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  1. 1. UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER Psicología Industrial SELECCIÓN DE PERSONAL Esp. Libia Villamizar González Psicóloga
  2. 2. Selección de Personal Proceso de comparación y decisión Se fundamenta en los datos y en la información del cargo Proceso de comparación Exigencias del cargo Perfil de las características del candidato Descripción y análisis del cargo Técnicas de Selección Proceso de decisión 1-Modelo de Colocación: 2-Modelo de selección 3-Modelo de Clasificación
  3. 3. Descripción y análisis del cargo Perfil de Exigencias o Profesiograma Reclutamiento Preselección Entrevistas Preliminar Aplicación de pruebas Entrevista en profundidad Formación de ternas Presentación Decisión Incorporación Seguimiento
  4. 4. Fuente: http://www.reclutamientoyselecion.html
  5. 5. Reclutamiento Interno • Transferencia • Transferencia con promoción • Ascenso Ventajas del reclutamiento interno • Es una gran fuente de motivación • Es más conveniente para la empresa. • Es más económico - • Es más rápido • Desarrolla una sana competencia. Desventajas del reclutamiento • Limita a la empresa en cuanto al talento disponible • Perdida de autoridad. • Dar un ascenso sólo por motivos de antigüedad • El principio de Peter puede aparecer • La Frustración y Rotación
  6. 6. Reclutamiento Externo • Candidatos espontáneos. • Recomendaciones de los empleados de la empresa. • Anuncios de prensa • Agencias de empleos tradicionales / agencias de empleo online. . • Compañías de identificación de nivel ejecutivo o empresas de cazadores de cabeza • Instituciones educativas
  7. 7. Ventajas del reclutamiento externo • Enriquece la empresa con ideas nuevas y experiencias. Personal que ha sido contratado de forma externa puede proporcionar nuevas formas de solucionar problemas organizacionales y , a la vez, la empresa se mantiene actualizada con respecto a otras del exterior. • Aprovechar inversiones en capacitación y desarrollo efectuadas por otras empresas o por los candidatos.. Desventajas del reclutamiento externo • Es más costoso, ya que en la mayoría de los casos involucra un pago • Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos.. • Frustración del personal interno que considera que se ha preferido alguien de afuera que no conoce la cultura de la empresa y que se ha pasado por encima de ellos.
  8. 8. La Preselección Una vez se han reclutados una serie de candidatos, se pasa la selección del mejor. La selección busca solucionar dos problemas fundamentales • Eficiencia del hombre en el cargo. • Adecuación del hombre al cargo Los C V o H V son la forma que ofrece información sobre la educación y los antecedentes laborales. • Para estudiar la historial laboral del aspirante • Para estudiar la forma en que los aspirantes responden a las preguntas (se pueden descubrir aspectos interesantes) • Los que proyectan perfiles interesantes • Los que plantean dudas • Los que quedan descartados del proceso
  9. 9. Técnicas de Selección • Entrevista • Pruebas Psicométricas. Objetivas y proyectivas • Pruebas de rendimiento o desempeño
  10. 10. Entrevista • Es una conversación formal y profunda que conduce a evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto. • Permite la comunicación en dos sentidos: los entrevistadores obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización. • Se realizan dos entrevistas. Una dirigida por el departamento de recursos humanos y la otra por el futuro supervisor. • El departamento de personal envía al supervisor tres candidatos que hayan obtenido alta puntuación y el supervisor es la persona más idónea para evaluar las habilidades y conocimiento técnicos del solicitante.
  11. 11. Objetivos de la entrevista • Conocer personalmente al aspirante • Sirve para formular juicios sobre la motivación o entusiasmo e inteligencia del candidato Tipos de entrevistas . • Dirigida o estructurada Sigue una secuencia fija de preguntas (formulario) a todos los solicitantes. • No dirigida o no estructurada El entrevistador sigue puntos de interés conforme vayan surgiendo en respuesta a sus preguntas. No tiene preguntas planeadas. Es muy útil cuando se trata de ayudar al entrevistado en un problema personal o cuando se le explica porque no se lo contratará • Panel de expertos: Grupo de entrevistadores hace preguntas al aspirante, en un método similar al de una conferencia de prensa • De estrés o provocación de tensión: Se incomoda al aspirante mediante una serie de preguntas difíciles y rápidas. Es muy útil para candidatos a puestos con alto nivel de tensión
  12. 12. Errores comunes en las entrevistas • Juicios instantáneos Mala impresión en los primeros minutos de la entrevista. • El no conocer el puesto. No cuenta con la descripción de puesto. • La presión para contratar • El orden de los candidatos Se evalúa a uno o más candidatos muy buenos o muy malos, justo antes de la entrevista en cuestión • El Lenguaje pre-verbal (gestos) Más énfasis en cómo dice las cosas el candidato. • Insinuar la respuesta deseada
  13. 13. La entrevista eficaz encierra los siguientes elementos: • Planificación de la entrevista Esto involucra en el caso de utilizar entrevistas estructuradas la planificación de las preguntas y la búsqueda del salón silencioso y aislado del resto del personal para la realización de la entrevista. • Establecimiento de la familiaridad o el rapport El entrevistador tiene la obligación de representar a su organización y dejar una imagen agradable y amistosa a los entrevistados sean éstos contratados o no. Para lograr un buen ambiente, se recomienda ofrecer una taza de café, ordenar el escritorio y evitar interrupciones telefónicas. • Organización y control de la entrevista. Se establece una comunicación en dos sentidos y no se debe tomar mucho tiempo escribiendo las respuestas que da el entrevistado. Para ese fin, debe sólo escribir una palabra clave y ubicar el pad de notas de forma tal que el entrevistado no pueda observar que fue lo que se escribió.
  14. 14. • Cierre de entrevista Cuando el entrevistador considere que todas sus preguntas han sido respondida o que el tiempo planeado expiró, es hora de finalizar la entrevista. Puede preguntarse al candidato ¿Tiene alguna pregunta final? o hacer un gesto que indique que esta terminado la sesión. • Revise la entrevista Inmediatamente después que concluya la evaluación, el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato en un formulario. Esto debe ser realizado antes de iniciar la próxima entrevista, ya que si lo deja todo para hacerlo de último puede que se olvide de aspectos importantes o se mezcle los resultados.
  15. 15. PRINCIPLES FACTORES A EVALUAR • Presentación e impacto personal • Formación Académica • Experiencia laboral • Razonamiento y Juicio • Habilidades Administrativas • Habilidades Comunicativas • Relaciones Interpersonales • Capacidad de adaptación • Liderazgo • Toma de Decisiones • Motivación e Intereses
  16. 16. Condiciones para la entrevista FISICAS • Se debe buscar un lugar desprovisto de ruidos e interferencias, bien iluminado, con buena ventilación, y un mobiliario adecuado, es decir un sitio acogedor y muy profesional Psicológicas • El entrevistador debe crear un clima de confianza y seguridad, esto se logra estableciendo el rapport que es un ambiente de calidez y empatía para que el entrevistado se sienta a gusto y fluya la conversación.
  17. 17. Las pruebas en el proceso de selección • Las pruebas son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto por lo que ayudan a tomar una mejor decisión a la hora de seleccionar al mejor candidato. El proceso de validación de una prueba incluye: • Analizar el puesto • Escoger la prueba • Aplicar la prueba • Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios
  18. 18. Tipos de prueba Pruebas psicológicas Se enfocan en la personalidad las más utilizadas son: • Inventario multifásico de la personalidad. (MMPI) Mide la personalidad (ejecutivos, personal con acceso a información confidencial) • Inventario psicológico 16PF Mide la personalidad (ejecutivos, gerentes y supervisores) • Guía Guillot-Zimmerman del temperamento Mide la personalidad
  19. 19. Pruebas de conocimiento: • Mide la habilidad verbal, espacial, numérica y conocimiento en liderazgo Son muy confiables ya que determinan información o conocimientos que posee el examinado • Cuestionario de opiniones sobre el liderazgo con el cual se mide el conocimiento de técnicas de liderazgo (gerentes y supervisores)
  20. 20. Pruebas de desempeño • Las pruebas de desempeño mide la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto. • Prueba de destreza física y motora. Mide su capacidad, ejemplo Stromberg • Pruebas de simulación : Mide la respuesta a demandas que simulan el ambiente de trabajo (gerentes, profesionales) : • Tratamiento y solución de casos. • Bandeja de entrada o in-basket. • Role playing o representación teatral de un problema de negocio. • Dinámica de grupos. • Psicodrama. •
  21. 21. Fase de Verificación de datos y Referencias Se recurre a la verificación de datos y referencias con el objetivo de constatar la veracidad de la información suministrada. Muchos especialistas del área delos recursos humanos desconfían de las referencias personales, ya que, por lo general, son suministradas por los amigos y familiares del solicitante. El caso cambia con las referencias laborales, ya que describe la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Sin embargo, es necesario tener cuidado con los anteriores superiores del candidato en especial cuando describen aspectos negativos del mismo.
  22. 22. Presentación de la terna • Los tres candidatos de mejores resultados en las pruebas y en la entrevista se presentan al jefe de área que ha hecho la requisición, porque en última el jefe es la persona que realiza el elección del candidato que mas se ajuste al perfil solicitado. Fase de Decisión • En esta fase de la selección, se debe comunicar al candidato electo la fecha de inicio de la capacitación o entrenamiento de labores. • Es importante comunicar a los otros aspirantes que no fueron seleccionados, darles las gracias por el tiempo invertido, y que quedaran en la base de datos para futuras contrataciones Presentación de Informe Debe contener un juicioso análisis de los candidatos exponiendo sus atributos personales y potencialidades, además de las debilidades para su entrenamiento.
  23. 23. Fase de Contratación • Se comunican al elegido los objetivos de la organización, cultura organizacional y protocolos laborales y firma de contrato y todas las prestaciones sociales a que tiene derecho. Fase de seguimiento • Es importante recordar que un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada • Para tener la certeza que el candidato elegido ha sido una buena adquisición para la organización, a los dos meses de ingresado el elegido se le aplicará una prueba de rendimiento.
  24. 24. Enfoque de Competencias en la selección de personal Centra la actuación del profesional de la Gestión Su trabajo consiste en hacer predicciones sobre el rendimiento, la seguridad y satisfacción de las personas en su trabajo Evaluar a los sujetos para decidir cual es el mas adecuado, cuando se evalúa el potencial cual es el mas idóneo para la promoción, y cuando se diseña un curso de formación, se pretende que se mejore el rendimiento, la seguridad y satisfacción
  25. 25. Focaliza los esfuerzos hacia los resultados texto Uso de un lenguaje común Enfoque de competen cias Ventajas Predictor del comportamie nto futuro Facilita la comparaci ón entre perfiles texto Es un enfoque integrador
  26. 26. Elaboración del perfil de exigencias del puesto Los perfiles de exigencias de los puestos de una organización son la plantilla cualitativa de la misma, entendida como las competencias que deben reunir las personas que ocupen los distintos puestos de la organización para poder trabajar con eficacia, eficiencia, seguridad y satisfacción.
  27. 27. 0. No existe Mostrar poca o ninguna intención de influir o persuadir a los demás 1. Intención Intentar producir un efecto o impacto concreto. Calcular la influencia que sus declaraciones, acciones o aspecto ejercerán sobre los demás 2. Persuasión Directa Realizar una única acción para persuadir a los demás a lo largo de una conversación, reunión 3.Persuación Adaptativa Realizar un esfuerzo de influencia en dos etapas, reconociendo cuando no funciona una estrategia y pasando a otra alternativa. 4-Influencia Directa Utilizar los recursos necesarios, a lo largo del tiempo, en un esfuerzo planificado 5.Estrtegias de influencia Utilizar estrategias complejas, a medida de cada situación y creando frecuentemente cadenas de influencia indirecta ESCALA DE COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS COMPETENCIA: INFLUENCIA Deseo de causar impacto en los demás y capacidad de afectar a otras personas mediante estrategias de persuasión e influencia
  28. 28. APTITUDES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Inteligencia general** x Precisión*** x Fluidez Verbal*** x Comprensión Verbal* x Comprensión escrita*** x Inteligencia Práctica x PERSONALIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 P R O F E S I O G R A M A
  29. 29. Organización*** x Perseverancia** x Autonomía*** x Sociabilidad ** x Extroversión x MOTIVACION E INTERES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Motivo de Logro** x Interés por trabajos administrativos** x
  30. 30. TIPOS DE PREGUNTAS EN LA ENTREVISTA Preguntas Abiertas Preguntas Cerradas • De Aclaración • De comparación • De sugerencia • Proyectiva • Situacionales o hipotéticas • Apoyadas en la última respuesta • Elección múltiple • De identificación • De Selección • Definitivas Preguntas Directas Preguntas Indirectas
  31. 31. ENTREVISTA DE COMPETENCIAS “Es una entrevista semi-estructurada, focalizada, en la obtención de ejemplos conductuales de la vida laboral, académica y lo personal del entrevistado, susceptibles de ser utilizados como predictores de sus comportamientos futuros en el trabajo.” ( Pereda & Berrocal, 2004) Metodología • Entrevista Conductual o entrevista de los incidentes críticos • Parte del principio de que el mejor predictor de la conducta futura, es la pasada; • Consta de 5 fases
  32. 32. FASES PREPARACIÓN • Contenido de la entrevista • Entorno físico • Horarios y duración • Disposición del entrevistador ACOGIDA E INICIO • Presentación del entrevistador y de la empresa • Encuadrar la entrevista • Crear un adecuado rapport DESARROLLO • Conocimientos teóricos /prácticos *Competencias • Trayectoria profesional *Intereses y motivaciones FINALIZACIÓN Y DESPEDIDA Imagen final ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN Y TOMA DE DECISIONES
  33. 33. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS PEREDA S.& BERROCAL F.: Técnicas de Gestión de Recursos Humanos por competencias CHIAVENATO I. Administración del Recurso Humano http://www.outsourcingconsultores.com/html/seleccion_personal.htm l

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