gobernador - Prefecto Provincial - Alcalde Cabecera Provincial - Oficial de mayor Jerarquía FF AA - Oficial de mayor Jerarquía de la PN COMITÉ TECNICO CIENTIFICO AREA DE COMUNICACIONES - Sistema Radio - Sistema Telefonico (fax, celular,Internet) - Sistema de Apoyo (radioaficionados) AREA ADMINISTRATIVA - Secretaria - Centro de Computo - Dormitorio - Bar - Cefeteria - Sala de Prensa - Sala de Visitas AREA DE OPERACIONES - Coordinador JPSCDC - Áreas de Trabajo - Organismos Básicos - Voluntarios
  • 97. - 53 - ORGANIZACIÓN DEL COE CANTONAL COE - C AREA DE MANDO - Alcalde - Jefe Político - Oficial de mayor Jerarquía FF AA - Oficial de mayor Jerarquía de la PN - Jefe del Cuerpo de Bomberos - Presidente de la Cruz Roja COMITÉ TÉCNICO CIENTÍFICO AREA DE COMUNICACIONE S - Sistema Radio - Sistema Telefonico (fax, celular,Internet) - Sistema de Apoyo (radioaficionados) AREA DE OPERACIONES - Coordinador JCSCDC - Áreas de trabajo - Organismos Básicos - Voluntarios AREA ADMINISTRATIVA - Secretaria - Centro de Computo - Dormitorio - Bar - Cefeteria - Sala de Prensa - Sala de Visitas
  • 98. - 54 - ÁREAS DE TRABAJO Es el conjunto de autoridades representantes de los diferentes ministerios e instituciones a nivel Nacional, Provincial, Cantonal y Parroquial a través de las cuales se realizan acciones y/o actividades: Antes, Durante y Después de un evento adverso. Área Nº 1.- EVACUACIÓN POBLACIONAL Y ALBERGUES DE EMERGENCIA Área Nº 2.- SALUD Área Nº 3.- ALIMENTO Y AGUA Área Nº 4.- INGENIERIA Y COMUNICACIONES Área Nº 5.- INFORMACION PÚBLICA Área Nº 6.- ECONOMIA Y FINANZAS Área Nº 7.- SEGURIDAD PÚBLICA
  • 99. - 55 - ÁREA DE TRABAJO Nº1.- EVACUACION POBLACIONAL Y ALBERGUES DE EMERGENCIA. Responsable: Director Provincial del M.B.S FASE DE ANTES (ETAPA DE PREPARACION) Mantendrá estrecha colaboración con la Junta Provincial de Seguridad ciudadana y Defensa Civil de Chimborazo para la elaboración o actualización de planes específicos para ejecutarlos en las tres fases. Capacitará a sus integrantes en lo relacionado a medidas de autoprotección ante la presencia del evento, en coordinación con la Junta Provincial de Seguridad Ciudadana y Defensa Civil de Chimborazo. Organizará, capacitará y adiestrará al equipo EDAN (Evacuación de daños y análisis de necesidades) en el área de su responsabilidad. Planificará la evacuación de la población hacia las zonas de seguridad, principales y alternas. Ubicará, seleccionará y determinará los lugares que se utilizarán como albergues de emergencia en relación con el probable número de evacuados. Realizará el censo poblacional en las zonas de posible afectación y que se encuentren asentadas en zonas de riesgo y de alto riesgo. Mantendrá expeditas las vías de evacuación, en coordinación con el Área Nº 7 Seguridad, Orden y Tránsito. Determinará el tipo y número de medios de transporte que se requerirán para llevar a cabo la evacuación poblacional, en coordinación con la Policía Nacional y la Brigada Galápagos.
  • 100. - 56 - Adiestrará al personal en programas o actividades de terapia ocupacional. Solicitará y exigirá a los organismos correspondientes que realicen trabajos de prevención y mitigación en áreas susceptibles. FASE DE DURANTE (ETAPA DE RESPUESTA) - Realizará la evaluación inicial de daños y análisis de necesidades en las zonas afectadas. - Realizará la evacuación de la población afectada y damnificada hacia las zonas de seguridad previamente establecidas, en coordinación con la Junta Provincial de Seguridad Ciudadana, Defensa Civil de Chimborazo, Policía Nacional y Brigada Galápagos. - Proporcionará apoyo psicosocial a la población, a través de terapias de grupo recreacional, en los lugares de albergues. - Coordinará el control y seguridad en los albergues con la Policía Nacional. - Llevará el control de ingresos de familias a las zonas de seguridad, así como los egresos, puntualizando el destino de ellas. - Levantara fichas socioeconómicas de los damnificados, conjuntamente con el Ministerio de Trabajo y Recursos Humanos. - Entregará a los albergados una credencial para así poder identificarlos. - De acuerdo a la situación que se viva, en coordinación con el Director Provincial de Educación dispondrá la suspensión de las actividades escolares si el caso lo amerita.
  • 101. - 57 - FASE DE DESPUÉS (ETAPA DE REHABILITACION DE EMERGENCIA) - Realizará la evaluación final de los efectos producidos por la erupción del volcán Tungurahua. - Apoyará el retorno de la población evacuada a sus lugares de origen, o determinará nuevos asentamientos humanos. - En coordinación con el Director Provincial de Educación rehabilitará los planteles educativos que hayan sido utilizados como albergues. - Realizará la investigación socioeconómica de las personas que han perdido sus viviendas y sus fuentes de trabajo, en el área afectada. - Elaborará el informe final de actividades y lo presentará a la Junta Provincial de Seguridad Ciudadana y Defensa Civil de Chimborazo, Para preparar el informe consolidado al señor Director Nacional de Defensa Civil.
  • 102. - 58 - CAPITULO II METODOLOGÍA
  • 103. - 59 - METODOLOGÍA TIPOS DE ESTUDIO Por el lugar de ocurrencia de los hechos.- De campo. Se realizó la investigación en las comunidades afectadas para la obtención de datos reales, tomando contacto en forma directa con la realidad. NIVEL DE INVESTIGACION Exploratorio.- Porque se manejaron dos variables bien definidas que son: La Gestión Administrativa y Atención afectiva y/o emocional. - Por el nivel de conocimientos. Descriptivo.- Describió modelos de comportamiento, según ciertos criterios para mejorar la atención afectiva. - Por la participación de los sujetos Correlacional.- Determinó tendencias o modelos de comportamiento mayoritario al ser objetos de cambio de estilos de vida, describe las variables de estudio. Explicativo.- Porque permitió detectar los factores que determinan ciertas formas de actuar de los involucrados. Dialéctico.- Se obtuvo información a través de conversaciones permitiendo emitir sugerencias y recomendaciones. Bibliográfica.- Se sustentó teórica de la investigación, mediante consultas a: revistas, textos, Internet entre otros.
  • 104. - 60 - - Por el período de tiempo en que se realiza la investigación. Retrospectivo.- Permitió recopilar la información de la gestión administrativa desde la etapa previa hasta la concurrente. - Por el tiempo de ocurrencia en los hechos. Transversal.- Permitió interrelacionar la fundamentación teórica con la administración de los albergues, es el más utilizado en la investigación por encuesta y todos los datos se obtienen del universo. MÉTODOS Para el trabajo de investigación se utilizó los siguientes métodos: El método deductivo.- Nos facilitó realizar un análisis y evaluación de comportamientos de los involucrados para plantear estrategias de solución. El método de análisis.- Nos permitió caracterizar la falta de gestión administrativa para diseñar un nuevo modelo de gestión. El método matemático.- Ayudó a registrar, procesar y tabular los datos que se obtuvo en el proceso de investigación aplicados a la población, para obtener resultados.
  • 105. - 61 - UNIVERSO Y MUESTRA La población objeto de estudio está conformada por: El Universo DESCRIPCIÓN POBLACIÓN Autoridades (Gobernador, Alcalde, Director de Defensa Civil y del Ministerio de Bienestar Social) 4 Funcionarios (Empleados del Ministerio de Bienestar Social) 24 Evacuados (94 Jefes de Familia) Bilbao 5 Manzano Tingo 7 Palictahua 19 Anaba 10 Chonglotus 6 Pungal de Puela 39 Tingo de Puela 8 94 TOTAL 122 Muestra Por el número, se trabajó con el universo de autoridades y funcionarios; mientras que con los evacuados trabajamos con la muestra para lo cual aplicamos la siguiente fórmula: ( ) 112 +− = Ne N n n = Tamaño de la muestra e = Error de muestreo ( ) 76 23.1 94 119405.0 94 2 == +− =n N = Población
  • 106. - 62 - La fracción muestral = 81.0 94 76 == N n Para el trabajo con los evacuados obtenemos la muestra estratificada utilizando la fracción muestral Distribución de la Muestra Comunidades Jefes de familia Muestra estratificada Bilbao 5 (0,81*5) = 4 Manzano Tingo 7 (0,81*7) = 6 Palictahua 19 (0,81*19) = 15 Anaba 10 (0,81*10) = 8 Chonglotus 6 (0,81*6) = 5 Pungal de Puela 39 (0,81*39) =32 Tingo de Puela 8 (0,81*8) = 6 TOTAL 94 76
  • 107. - 63 - TECNICAS DE RECOLECCION DE DATOS En el presente trabajo investigativo; metodológicamente, para la construcción de información se operó en dos fases: - Plan para la recolección de información. - Plan para el procesamiento de información. Para la recolección de la información se utilizó como instrumentos de apoyo las siguientes técnicas: Fuentes Primarias Encuesta.- Dirigidas a la muestra estratificada de los Jefes de Familia de los evacuados; para diagnosticar el problema, mismo que será tomado al azar. También se los aplicó a funcionarios del M.B.S. Entrevista.- Realizadas a las autoridades: Gobernador, Alcalde, Jefe de la Defensa Civil y Director Provincial del Ministerio de Bienestar Social, para determinar los lineamientos de: Gestión, Administración, Liderazgo; a ser utilizados en la elaboración de un Manual de Gestión Administrativa, aplicable a los albergues Análisis Estadístico.- En base a los datos analizados fueron procesados y tabulados en el programa Excel. Observación Directa.- Se observó las comunidades, para advertir los hechos como se presentaron de una manera espontánea y consignarlos por escrito; además para conocer las manifestaciones de conducta personal o de grupos sociales. Fuentes secundarias. Textos, revistas, prensa, documentales, Internet entre otros que suministraron información básica.
  • 108. - 64 - PLAN DE PROCESAMIENTO Y ANALISIS Se proveyó planificadamente el procesamiento de la información. PROCESAMIENTO. - Revisión crítica de la información que se recogió, eliminando datos defectuosos y contradictorios. - Repetición de la recolección, si el caso lo amerita para corregir fallas de contestación. - Tabulación de la información. - Estudio estadístico de datos que se recogió, para la presentación de resultados. - Presentaciones gráficas. ANALISIS En base a la tabulación de datos y la obtención de resultados se diagnosticó la magnitud del problema bajo los siguientes ámbitos. - Análisis de los resultados estadístico, con el método de razones y proporciones, destacando tendencias o relaciones fundamentales de acuerdo a los objetivos e hipótesis. - Interpretación de los resultados, con apoyo de marco teórico en el aspecto pertinente. - Establecimiento de recomendaciones y conclusiones.
  • 109. - 65 - CAPITULO III ANALISIS Y DISCUSION DE LAS ENCUESTAS REALIZADAS.
  • 110. - 66 - PLAN DE PROCESAMIENTO DE ANALISIS Y DISCUSION Con la finalidad de diagnosticar el problema se realizaron encuestas a los evacuados de los albergues del cantón Penipe y a funcionarios del Ministerio de Bienestar Social, obteniéndose los siguientes resultados.
  • 111. - 67 - ENCUESTAS REALIZADAS POR EL GRUPO DE INVESTIGADORES, A VEINTE Y CUATRO FUNCIONARIOS DEL MINISTERIO DE BIENESTAR SOCIAL DE CHIMBORAZO (M.B.S.CH). ¿ Considera usted que hubo un plan de manejo de los albergues? CUADRO Nº 1 CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE % si 6 25 no 18 75 TOTAL 24 100 Fuente: Funcionarios del MBS CH Fecha: 11 de abril de 2007 Grafico Nº 1 PLAN MANEJO ALBERGUES FUENTE: CUADRO Nº 1 ANALISIS Y DISCUSION Una persona indica que si hubo un plan de manejo para albergues en tanto que tres indican que no lo hubo. Si está establecido que la planificación es una actitud de estudio y análisis sereno, de proyección futura mediante la previsión anticipada de los hechos; una actitud de orden, espíritu de ahorro y conservación, más que simple conjunto de métodos y organismos. Será necesario implementar políticas de trabajo. si 25% no 75%
  • 112. - 68 - LAS ACTIVIDADES REALIZADAS TUVIERON COMO SOPORTE UN CRONOGRAMA CUADRO Nº 2 CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE % si 12 50 no 12 50 TOTAL 24 100 Fuente: Funcionarios del MBSCH Fecha: 11 de abril de 2007 Grafico Nº 2 CUMPLIMIENTO CRONOGRAMA FUENTE: CUADRO Nº 2 ANALISIS Y DISCUSION Una persona indica que tuvo como soporte el cumplimiento de un cronograma. Igual número indica que no lo tuvo. Si se toma en cuenta las partes constitutivas de un cronograma: Actividades, tiempo y responsabilidades todos son coherentes y tienen ilación que conllevan a cumplir los objetivos planteados. Se debe considerar que es muy necesario el cronograma para que la toma de decisiones no sea muy aislada ni imprevista. si 50% no 50%
  • 113. - 69 - EL LIDERAZGO EJERCIDO DURANTE EL PROCESO ERUPTIVO FUE: CUADRO Nº 3 CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE % democrático 10 42 autocrático 14 50 TOTAL 24 100 Fuente: Funcionarios del MBSCH Fecha: 11 de abril de 2007 Gráfico Nº 3 LIDERAZGO: DEMOCRATICO O AUTOCRATICO FUENTE: CUADRO Nº 3 ANALISIS Y DISCUSION Una persona determinó que hubo un liderazgo democrático; dos indican que el liderazgo fue autocrático. Se considera que el estilo del liderazgo se refiere al patrón de conducta de un líder, según como lo perciben los demás. El estilo se desarrolla a partir de experiencias, educación y capacitación. Los que conducen a grupos sociales tienen que ejercer el liderazgo democrático y para ello deben recibir capacitación oportuna. democrático 42% autocrático 58%
  • 114. - 70 - ¿En caso de que existió planificación la ejecución fue realizada en tiempos previstos? CUADRO Nº 4 CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE % si 14 58 no 10 42 TOTAL 24 100 Fuente: Funcionarios del MBSCH Fecha: 11 de abril de 2007 Gráfico Nº 4 EJECUCION TIEMPOS PREVISTOS FUENTE: CUADRO Nº 4 ANALISIS Y DISCUSION Aproximadamente dos personas indican que la ejecución de actividades se lo efectuó en el tiempo previsto, una indica lo contrario. Se considera que en la ejecución para llevar a cabo físicamente lãs actividades que resulten de los pasos de planeación y organización, es necesario que el administrador tomen medidas que inicien y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Por lo dicho los empleados públicos deberán ser en su totalidad oportunos en su accionar para evitar dificultades y sobre todo seguir los pasos planificados. si 58% no 42%
  • 115. - 71 - ¿Las tareas efectuadas tenían un seguimiento de control? CUADRO Nº 5 CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE % si 6 25 no 18 75 TOTAL 24 100 Fuente: Autoridades del MBSCH Fecha: 11 de abril de 2007 Gráfico Nº 5 SEGUIMIENTO DE CONTROL FUENTE: CUADRO Nº 5 ANALISIS Y DISCUSION Una persona indica que las tareas efectuadas tenían un control, tres determinan que no lo hubo. Los administradores han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que se está haciendo para asegurar que el trabajo de otros esté progresando en la dirección al objetivo preestablecido. Frente a los resultados de las entrevistas se detecta que el control es esporádico y eso no debe suceder, pues conlleva a crear discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados que habrán de ser comunicados con rapidez al administrador para que emprenda una acción correctiva inmediata. si 25% no 75%
  • 116. - 72 - ¿En qué categoría considera usted que estuvo el autoestima de los evacuados? CUADRO Nº 6 CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE % alta 7 29 baja 17 71 TOTAL 24 100 Fuente: Funcionarios del MBSCH Fecha: 11 de abril de 2007 Gráfico Nº 6 AUTOESTIMA DE LOS EVACUADOS FUENTE: CUADRO Nº 6 ANALISIS Y DISCUSION Aproximadamente tres personas manifiestan que su autoestima estuvo baja, mientras permanecían en los albergues, una indica lo contrario. El autoestima está catalogado como la capacidad de dar y recibir. Tal criterio debe ser conceptualizado e interiorizado por el cien por ciento de los involucrados para sentirse a gusto en un ambiente distinto al habitual. alta 29% baja 71%
  • 117. - 73 - ¿Los evacuados manifestaron seguridad y confianza durante su permanencia en los albergues? CUADRO Nº 7 CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE % si 7 29 no 17 71 TOTAL 24 100 Fuente: Funcionarios del MBSCH Fecha: 11 de abril de 2007 Gráfico Nº 7 SEGURIDAD Y CONFIANZA DE LOS EVACUADOS FUENTE: CUADRO Nº 7 ANALISIS Y DISCUSION Una persona indica que sintió seguridad y confianza durante su permanencia en los albergues, aproximadamente tres manifestaron que no lo sintieron. La seguridad íntimamente relacionada con la confianza trata de una exigencia interior como reacción a las actividades de los que les rodean. Si la mayoría de los entrevistados opinan que los evacuados manifestaron desconfianza se recomienda evaluar procedimientos. si 29% no 71%
  • 118. - 74 - ¿Qué estados emocionales manifestaron los evacuados? CUADRO Nº 8 CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE % positivos 11 45 negativos 13 55 TOTAL 24 100 Fuente: Funcionarios del MBSCH Fecha: 11 de abril de 2007 Gráfico Nº 8 ESTADOS EMOCIONALES DE LOS EVACUADOS FUENTE: CUADRO Nº 8 ANALISIS Y DISCUSION Una persona encuestada indica que el estado emocional de los evacuados en los albergues fue positivo, en tanto que aproximadamente dos indican que fue negativo. La emoción es un fenómeno de tipo afectivo que va acompañado por una reacción. Nace la necesidad de que los administradores en su gestión implanten actividades para que los evacuados interiormente se encuentren en condiciones aceptables en el aspecto emocional. positivos 45% negativos 55%
  • 119. - 75 - ¿A los evacuados se les ofreció atención frecuente por especialistas? (Médicos y psicólogos) CUADRO Nº 9 CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE % si 3 13 no 21 87 TOTAL 24 100 Fuente: Funcionarios del MBSCH Fecha: 11 de abril de 2007 Gráfico Nº 9 ATENCION MÉDICA Y PSICOLOGICA DE LOS EVACUADOS FUENTE: CUADRO Nº 9 ANALISIS Y DISCUSION Una persona indica que los evacuados recibieron atención médica y psicológica en forma permanente, siete personas manifiestan que no recibieron esta elemental atención. La salud y los estados anímicos de las personas son derechos inviolables. Teniendo como referencia las respuestas de los encuestados sugerimos que los albergues no deben ser solo administrados por y con recursos materiales , sino que debe haber una gestión global que involucre salud , seguridad, bienestar afectiva y emocional. si 13% no 87%
  • 120. - 76 - ¿En caso de presentarse otra emergencia, cree que los evacuados asistirían a los albergues? CUADRO Nº 10 CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE % si 8 33 no 16 67 TOTAL 24 100 Fuente: Funcionarios del MBSCH Fecha: 11 de abril de 2007 Gráfico Nº 10 ASISTENCIA DE EVACUADOS EN LOS ALBERGUES EN OTRA EMERGENCIA FUENTE: CUADRO Nº 10 ANALISIS Y DISCUSION Una persona indica que en otra emergencia irían los evacuados a los albergues en cambio que dos dicen que los evacuados no lo harían. A los gestores en todas las áreas incumben responsabilidades particulares en lo relativo a establecer y/o mantener sistemas que fomenten satisfacciones y velar por el cumplimiento de las normativas y códigos. Por lo que se deberán realizar esfuerzos especiales para realizar actividades fortificantes. si 33% no 67%
  • 121. - 77 - ¿La Aplicación de un manual administrativo en los albergues de Penipe, mejorará la atención afectiva y emocional de los evacuados? CUADRO Nº 11 CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE % si 21 87 no 3 13 TOTAL 24 100 Fuente: Funcionarios del MBSCH Fecha: 11 de abril de 2007 Gráfico Nº 11 APLICACION DE UN MANUAL ADMINISTRATIVO MEJORARA LA ATENCION AFECTIVA Y EMOCIONAL DE LOS EVACUADOS FUENTE: CUADRO Nº 11 ANALISIS Y DISCUSION Siete personas indican que la aplicación de un manual administrativo mejorará la atención afectiva y emocional de los evacuados, uno indica lo contrario. El manual de funciones es un instrumento técnico que contiene un detalle de las actividades de las áreas de trabajo a ser cumplidas por parte de los colaboradores. El documento en mención debe ser aplicado en las emergencias existentes. si 87% no
  • 122. - 78 - ENCUESTAS REALIZADAS A 76 EVACUADOS POR EL EQUIPO DE INVESTIGACIÓN. ¿Considera usted que en los albergues hubo un plan de manejo? Cuadro Nº 1 CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE % si 10 13 no 66 87 TOTAL 76 100 Fuente: Evacuados de Penipe 2006 Fecha: 9 de abril de 2007 Gráfico Nº 1 PLAN DE MANEJO DE LOS ALBERGUES si 13% no 87% Fuente: cuadro No. 1 ANALISIS Y DISCUSION Una persona indica que hubo planificación en los albergues, y aproximadamente siete indican que no. Es necesario preveer, visualizar y proyectarse a posibles problemas futuros, teniendo como herramienta fundamental la planificación. Por lo que, se considera que hace falta establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño, antes que los hechos eminentes se constituyan en un grave problema.
  • 123. - 79 - ¿Hubo organización durante el proceso eruptivo? CUADRO Nº 2 CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE % si 20 26 no 56 74 TOTAL 76 100 Fuente: Evacuados de Penipe 2006 Fecha: 9 de abril 2007 Gráfico Nº 2 ORGANIZACIÓN DURANTE EL PROCESO ERUPTIVO si 26% no 74% Fuente: cuadro No.2 ANALISIS Y DISCUSION Dos personas indican que durante el proceso eruptivo si hubo organización, mientras que aproximadamente seis opinan que no. Considerándose que la organización es un factor importante para cumplir el trabajo con un mínimo de gastos y un máximo de satisfacción del grupo social, además deben estar identificados con los objetivos. Por lo cual, para que una organización sea efectiva se debe distribuir o señalar las actividades a cumplir a cada miembro del grupo.
  • 124. - 80 - ¿Las personas que les dirigían eran? CUADRO Nº 3 CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE % democráticos 15 20 impositivos 61 80 TOTAL 76 100 Fuente: Evacuados de Penipe 2006 Fecha: 9 de abril 2007 Gráfico Nº 3 PERSONAS QUE DIRIGIAN LOS ALBERGUES democratic o 20% impositivo 80% Fuente: cuadro No.3 ANALISIS Y DISCUSION Dos encuestados aproximadamente indican que las personas que dirigían los albergues eran democráticos en tanto que seis determinan que eran imperativos. Si se entiende que la dirección, liderazgo o motivación es la función que implica hacer que los miembros trabajen juntos voluntariamente para lograr lo que el dirigente desea en bien de todos. Por lo tanto es necesario que los dirigentes sean capaces de crear ambientes positivos para aprovechar las potencialidades individuales y eliminar la imposición.
  • 125. - 81 - ¿Las actividades se realizaron a tiempo? CUADRO Nº 4 CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE % si 36 47 no 40 53 TOTAL 76 100 Fuente: Evacuados de Penipe 2006 Fecha: 9 de abril 2007 Gráfico Nº 4 ACTIVIDADES REALIZADAS A TIEMPO si 47%no 53% Fuente: cuadro No.4 ANALISIS Y DISCUSION Aproximadamente cuatro personas encuestadas indican que las actividades al interior del albergue fueron realizadas a tiempo, cuatro indican lo contrario. Considerándose que en la ejecución, la filosofía es de participación oportuna de todos los afectados, cumpliendo con un cronograma establecido. Se deberá tomar más interés en la verificación de actividades previamente establecidas, para que los esfuerzos de la ejecución satisfagan necesidades.
  • 126. - 82 - ¿Las tareas realizadas eran controladas? CUADRO Nº 5 CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE % si 25 33 no 51 67 TOTAL 76 100 Fuente: Evacuados de Penipe 2006 Fecha: 9 de abril 2007 Gráfico Nº 5 CONTROL DE TAREAS si 33% no 67% Fuente: cuadro No.5 ANALISIS Y DISCUSION Aproximadamente tres personas evacuadas indican que hubo control en las tareas realizadas en los albergues y cinco determinan que no hubo dicha actividad. Entendiéndose que el control es conveniente para comprobar o vigilar lo que se está haciendo para asegurar que el trabajo de todos esté progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. No se debe, entonces dejar de lado el control puesto que así podremos dar soluciones oportunas a los problemas.
  • 127. - 83 - ¿Cómo se sentía usted al interior del albergue? CUADRO Nº 6 CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE % bien 10 13 mal 66 87 TOTAL 76 100 Fuente: Evacuados de Penipe 2006 Fecha: 9 de abril 2007 Gráfico Nº 6 SATISFACCION DE ESTAR EN EL ALBERGUE mal 87% bien 13% Fuente: cuadro No.6 ANALISIS Y DISCUSION Aproximadamente siete personas encuestadas indican que se sintieron mal durante su estadía en el albergue, apenas una dice que estuvo bien. Por lo que se deduce que la estadía en los albergues no fue de su agrado, incidiendo en su estado anímico y en el comportamiento. Si se ha conceptualizado que en cada vivencia de este tipo se debe manifestar afectividad para lograr estabilidad de las personas; los dirigentes deben esforzarse para que el grupo humano sea tratado como tal.
  • 128. - 84 - ¿En el albergue sintió seguridad y confianza? CUADRO Nº 7 CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE % si 18 24 no 58 76 TOTAL 76 100 Fuente: Evacuados de Penipe 2006 Fecha: 9 de abril 2007 Gráfico Nº 7 SEGURIDAD Y CONFIANZA DE LOS EVACUADOS si 24% no 76% Fuente: cuadro No.7 ANALISIS Y DISCUSION Aproximadamente seis personas encuestadas manifiestan que no hubo seguridad y confianza en su permanencia en el albergue dos indican que si hubo. Si se considera que un gran porcentaje de nuestras acciones no es el resultado de razonamiento, si no de estados afectivos. Se debe comprender que el comportamiento del hombre es el resultado de sus estados anímicos y se debe propender a realizar actividades que a los evacuados brinde seguridad y confianza ; una de ellas puede ser la comunicación e interés permanente; haciéndoles sentir partes importantes dentro del grupo.
  • 129. - 85 - ¿Elija emociones que vivió en el albergue? CUADRO Nº 8 CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE % Placer 9 12 Dolor 67 88 TOTAL 76 100 Fuente: Evacuados de Penipe 2006 Fecha: 9 de abril 2007 Gráfico Nº 8 EMOCIONES VIVIDAS POR LOS EVACUADOS Placer 12% Dolor 88% Fuente: cuadro No.8 ANALISIS Y DISCUSION Una persona evacuada sintió placer al permanecer en el albergue, en tanto que siete manifestó dolor en su estadía. Es conocido que se debe evitar situaciones traumatizantes, si bien es sabido que no los podemos evitar totalmente, porque muchas situaciones son imprevisibles; pero si algo sucede no es cuestión de andar con lamentaciones, sino de encontrar soluciones para que los efectos de tales circunstancias no se agraven o se perpetúen. Por lo que se debe crear ambientes y actitudes propicias.
  • 130. - 86 - ¿Tuvo usted enfermedades mientras estuvo en el albergue? CUADRO Nº 9 CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE % si 36 47 no 40 53 TOTAL 76 100 Fuente: Evacuados de Penipe 2006 Fecha: 9 de abril 2007 Gráfico Nº 9 ENFERMEDADES DE LOS EVACUADOS si 47%no 53% Fuente: cuadro No. 9 ANALISIS Y DISCUSION Aproximadamente cuatro personas manifestaron que tuvieron enfermedades que no fueron tratadas a tiempo cuando estuvieron en los albergues, igual número indicó que no. Es reconocido que la salud es un derecho de todos, brindando condiciones propicias para cumplir con el objetivo. Se cree que las autoridades deben preocuparse de los evacuados en las atenciones médicas y psicológicas para no propiciar enfermedades y resentimientos. Las áreas determinadas deberán ser cubiertas por profesionales cabales para cumplir su importante misión.
  • 131. - 87 - ¿En caso de presentarse otra emergencia, asistiría a los albergues? CUADRO Nº 10 CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE % si 18 24 no 58 76 TOTAL 76 100 Fuente: Evacuados de Penipe 2006 Fecha: 9 de abril 2007 Gráfico Nº 10 EN OTRA EMERGENCIA ASISTENCIA AL ALBERGUE si 24% no 76% Fuente: cuadro No.10 ANALISIS Y DISCUSION Aproximadamente dos evacuados si asistirían otra vez a un albergue en caso de contingencias y seis indican que no volverían a un albergue. Por estos resultados se cree conveniente hacer una evaluación de los elementos del proceso administrativo para detectar errores que dirigirían decisiones a tomar para un cambio de actitudes. Se debe contar con albergues que dispongan de las condiciones mínimas para acoger a las personas en situaciones de emergencia.
  • 132. - 88 - ¿La aplicación de un manual de Gestión Administrativa en los albergues de Penipe, mejorará la atención afectiva y emocional de los evacuados? CUADRO Nº 11 CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE % si 13 17 no 63 83 TOTAL 76 100 Fuente: Evacuados de Penipe 2006 Fecha: 9 de abril 2007 Gráfico Nº 11 APLICACIÓN DE UN MANUAL ADMINISTRATIVO MEJORARA LA ATENCION AFECTIVA Y EMOCIONAL DE LOS EVACUADOS Fuente: cuadro No.11 ANALISIS Y DISCUSION De las personas evacuadas una indica que la aplicación de un manual administrativo si mejorará la atención afectiva emocional, seis determinan que no mejorará. El manual administrativo es un instrumento técnico que contiene un detalle de funciones, de áreas de trabajo a ser cumplidas por parte de todos los colaboradores. si 17% no 83%
  • 133. - 89 - ENTREVISTAS REALIZADAS A CUATRO AUTORIDADES DE LA ZONA: ALCALDE DE PENIPE, GOBERNADOR, JEFE DE LA DEFENSA CIVIL Y DIRECTOR DEL MINISTERIO DE BIENESTAR SOCIAL De las entrevistas realizadas a las autoridades, se deduce, que el accionar de los mismos, es de lo mejor y están de acuerdo que un Manual Técnico de Funciones permitirá un trato óptimo al evacuado. CUADRO Nº 1 1º ¿Para administrar los albergues que planificación hubo? Frecuencia Previa 4 Concurrente 4 Posterior 3 No hubo 1 Fuente: Autoridades 2006 CUADRO Nº 2 2º Actitudes que los evacuados manifestaron durante su estancia en los albergues. Frecuencia Desesperación 2 Agresividad 2 Rebeldía 2 Comunicación limitada 1 Amplia comunicación 3 Conformismo 4 Fuente: Autoridades 2006
  • 134. - 90 - CUADRO Nº 3 3º Determine actitudes que se dieron en la organización por parte de las autoridades Frecuencia Funciones preestablecidas 4 Dieron atención de especialistas 2 Recibieron aporte oportuno del gobierno 2 Equidad 4 Integración 3 Comunicación 4 Fuente: Autoridades 2006
  • 135. - 91 - PLANTEAMIENTO DE LA HIPOTESIS Hipótesis nula. Hipótesis estadística. Ho.- De la aplicación de la Gestión Administrativa en albergues del cantón Penipe no mejorará la atención afectiva y/o emocional. . Hi.- De la aplicación de la Gestión Administrativa en albergues del cantón Penipe mejorará la atención afectiva y/o emocional. COMPROBACION DE LA HIPOTESIS Para verificar la hipótesis se utilizó el estadígrafo Chi cuadrado o X², que nos permitió contrastar información de los grupos, ante una misma interrogante: ¿El Manual Técnico de Funciones de los albergues del cantón Penipe, mejorará la atención afectiva y/o emocional de los evacuados? PROCESO DE VERIFICACION DE LA HIPOTESIS Si No ni Funcionarios 21 3 24 Evacuados 13 63 76 nj 34 66 100 FUENTE: Encuestas CALCULO DE LA FRECUENCIA ESPERADA n nn e ji ij . = Si No Funcionarios 8.16 15.84 Evacuados 25.84 50.16 FUENTE: Cuadro del proceso
  • 136. - 92 - RESUMEN DEL PROCESO DE VERIFICACION DE LA HIPOTESIS Y DETERMINACION DEL ESTADIGRAFO CHI CUADRADO ( ) e en ij ijij 2 − Si No ni Funcionarios 20.20 10.40 30.60 Evacuados 6.38 3.28 9.66 nj 26.58 13.68 40.26 FUENTE: Cuadros: Proceso y Cálculo de frecuencia esperada Tenemos entonces que: ∑∑ == = 2 1 2 1 2 ji X ( ) 26.40 2 = − e en ij ijij BÚSQUEDA DEL VALOR TABULADO EN LA TABLA Nivel de confianza: 99% 01.0=α Como tenemos que: X² α ; ( r-1) (s-1) = X² 1;01.0 = 6.63 COMPARACIÓN X2 cal = 40.26 > x2 tab = 6.63
  • 137. - 93 - DECISIÓN Dado que el valor X2 cal (chi2 calculado) es mayor que el valor de X2 tab (chi2 tabulado), se rechaza la hipótesis nula y es considerada favorable la hipótesis alternativa por lo que la aplicación de un Manual de Gestión Administrativa en los albergues del cantón Penipe mejorará a la atención afectiva y emocional de los evacuados.
  • 138. - 94 - CONCLUSIONES De las encuestas realizadas a los evacuados, se deducen las siguientes conclusiones: - La mayoría de los evacuados determinan que no existió una planificación por parte de las autoridades y funcionarios que llegaban al albergue, ya que las decisiones eran divergentes y trataban de dar soluciones imprevistas a los problemas originados por falta de planificación. - Consideran que la organización y el control no existió, porque habían disposiciones del Alcalde, del Comité de Operación Emergente, de la Defensa Civil, del Ministerio de Bienestar Social, que no concordaban los unos con los otros y obstaculizaban la toma de correctivos. - El sentir de los evacuados en cuanto al trato fue de descontento ya que existió órdenes impositivas. - En los albergues se dieron actitudes de prepotencia, inseguridad, desconfianza, poca afectividad, poca asistencia médica y recreacional por lo que los evacuados no desearían volver a un albergue en otra situación de emergencia. De las encuestas efectuadas a funcionarios se concluye en lo siguiente: - En los aspectos de: planificación, de control de las actividades, de trato a los evacuados, de la seguridad y confianza que brindaron son opiniones contradictorias, pensamos que defiende cada grupo su trabajo. - Existe un criterio unificado de los funcionarios en que concuerdan que no dieron atención en lo referente a salud y rehabilitación emocional. - El análisis estadístico determina que la Gestión Administrativa si influye en la atención afectiva y emocional de los evacuados. - Los funcionarios concuerdan en una gran mayoría, con los criterios vertidos por los evacuados.
  • 139. - 95 - - Ante órdenes superiores los funcionarios tienen serias limitaciones en dar opiniones o criterios. - El factor político incide y notoriamente en el trato que recibe el funcionario y el evacuado y la atención que se dio en la emergencia.
  • 140. - 96 - RECOMENDACIONES Posterior a la tabulación de datos y análisis de los mismos, se plantea las siguientes recomendaciones: - Las autoridades deben trabajar con una planificación: previa, concurrente y posterior en donde conste especificaciones de todos los elementos de la Administración para que la Gestión sea eficiente. - Las instituciones involucradas en el caso de emergencias, deben coordinar a base de diálogo y controlar las actividades para que haya solución oportuna a los problemas. - Es necesario la capacitación del personal en liderazgo y solución de conflictos. - Concienciar al nivel directivo sobre la importancia de la salud , de recreación, el trato humanitario, seguridad y confianza que deben aplicar en los albergues, para que el servicio sea de calidad. - Brindar atención individualizada y humanística a personas que sufren traumas psicológicos, originados por desastres naturales, con miras a superar los impactos psicológicos. - Se debe construir albergues con una básica infraestructura que permita el normal funcionamiento en emergencias, dotándoles de los recursos humanos y materiales suficientes. - Los funcionarios también deberán recibir un trato especial cuando administran albergues. - El gobierno deberá priorizar el tratamiento de ésta grave problemática.
  • 141. - 97 - - Deben escuchar criterios o estrategias que plantean los funcionarios, pues están compartiendo aquellos momentos difíciles con los evacuados.
  • 142. - 98 - CAPITULO IV PROPUESTA
  • 143. - 99 - TITULO DE LA PROPUESTA MEJOREMOS JUNTOS LA ATENCION AFECTIVA Y EMOCIONAL DE LOS EVACUADOS
  • 144. - 100 - PRESENTACION Nuestro país debido a la presencia de la cordillera de los Andes tiene diversidad biológica; altas precipitaciones fluviales, diversidad de temperaturas y por sobre todo el vulcanismo; fenómenos que favorecen a áreas como el agrícola, el ganadero, el turismo pero que en los últimos años, ocho para ser exactos, está, incidiendo y notoriamente en forma negativa básicamente en las provincias de Chimborazo, Tungurahua y Bolívar debido al constante proceso eruptivo del volcán Tungurahua. No pretendemos la polémica, apelamos solamente a la razón de que los seres humanos, que llegan a los albergues necesitan ser atendidos con dignidad y respeto. Y las ciencias administrativas, con su capacidad teórica y práctica de definir funciones, responsables, metodologías, tiempos e instrumentos adecuados, pueden hacerlo. Entonces, frente a la demanda expresa en encuestas y diálogos, interpreta el sentir de los habitantes de las zonas afectadas y en riesgo y propone un Manual Técnico de atención en albergues de emergencia. Entendiendo que la propuesta va dirigida especialmente a los responsables mas inmediatos del albergue, que son las instituciones del Área Nº 1 del Plan de Contingencia, lideradas por el M.B.S. Pero también hay cosas que deberían aprender todos los actores, promoviendo una actividad comunitaria. La ciencia de la Administración enseña que para alcanzar un resultado positivo, tiene que haber planificación, gestión, conocimiento, a más de muchos otros valores tales como: solidaridad, equidad, sensibilidad, afectividad entre otros. En la experiencia de Penipe del 2006, según la autocrítica del Comité de Emergencia, el volcán nos encontró no preparados. Pocos conocían de Gestión Administrativa de emergencias, casi nadie conocía el comportamiento de los volcanes, la gente no estaba preparada para actuar con orden, no existían albergues preestablecidos, no
  • 145. - 101 - existía una distribución de funciones, se las duplicaban o se contradecían y pocos contemplaban el aspecto emocional y afectivo, que lacera profunda y calladamente la psiquis del sector vulnerable. El trabajo mas largo y profundo, debe dedicarse al alma, a la emoción, al sentimiento golpeado; pues la afectividad da seguridad frente al medio generador del miedo. Este es un trabajo que hacia falta. Y que sigue faltando. Esperamos que otros actores sigan el ejemplo, pues la experiencia vivida por tantos testigos y dirigentes, es un laboratorio de verdades que debemos rescatar para aprender de una circunstancia excepcional. Los seres humanos estamos aquí, para marcar una huella, sea en la dura roca, la arena movediza o la negra ceniza del Tungurahua. No estamos planteando algo material que requiera acaso de un presupuesto, puesto que no existe, estamos recomendando la aplicación de la Gestión, la Administración, la Psicología; instrumentos técnicos que con un adecuado manejo permitirán entregar al evacuado hombres-mujeres-ancianos y sobre todo niños y discapacitados, mejores condiciones de vida que por efectos de la erupción, tengan que permanecer en los albergues. Un Manual de Gestión Administrativa permite determinar áreas de trabajo, responsables-colaboradores con funciones específicas, para ofrecer un servicio de calidad al usuario.
  • 146. - 102 - OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL Elaborar un Manual de Gestión Administrativa para mejorar la atención afectiva y o emocional de los evacuados en los albergues del cantón Penipe. OBJETIVOS ESPECIFICOS - Identificar el modelo de Gestión Administrativa para mejorar la atención. - Elaborar un Manual de Gestión Administrativa capaz de propender a la estabilidad afectiva y emocional que irá en beneficio personal y social de los evacuados de los albergues del cantón Penipe.
  • 147. - 103 - VALORES. El marco bajo el cual se deberá circunscribir las operaciones y actividades de los albergues deberán estar encuadradas dentro de los siguientes valores: - Ética profesional del personal. - Unidad de propósitos hacia objetivos sociales. - Innovación y mejoramiento continuo. - Trabajo en equipo. - Servicio personalizado. - Servicio a tiempo. DISEÑO DE LA MISION. ¿Qué? Promover el desarrollo socio afectivo de los evacuados, ¿Cómo? A través del trabajo integrado y racional, definiendo las tareas de cada área. ¿Para qué? Para prevenir y mitigar las consecuencias de los desastres y evitar la duplicidad de funciones. ¿Con qué? Con la participación activa de un recurso humano capacitado, tecnología adecuada, y un sistema administrativo moderno. ¿Con qué criterios? Basados en la solidaridad y servicio comunitario
  • 148. - 104 - MISION. Promover el desarrollo socio afectivo de los evacuados, a través del trabajo integrado y racional, definiendo las tareas de cada área, para prevenir y mitigar las consecuencias de los desastres y evitar la duplicidad de funciones, con la participación activa de un recurso humano capacitado, tecnología adecuada y un sistema administrativo moderno, basados en la solidaridad y servicio comunitario. VISION En los próximos cinco años llegar a ser un centro de apoyo social a nivel provincial que brinde confianza y credibilidad, contando con un recurso humano capacitado, y una gestión técnica transparente y efectiva, para ofrecer un servicio humanitario en donde el grupo social pueda desarrollarse en condiciones dignas.
  • 149. - 105 - MANUAL Concepto Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son fundamentalmente, un instrumento de comunicación. Si bien existen diferentes tipos de Manuales, que satisfacen distintos tipos de necesidades, pueden clasificarse a los Manuales como un cuerpo sistemático que contiene la descripción de las actividades que deben ser desarrolladas por los miembros de una organización y los procedimientos a través de los cuales esas actividades son cumplidas MANUAL DE ALBERGUES Concepto A mas de seguir los lineamientos administrativos, el Manual se basa en dos convicciones principales: primera, que se deben tomar todas las medidas posibles para aliviar el sufrimiento humano producido por desastres naturales, calamidades y conflictos; y segunda, que las personas afectadas en los casos de desastre tienen derecho a vivir con dignidad y por lo tanto tienen derecho a recibir asistencia humanitaria; es un Manual de orientación y guía con un amplio proceso de colaboración y de expresión de compromiso a favor de todos.
  • 150. - 106 - ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL PARA ADMINISTRAR ALBERGUES PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA (DIRECTOR NACIONAL DE LA DEFENSA CIVIL) DEFENSA CIVIL MINISTERIO DE BIENESTAR SOCIAL COORDINADOR LÍDER COMUNITARIO SUBCORDINADOR - LIDER COMUNITARIO ÁREA DE TRABAJO SOCIAL Y RECREACIÓN ÁREA DE SALUD Y SANEAMIENTO AMBIENTAL ÁREA DE VIGILANCIA ÁREA DE ALIMENTACIÓN BODEGA COLABORADORES COLABORADORES COLABORADORES COLABORADORES COLABORADORES LÍDERES COMUNITARIOS LÍDERES COMUNITARIOS LÍDERES COMUNITARIOS LÍDERES COMUNITARIOS LÍDERES COMUNITARIOS
  • 151. - 107 - ORGANIGRAMA FUNCIONAL PARA ADMINISTRAR ALBERGUES PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA (DIRECTOR NACIONAL DE LA DEFENSA CIVIL) DEFENSA CIVIL • Previene, evita, reduce y repara los efectos de los desastres. Otras MINISTERIO DE BIENESTAR SOCIAL • Evacuación poblacional • Administración de albergues • Otras COORDINADOR • Planifica actividades • Organiza el trabajo • Elegir personal de apoyo • Otras SUBCOORDINADOR • Reemplaza al coordinador • Supervisar el trabajo de cada área • Otras ÁREA DE TRABAJO SOCIAL Y RECREACIÓN • Brinda apoyo emocional y recreación a los evacuados. • Organizar programas de rehabilitación psicosocial. • Otras. ÁREA DE SALUD Y SANEAMIENTO AMBIENTAL • Desarrollar programas de prevención y educación en salud. • Autogestión para solicitar apoyo a instituciones afines a la salud • Otras. ÁREA DE VIGILANCIA • Velar por la seguridad del albergue. • Tomar medidas de prevención de accidentes • Otras. ÁREA DE ALIMENTACIÓN • Apoyar, proteger y promover la seguridad alimentaria para preservar su dignidad. • Asesoría en el balance nutricional • Otras. BODEGA • Recibir inventariados todos los suministros que lleguen. • Distribuir los materiales requeridos en cada área • Otras.
  • 152. - 108 - DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL. CARACTERISTICAS IDEALES DE UN ADMINISTRADOR PARA DESASTRES NIVEL DIRECTIVO: Ministerio de Bienestar Social. FUNCIONES: - Elaborar el Plan Estratégico para el funcionamiento de los albergues. La frecuencia de planificación cambiará de acuerdo a las necesidades específicas de los albergues. - Preparar conjuntamente con el Nivel Directivo y Operativo el Plan Operativo Anual - Planificar, organizar y dirigir todas las actividades de los albergues. - Crear un sistema de Formación y capacitación para los evacuados y coordinar los cambios requeridos por los albergues. - Realizar visitas periódicas de campo, como apoyo a su personal y como un sistema de contacto directo con los afectados por la emergencia. - Apoyar y facilitar las condiciones y herramientas para el desempeño exitoso de su equipo de trabajo. - Reportar al Gobierno Central y a los organismos no gubernamentales, sobre los avances e inconvenientes suscitados dentro de los albergues. - Realizar evaluaciones periódicas a su personal, con la finalidad de mejorar su desempeño y propender su desarrollo. - Realizar los censos de las personas evacuadas al ingresar al albergue. - Elaborar tarjetas de identificación del personal. - Mantener la actualización de los datos estadísticos en una cartelera de información diaria. - Informar sobra las familias que ingresan o se retiran del albergue readaptando regularmente el censo. - Informar sobre los datos obtenidos en los censos al nivel ejecutivo.
  • 153. - 109 - NIVEL EJECUTVO Cargo: Coordinador. Naturaleza del Puesto.- Propone, ejecuta y controla las políticas, metas y estrategias en la administración de los albergues; posee virtudes personales y solvencia moral comprobables como buen carácter, tolerancia, paciencia, firmeza, socializador, emprendedor, responsabilidad, honestidad, honradez. Localización: Albergue. Supervisa a: Sub Coordinador, Directores de Áreas. Reporta a: Ministerio de Bienestar Social y por petición de éste a otros organismos. Perfil del Cargo: • Capacidad intelectual para desarrollar una visión futura que le permita un ritmo sostenido de crecimiento y condiciones favorables para sortear situaciones adversas que se le presenten en el entorno. • Destreza en la capacitación de adultos y transferencias de metodologías dentro de procesos participativos que aseguren alta calidad. • Se requiere de capacidades comprobables para trabajar en equipo, relaciones interpersonales, motivación al personal, trabajo a presión, habilidad de negociación, solución de conflictos, facilitación de procesos, coordinación y/o organización de eventos. Requisitos del Cargo: • Experiencia en el manejo de grupos sociales. • Disponibilidad de tiempo.
  • 154. - 110 - Funciones: • Representa a la organización y previa autorización toma decisiones. • Preparar conjuntamente con el Equipo Técnico el Plan Operativo Anual • Dirigir todas las actividades de los albergues. • Conducir a los evacuados a desarrollar mejoras y proponer ideas innovadoras que beneficien con el servicio ofrecido a la población. • Realizar propuestas para cambios en las políticas y procesos • Realizar visitas periódicas de campo, como apoyo a su personal y como un sistema de contacto directo con los evacuados. • .Participar con el Nivel Directivo mediante la generación de nuevas ideas. • Vigilar el cumplimiento de las funciones establecidas. • Apoyar y facilitar las condiciones y herramientas para el desempeño exitoso de su equipo de trabajo. • Reportar al nivel superior sobre las tareas realizadas. • Coordinar con los directores de área y asignar funciones y responsabilidades. • Asignar o reubicar las áreas físicas de acuerdo con la capacidad de alojamiento. • Establecer los turnos para la utilización de las áreas de uso colectivo. • Conformar y coordinar los diferentes comités de trabajo con la comunidad.
  • 155. - 111 - • Informar a las personas alojadas, la distribución y uso de las instalaciones, así como el reglamento establecido, entre otras. Cargo: Sub Coordinador. Naturaleza del Puesto.- Supervisa las actividades llevadas a cabo en los albergues. Localización: Albergues. Supervisa a: Directores de Áreas. Reporta a: Coordinador. Perfil del Cargo: • Requiere capacidad intelectual para armonizar las distintas actividades en los albergues. • Dará soporte al Coordinador. Requisitos del Cargo: • Experiencia en el manejo de grupos sociales. • Disponibilidad de tiempo. Funciones: • Consolidar la información proporcionada los directores de área. • Cumplir todas las obligaciones encomendadas. • Presentar reportes al Coordinador. • Vigilar la optimización de los recursos asignados a cada área.
  • 156. - 112 - • Autorizar el ingreso de visitantes u otras personas al alojamiento fuera del horario regular. • Coordinar el mantenimiento adecuado de las instalaciones. • Asumir las funciones del Coordinador en su ausencia. • Coordinar las actividades dentro los albergues en coordinación con los directores de área, entre otras. Cargo: Jefe del Área de Trabajo Social y Recreacional. Naturaleza del Puesto.- Supervisa las actividades que busquen el crecimiento y estabilidad emocional. Localización: Albergues. Supervisa a: Evacuados. Reporta a: Sub Coordinador y Coordinador. Perfil del Cargo: • Requiere capacidad intelectual para armonizar las distintas actividades en los albergues. • Será ente de apoyo para el sub coordinador. Requisitos del Cargo: • Experiencia en el manejo de grupos sociales. • Disponibilidad de tiempo.
  • 157. - 113 - Funciones: • Es responsable de organizar programas que permitan la rehabilitación psicosocial y física de las personas afectadas. • Educar a la comunidad en la convivencia comunitaria. • Prestar asistencia a las personas afectadas por medio de terapias ocupacionales. • Velar por el buen entendimiento entre la comunidad alojada y las instituciones. • Solicitar ayuda a instituciones por: un trabajador social, un psicólogo y un educador. • Informar acerca de las actividades diarias al sub coordinador. • Planear actividades recreativas de acuerdo con los diversos grupos de edades que se forman en el albergue. • Delimitar áreas y fijar horarios para las actividades recreativas. • Enfocar las actividades recreativas hacia la rehabilitación y la integración social. • En coordinación con un psicólogo detectar y atender casos que requieran atención especial, debiendo manejar dicha situación discretamente, entre otras. Cargo: Jefe del Área de Salud y Saneamiento Ambiental. Naturaleza del Puesto.- Supervisa las actividades que propendan la prevención de enfermedades. Localización: Albergues. Supervisa a: Evacuados. Reporta a: Sub Coordinador y Coordinador.
  • 158. - 114 - Perfil del Cargo: • Requiere capacidad intelectual para armonizar las distintas actividades en los albergues. • Será ente de apoyo para el sub coordinador. Requisitos del Cargo: • Experiencia en el manejo de grupos sociales. • Disponibilidad de tiempo. Funciones: • Gestionar la ayuda de un especialista en la salud. • Cuidar la salud de los evacuados y reportar al médico tanto el estado general de los mismos, como cualquier anomalía. • Administrar los medicamentos prescritos por el médico. • Vigilar los cuidados materno – infantiles en caso de existir. • Prestar la asistencia necesaria en salud a las personas de los albergues que padecen de alguna enfermedad. • Coordinar y realizar actividades de vigilancia y control de epidemias. • Organizar un botiquín con medicamentos básicos y llevar el control de los mismos. • Remitir al hospital o unidad de salud mas cercana sobre los casos graves que necesitan un tratamiento especial y urgente. • Organizar brigadas de limpieza dentro y fuera del albergue. • Evitar que las familias lleven desechos tóxicos e inflamables. • Cuidar que los evacuados no arrojen alimentos que puedan obstruir y tapar los sifones, los servicios sanitarios, los lavaderos, las duchas y los lavamanos. • Evitar presencia de animales domésticos. • Controlar la recolección y eliminación de desechos orgánicos a fin de evitar la proliferación de roedores e insectos. • Asignar el alojamiento de acuerdo al número de integrantes por familia y la disponibilidad y capacidad del área. Se tratará al máximo de conservar la
  • 159. - 115 - unidad familiar; cada familia se trasladará con los enseres mínimos necesarios. • Prohibir la cocción alimentos en los dormitorios. • Utilizar únicamente las instalaciones eléctricas disponibles. • Hacer la entrega del alojamiento en caso de retirarse alguna o algunas familias, entre otras. Cargo: Jefe del Área de Vigilancia. Naturaleza del Puesto.- Supervisa los lugares para que las actividades se desarrollen con seguridad y normalidad. Localización: Albergues. Supervisa a: Evacuados. e instalaciones. Reporta a: Sub Coordinador y Coordinador. Perfil del Cargo: • Requiere capacidad intelectual para armonizar las distintas actividades en los albergues. • Será ente de apoyo para el sub coordinador. Requisitos del Cargo: • Experiencia en el manejo de grupos sociales. • Disponibilidad de tiempo. Funciones: • Controlar la entrada y salida de personas al albergue. • Revisar la portación de tarjetas de identificación.
  • 160. - 116 - • Evitar ingestación de bebidas alcohólicas. • Informar al sub coordinador acerca de cualquier anomalía. • Tomar medidas de prevención en cuanto al manejo de cocinas y combustibles. • Cuidar que el refugio cuente con un equipo contra incendios y, así mismo encargarse de su mantenimiento y operación. • Conformar con integrantes de la comunidad la comisión que velará por el buen comportamiento de todos los ocupantes del alojamiento. • Solicitar ayuda y vigilancia de las autoridades en caso necesario, entre otras. Cargo: Jefe del Área de Alimentación. Naturaleza del Puesto.- Supervisa que las tareas llevadas a cabo permitan mantener una buena nutrición. Localización: Albergues. Supervisa a: Evacuados. e instalaciones. Reporta a: Sub Coordinador y Coordinador. Perfil del Cargo: • Requiere capacidad intelectual para armonizar las distintas actividades en los albergues. • Será ente de apoyo para el sub coordinador. Requisitos del Cargo: • Experiencia en el arte culinario • Disponibilidad de tiempo.
  • 161. - 117 - Funciones: • Coordinar el trabajo de los integrantes del albergue. • Elaborar menús, contando con los recursos de la región y con las existencias. • Verificar los hábitos alimenticios de la población, con el fin de respetar sus costumbres. • Vigilar el buen funcionamiento de los equipos de oficina. • Cuidar la higiene en el lugar de preparación. • Solicitar ayuda para el balance nutricional. • Elaborar y distribuir alimentos al personal del albergue. • Establecer los turnos de trabajo de los colaboradores. • Limpiar y mantener el equipo y utensilios de cocina en buen estado. • Observar medidas de higiene y salud. • Informar al encargado de bodega acerca de los requerimientos necesarios para la adecuada elaboración y distribución de los alimentos. • Tomar medidas para reducir las pérdidas de los alimentos. • Explicar e identificar las pérdidas de los alimentos, entre otras. Cargo: Jefe del Área de Bodega. Naturaleza del Puesto.- Recibe y entrega los insumos que han llegado al albergue vía donación y Gobierno Central. Localización: Albergues. Supervisa a: Insumos Reporta a: Sub Coordinador y Coordinador. Perfil del Cargo: • Requiere capacidad intelectual para armonizar las distintas actividades en los albergues.
  • 162. - 118 - • Será ente de apoyo para el subcoordinador. Requisitos del Cargo: • Experiencia en el manejo de vituallas • Disponibilidad de tiempo. Funciones: • Verificar la caducidad de los productos. • Llevar un registro de los productos e insumos recibidos. • Entregar los productos previa autorización del coordinador. • Hacer firmar al beneficiario cada orden de entrega. • Mantener un inventario actualizado de existencias. • Planear la rotación de los abastecimientos, de modo que los elementos y los víveres perecederos se distribuyan lo más pronto posible. • Preparar y rotular paquetes con: alimentos, ropa, utensilios de cocina, de aseo y otros, para su posterior distribución. • Organizar las áreas de almacenamiento en las bodegas. • Informar al subcoordinador sobre cualquier anomalía. • Solicitar al coordinador el abasto de la bodega, entre otras. DESCRIPCION DE FUNCIONES Y ANALISIS DEL CARGO La descripción de funciones y análisis del cargo son procesos que están íntimamente relacionados. La descripción de funciones se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades, en tanto que el análisis del cargo se ocupa de los requisitos que el aspirante necesita cumplir para una mejor eficiencia y efectividad del albergue. El análisis del cargo esta estructurado de la siguiente manera:
  • 163. - 119 - REQUISITOS INTELECTUALES Tiene que ver con las exigencias que el aspirante debe poseer para desempeñar el cargo de manera adecuada: - Experiencia - Adaptabilidad al cargo - Iniciativa necesaria - Aptitudes necesarias CONDICIONES DE TRABAJO Se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores exigiendo al ocupante una fuerte adaptación para mantener su productividad y rendimiento en el desempeño de sus funciones. OBJETIVOS DE LA DESCRIPCION DE FUNCIONES Y ANALISIS DEL CARGO Los objetivos de la descripción de funciones y análisis del cargo son muchos y sirven para nuestro Manual, a continuación podemos anotar los siguientes: - Determinar el perfil del ocupante del cargo - Suministrar el material necesario según el contenido de los programas de capacitación - Estimular la motivación del personal para facilitar la evaluación del desempeño - Servir de guía de la autoridad superior con su colaborador, para el desempeño de sus funciones - Suministrar datos relacionados con cada área COMUNICACIÓN EN LOS ALBERGUES En los albergues la información debe fluir rápido, inclusive una breve suspensión de actividades puede afectar mucho a los evacuados. Por lo tanto es esencial que los
  • 164. - 120 - problemas del albergue sean comunicados rápidamente para que se tomen medidas correctivas mejorando las relaciones interpersonales constituyendo un soporte técnico para el normal desenvolvimiento y de las personas que en el colaboran. La comunicación es necesaria porque permite: - Crear una cultura organizacional - Establecer y difundir las metas - Desarrollar planes para su consecución - Organizar recursos humanos y otros de la manera mas eficiente y eficaz - Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización - Dirigir, motivar y crear un clima en que las personas desean contribuir - Controlar el desempeño CAPACITACION La capacitación debe ser un proceso que auxilie a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda la vida comunitaria y ayudar al desarrollo de las personas para cumplir futuras responsabilidades. El entrenamiento, planificado y organizado es una inversión y no un gasto debido a que la capacitación permitirá aumentar la productividad de los colaboradores. Mientras mejor sea la capacitación de los colaboradores menor será la relación supervisor – subordinado una buena capacitación ocupará menor tiempo de su Coordinador. Los problemas de capacitación aumentan debido a los cambios en las políticas, es por eso que se debe dar un mejor adiestramiento a la organización basándose siempre en una necesidad específica y en procedimientos para comunicar y desarrollar los conocimientos, aptitudes y hábitos. La organización requerirá mas asistencia técnica cuando mejor nivel de educación hayan recibido los miembros, se debe ser muy claros que los albergues no están
  • 165. - 121 - sentados sobre terrenos y edificios, sobre maquinaria o equipos, sino que están sobre personas y esas personas son responsables del éxito o fracaso del mismo. La capacitación dentro de la Gestión Administrativa debe implicar el mejor conocimiento y las nuevas tecnologías no solamente a los procesos productivos sino a los procesos organizativos y a los procesos de conocimientos afectivos y emocionales; pero tendrían que ser procesos de capacitación que vayan desde el nivel directivo hasta los niveles operativos, porque sino no existe un conocimiento y una panorámica clara a nivel directivo es poco lo que se pueda insistir en los demás niveles para que exista un proceso de cambio mental.
  • 166. - 122 - PLAN OPERATIVO OBJETIVO. Estructurar un Plan Operativo ante el proceso eruptivo del volcán Tungurahua, para la operatividad de las cinco áreas de trabajo y de las comunidades afectadas por el desastre natural, permitiendo enfrentar responsable, organizada y conscientemente los efectos negativos ocasionados por la erupción del volcán; desarrollando procesos de organización a fin de mejorar las condiciones de vida de los evacuados. INTRODUCCION. Este plan operativo se concentra en acciones para las fases: antes y principalmente durante el proceso eruptivo y pretende ser una guía operativa tanto para las instituciones responsables, para las áreas de trabajo y para los evacuados del cantón Penipe. Además se contempla el supuesto de que la erupción del volcán Tungurahua sería de tal magnitud que: - Las comunidades del cantón Penipe deben evacuar a los lugares destinados como albergues en Penipe. AREAS O COMPONENTES. 1. Trabajo social y recreación. 2. Salud y saneamiento ambiental. 3. Vigilancia. 4. Alimentación. 5. Bodega. 6. Comunidad.
  • 167. - 123 - FASES. ANTES DE LA ERUPCION ORGANISMOS GUBERNAMENTALES OBJETIVOS RESPONSABLES ESTRATEGIAS Preparar a la comunidad Determinar alertas Policía Nacional - Capacitando para la evacuación correcta. - Direccionando el tráfico por las vías: Penipe–Riobamba-Balbanera Penipe-Riobamba-San Luís Penipe-Riobamba-Cacha. - Declarando la alerta roja en las comunidades - Declarando la emergencia en Penipe. Gestionar acuerdos Ministerio de Bienestar Social. - Consiguiendo disponibilidad de edificaciones a ser utilizadas como albergues. - Manteniendo un inventario de los recursos materiales
  • 168. - 124 - DURANTE LA ERUPCION ORGANISMOS GUBERNAMENTALES OBJETIVOS RESPONSABLES ESTRATEGIAS Mitigar las consecuencias del desastre natural C.O.E - Determinando un centro de operaciones. - Determinando la voz autorizada. - Desplazando personal a los albergues. - Participando activa y efectivamente. - Capacitando a las comunidades en evacuación poblacional. Brindar apoyo a las víctimas Cruz Roja - Brindando primeros auxilios. - Evaluando a los heridos. - Captando los recursos. - Distribuyendo los mismos. Mitigar las consecuencias del desastre natural Cuerpo de Bomberos - Brindando salvamento en caso de incendios. Brindar orden y seguridad Policía Nacional Y Brigada Galápagos - Vigilando.
  • 169. - 125 - - Realizando la evacuación. - Coordinando y controlando el tráfico terrestre. - Transportando a la gente. - Identificando a los evacuados Recibir, registrar y ubicar a los evacuados en los albergues M.B.S - Desplazando personal a los albergues. - Informando al personal albergado sobre las áreas de trabajo. - Evaluando las necesidades de los alojados. - Llevando registros para una adecuada información. - Empadronando a los evacuados. Mitigando las consecuencias del desastre natural Municipio - Desplazando personal a los albergues. - Garantizando el abastecimiento de agua potable. - Mejorando la infraestructura del albergue.
  • 170. - 126 - DURANTE LA ERUPCION AREAS DE TRABAJO OBJETIVO RESPONSABLES ESTRATEGIAS Brindar rehabilitación socio-afectiva Líderes comunitarios - Solicitando ayuda a los especialistas. - Planeando, conduciendo y controlando las actividades de recreación. - Coordinando actividades para eliminar el estado de crisis y traumas. - Incentivando a la participación de todos. - Ofreciendo conferencias sobre valores y convivencia comunitaria. - Registrando a los evacuados. - Promocionando líderes. Coordinar y monitorear aspectos relacionados al aseo y salud Líderes comunitarios - Solicitando ayuda al subcentro más cercano. - Pidiendo insumos de aseo a bodega. - Estableciendo condiciones de higiene. - Realizando un Plan de Capacitación en
  • 171. - 127 - temas relacionados al área. Administrar correctamente los alimentos Líderes comunitarios - Comunicándose con el Jefe de bodega. - Elaborando menús variados. - Asegurando la alimentación de todos. - Solicitando apoyo a nutricionistas. Ser el centro de abastecimiento Líderes comunitarios - Comunicándose constantemente con la Cruz Roja y Defensa Civil. - Solicitando requerimientos de las áreas. - Comunicándose frecuentemente con los medios de comunicación. - Recibiendo y entregando insumos. Adaptarse a un nuevo estilo de vida Comunidades evacuadas - Acatando disposiciones emanadas por las autoridades. - Actuando con serenidad, entre otras.
  • 172. - 128 - INSTRUCCIONES DE COORDINACION - El presente Plan Operativo entrará en vigencia previa autorización de la Defensa Civil y del Ministerio de Bienestar Social en el momento que sea requerido. - Los responsables de cada área de trabajo son los encargados del cumplimiento de las estrategias. - Todos los líderes comunitarios, presentarán un informe después de haber concluido la emergencia, a la Defensa Civil y al Ministerio de Bienestar Social. POLITICAS - Las áreas de trabajo realizarán su función en beneficio de todos. - Cada una de las áreas tendrá su líder (colaborador). - Es obligación para todos los evacuados asistir a las capacitaciones. - La atención psicológica y médica deberán ser permanentes. - Se solicitará incremento de insumos necesarios. - La información enfocará situaciones reales, la misma que dará la voz autorizada. - Las necesidades se publicarán en medios radiales, escritos y televisivos de Riobamba. - Inserción de componentes culturales y artísticos de la provincia. - Integración y democratización de las comunidades evacuadas. METAS - Las áreas de trabajo estarán definidas en los cinco primeros días. - Las comunidades evacuadas recibirán capacitación permanente. - Se implementarán terapias recreativas y ocupacionales en el menor tiempo posible (segunda semana). - Se contará con un sistema de comunicación hasta la primera semana. - Se adaptarán físicamente las áreas hasta la primera semana.
  • 173. - 129 - NORMAS MINIMAS DE ABASTECIMIENTO Dependiendo de las circunstancias y de los lugares que están destinados como albergues, los mínimos índices de abastecimiento son. - Cada persona tiene acceso por lo menos a 250 g. de jabón de baño por mes. - Cada persona tiene acceso a 200 g. al mes de jabón para lavar. - Las mujeres y adolescentes deben recibir material apropiado para la menstruación. - Cada persona tiene acceso a 75 g. de pasta y 250 ml. de champú. - El promedio de consumo de agua para beber, cocinar e higiene personal es por lo menos de 15 litros por persona; por día. - Los lugares de suministro de agua deberán estar situados en zonas accesibles para todos, sin diferencia de sexo o etnia. - La máxima distancia entre cualquier hogar y el lugar más cercano de suministro de agua no debe exceder a 500 m. - Cada familia debe contar por lo menos con 2 recipientes limpios de 10 a 20 l. para recoger agua. - Para lavar la ropa, una pileta por cada 100 personas. - Un máximo de 20 personas usan cada letrina-inodoro, con un suministro constante de agua. - La superficie cubierta para cada persona es de 3.5 m². - Se deberá proporcionar espacios para: dormir, lavarse y vestirse. - Cada persona tiene acceso a un plato, una cuchara de metal y un vaso. - Cada persona tiene acceso a 3 comidas diarias; con alimentos de primera necesidad (cereales o tubérculos), leguminosas y productos de origen animal; con lo que se cubre las necesidades en materia de nutrición. Teniendo en cuenta la referencia de las normas mínimas de abastecimiento, la atención psicológica y médica y los varios que contienen materiales de uso colectivo; se puede deducir los siguientes gastos por persona al mes.
  • 174. - 130 - Kit de aseo $ 3 Kit de servicios básicos $ 0.40 Kit de utensilios $ 1.50 Kit de alimentación $ 45 Atención médica y psicológica $ 2 Varios $ 1 TOTAL $ 52.90 CONSTRUCCION DE UN ALBERGUE El enfoque adoptado en la construcción está de acuerdo con las prácticas locales en este campo y optimiza las oportunidades locales de encontrar medios de subsistencia. Debe lograrse un área de 10 * 7 metros aproximadamente. Este sitio indispensablemente debe ser plano. Cada área de estas será para 4 familias. En caso de que el terreno esté en pendiente, se mide el área que se necesita y con los implementos necesarios y la ayuda de las personas integrantes de las 4 familias, lograr aplanarlo, limpiar la maleza del área para proceder a formar el piso con adoquines o tablas. El área total para las 4 familias es de 70 m², a cada familia le corresponde un espacio de 17.5 m². La estructura de la casa puede hacerse con maderas, apoyando unos elementos sobre otros. Las personas que construyen su alojamiento deben elegir la ubicación de puertas y ventanas teniendo en cuenta la iluminación y la ventilación respectivas. Doblando clavos se pueden improvisar visagras que permiten abrir y cerrar o bien empleando trozos de caucho o plástico fuerte. EL PISO.- Se requiere que sea plano, ya que para aplicar tablas se hace necesaria esa condición. LA COCINA.- Se ubicará cocinas a lado y lado del alojamiento, en los costados hacia donde se encuentran las entradas, las cuales pueden ser utilizadas por dos
  • 175. - 131 - familias cada una. Es decir, dos cocinas por alojamiento para cuatro familias; el armazón de la cocina estará fabricado de la misma forma que la vivienda. EL TECHO.- Puede ser cubierto con lonas impermeables o plásticos, teniendo en cuenta que monte una parte sobre otra en el sentido de la pendiente para evitar goteras. LA LETRINA.- Se podrá cubrir con hojas de zinc con el cuidado de protegerla bien de las corrientes de aire. Una alternativa para cerrar las paredes del albergue puede ser plásticos resistentes, teniendo en cuenta que deben ser colocados en el mismo sentido que el viento predominante. Los materiales y el estilo de construcción resultan más apropiados si se adaptan al medio; este tipo de construcción será en caso de no tener lugares destinados como albergues. PARTICIPACION DE LAS FAMILIAS AFECTADAS Con programas de adquisición de destrezas y planes de aprendizaje se pueden acrecentar las oportunidades de participación durante la construcción, especialmente en el caso de personas que no posean las habilidades o experiencias necesarias en cuanto a construcción. Podrán aprovecharse las oportunidades complementarias de aquellos que sean menos capaces de realizar tareas físicas o técnicamente difíciles, contribuciones que podrían consistir en el seguimiento de control de inventarios, el cuidado de los niños o la provisión de alojamiento temporal y comidas para los que trabajan en las obras.
  • 176. - 132 - CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES - El crecimiento y desarrollo de las zonas propensas a desastres naturales, en la mayoría de los casos no se puede detener, sin embargo con medidas de planificación, control, del uso del suelo y empleo de materiales y técnicas de construcción adecuados, es posible reducir el impacto de los desastres disminuyendo la vulnerabilidad de los asentamientos humanos y fortaleciendo la resistencia a los daños provocados por los siniestros. - Se necesitan estudios actualizados de sismicidad de toda la región, para proteger la vida humana. Los desastres no son naturales, sino resultados de fenómenos naturales en lugares vulnerables. - Las comunidades cercanas al Tungurahua tienen vulnerabilidad socio-económica y física; por ello tiene alta probabilidad de desastre. - Las instituciones no tienen instrumentos de control y protección para enfrentar y mitigar los desastres naturales. RECOMENDACIONES - Formulación y ejecución de políticas de mitigación de desastres. - Los comités de emergencia y de reconstrucción deben ser el medio de enlace para lograr la participación poblacional por medio de comités capacitados para mitigar los desastres, durante y después que ocurran. - Es fundamental hacer prácticas continuas en la evacuación de las comunidades, para que sus miembros sepan qué hacer cuando ocurra una emergencia. - En el presupuesto de la nación deben asignarse recursos para mitigar desastres, es preferible gastar en mitigación, que en reposición de lo destruido por los desastres. - Debe haber eficiente integración entre análisis del suelo, códigos y normas constructivas, crecimiento de los centros poblados y organización institucional para reducir el riesgo en la población.
  • 177. - 133 - - Se necesitan estudios de impacto ambiental para establecer la capacidad de ocupación del territorio para producción agrícola y desarrollo de asentamientos humanos. - Respecto a los asentamientos humanos, es imprescindible reducir la vulnerabilidad en función a la densidad de población y crecimiento de los asentamientos humanos con planes eficaces y acciones concretas, así como satisfacer las aspiraciones del ser humano y mejorar su calidad de vida. - Se deberá realizar un esfuerzo especial por obtener la participación de una representación equilibrada y profesional de personas dentro de los diferentes programas de asistencia, priorizando el trato psicológico
  • 178. - 134 - BIBLIOGRAFIA 1. ABENDAÑO, A / otro. “Planificación Estratégica”, Editorial AFECE, Quito 2001. 2. ALMEIDA de, Mercedes. “Administración para Lideres”, Editorial Quehecar 2000. 3. BATEMAN, T.S y SNELL, S.A. “Administración una ventaja competitiva”, Editorial Mc Graw Hill-2001. 4. ARBELAES, Federico. “Geografía Universal”, Editorial Norma. Colombia-2002 5. BERNAL, Cesar Augusto. “Metodología de la Investigación”, Editorial Pearson Prentice Hall. Bogota 2006. 6. BONN, Von Rath. “Atlas Geográfico del Ecuador”, Cuarta Edición. Ecuador 2000 7. CAZCO, Vicente. “Psicología Social”, Editorial Grijalva. Ecuador-2001. 8. CERTO, S.C. “Administración Moderna”, Editorial Pearson Educación. Bogota-2001 9. CHIAVENATO, Idalberto. “Administración en los nuevos tiempos de Recursos Humanos”, Editorial MacGRAW – HILL, Segunda Edición. Santa Fe Bogota 2002. 10. CHIAVENATO, Adalberto. “Introducción a la teoría General de la Administración”, Editorial MacGRAW – HILL, Cuarta Edición-2002.
  • 179. - 135 - 11. DAFT,R.L “Administración”, Editorial Thomson. México-2004. 12. DAFT,R.L” La experiencia del Liderazgo”, México-2006. 13. DUBRIN,A.J “Fundamentos de comportamiento organizacional”, Editorial Thomson. México-2003. 14. DUBRI, Andrew.”Fundamentos de administración”, Editorial Thomson 2000. 15. FAYOOL, Henry; TAYLOR, F.W. “Principios de Administración Científica”, Editorial ARBOLEDA, Décima Edición. 16. FRANCO, Teresa. “Vida afectiva y educación infantil”, Editorial NARCEA S.A, México 2006. 17. GOMEZ MEJIA, L.R. “Administración”, Editorial Mc Graw Hill. Madrid 2003. 18. HELLRIEGEL, D. y SLECUM, J.W. “Comportamiento organizacional”, Editorial Thomson. Mexico 2004. 19. KOOHTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz. “Elementos de Administración”, Editorial MacGRAW – HILL / INTERAMERICANA, México-2003. 20. LEXUS. “Escuela para maestros”. Editorial Staff, Colombia 2004. 21. LUSSIER, R.N y ACHUA, C.F. “Liderazgo: Teoría, aplicación, desarrollo de habilidades”. México-2002. 22. PEREZ LOPEZ, Cesar. “Estadística”, Editorial Pearson Prentice Hall. Bogotá 2003.
  • 180. - 136 - 23. MUNCH, Lourdes. “Planeación Estratégica” 24. ROBBINS, S.P. “Comportamiento organizacional”, Editorial Prentice may. Madrid-2004. 25. RUIZ, M. “La encrucijada del líder: El Liderazgo en las organizaciones”, Editorial Thomson. Madrid-2003. 26. SOTO, E.”Comportamiento organizacional: Impacto de las emociones”, Editorial Thomson. Madrid-2001. 27. STEINER, George. “Planeación Estratégica”, Editorial CECSA, México 2002. 28. TERRY, George. “Principios de Administración”, Editorial COMPAÑÍA CONTINENTAL S.A. México1980. 29. TOSO, Kelo. “Planeamiento estratégico”, Editorial Bussines, Perú 2000. 30. www.gestiopolis.com 31. www.clad.org.
  • 181. - 137 -
  • 182. - 138 - ANEXO Nº 1. UNIVERSIDAD ESTATAL DE BOLIVAR. MAESTRIA EN GERENCIA DE PROYECTOS EDUCATIVOS Y SOCIALES. ENCUESTA A EVACUADOS. Estimado ciudadano, con el propósito de realizar un diagnóstico y evaluación de los hechos ocurridos en el proceso eruptivo del volcán Tungurahua en el año 2006, le pedimos muy comedidamente contestar las preguntas con sinceridad, ya que sus opiniones serán importantes para este trabajo investigativo. 1.- ¿Considera Ud. que en los albergues hubo un Plan de manejo? SI ( ) NO ( ) 2.- ¿Hubo organización durante el proceso eruptivo? SI ( ) NO ( ) 3.- Las personas que dirigían eran: Democráticos ( ) Impositivos ( ) 4.- ¿Las actividades se realizaban a tiempo? SI ( ) NO ( )
  • 183. - 139 - 5.- ¿Las tareas realizadas eran controladas? SI ( ) NO ( ) 6.- ¿Cómo se sentía Ud. al interior del albergue? BIEN ( ) MAL ( ) 7.- ¿En el albergue sintió seguridad y confianza? SI ( ) NO ( ) 8.- Emociones que vivió en el albergue. BUENAS ( ) MALAS ( ) 9.- ¿Tuvo Ud. enfermedades mientras estuvo en el albergue? SI ( ) NO ( ) 10.- ¿En caso de presentarse otra emergencia asistiría a los albergues? SI ( ) NO ( ) 11.- Considera Ud. que una buena Administración mejorará la atención afectiva a los evacuados SI ( ) NO ( ) GRACIAS POR TAN IMPORTANTE APORTE.
  • 184. - 140 - ANEXO Nº 2 UNIVERSIDAD ESTATAL DE BOLIVAR. MAESTRIA EN GERENCIA DE PROYECTOS EDUCATIVOS Y SOCIALES. ENCUESTA A FUNCIONARIOS. Distinguido Sr.-a con la finalidad de realizar un diagnóstico de los acontecimientos ocurridos por el proceso eruptivo del volcán Tungurahua en el año 2006, nos permitimos solicitarle sus valiosas opiniones que serán aporte importante para la elaboración de un Manual Técnico de Funciones en Albergues, ante desastres de la naturaleza. 1.- Considera Ud , que hubo un Plan de Manejo en los albergues? SI ( ) NO ( ) ¿Por qué?--------------------------------------------------------------------------------------- --- --------------------------------------------------------------------------------------------------- --- 2.- ¿Las actividades realizadas tuvieron como soporte un cronograma? SI ( ) NO ( ) ¿Por qué?--------------------------------------------------------------------------------------- --- --------------------------------------------------------------------------------------------------- ---
  • 185. - 141 - 3.- El liderazgo ejercido durante el proceso eruptivo fue: DEMOCRATICO ( ) AUTOCRATICO ( ) ¿Por qué? -------------------------------------------------------------------------------------- ---- --------------------------------------------------------------------------------------------------- --- 4.- ¿En caso de que existió planificación, la ejecución fue realizada en tiempos previstos? SI ( ) NO ( ) Dificultades en caso de ser negativa su respuesta --------------------------------------- 5.- ¿Las tareas efectuadas tenían un seguimiento de control? SI ( ) NO ( ) 6.- ¿En que categoría considera Ud., estuvo el autoestima de los evacuados? ALTA( ) BAJA ( ) 7.- ¿Los evacuados manifestaron seguridad y confianza, durante su permanencia en los albergues? SI ( ) NO ( ) Por qué? --------------------------------------------------------------------------------------- ---
  • 186. - 142 - 8.- ¿Qué estados emocionales manifestaron los evacuados ? POSITIVOS ( ) NEGATIVOS ( ) 9.- ¿A los evacuados, se les ofreció atención médica y psicológica en forma frecuente? SI ( ) NO ( ) ¿Por qué? -------------------------------------------------------------------------------------- ---- ……………………………………………………………………………………… …. 10.- ¿En caso de presentarse otra emergencia, cree Ud, que asistirían los evacuados a los albergues? SI ( ) NO ( ) ¿Por qué? -------------------------------------------------------------------------------------- ---- 11.- Considera Ud. que la Gestión Administrativa mejorará la atención afectiva y emocional a los evacuados SI ( ) NO ( ) GRACIAS POR SU IMPORTANTE COLABORACION
  • 187. - 143 - ANEXO Nº 3 UNIVERSIDAD ESTATAL DE BOLIVAR. MAESTRIA EN GERENCIA DE PROYECTOS EDUCATIVOS Y SOCIALES. ENTREVISTA A AUTORIDADES. Distinguido Sr. con la finalidad de realizar un diagnóstico de los acontecimientos ocurridos por el proceso eruptivo del volcán Tungurahua en el año 2006, nos permitimos solicitarle sus valiosas opiniones que serán aporte importante para la elaboración de un Manual Técnico de Funciones en Albergues, ante desastres de la naturaleza. - Señale con una X, la o las alternativas que indiquen: 1.- La planificación que hubo en el manejo de albergues: PREVIA ( ) CONCURRENTE ( ) POSTERIOR ( ) NO HUBO ( ) 2.- Las actitudes que los evacuados manifestaron durante su estancia en los albergues: DESESPERACION ( ) AGRESIVIDAD ( ) REBELDIA ( )
  • 188. - 144 - COMUNICACION LIMITADA ( ) AMPLIA COMUNICACION ( ) CONFORMISMO ( ) 3.- Determine actitudes que se dieron en la organización por parte de las autoridades. FUNCIONES PREESTABLECIDAS ( ) BRINDARON ATENCION MEDICA Y PSICOLOGICA ( ) RECIBIERON APORTES OPORTUNAMENTE ( ) EQUIDAD ( ) INTEGRACION ( ) COMUNICACION ( ) LE AGRADECEMOS POR SU VALIOSA OPINION.

×