Francisco giménez rothemund. La meta
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Resumen y opinión personal del libro escrito por Eliyahu Goldratt. Actividad MBA, Operaciones.

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Francisco giménez rothemund. La meta Francisco giménez rothemund. La meta Document Transcript

  • LA META ELIYAHU GOLDRATT INTRODUCCIÓN : Tras buscar información sobre el autor, nos encontramos con que se trata de un doctor en Física israelí, que representaría en la novela el papel de Jonah. Eliyahu Goldratt, fue además un exitoso consultor de negocios, autor de la “Teoría de las Limitaciones”, que desarrolló basándose en su experiencia como empresario exitoso de la industria del software. Dicha teoría se expone en su libro “La Meta”, y su esencia es el algoritmo del proceso de mejora continua que se menciona en el resumen siguiente. El libro fue escrito en 1982 y publicado en 1984, sirviendo desde entonces como referencia para la administración de operaciones en el mundo empresarial. RESUMEN : Alex Rogo es el Director de una fábrica manufacturera con problemas económicos. Todo comienza, cuando su superior en la compañía Unico, Bill Peach, le informa en una reunión de que cambia la situación de la fábrica en 3 meses o recomendará su cierre. Su superior le indica que están perdiendo dinero, que tiene margen para incrementar sus rendimientos de producción y que tienen continuas quejas de los clientes por los constantes retrasos en servir los pedidos. Alex Rogo se pregunta que puede hacer para ser más competitivo, desde que se hizo cargo de la fábrica ha reducido los costes de operación y mantiene unos rendimientos elevados, y sin embargo, hay innumerables retrasos en los pedidos, y las materias primas se amontonan en el exterior de la fábrica, todo se retrasa y no alcanza a comprenderlo. Además, los innumerables problemas diarios en la fábrica le hacen permanecer cada vez más tiempo en la misma y desatender a su familia, lo que está enturbiando gravemente la relación con su mujer. Alex se encuentra en un aeropuerto con su antiguo profesor de Física, Jonah. Hablando sobre su empresa y sus problemas, Jonah le indica que antes de nada debe conocer cual es “la meta” de su empresa. Tras meditar sobre este asunto durante varios días, el protagonista concluye que la meta de toda organización empresarial es ganar dinero, y que cualquier acción encaminada a dicho objetivo será “productiva”. Posteriormente, hablando con su contable Lou, llega a la conclusión de que los parámetros básicos necesarios para conocer si una empresa gana dinero, y cuyo crecimiento simultaneo hay que buscar, son : - Los beneficios Netos. El ROI ( Rendimiento o rentabilidad de la inversión ). La liquidez. Alex contacta de nuevo con Jonah y le comunica sus avances al respecto. Jonah le indica que los procedimientos operativos equivalentes en su fábrica a los parámetros básicos anteriores, serían :
  • - Los Ingresos producidos por ventas. El inventario, entendido como todo el dinero que el sistema ha invertido para adquirir cosas que luego pretende vender. Es decir, toda inversión que se pueda vender ( instalaciones, maquinaria...) Los gastos de operación, entendidos como el dinero que el sistema ha invertido para convertir el inventarios en ingresos netos. Es decir, todo el dinero que se pierde en el proceso ( p. Ej. La mano de obra, amortización de maquinaria, lubricante.... ). Por tanto, para alcanzar “la meta”, para ganar dinero, deben crecer los ingresos al mismo tiempo que se reduce simultáneamente el inventario y los gastos de operación. Rogo detecta un primer problema en su fábrica. Desde que se instalaron los robots, para tenerlos siempre ocupados y mantener unos rendimientos elevados, se habían estado fabricando un montón de piezas para las que no había pedidos, lo que había ocasionado un importante incremento del inventario. Por otra parte, en otros casos donde si hay demanda, les faltan piezas para completar los pedidos. Alex se reúne de nuevo con Jonah en Nueva York. Jonah le indica con respecto a la necesidad de mantener rendimientos elevados, que producir ininterrumpidamente sino hay demanda es muy poco productivo. Por otro lado, le indica que si “equilibra” su fábrica, es decir, si ajusta la capacidad de su fábrica a la demanda del mercado, el inventario se disparará debido a la combinación de dos factores conocidos como : - Sucesos dependientes. Fluctuaciones estadísticas. El fin de semana siguiente a su reunión con Jonah, Alex acompaña a su hijo a una excursión de boy-scouts, y se ve obligado a dirigir a los niños durante la excursión ante la ausencia del profesor por enfermedad. Los muchachos caminan en fila india, en un claro caso de sucesos dependientes. Como la velocidad de cada niño está limitada por la velocidad del compañero que tienen delante, las fluctuaciones de velocidad de cada uno de ellos hace que los huecos entre los niños y el tamaño de la fila aumenten. Rogo se da cuenta de que el muchacho más lento determina la velocidad del conjunto y lo pone primero, con lo que la fila no se extiende y los huecos desaparecen, ya que todos ellos pueden mantener el ritmo del primero. A continuación, reparte entre los niños de la fila el peso que transporta en su mochila el muchacho más lento que va primero, consiguiendo así aumentar la velocidad de todo el grupo y logrando llegar todos juntos a su destino como un equipo. El protagonista hace un símil de lo ocurrido durante la excursión con el proceso de producción en su fábrica, estima, que si pone al frente del proceso de producción ( de la fila de niños ) a la operación más lenta ( el muchacho más lento de la fila ) conseguirá reducir el inventario ( el tamaño de la fila ) y los costes de producción ( la energía consumida por los niños caminando ). En una nueva conversación telefónica con Jonah, Alex llega a la conclusión de que lo que hay que optimizar es el sistema completo, no recursos aislados, ya que la capacidad de producción de cada recurso depende del lugar que éste ocupa en la cadena. Jonah le indica que debe distinguir entre dos tipos de recursos :
  • a) Cuellos de botella : su capacidad es menor o igual a la demanda ejercida sobre él. b) No cuello de botella : su capacidad es mayor a la demanda ejercida sobre él. Jonah le explica que lo acertado es hacer coincidir el flujo por el cuello de botella con la demanda del mercado, o incluso, hacer el flujo algo menor que la demanda para no perder dinero cuando la demanda disminuya. Por tanto, los cuellos de botella deben determinar el flujo de los materiales. El equipo de Rogo, tras estudiar el tamaño de las montañas de inventario delante de cada sección de la fábrica, y tras hablar con los supervisores, detectan dos cuellos de botella : a) La máquina NCX-10, que aunque es rápida y moderna, produce en su conjunto menos que las 10 máquinas viejas a las que sustituyó. b) El horno para tratamientos térmicos, que a veces funciona medio vacío o con lotes incompletos. Deciden incrementar la capacidad de los cuellos de botella sin incrementar el equipamiento : a) Las medidas que toman para aumentar la capacidad de la NCX-10 son : - Convencen a los sindicatos para que la máquina pueda seguir trabajando durante la media hora del desayuno. Consiguen recuperar algunas maquinas antiguas para apoyar la producción. Establecen controles de calidad previos para que todas las piezas que entren en la máquina sean válidas con seguridad y no haya rechazos posteriores. Disponen permanentemente a su cargo un equipo compuesto por un encargado y varios operarios. Se escoge al mejor personal. b) Las medidas que toman para incrementar la capacidad de los hornos son : - Completar los lotes, incluso con piezas de distintos modelos y pedidos. Se saca parte del trabajo fuera de la fábrica para descargar el horno de trabajo. Se suprime el tratamiento térmico de las piezas en cuyas especificaciones técnicas el Departamento de Ingeniería no había exigido dicho tratamiento y no era por tanto obligatorio el mismo. Ofrecen incentivos económicos al personal a su cargo. Mejoras técnicas ( plataforma de carga intercambiable y movible con grúa ) Establecen controles de calidad previos para que todas las piezas que entren en la máquina sean válidas con seguridad y no haya rechazos posteriores. Disponen permanentemente a su cargo un equipo compuesto por un encargado y varios operarios. Se escoge al mejor personal. El equipo de Rogo llega a la conclusión, de que “una hora de producción de un cuello de botella es una hora de producción de todo el sistema, y una hora perdida por un cuello de botella también representa una hora perdida para todo el sistema”. Por tanto, hay que evitar que los cuellos de botella trabajen en productos para los que no existe demanda, de no hacerlo así, se generará un incremento del stock de
  • piezas terminadas, una reducción de liquidez y una disminución de ingresos por ventas “hoy”, ya que se desatenderán los pedidos existentes. Para acabar con los pedidos atrasados, Alex ordena que el orden de prioridad en la fabricación sea el orden de atraso de un pedido, los cuellos de botella trabajarán con esa prioridad. Para darles prioridad máxima, marca de color rojo las piezas que tienen que pasar por un cuello de botella, y de color verde las que no. Se mantienen reuniones de 15 minutos con los trabajadores para informarles de los cambios y de la importancia de los cuellos de botella. El resultado es un éxito. Tras ponerse al día con los pedidos atrasados, como consecuencia de un incremento de la demanda, se detecta en la fábrica un incremento de inventario que parece deberse a la aparición de nuevos cuellos de botella por haberse superado el 100 % de capacidad de alguna operación. A los pocos días Jonah decide visitar la fábrica, y detecta que una vez servidos los pedidos atrasados se ha continuado con el sistema de marcado de las piezas por colores. Es decir, el verdadero problema surgido ha sido que una vez terminados los pedidos atrasados, la producción en los cuellos de botella no se ha adaptado al mercado y se ha mantenido al máximo sin haber demanda para ello, lo que ha generado un exceso de inventario y además ha impedido que las piezas de los no cuellos de botella ( las verdes ) lleguen al montaje final con retraso al no ser prioritarias. Tras detectar estos nuevos problemas, Rogo decide programar la entrada de material en la fábrica, aplicando un sistema informático, de acuerdo al ritmo de producción de los cuellos de botella. Para ello instala unos terminales informáticos que controlen las variaciones de volumen del inventario delante de los cuellos de botella. Esto permitirá, además de controlar el inventario, determinar la fecha aproximada de salida de los pedidos de la cadena de montaje. Ahora los cuellos de botella marcan el ritmo de producción y todo fluye de manera mas suave y continua. El único inconveniente, es que implica a veces tener que retener la entrada de material en la fábrica y que los cuellos de botella pasen por algunos tiempos muertos cuando el inventario es demasiado grande. A pesar de los éxitos ya conseguidos en el mes anterior, la compañía exige un incremento adicional de beneficios en la fábrica para el próximo mes del 15 % . Para ello la fábrica necesita más pedidos, pero para captar más pedidos adicionales deben ofrecer una reducción en los plazos de entrega de los pedidos. Para reducir los plazos, deciden reducir el tamaño de los lotes de producción a la mitad, con lo que aunque aumenten los gastos de preparación de los lotes, se puede empezar a suministrar al cliente una parte del pedido en la mitad de tiempo ( se puede servir el pedido de forma fraccionada, en varias veces ). Se dan cuenta, de que al reducirse el tamaño de los lotes, se reducen los tiempos muertos y el trabajo fluye de manera más constante y suave, además, también se reduce el inventario. La fábrica acepta en un momento dado un pedido de un millón de unidades del modelo M-12 a suministrar en un plazo récord de 4 semanas. Para lograrlo vuelven a dividir el tamaño de los lotes por dos y entregan el pedido de forma fraccionada. El éxito es tal que consiguen fidelizar al cliente. Finalmente, debido a los éxitos cosechados, proponen a Alex Rogo para sustituir a Bill Peach como Jefe de División.
  • El contable detecta en un momento dado que los resultados son mejores incluso de lo contablemente indicado, esto se debe a que al consumir el inventario que había en la fábrica durante los dos últimos meses, el cual se contabiliza tradicionalmente como un activo, se ha producido contablemente una reducción de activos ( una pérdida ) sólo compensada parcialmente por el dinero que no han tenido que pagar de materias primas. Este efecto no volverá a producirse, puesto que ya han reducido el inventario notablemente y no volverá a aumentar tan exageradamente como antes. El equipo en la fábrica empieza a controlar no sólo las colas de trabajo frente a los cuellos de botella ( buffers ) sino que lo hacen también en los recursos con limitación de capacidad ( CCR ), que son aquellos cuya capacidad está próxima a superarse, con el objeto de prever con antelación la aparición de posibles nuevos cuellos de botella. El equipo de Rogo, basándose en su experiencia reciente y denominando a los cuellos de botella “limitaciones del sistema”, consiguen describir finalmente el “proceso de mejora continua” que estaban buscando para el seguimiento de la producción de la fábrica, el cual se asemeja bastante a un algoritmo : 1. 2. 3. 4. 5. Identificar las limitaciones del sistema. Decidir como explotar las limitaciones del sistema. Subordinar todo lo demás a lo anterior. Elevar la capacidad de las limitaciones del sistema. Si la limitación no se supera, volver al punto 1 evitando que la inercia provoque una nueva limitación del sistema. El equipo de Rogo detecta que han estado trabajando contra inventario durante un cierto tiempo para mantener ocupados al 100 % a los cuellos de botella, y que disponen en realidad de un 20 % de capacidad sobrante. Para agotar dicha capacidad, deciden aceptar un pedido por debajo de coste. En realidad, como la fábrica estaba funcionando al 100 %, el único gasto adicional que tendrán para fabricar el pedido será el de las materias primas, con lo que finalmente ganarán dinero. Además, a cambio consiguen firmar un contrato a largo plazo con unas cantidades de pedido anuales fijas. Finalmente, debido al éxito cosechado, deciden extender este tipo de contratos a otros clientes. Posteriormente detectan, que como consecuencia del fuerte incremento de la demanda, el inventario frente a los cuellos de botella se ha agotado y éstos se quedan a veces parados. Esto se debe a que se ha reducido drásticamente el margen de capacidad de los recursos que no son limitaciones, los cuales no pueden proporcionar suficientemente rápido piezas a los cuellos de botella, y a que no se ha contrarrestado previendo un inventario suficientemente grande delante de los cuellos de botella para dar más tiempo a los otros recursos a producir. Esto les obliga finalmente a incrementar temporalmente los plazos de entrega de los pedidos. Alex y su contable Lou, concluyen que la práctica habitual cuando se reducen las ventas, de generar un stock de producto acabado para generar así unos beneficios de inventario ficticios, acaba produciendo una reducción de los ingresos por ventas. Esta práctica, les obliga a no ofertar nuevos modelos de productos hasta dar salida a los
  • viejos, con lo que se acaba perdiendo cuota de mercado frente a los competidores que si están sacando al mercado nuevos e innovadores modelos. Ante su nueva responsabilidad como Directivo, Alex telefonea a Jonah, el cual le aconseja que identifique cuales son las técnicas que son necesario dominar para dirigir eficazmente. Posteriormente, Alex se reúne con su equipo para tratar este asunto y plantean que resulta inútil actuar de acuerdo a la manera tradicional de “primero recopilar datos y familiarizarse con los hechos”. Alcanzan como primera conclusión, que un buen trabajo sería iniciar en su división un “proceso de mejora continua”, así como cambiar algunos conceptos tradicionales, tales como que la mejora no consiste sólo en reducir los gastos de operación, sino que consistiría en primer lugar en generar valor añadido a través de las ventas, en segundo lugar en reducir el inventario, y sólo en tercer lugar en reducir los gastos operacionales. Concluyen igualmente, que toda organización empresarial debe ser vista como una cadena, cuya fuerza viene limitada por la parte del eslabón o eslabones más débiles, que deben ser identificados. Reunidos a solas Alex y su contable, se dan cuenta de que las verdaderas limitaciones en la planta eran las directrices, no las máquinas, ya que consiguieron generar un importante valor adicional sin adquirir mayor capacidad ( incrementaron la producción y las ventas sin comprar maquinaria adicional ni contratar más personal, sólo a través de una gestión eficiente de los recursos disponibles ). Determinan igualmente, que para ser un Directivo hay que ser capaz de responder a estas tres preguntas : - ¿Qué cambiar? ¿Hacia que cambiar? ¿Cómo provocar el cambio? Alex concluye que el Directivo ideal sería aquel capaz de adentrarse en los problemas de fondo en un entorno complejo, aportando soluciones sin crear nuevos problemas, y provocando dicho cambio de forma suave, sin resistencias y con entusiasmo. Piensa que todos nosotros debemos pensar por nosotros mismos, sin ayuda externa, aprendiendo procesos lógicos de razonamiento similares a los utilizados por Jonah, el cual no daba las respuestas, sino que realizaba las preguntas adecuadas para que Alex pensase por si mismo y llegase a las soluciones adecuadas ( “Método Socrático” ) : “Nosotros debemos y podemos ser nuestros propio Jonah”.
  • CONCLUSIONES : Obviando por completo la trama literaria de la novela, podemos llegar a las siguientes conclusiones : La meta de toda organización empresarial es ganar dinero, cualquier acción encaminada a dicho objetivo será “productiva”. Los parámetros básicos para conocer si una empresa gana dinero, y cuyo crecimiento simultáneo hay que buscar son : - Los beneficios Netos. El ROI ( Rendimiento o rentabilidad de la inversión ). La liquidez. Los procedimientos operativos equivalentes a los parámetros básicos anteriores, serían : - Los Ingresos producidos por ventas. El inventario, entendida como toda inversión que se pueda vender ( instalaciones, maquinaria...) Los gastos de operación, entendidos como todo el dinero que se pierde en el proceso ( p. Ej. La mano de obra, amortización de maquinaria, lubricante.... ). Por tanto, para ganar dinero, deben crecer los ingresos al mismo tiempo que se reduce simultáneamente el inventario y los gastos de operación. Toda organización empresarial debe ser vista como una cadena, cuya fuerza viene limitada por la parte del eslabón o eslabones más débiles ( “cuellos de botella” ), que deben ser identificados. Al estar limitada la capacidad de producción del cuello de botella, será esta la que determine la capacidad de producción de todo el sistema, de tal forma que una hora de producción de un cuello de botella es una hora de producción de todo el sistema, y una hora perdida por un cuello de botella también representa una hora perdida para todo el sistema. En consecuencia, lo acertado es hacer coincidir el flujo por el cuello de botella con la demanda del mercado, o incluso, hacer el flujo algo menor que la demanda para no perder dinero cuando la demanda disminuya. Por tanto, los cuellos de botella deben marcar el ritmo de producción y determinar el flujo de los materiales ( el inventario ). El proceso de mejora continua que determinaría un proceso de producción sería el siguiente : 1. Identificar las limitaciones del sistema ( los cuellos de botella ). 2. Decidir como explotar las limitaciones del sistema. 3. Subordinar todo lo demás a lo anterior. 4. Elevar la capacidad de las limitaciones del sistema. 5. Si la limitación no se supera, volver al punto 1 evitando que la inercia provoque una nueva limitación del sistema. Lo ideal sería conseguir mediante una gestión eficiente de los recursos disponibles, sin comprar maquinaria adicional ni contratar más personal, ser capaz de incrementar la capacidad de producción de los cuellos de botella según las ventas requieran. Algunas ideas y ejemplos que muestra el libro para ampliar de esta manera la capacidad de producción los cuellos de botella son :
  • - Funcionamiento permanente de la maquinaria ( las 24 horas del día ). Conseguir maquinaria antigua de apoyo. Establecer controles de calidad previos para que ninguna pieza que llegue al cuello de botella sea luego desechada. Disponer de personal permanente a su cargo para evitar interrupciones. Incentivar al personal a su cargo. Disponer lotes de fabricación completos. Externalizar parte de su producción. Introducir mejoras técnicas, controles mediante programas informáticos...etc El libro lanza a su vez algunas ideas aisladas interesantes, como la posibilidad para reducir los plazos de suministro, de reducir el tamaño de los lotes de producción. Aunque aumenten los gastos de preparación de los lotes, se puede empezar a suministrar al cliente una parte del pedido más rápidamente. Por ejemplo, si se dividen los lotes a la mitad de puede empezar a suministrar el pedido a la mitad de tiempo ( se serviría el pedido de forma fraccionada, en dos veces ). Otra idea interesante, es la que indica que la práctica habitual cuando se reducen las ventas, de generar un stock de producto acabado para generar así unos beneficios de inventario ficticios, acaba produciendo una reducción de los ingresos por ventas. Esta práctica, obliga a no ofertar nuevos modelos de productos hasta dar salida a los viejos, con lo que se acaba perdiendo cuota de mercado frente a los competidores que si están sacando al mercado nuevos e innovadores modelos. Finalmente, el libro indica que un Directivo debe ser capaz, recurriendo a procesos lógicos de razonamiento ( “Método Socrático” ), de saber contestar a las siguientes cuestiones : que cambiar, hacia que cambiar y como provocar dicho cambio. En conclusión, el Directivo ideal sería aquel capaz de adentrarse en los problemas de fondo en un entorno complejo, aportando soluciones sin crear nuevos problemas, y provocando dicho cambio de forma suave, sin resistencias y con entusiasmo. Fdo : Fco Giménez Rothemund