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Café ABRH em Fortaleza - 2009
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Café ABRH em Fortaleza - 2009

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Evento realizado em 19 de fevereiro de 2009. Questões como liderança, Remuneração e Desempenho foram discutidas no evento.

Evento realizado em 19 de fevereiro de 2009. Questões como liderança, Remuneração e Desempenho foram discutidas no evento.

Published in: Business, Economy & Finance

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  • Transcript

    • 1. ABRH Café com & Convidados Fortaleza, 19 de fevereiro
    • 2. Temas
      • LIDERANÇA 2.0 E SEU IMPACTO NOS RESULTADOS DA EMPRESA
      • REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
      • DESEMPENHO, POTENCIAL E CARREIRA
    • 3.
      • LIDERANÇA 2.0 Impactos no Resultado da Empresa
    • 4. Vivo lucra R$389,7 mi em 2008 e mantém investimentos Rede Brasil Cacau quer abrir 11 lojas em SP em 18 dias. 50 lojas em 2009 BB reabre linha de capital de giro com recursos do BNDES Brasil crescerá acima da média mundial em 2009, prevê FMI Boletim Focus aumenta expectativa de redução da Selic Grupo Rabelo inaugura mais 10 lojas este ano Metalúrgicos de São Paulo fecham 24 acordos com redução de salários Notícias boas!
    • 5. EXTRA! EXTRA! CRISE!!! SEU TRABALHO AMEAÇADO! QUE CRISE É ESSA! QUÊ CRISE!!! EMPRESAS EM CRISE! CRISE!!!
    • 6. Com crise ou sem crise o líder 2.0 só tem uma alternativa... Avançar!
    • 7.  
    • 8. Como você está surfando na sua vida?
    • 9.  
    • 10. A sua rotina mudou? O retrato do turbilhão Mais reuniões internas com funcionários e acionistas 64% Mais reuniões externas com clientes, fornecedores e investidores 43% Jornadas mais longas 39%
    • 11. Está se envolvendo mais com as questões operacionais? O retrato do turbilhão Que assuntos têm demandado mais tempo? Mudança do Plano de Negócios para 2009 64% Mudança de processos internos 46% Renegociação de contratos com clientes e fornecedores 29% Comunicação de mudanças aos funcionários 29%
    • 12.
      • Olho no caixa
      • Nada de excessos
      • Comunicação interna
      • Preparados para o pior
      • Atenção às oportunidades
      • Aposta no futuro
      • Mão na massa
    • 13.  
    • 14. Autoritário Renovador
    • 15.
      • Cultura fechada
      • Poder concentrado
      • Feudos organizacionais
      • Lucro obsessivo e concentração de riqueza
      • Competitividade predatória
      • Desvalorização humana
      • Burocratização
      • Flexibilidade caótica
      • Criatividade desestimulada
      • Infelicidade assumida
      • Espiritualidade doentia
      • Miopia estratégica
      Modelo de gestão autoritário
    • 16.  
    • 17.
      • Cultura aberta
      • Consciência de missão
      • Liderança integrada
      • Senso ético
      • Felicidade
      • Espiritualidade
      • Visão e ação estratégicas
      Modelo de gestão renovador
    • 18. Pensar nas mesmas soluções para os novos problemas e os novos desafios é...
    • 19.  
    • 20.  
    • 21.  
    • 22.  
    • 23.  
    • 24.  
    • 25. Mudanças Problemas Soluções Mudanças Problemas Soluções Mudanças Problemas Soluções Mudanças Problemas Soluções
    • 26.  
    • 27.  
    • 28.  
    • 29.  
    • 30.  
    • 31.  
    • 32. São os “cultos de verniz”. Brilham mas não têm luz própria.
    • 33.  
    • 34.  
    • 35. Procura-se pessoa informada, indignada e “acabativa”
    • 36.  
    • 37. A maior competência desses novos tempos para o líder 2.0 é a sua capacidade de
    • 38.  
    • 39. Dermeval Franco [email_address]
    • 40.
      • Remuneração Estratégica
    • 41. Ajustando conceitos Objetivo das Organizações : LUCRO Elas não têm como objetivo o bem social. Isso é conseqüência. Fazer mais com menos e melhor que seus concorrentes: PRODUTIVIDADE Funcionários preparados, competentes, criativos, conhecedores de suas responsabilidades, comprometidos e engajados no mesmo objetivo. EQUIPE EFICAZ
    • 42. Ajustando conceitos Remuneração Variável É uma das ferramentas utilizadas pelas Organizações para aumentar sua PRODUTIVIDADE / EFICÁCIA. Devolvendo as seus funcionários em forma de bônus, prêmios e gratificações. Parte do resultado financeiro alcançado em determinado período, por negócios fechados, campanhas realizadas em função cumprimento das metas previamente negociadas.
    • 43.
      • Historicamente teve inicio com os Programas de Sugestões
      • Salário Nominal/Fixo
      • Salário Indireto/Benefícios
      • Remuneração Variável - conjunto dos valores recebidos por seu desempenho frente a resultados alcançados.
      Ajustando conceitos Remuneração Variável
    • 44. 1. Missão, Visão, Valores devem ser claros, verdadeiros e praticados. 2. Impessoal cada organização deve desenvolver sua própria política. 3. Valores, crenças, estrutura, estágio de desenvolvimento, mercado... 4. Retribuições podem ser em espécie, prêmios de bens duráveis, viagens, ações... 5. Representa o anseio/necessidade e valorização dos envolvidos. Características da Remuneração Variável
    • 45. 6. Remunera o desempenho pessoal ou de equipe. 7. A Organização deve conhecer e controlar todos os indicadores de desempenho do processo. 8. Metas claras, transparentes, atingíveis e mensuráveis. 9. Inicio e fim pré determinados. 10. Abrangente e envolvente compensando as ações diretas e indiretas que contribuíram para o cumprimento das metas. Características da Remuneração Variável
    • 46. 11. Compensar de forma justa e coerente na proporção da contribuição efetiva. 12. Cuidado na concessão dos valores. Limites e clareza do processo. Evitar surpresas. 13. Controle de todas as ações internas ou externas que compõem a estrutura da Remuneração Variável. Segurança. 14. Cumprir legislação Fiscal e Trabalhista. 15. Reuniões de avaliação de acompanhamento, correção, ajustes e transparência. Características da Remuneração Variável
    • 47. 16. Clima interno favorável, trabalho em equipe, proatividade, inovação, descentralizado, participativo, aceitar mudanças, quebrar paradigmas... 17. Conhecer a potencialidade da equipe, estrutura, recursos, saber até onde pode chegar... 18. Pode atrair, reter e descobrir talentos... Características da Remuneração Variável
    • 48. Características da Remuneração Variável 19. Manter equilíbrio interno antes, durante e depois de sua aplicação. 20. Alinhada com as estratégias da Organização. Isoladamente nada representa. Depende de outras variáveis que lhe de sustentação.
    • 49. Lançamento, comercialização e construção de um conjunto residencial. Indicadores conhecidos: • Tempo de comercialização • Tempo de construção • Multa • Publicidade Exemplo de Aplicação:
    • 50. • Custo de mão de obra, material direto, indireto, custo fixo, variáveis, encargos... • Metas possíveis de serem atingidas. • Participação dos envolvidos na criação dos objetivos. • Ajustes. • Definição dos novos Indicadores / Responsabilidades. Prazo, Tipo de remuneração, valores... • Implantação, acompanhamento, avaliação. • Distribuição dos dividendos.
    • 51. Celso B. Camargo [email_address]
    • 52. ABRH Café com & Convidados Fortaleza, 19 de fevereiro
    • 53. Desempenho, Potencial e Carreira
    • 54.
      • As pessoas querem se desenvolver...
      • ... e também querem ambiente favorável, qualidade de vida, bom tratamento dos seus líderes e... Salário!
      • Sem ambiente motivador não há desenvolvimento e carreira
      • Não há desenvolvimento sem data marcada
      • Não há desenvolvimento sem líderes preparados
      Premissas
    • 55. O que fazer? Como se faz isso? É muito caro? Só as grandes empresas podem investir? Por onde começar? Por onde começa uma longa caminhada?
    • 56. O ranking das melhores empresas para trabalhar mostra que as companhias que ali são citadas também são as mais lucrativas. Não é coincidência!
    • 57.  
    • 58. 76 2005 2006 2007 % de respondentes "sim" Entre uma empresa-cidadã e outra empresa, você escolheria a primeira se seus produtos fossem 10% mais caros?
    • 59. Cada 5 pontos percentuais de aumento no nível de engajamento da força de trabalho correspondem a um aumento de margem operacional de 0,8%. Margem Operacional com 5%, 10% , 15% 12.1% 12.9% 13.7% 14.5% Para uma empresa de $10B equivale a $80.000,000 Atual 5% 10% 15% % Mudança no Engajamento Fonte: Towers Perrin 2007 Talent Report: New Realities in today´s Workforce.
    • 60.
      • “ Há uma expectativa de falta de 10 milhões de talentos nos países desenvolvidos nos próximos cinco anos”.
      • “ Gente bem preparada, engajada, comprometida. Gestão de pessoas e estratégias de negócios são indissociáveis ”.
      • Organizações que investem e valorizam o clima organizacional têm, em média, aumento de 15% na rentabilidade sobre o patrimônio líquido.
      • As empresas eleitas como as melhores para se trabalhar, tiveram, no período de 2000 a 2005, duas vezes mais rentabilidade na Bovespa do que ações de outras empresas.
      O que os gurus dizem
    • 61. Retenção O que os faria ficar na empresa por mais de 5 anos? 85% Crescimento e aprendizado 43% 29% 26% 24% Bom ambiente de trabalho Ganhos Crescentes Desafios Constantes Qualidade de Vida Fonte: Revista Você S.A
    • 62.
      • Diziam :
      • SÓ SERVE PARA GASTAR;
      • PARA BUROCRATIZAR OS PROCESSOS;
      • PARA GERENCIAR E REPASSAR OS BENEFÍCIOS;
      • PARA FAZER FOLHA DE PAGAMENTOS, CONTROLES ETC;
      • PARA NOS ENVIAR EMPREGADOS QUANDO PEDIMOS.
      RH ESTRATÉGICO Mas... Qual é o papel do RH?
    • 63. O INVESTIMENTO EM PESSOAS ANTECEDE O LUCRO NO BRASIL 64% DAS EMPRESAS “QUEBRAM” NOS DOIS PRIMEIROS ANOS E 80% EM 5 ANOS
    • 64. Que corrida é essa na busca de profissionais de RH? Estima-se que haja 25 mil alunos de MBA’s no Brasil em centenas de escolas, sendo 30% em gestão de pessoas. GESTORES DE PESSOAS Fonte: www.uol.com.br
    • 65. A evolução do RH
      • Década de 30 - Constituído pelos donos das empresas
      • Década de 40 - Constituído por advogados
      • Década de 50 - Constituído por engenheiros (processos)
      • Década de 60 – Descobre-se o trabalho em equipe
      • Década de 70 – Constituído por administradores de empresas
      • Década de 80 – Constituído por psicólogos (crises existenciais...)
      • Década de 90 - Os profissionais de RH começam a se voltar para a sobrevivência da empresa
      • 1ª Década do Século XXI
      • RH passa a focar em liderança, resultados, transações, parcerias, soluções e talentos .
    • 66. Como desenvolver pessoas? TAREFA 1 : ARRUME UM “PAI-TROCÍNIO” IDÉIA CONCEITO DESEJO VONTADE “ PAI-TROCÍNIO”
    • 67. TAREFA 2: CRIE UM AMBIENTE DE MOTIVAÇÃO NINGUÉM MOTIVA NINGUÉM! PERGUNTE-SE: QUEM DECIDE A SUA VIDA? POR QUE VOCÊ TRABALHA AQUI? O QUE FARÁ NOS PRÓXIMOS 40 ANOS?
    • 68. TAREFA 3: DEFINA METAS INDIVIDUAIS E COLETIVAS Compartilhe Resultados Crie indicadores confiáveis Celebre o Sucesso
    • 69. PASSO A PASSO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGIA FOCOS MODELO DE GESTÃO POLÍTICAS PROGRAMAS 1 2 3 4 6 5
    • 70. MODELO DE GESTÃO VIVENCIAR O NEGÓCIO CARREIRA INOVAÇÃO REMUNERAÇÃO COMUNICAÇÃO EDUCAÇÃO QUALIDADE DE VIDA/BENEFÍCIOS CIDADANIA AMBIENTE MOTIVADOR RH: fornecedor de ferramentas de gestão e consultoria interna
    • 71. ESTRATÉGIA - 10 PRINCIPAIS PROGRAMAS DE RH Comunicação e cumprimento do código de conduta, políticas de gerenciamento e de local de trabalho para todos os empregados. Direitos e políticas no local de trabalho e prevenção de processos judiciais. Novo sistema de remuneração, relacionado à performance. Política de Remuneração (variável) Formação de talentos para os próximos 3 anos de maneira sistemática. Sucessão e planos de retenção (gerenciamento de talentos) Disseminação de trajetórias e requerimentos para a carreira de todos os empregados. Plano de Carreira Qualificar todos os líderes em melhores práticas de gerenciamento Desenvolvimento de Liderança
    • 72. Reestruturação da Norsa Transformar a UniNorsa em benchmarking por todo o Sistema, expandindo os centros de treinamento e desenvolvimento. Expansão da UniNorsa (+ Inglês) Atualizar as melhores práticas em termos de políticas de RH. Revisão da política de pessoas Projeto RH Bahia Focar em programas de desenvolvimento para formar novos líderes e profissionais. Plano de Carreira Comercial OS 10 PRINCIPAIS PROGRAMAS DE RH
    • 73. DESENVOLVIMENTO Como ocorre o desenvolvimento de uma competência… Mentoring, Coaching e Feedback (me ensine) Treinamento Formal (me diga) Experiências On-the-Job (deixe-me fazer) 70% 20% 10%
    • 74.
      • Liderança Exemplar
      • É dar direção, lançar o desafio. Encorajar.
      • É inspirar os outros a si mesmo.
      • É capacitar pessoas a ter autonomia de decisão.
      • É gostar de gente. E de promover seu desenvolvimento.
      • É ser justo na relação com colaboradores.
      • É ser autêntico. E fazer o que é certo.
      Comportamentos essenciais
      • Colaboração Contagiante
      • É confiar no trabalho em equipe e gerar sinergia.
      • É atuar com harmonia e disciplina. Compartilhar responsabilidades e riscos.
      • É reconhecer os resultados da equipe e dividir o sucesso.
      • É saber defender individualmente as decisões do grupo.
    • 75.
      • Inconformismo construtivo
      • É não cair na armadilha do sucesso.
      • É não acreditar em dogmas e mitos.
      • É buscar sempre o novo, assumindo os riscos.
      • É transformar visão inovadora em planos realistas.
      • É perseguir resultados, individuais e em grupo, para acionistas e clientes internos e externos.
      • Fazer acontecer
      • É traduzir visão em ação.
      • É ter garra e ousadia para superar barreiras e desafios.
      • É ter proatividade para melhorar processos e resultados.
      • É garantir a realização do combinado.
      • É estar sempre pronto a assumir riscos.
      Comportamentos essenciais
    • 76. 2008/09 Diretores: BIG Leadership Summit Gerentes, Coordenadores e Supervisores: Programa de Desenvolvimento de Gestores - PDG PDG – PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE GESTORES Objetivo Desenvolver as competências de gestão de pessoas nos níveis de supervisão acima e uniformizar o modelo e estilo de gestão Diretores: APG Sênior – Amana Key Cursos relacionados com o Plano de Carreira Gerentes: Gestão de Pessoas e Processos (Externo) Cursos relacionados com o Plano de Carreira Coordenadores e Supervisores: Programa de Desenvolvimento de Gestores - Avançado PDG – PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE GESTORES 2010
    • 77. Plano de Retenção + SRR ASS AV. DESEMPENHO E COMPETÊNCIAS PDI PDI PLANO DE CARREIRA PLANO DE SUCESSÃO ASSESSMENT PLANO DE CARREIRA PLANO DE SUCESSÃO QUADRO DE CARREIRA 1. 2. MULHERES EMPREGADOS ADP SRR + OU Carreira
    • 78. Posicionamento EP  Carreira  Retenção  Sucessão Performance Excepcional Performance de Sucesso SP  Carreira  Retenção Performance Regular DP  A desenvolver Performance Insuficiente NP  A analisar
    • 79. PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL
    • 80. Quadro de carreira
    • 81. Quadro de carreira
    • 82. Plano de Retenção
    • 83. Plano de Sucessão
      • Gestores com prioridade nos investimentos para preparação de sucessão
      • Um ou dois nomes para cada cargo:
        • Gerentes que sucederão diretores
        • Coordenadores que sucederão gerentes
      • Indicação Diretoria Executiva
      • Destaques da avaliação de desempenho base 2008
      • Período da Avaliação: mar/09
    • 84.
      • Incentiva o desenvolvimento de talentos femininos para cargos executivos.
      • Nº de participantes: 24
      • Ações:
          • Assessment
          • Participação em RGTs
          • Participação no PDG
          • PDIs
      • Resultado: 2 mulheres em plano de carreira para assumir gerência em 2009.
      Mulheres em ação
    • 85. UNINORSA Centro Comercial Comercial Center Training 60% Training 40% College Exchange program PDL – Commercial Leaders Multipliers development English Other Centers 5% 5% 5% 5% Up to 2007 – Focus on Commercial Area training.
    • 86. 2008 - Part of technical training for the Commercial Area was given by facilitators. UNINORSA Comercial Center Training 35% Training 15% Multipliers Development College Exc. Prog. 10% English 10% Other Centers 10% PDL – Commercial Leaders 10% Micro-credit Loss Prevention Team 5% 5%
    • 87. UNINORSA 2009 – Most of technical training will be given by facilitators. Focus on development Educar Norsa Competencies matrix Training 20% D&L & Industrial Centers Training 15% Other Centers English 10% PDL – Commercial leaders College Exchange Program 10% Multipliers Development 15% 10% Micro-credit Loss Prevention Team 7%% 7% 6%
    • 88. Debates
    • 89. Wellington Maciel [email_address] OBRIGADO!
    • 90.
      • Comunicação , transparência e confiança
      • Alinhamento aos desafios do negócio
      • Contensão de despesas e gerenciamento de custos
      • Promover a liderança responsável condutora de mudanças
      • Mobilização, reconhecimento e motivação das equipes
      • Manter o moral da “tropa” elevado
      • Treinamento de Pessoal
      • Positivismo – crise versus oportunidade
      • Manter um bom ambiente de trabalho
      • Reter talentos