RE: Les risques lies a l'amelioration continue
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La mise en place d'un projet d'amélioration continue ne garantie pas un succès dans cent pout cent

des cas. L'expérience permet aujourd'hui de pouvoir identifier, anticiper et réduire ces risques pour

maximiser les chances de succès. Je propose de décrire quelques unes de ces bonnes pratiques afin

de justifier et d'illustrer le plan proposé.


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    RE: Les risques lies a l'amelioration continue RE: Les risques lies a l'amelioration continue Document Transcript

    • Risques liés aux projets d'amélioration continue… et des solutions François SALAZAR Francois.salazar@free.fr Décembre, 2007 La mise en place d'un projet d'amélioration continue ne garantie pas un succès dans cent pout cent des cas. L'expérience permet aujourd'hui de pouvoir identifier, anticiper et réduire ces risques pour maximiser les chances de succès. Je propose de décrire quelques unes de ces bonnes pratiques afin de justifier et d'illustrer le plan proposé.
    • Des solutions Etablir et identifier les motivations Pourquoi se lance-t-on dans un programme d'amélioration ? Ceci doit être dit, écrit et clairement communiqué à tous les acteurs de l'organisation. Qu'est ce qui est le plus important ? Qu'est ce qu'y gagnera l'organisation, qu'y gagneront les employés, les cadres. Il est crucial que ce type de projet amène les acteurs à adhérer aux initiatives qui suivront. Avoir une approche progressive et pragmatique Se lancer dans des démarches d'amélioration requiert des investissements humains, temporels et financiers. Il est prudent d'avoir une approche graduée afin de pouvoir mesurer régulièrement la valeur ajoutée des initiatives, visualiser les progrès et créer la motivation pour une nouvelle 'boucle' d'amélioration. Voici un exemple qui permet d'illustrer ce concept. Une division d'une grande entreprise désire améliorer la gestion des exigences. A ce jour, les exigences, quand elles existent, sont gérées dans des fichiers Word, éparpillées sur des disques réseaux, modifiées et transmises par tout un chacun… Inutile de dire que les projets souffrent de retards dus aux malentendus et aux conflits entre acteurs… Deux approches sont possibles: a) L'approche quot;Big-bangquot; consiste à réunir un groupe d'expert pour définir le processus détaillé, les outils et les formations pendant 6 mois, former tous les acteurs pendant 2 mois, acheter des licences d'outils pour 50 000 euros et décider que les procédures et outils sont applicables… Le coût est élevé et la probabilité de succès est extrêmement faible : processus sur-contraints, outil non opérationnel car implémentant un processus idéal, manque d'adaptabilité, incohérences. Dans l'exemple suivant, la direction impose à ses employés d'utiliser le nouveau système et impose aux équipes de transférer manuellement leurs documents dans un outil complexe, mal connu, imparfait alors que personne ne comprend vraiment pourquoi il faut faire cela … Devant les contestations et les retard réels engendrés sur les des projets, la direction annule le projet.
    • Capacité à réaliser un système ou du objectif ‘processus perfection’ logiciel Arrêt du projet (retour en arrière) ‘Choc Thermique’ Retour aux anciennes méthodes Phase 1 Phase 2 Début du Définition de la Déploiement forcé solution parfaite programme Temps Figure 1 : Illustration de l'approche Big-bang b) L'approche itérative consiste à constituer des groupes de travail avec les acteurs de projets (chefs de projets, ingénieurs application, ingénieurs de test ou de qualification, utilisateurs finaux des produits…), guidés par des experts et de graduer les améliorations. Premièrement, mettre en place des améliorations simples et efficaces sur les problèmes majeurs. Dans l'exemple suivant, on pourra par exemple définir avec le groupe de travail les responsabilités, les livrables, une méthode de stockage centralisé des données (un serveur central et une règle de nommage claire pour les versions par exemple). Les résultats rapides permettent de a) démontrer qu'il est possible de changer les choses et que tout le monde y gagne (impact positif sur la motivation) et b) sécuriser les projets en résolvant les problèmes majeurs. Le rapport investissement-temps / gain est fort et incite à d'autres améliorations. Le groupe de travail pourra prévoir une phase suivante afin d'étudier la mise en place d'un outil pour lier les exigences et les éléments de conception logicielle afin de réduire les délais de conception.
    • Capacité à réaliser un système ou du logiciel objectif 2 objectif 1 Itération 1 Itération 2 Itération 3 Début du Améliorations Améliorations lourdes Optimisations simples à forte à très forte valeur programme valeur ajoutée ajoutée Temps Figure 2 : Illustration de l'approche itérative L'approche progressive, permet aussi de répartir dans le temps les efforts de formation, les temps d'adaptation qui 'perturbent' toujours plus ou moins le déroulement des projets et que l'on nomme 'la courbe d'apprentissage' (Learning curve). Un exemple factuel et mesurable est le temps des formations (sensibilisation, procédures, outillage, méthodes…) des acteurs à ces nouvelles pratiques qui devront être prises sur le temps des projets (pour un niveau CMMi 2, cela peut représenter une centaine d'heures pour les chefs de projet). Ecouter les acteurs du quotidien Les problèmes réels sont connus des acteurs du quotidien, ils sont une source d'information cruciale et doivent être impliqués pour trois raisons majeures. Premièrement parce qu'ils sont aussi une source d'idées et de solutions et qu'ils sauront faire et évaluer des propositions d'amélioration en restant pragmatique. Ensuite parce qu'il est important qu'une partie des acteurs s'approprie les changements afin de réduire les résistances au changement et soient volontaires pour les phases pilotes. Enfin, il faut prendre en compte les aspects psychologiques dus aux changements, en particulier si ils impliquent une redéfinition des responsabilités, des habitudes… Il est envisageable dans certains cas de faire appel à des cabinets spécialisés pour une intervention ponctuelle avec succès. Juste pour l'exemple, certaines personnes acceptent très mal que leur travail soit mesuré par un indicateur par peur d'être jugées en tant que personne.
    • Cycle de vie du programme Cycle long Afin de couvrir les risques cités en partie 1, un cycle de vie à deux niveaux est recommandé. Un premier niveau dit 'Boucle longue' qui se déroulera typiquement sur une durée de 12 à 18 mois de type IDEAL (méthode recommandée par le SEI pour l'amélioration continue - voir détails en ANNEXE X), adaptée au contexte. Ce cycle à pour objectif de piloter le processus global au niveau de l'organisation et donne lieu à des revues régulière en présence de la direction et des responsables du projet d'amélioration. La fin d'un cycle préparera le début du cycle suivant. Ce cycle se déroulera en 5 phases majeures: • Phase initiale « Initiating » Cette phase permet entre autre chose d’identifier l’engagement d’amélioration et les ressources requises pour le lancement. C’est lors de cette phase qu’est établie l’infrastructure d’amélioration initiale ainsi que ses rôles et responsabilités. Cette phase pourtant primordiale est trop souvent oubliée. Elle est pourtant une protection contre quelques risques majeurs liés à tout projet d’amélioration de processus. • Phase de diagnostic « Diagnosing » Cette phase sert à établir les fondements des prochaines étapes du cycle. Durant cette phase, des activités d'évaluation sont effectuées afin d'établir l'état réel des pratiques actuelles de l'organisation et ainsi en déduire les axes d'améliorations. Des recommandations et les objectifs visés par la boucle d’amélioration sont les livrables principaux de cette phase. • Phase d’établissement « Establishing » Cette phase permet de déterminer les axes prioritaires d'amélioration (sans donner les solutions à ce stade) et de définir la feuille de route des phases suivantes. • Phase d’exécution « Acting » Cette phase consiste à élaborer les solutions de processus à proprement parlé. Une fois décrits les processus ou autre livrables sont utilisés dans le cadre de projets pilotes. Après avoir été raffinés si nécessaire, les produits sont diffusés à l’organisation et institutionnalisés. Cette phase comporte plusieurs cycles dits 'boucle courte' (décrite plus bas) en série ou en parallèle comme défini dans la feuille de route. Des revues régulières permettent de recadrer si nécessaire le déroulement de la feuille de route et éventuellement de re-planifier ou re-prioritiser la suite du projet. • Phase de bilan « Learning »
    • Durant cette phase, les produits de processus, le déroulement de la boucle IDEAL globale, et les démarches utilisées sont évalués afin d’ajuster les pratiques pour la prochaine 'Boucle Longue'. Description des cycles courts Le second type de cycle de vie sera un ensemble cycle plus court, typiquement de 1 à 3 mois qui a pour objectif de mettre en place une amélioration pour un domaine donné. Cette amélioration sera déployée sur un projet pilote afin d'être validée. Chaque boucle courte doit apporter une amélioration réelle et préparer le terrain pour les boucles suivantes. Ces boucles sont gérées comme des mini-projets. Par exemple une série de boucles sur la gestion des faits techniques (changements de spécifications ou défauts dans le produit): Boucle 1 : Définir le processus haut niveau (qui, quoi, quand…) et mettre en place les gabarits standards et des outils peu onéreux (comme quot;Microsoft Excelquot;, quot;OpenOffice Calcquot; ou quot;BugZillaquot; par exemple). Mettre en place sur un projet pilote et déployer sur les autres projets (selon applicabilité). L'objectif est la rationalisation du processus. Boucle 2 : Evaluer des outils de gestion des faits techniques avancés, en choisir un, l'adapter aux besoins et le mettre en place sur un projet donné. Mettre en place des mesures de base. L'objectif est l'outillage afin d'améliorer l'efficacité et réduire les erreurs humaines. Boucle 3 : Mettre en place des mesures et des méthodes de prédiction d'arrivée des défauts et d'anticipation de la qualité produit. L'objectif est l'optimisation du contrôle du projet (temps de cycle, qualité produit, gestion des risques …) Exemple de cycle projet. La partie Execution est déterminée pendant la phase Etalissement Les durées sont données à titre indicatif et non contractuel Initiale Diagnostique Etablissement Execution Bilan - Engagement de - Evaluation des - Prioritisation Boucles courtes (1 case = 1 mois) Accompagnement continu des projets - Evaluation des l'organisation pratiques - Definition des Gestion de projet progrès - Définition des - Objectifs de la groupes de travail Gestion de la sous-traitance - Retours objectifs stratégiques boucle longue - Planification des Gestion des exigences d'expériences - Communication et boucles courtes Gestion de configuration & Faits Techniques - Objectifs futurs Motivation Assurance Qualité processus et produit Gestion de la Vérification & Validation Programme de metriques Etc … Codes couleur Rationalisation Amélioration Optimisation
    • Indicateurs et mesures Vision La mise en place d’indicateurs de mesures dans une organisation est une activité essentielle pour garantir un niveau de maturité, le maintenir ou l’améliorer. L'expérience m'a amené à développer une vision très pragmatique de la mise en place de mesures et de toujours clarifier l’objectif ultime d’une métrique. Méthode La mise en place d’indicateurs comporte des risques d’échecs liés à la définition, au calcul et à l’utilisation d’une métrique. C’est pourquoi il est recommandé de mise en place d’un projet de métriques sur le long terme et l’utilisation de méthodes éprouvées telle que la méthode « Objectif- Question-Métrique » résumée ci-dessous. Objectif-Question-Métrique Il s’agit d’éviter de définir une métrique en définissant les éléments mesurés et les équations mais de d’abord prendre en compte les objectifs des projets ou de l’organisation. Objectif Question 1 Question 2 Question 3 Métrique A Métrique B Un exemple très simple pour illustrer : Objectif Organisation : Satisfaire ses clients par la qualité des logiciels et la ponctualité des livraisons Objectif projet : Livrer à temps (plus ou moins 5 jours) avec 80% des fonctionnalités requises. Question 1 : Livre-t-on à temps (plus ou moins 5 jours) ? Question 2 : Livre-t-on les fonctionnalités requises (quel pourcentage) ? Question 3 : Combien de défauts majeurs sont constatés après chaque livraison ? Question 4 : Quel pourcentage de livraison respecte les critères donnés ?
    • Il serait très complexe de répondre à toutes ces questions dans une seule métrique (elle deviendrait illisible) et il est recommandé d’après nos expériences de ne pas créer d’indicateur qui répond à plus de 2 questions à la fois. Il est possible de répondre aux questions 1 & 2 dans un même graphique (donné à titre d’exemple) Performance des projets Losanges Bleus : Pourcentage des fonctionnalités attendues livrées et validées. Doit être supérieur ou égal à la ligne verte Barres rouges : Nombre de jours de retard. Doit rester inférieur à 5 (axe de gauche) Ligne bleue pointillée : Nombre de fonctionalités à livrer (pas d'objectif sur ce graphe) 120 120 Date de livraison Fonctionalités attendues réelle Date Fonctionnalités validées % Fonctionalités validées Objectif Fonctionalités 100 01/01/2008 5 03/01/2008 5 100 Livraison 1 100 01/02/2008 10 01/02/2008 8 80 Livraison 2 80 01/03/2008 20 12/03/2008 12 60 Livraison 3 80 01/04/2008 40 01/04/2008 35 88 Livraison 4 60 01/05/2008 60 01/05/2008 35 60 58 Livraison 5 01/06/2008 80 01/06/2008 80 100 Livraison 6 40 40 01/07/2008 100 01/07/2008 95 95 Livraison 7 01/08/2008 100 12/08/2008 100 100 Livraison 8 20 20 01/09/2008 105 01/09/2008 100 95 Livraison 9 0 01/10/2008 105 01/10/2008 100 95 Livraison 10 0 Retard Livraison (jours) Fonctionalités attendues % Fonctionalités validées Objectif Fonctionalités Il faut aussi bien séparer la mesure qui répond à la question et la métrique qui répond à « Pourquoi nous n’avons pas atteint l’objectif ». L’une mesure une performance, l’autre permet d’analyser les causes d’échecs. Dans l'exemple suivant, on pourrait accoler un objectif : ‘Améliorer la performance des projets’ (Question : Pourquoi le projet n’atteint pas l’objectif) ou ‘Améliorer l’efficience’ (Ou sont consommés le temps et les efforts). Enfin, une bonne métrique est une métrique qui • Est influencée par les décisions et actions des acteurs projets • Donne une information factuelle qui peut influencer les décisions et actions des acteurs
    • La mesure influence les décisions et actions Mesure La vitesse est insuffisante Action Demande d’augmentation de vitesse La vitesse augmente Mesure: La vitesse est correcte Les décisions et actions influencent la mesure Si ces propriétés ne sont pas respectées, la métrique aura peu de chances de devenir crédible et significatif pour les équipes. Il m'est arrivé de demander à modifier une métrique de ‘performance équipe’ qui dans 50% des cas réagissaient à des décisions et actions d’une autre équipe.
    • Définition et déploiement La mise en place d’une métrique requiert 4 phases qui peuvent être de courtes durées (une à deux semaines) ou plus longues (plusieurs mois). • Spécification de la métrique par la méthode Objectif-Question-Métrique • Rédaction d’un « manuel utilisateur », prototypage • Communication à l’organisation sur base du prototype, explication • Validation, mise en œuvre et cycles de révisions Utilisation des métriques La mise en place d’un programme de mesure n’est jamais simple et doit prendre en compte la maturité de l’organisation (employés, ingénieurs, cadres et direction) afin d’éviter les écueils les plus fréquents. Il faudra porter une attention particulière à ne pas transformer (et faire percevoir aux acteurs projets) les métriques en outil de pression ou outil de sanction. La direction et l’encadrement doivent être amenés à comprendre une métrique défavorable comme un symptôme de dysfonctionnement et à « poser des questions » plutôt que de requérir le redressement de la métrique. Dans le premier cas, la direction demande pourquoi l’objectif n’est pas atteint et peut requérir un plan de rattrapage et d’y apporter son soutient alors qu’une demandé péremptoire de redressement risque de pousser les équipes à tricher sur la mesure (en donnant de faux renseignements dans les formulaires par exemple). Indicateurs proposés Indicateurs de performances de projets Afin de mesurer les améliorations réelles induites par le projet d’amélioration, il est intéressant de mesurer les performances projets en termes de ‘Coût – Qualité – Délai’.
    • Côut doit être compris comme la somme, des couts financiers et des efforts (en homme-jours) déployés pendant un certain temps (Délai) afin d’obtenir un produit de travail. Ce produit de travail sera évalué en termes de Qualité (rempli les fonctions attendues). Il n’est pas possible de fournir dans ce document une définition de mesure pour ces critères mais il est possible de réutiliser l’exemple cité plus haut : Performance des projets Performance des projets Losanges Bleus ::Pourcentage des fonctionnalités attendues livrées et validées. Doit être supérieur ou égal à la ligne verte Losanges Bleus Pourcentage des fonctionnalités attendues livrées et validées. Doit être supérieur ou égal à la ligne verte Barres rouges ::Nombre de jours de retard. Doit rester inférieur à 5 (axe de gauche) Barres rouges Nombre de jours de retard. Doit rester inférieur à 5 (axe de gauche) Ligne bleue pointillée ::Nombre de fonctionalités à livrer (pas d'objectif sur ce graphe) Ligne bleue pointillée Nombre de fonctionalités à livrer (pas d'objectif sur ce graphe) 120 120 120 120 Date de livraison Fonctionalités attendues réelle Date Date de livraison Fonctionalités attendues réelle Date Fonctionnalités validées % Fonctionalités validées Fonctionnalités validées % Fonctionalités validées Objectif Fonctionalités Objectif Fonctionalités 100 100 01/01/2008 01/01/2008 5 5 03/01/2008 03/01/2008 5 5 100 Livraison 1 100 Livraison 1 100 100 01/02/2008 01/02/2008 10 10 01/02/2008 01/02/2008 8 8 80 Livraison 2 80 Livraison 2 80 80 01/03/2008 01/03/2008 20 20 12/03/2008 12/03/2008 12 12 60 Livraison 3 80 60 Livraison 3 80 01/04/2008 01/04/2008 40 40 01/04/2008 01/04/2008 35 35 88 Livraison 4 88 Livraison 4 60 60 01/05/2008 60 01/05/2008 35 60 58 Livraison 5 60 01/05/2008 60 01/05/2008 35 58 Livraison 5 01/06/2008 01/06/2008 80 80 01/06/2008 01/06/2008 80 80 100 Livraison 6 100 Livraison 6 40 40 40 40 01/07/2008 01/07/2008 100 100 01/07/2008 01/07/2008 95 95 95 Livraison 7 95 Livraison 7 01/08/2008 01/08/2008 100 100 12/08/2008 12/08/2008 100 100 100 Livraison 8 100 Livraison 8 20 20 20 20 01/09/2008 01/09/2008 105 105 01/09/2008 01/09/2008 100 100 95 Livraison 9 95 Livraison 9 0 01/10/2008 01/10/2008 105 105 01/10/2008 01/10/2008 100 100 95 Livraison 10 95 Livraison 10 0 0 0 Retard Livraison (jours) Retard Livraison (jours) Fonctionalités attendues Fonctionalités attendues % Fonctionalités validées % Fonctionalités validées Objectif Fonctionalités Objectif Fonctionalités Idéalement, il faudrait ajouter une mesure des défauts trouvés après livraison afin de mesurer la qualité du produit. Le rapport ‘Cout-Qualité-Délai » est conditionné par l’efficience (ou productivité) de l’organisation. Dans la plupart des projets d’amélioration, il est possible dès le début de mesure les pertes d’efficiences en considérant que chaque défaut trouvé (dans les spécifications, la conception ou la réalisation) engendre des pertes de temps et d’énergie. Mesurer la capacité de l’organisation à détecter les défauts au plus tôt (Mesure du « Phase Containment ») permet de déterminer les phases du projet sur lesquelles il faut agir. Le suivi dans le temps permettra de constater les améliorations liées aux actions d’amélioration continue. En général, il faudra mettre en place progressivement, un politique de mesure du coût de la qualité (et du coût de la non qualité). Indicateurs de performances des processus Chaque processus doit être mesurable afin de s’assurer que le processus est en place et appliqué et qu’il permet d’atteindre les objectifs. Il y a beaucoup de mesures possibles sur chacun des processus
    • et la plupart des organisations effectuent des contrôles réguliers (effectués par des ingénieurs qualité) mais il est conseillé de mettre en place des indicateurs de base. Voici quelques exemples typiques : • Processus de gestion de projet o Etat des contrats, Etat du planning, Etat des finances. Cela est le plus souvent mesuré par audit peut être représenté sous forme d’un tableau et d’un code couleur. • Processus d’ingénierie o L’état des documents d’ingénierie permettra de constater si les spécifications, la conception et les plans de tests sont bien centralisés, revus et approuvés. Cela peut être fait par audit ou requête dans un système documentaire électronique pour produire un tableau de bord visuel (code couleur ou quantités à atteindre) o Le nombre d’erreur d’ingénierie (défauts trouvés pendant les phases d’ingénierie ou après la livraison) o Les matrices de traçabilité et les taux de couvertures pour la conception et les tests donnent des informations sur la capacité de la conception à couvrir les exigences et des tests à couvrir les exigences. Par exemple, on peut constater sur le processus de conception n’est pas terminé ou s’est mal déroulé si des exigences n’ont pas été liées à des éléments de conception. o La « Volatilité » des exigences et de la conception permettra de ‘lire’ l’état de maturité de la définition du projet. La mesure consiste à compter le nombre d’exigences modifiées (ajoutées ou retirées). Ce nombre peut être élevé en début du projet mais doit décroitre au fur et à mesure de l’engagement des ressources. En général, chaque type de projet peut être associé à un profil de volatilité qui doit être surveillé. Voir l’exemple ci-dessous sur les exigences. % d’exigences Modifiées Objectif Mesure 10% 8% 6% 4% 2% Temps et phases Etude projet De Marché Spécification Conception Réalisation Le processus sera efficace s’il permet de figer rapidement les exigences comme le recommande la ligne verte pointillée. o La quantité d’artefacts produits (des lignes de code, des tables de base de donnée ou des écrans de saisie) produits o Le nombre de tests préparés et leur faculté à couvrir toutes les exigences
    • o Le nombre de tests passés avec succès Indicateurs de déploiement des améliorations Les projets d’améliorations doivent être gérés comme des projets avec des objectifs finaux et intermédiaires. Afin de mesurer le déploiement d’améliorations, deux indicateurs peuvent être mis en place. • Pour chaque amélioration, il est possible de gérer un tableau de bord qui représente les progrès de l’amélioration Tableau de bord Premier Semestre 2008 Définition Gabarits et Approbation Guide Formation Projet processus modèles Outillage processus Utilisateur acteurs Pilote Gestion de projet Terminé Terminé Terminé En Cours avr-08 juin-08 avr-08 Planification Terminé Risque Optimisation Gestion de configuration En Cours En Cours Outillage Gestion des exigences Terminé Terminé En Cours Risque … • Pour chaque amélioration, dans une fenêtre de temps de un à trois mois, on pourra constater une amélioration des indicateurs de performance processus (voir chapitre précédent) • Enfin, d’une façon globale, il est possible de mettre en place une mesure du cout de la qualité. Cela consiste à définir les tâches de travail ‘produit’ (tâches de création), le tâches de ‘prévention’ (revues, tests) et de ‘réparation’ (correction des erreurs et de leurs conséquences) et de mesurer les efforts passés par catégorie.
    • Cout de la Qualité et de la non Qualité en 2008 100% 90% 80% 70% 60% 50% Réparation 40% 30% Prévention 20% Produit 10% 0% Culture d’amélioration continue Un dernier indicateur pourra être utilisé pour ce programme afin de mesurer l’engagement de tous les acteurs de l’organisation. Ce point est important car il permet de savoir si le projet a uniquement modifié des comportements superficiels ou s'il y a vraiment un changement de mentalité dans l’organisation. Une méthode consiste à effectuer des sondages anonymes (une à deux fois par an) parmi les acteurs afin de capturer leur vision du projet d’amélioration, des impacts positifs sur leur travail, sur les projets, sur leur connaissance des processus. Certaines compagnies ont même démontré une corrélation forte entre le niveau de culture qualité mesurée par ce type de questionnaire et la performance des projets (cout – qualité – délai). Il est aussi possible de mesurer la quantité d’efforts alloué à l’amélioration continue (nombre d’heures ‘investies’ dans des groupes de travail), nombre de formations, nombre d’ingénieur qualité et leurs niveau d’expertise…