MANAGEMENT – Laurea Specialistica20403 – Seminari: “regole, valori imprenditoriali e sviluppo economico”Morellato – Sector...
diversificazione effettuata dall’azienda padovana, che ha consentito a Morellato di acquisire unprestigioso portafoglio ma...
1) Rispettare le regole: alla base del processo di sviluppo di Morellato vi è il rispetto delle norme edelle regole caratt...
Attrarre risorse umane di qualità nel mondo - in Cina e in India - credo sia un’altra cosa su cuidobbiamo lavorare insieme...
L’importante acquisizione di Sector infatti è stata effettuata cercando di preservare al massimol’indipendenza ed identità...
Crescita del fatturato e del margine operativo lordo del gruppo Morellato dal 2001 al 2007.Fonte: elaborazione personaleAl...
piemontese nel settore gioielleria, con l’obiettivo rafforzare la sua presenza in Italia portando ilnumero totale delle gi...
Evoluzione dei risultati reddituali e patrimoniali del gruppo Morellato dal 2007 al 2010.Fonte: AIDAOvviamente i numeri me...
Morellato sotto diversi aspetti rappresenta una realtà deccellenza. Dallanalisi di tale azienda si evinceinfatti come ques...
Le risorse umane: A caratterizzare la proprietà familiare sono i valori dellimprenditorialità, per cuialla ricerca di risu...
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Regole, valori imprenditoriali e sviluppo economico nelle medie imprese e nelle imprese familiari: caso Morellato

568

Published on

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
568
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Transcript of "Regole, valori imprenditoriali e sviluppo economico nelle medie imprese e nelle imprese familiari: caso Morellato"

  1. 1. MANAGEMENT – Laurea Specialistica20403 – Seminari: “regole, valori imprenditoriali e sviluppo economico”Morellato – SectorStoria dell’aziendaFondata nel 1930 da Giulio Morellato, l’azienda nacque come produttrice di cinturini in pelle e passòpoi sotto il controllo della famiglia Carraro negli anni ‘50; divenne la prima fabbrica di cinturini inItalia ed uno dei leader mondiali nella distribuzione di questi nel mercato del ricambio, e verso gli anni’70 si trasformò per rispondere alla domanda di cinturini in acciaio, sfruttando le sinergie con il primobusiness. Lo stretto rapporto con le gioiellerie consentì all’impresa di sviluppare anche delleconoscenze del mercato finale, che sarebbero state messe a frutto nei decenni successivi con larealizzazione di un’ampia gamma di prodotti per gioiellerie.L’attuale amministratore delegato, Massimo Carraro, è entrato in azienda nel 1987, dopo una carrieragiuridica e, trainato dal successo del fenomeno Swatch degli anni ’80 con orologi pensati per un usoquotidiano, è stato lui ad avere l’intuizione, nel 1999, di affiancare alla produzione di cinturini unalinea di gioielli “facili da indossare”, dando vita alla linea Easy Chic Morellato. Tale linea usamateriali nuovi come acciaio, corno ed ebano, e si colloca in una fascia intermedia tra la gioielleria dialta gamma e la bigiotteria; si assiste così ad una diversificazione dovuta in parte alla forteintensificazione della concorrenza nel settore degli orologi, che viene mantenuto come businessperiferico.Il successo di Morellato è stato immediato in quanto il gioiello easy to wear ha intercettato un vasto einesplorato segmento di mercato: quest’ultimo era formato da consumatori potenziali che nonacquistavano gioielli per motivi legati al reddito o, semplicemente, perché non si sentivano in sintoniacon quanto proponevano le imprese del settore.Il fatturato aziendale passa così da 30 milioni di euro nel 2000 a 57 milioni nel 2003 e 94 nel 2005.L’entrata nel mercato del gioiello attraverso lo sviluppo di un nuovo segmento costituisce ladiversificazione e innovazione più importante sviluppata da Morellato nella sua storia, e offre unesempio molto chiaro della c.d. strategia “oceano blu”, una strategia in cui l’azienda si rivolge allaparte di mercato non conosciuta, costituita da segmenti o settori non ancora esistenti, non noti, perquesto privi di concorrenza e con elevate opportunità di crescita.Attraverso le successive acquisizioni e un processo di forte internazionalizzazione, il fatturato aumentanotevolmente; con “l’operazione Sector” nel 2006 assistiamo alla più recente ed impegnativaGruppo: Marianna Basso (matr. 1349158), Federica Fiorini (matr. 1344027), Francesco Micaletti(matr. 1346667), Ugo Tortori (matr. 1578053) ed Emanuele Vecchio (matr. 1576081)
  2. 2. diversificazione effettuata dall’azienda padovana, che ha consentito a Morellato di acquisire unprestigioso portafoglio marchi e lo stock di competenze necessario ad operare nel mercato degliorologi: in meno di 2 anni i ricavi sono aumentati di circa il 100%, e nel 2007 raggiungono i 245milioni di euro.Nel 2007 Morellato acquisisce la società Diffusione Italiana Preziosi: acquisizione strategica per larete distributiva, in quanto è stato incrementato notevolmente il numero dei dettaglianti legati aMorellato da un rapporto di collaborazione. La società acquisita gestisce infatti la più grande catenaeuropea nel settore gioielleria-orologeria con una rete di negozi con 210 punti vendita nel mondo sottol’insegna Blue Spirit, gran parte dei quali in franchising.Attualmente l’azienda è leader mondiale nella produzione di cinturini per orologi, business originarioormai periferico, ed anche nella produzione e commercializzazione di gioielli ed orologi; possiedeinoltre i marchi Morellato, Sector, Philip Watch, Bluespirit, Chronostar ed in licenza John Galliano,Maserati, Just Cavalli, Pirelli Pzero e Miss Sixty.A livello internazionale il successo è stato favorito dalla creazione di una forte distribuzione all’estero,cercando di essere “globali” nella pianificazione della strategia e “locali” nell’implementazione dellastessa: l’obiettivo è quello di rispondere alle richieste del mercato globale e, allo stesso tempo,adattarsi alle diverse realtà locali, in una continua ricerca della soddisfazione dei desideri del cliente.Tra le realtà locali, oltre all’Italia, risulta molto importante il mercato estero, che raggiunge il 40% delfatturato di Morellato: filiali dirette sono state aperte in Usa, Germania, Francia, Spagna, Svizzera eHong Kong; joint venture importanti sono state create in Cina ed India e l’impresa dispone anche didistributori esclusivi in 40 Paesi nel Mondo.Ad ora le società operative del Gruppo sono 10 e dispongono di 1050 collaboratori. Nel 2011 haraggiunto un fatturato di 192 milioni di euro, in crescita rispetto all’anno precedente nonostante ifattori macroeconomici che hanno travolto l’economia globale.Valori imprenditoriali della famiglia proprietariaSin dal principio la famiglia Morellato e, successivamente, quella Carraro, hanno improntato lagestione dell’azienda sulla base di valori imprenditoriali di tipo familiare. Partendo da una serie divalori che generalmente catalizzano il successo nelle società familiari, cercheremo di capire quali diquesti hanno fatto la differenza nella storia del gruppo Morellato ed in che modo l’azienda ha potutocrescere con dei ritmi elevati e superando i confini nazionali.
  3. 3. 1) Rispettare le regole: alla base del processo di sviluppo di Morellato vi è il rispetto delle norme edelle regole caratterizzato da un forte senso dell’etica. Questo presupposto è valido sia nei confrontidell’ambiente esterno, e quindi innanzitutto verso lo Stato, i fornitori e la società nel suo complesso,sia a livello interno, con particolare attenzione ai rapporti con i lavoratori.2) Impresa come public good: considerando il business, non si può dire che questo rappresenti unvalore determinante per la società che non sembra avere una particolare utilità pubblica. Si puòcomunque apprezzare lo sforzo compiuto da Morellato, che in collaborazione con Matteo Marzotto, harealizzato una charity partnership con la Fondazione per la ricerca sulla fibrosi cistica. Si potrebbeaggiungere, anche se non direttamente collegato, che oltre a fare l’imprenditore, Massimo Carraro si èimpegnato in campo associativo e istituzionale. È stato presidente delle Associazioni dei GiovaniImprenditori di Padova e del Veneto e degli Imprenditori e dirigenti d’Europa, della Finanziariaregionale Veneto Sviluppo, dell’Interporto di Padova, ed è stato anche parlamentare europeo.3) Focalizzazione sul lungo termine: da quando è nata, nel 1930, l’azienda ha effettuato numerosiinvestimenti e riorganizzazioni nella prospettiva di una maggiore crescita futura. Con la primagenerazione dei Carraro non vi era una forte focalizzazione sul lungo termine: l’attività era concentrataesclusivamente sulla produzione di cinturini per orologi e non vi erano ingenti investimenti di lungoperiodo. Con il passaggio generazionale, Massimo Carraro ha portato una ventata di innovazionetramite un cambio di strategia ed un processo di internazionalizzazione effettuati in un ottica di lungoperiodo: “siamo cresciuti molto e siamo diventati il primo gruppo italiano del settore, ma siamoancora drammaticamente piccoli se ci confrontiamo con le multinazionali del settore. La crescitadovrebbe essere un’ossessione per le aziende italiane. Noi vogliamo diventare uno dei grandi playerinternazionali dell’orologeria.”Morellato, diversamente dalle società quotate e dalle grandi società con un’ampia compagine sociale,che si focalizzano soprattutto sui risultati di breve, ha potuto dedicarsi alla crescita di lungo periodo ealla sostenibilità del proprio business. Ad evidenza di ciò, da un pò di anni ha investito più del 5% deipropri utili in attività di ricerca e sviluppo, con l’obiettivo di garantire la crescita nel lungo periodo.4) Meritocrazia: l’amministratore delegato durante il seminario ci ha ricordato l’importanza delprocesso di selezione: oltre un buon curriculum è necessario in particolare un forte interesse verso iprodotti ed il brand. La selezione avviene ponendo attenzione a candidati con conoscenza in storiadell’arte o, più in generale, con una passione nel campo artistico. L’importanza delle risorse umane alivello internazionale è evidenziato anche dalla seguente dichiarazione in occasione di un seminariosul “Made in Italy”: “Le aziende riescono a essere più brave dei loro concorrenti se hanno all’internopersone di qualità, cioè persone più brave di quelle che stanno nelle aziende concorrenti. Mi rendoconto che forse dico cose banali, però io ne sono profondamente convinto: questa è la grande sfida.
  4. 4. Attrarre risorse umane di qualità nel mondo - in Cina e in India - credo sia un’altra cosa su cuidobbiamo lavorare insieme come aziende, come istituzioni culturali, come sistema Italia.”5) Etica del cambiamento: le capacità di riorganizzarsi e modificare la propria strategia sono statealla base del loro successo durante la loro vita, trovandosi perfettamente in linea con lo spiritod’innovazione presente in ’azienda e con la capacità di anticipare e di adattarsi alle esigenze delmercato. Un esempio importante è il passaggio del core business dalla produzione di cinturini perorologi a cui si è sostituito quello della produzione di “gioielli accessibili” con l’obiettivo di creare unpolo importante capace di conquistare i mercati internazionali con i nuovi prodotti.6) Ambizione: lo sforzo di una piccola media impresa necessario nell’intraprendere un percorso dicrescita internazionale è sicuramente frutto del coraggio e dell’ ambizione dei soci e dei suoiamministratori. Carraro, infatti, dichiara: “..penso non ci debba mai essere l’orgoglio per ciò cheabbiamo fatto, ma il gusto della sfida per ciò che faremo”.7) Spirito di sacrificio: quella di morellato non è la storia del solito miracolo all’italiana, c’èl’impegno di diverse generazioni ed una serie di scelte molto difficili; sono due gli esempi che Carraroci ha fatto nel corso del seminario: il primo sul piano personale, quando ha scelto di “sacrificare” lasua carriera accademica, per prendersi cura della azienda. Un secondo esempio quando ha dovutoscegliere di spostare l’impianto produttivo dall’Italia all’estero pur contro il volere del padre, il quale,nonostante le incomprensioni, non ha favorito tale scelta.8) Imprenditorialità diffusa: in generale non è mai stato un valore imprenditoriale caratterizzante perla società, in quanto le idee e le mosse strategiche sono sempre state prese dall’a.d.. Negli ultimi anniperò, l’azienda ha lasciato maggiore spazio a manager esterni alla famiglia di intraprendere iniziativeimprenditoriali, come lo sviluppo del processo di internazionalizzazione.9) Tensione all’armonia: secondo le dichiarazioni di Carraro tra lui ed il fratello, con cui possiedel’85% della società, c’è sintonia assoluta e quindi non ci sono problemi di controllo. In passato non èstato però altrettanto facile: alcune scelte hanno comportato dei conflitti tra la nuova e la vecchiagenerazione, ma erano dovute principalmente a due visioni diverse dello sviluppo dell’azienda, di cuiuna più conservativa ed una più orientata alla differenziazione e allo sviluppo internazionale.10) Rispetto dell’autonomia manageriale: c’è una forte relazione tra proprietà e management infattil’amministratore delegato è anche socio;ciò non preclude l’autonomia dei manager di secondo livello,che, vista la dimensione internazionale, necessitano di una certa indipendenza dato uno sviluppoautonomo dei marchi.
  5. 5. L’importante acquisizione di Sector infatti è stata effettuata cercando di preservare al massimol’indipendenza ed identità dei brand: infatti, per ognuno di questi sono stati sviluppati dei teamappositi che si occupano di tutti gli aspetti dell’organizzazione, produzione, marketing e distribuzione.Un’ulteriore conferma del rispetto dell’autonomia manageriale è visibile nel cambiamentoorganizzativo attuato in seguito all’ingresso nei nuovi business: per questi, l’azienda si è dotata dirisorse manageriali esterne alla famiglia e differenziate per settore di provenienza e per esperienza, alfine di garantire una diversa chiave di lettura del settore del gioiello.Risultati conseguiti dall’impresa negli ultimi anni 2001-2007È interessante valutare l’evoluzione dei risultati economici a partire dal 2001, in modo tale da potercomprendere gli effetti delle soluzioni creative mette in atto dall’a.d. Carraro. In seguitoallintroduzione della linea di gioielli easy to wear, infatti, non solo cè stata la capacità dicomprendere e anticipare le dinamiche del mercato, ma si è avuto un cambiamento delle lineestrategiche e ovviamente un miglioramento dei risultati economici.Morellato è stato in grado di abbandonare il trade-off tra costi e valore attraverso la sua innovativavalue proposition: offrire un valore maggiore al cliente attraverso laggiunta di attributi immateriali,una maggiore differenziazione del prodotto e attenzione alla customer satisfaction, rendendo anche ilprocesso di acquisto unesperienza unica. Allo stesso tempo, l’impresa ha cercato di mantenere ilprezzo inferiore rispetto alla media settoriale, per leffetto combinato di processi produttivi piùefficienti e materiali meno costosi.I numeri hanno dato ragione all a.d. Massimo Carraro: considerando i risultati del gruppo, si puònotare come il fatturato abbia conosciuto una crescita esponenziale dal 2001, con un incremento del500% in soli sette anni.Evoluzione dei risultati reddituali e patrimoniali del gruppo Morellato dal 2001 al 2007.Fonte: AIDA
  6. 6. Crescita del fatturato e del margine operativo lordo del gruppo Morellato dal 2001 al 2007.Fonte: elaborazione personaleAlla crescita del fatturato si associa contemporaneamente una crescita della redditività e, in piùgenerale, una crescita dimensionale. Aumenta il totale attivo ad evidenza di un forte incremento negliinvestimenti: assumono maggiore importanza la comunicazione e la distribuzione per le quali vengonoinvestite ingenti risorse al fine di accrescere la notorietà e consolidare limmagine. La crescitadimensionale è collegata anche ad importanti acquisizione e ad una forte spintaallinternazionalizzazione. Tali risultati, infatti, sono stati raggiunti grazie agli ottimi indici di sell-outnel mercato interno e alla crescita dei mercati internazionali, con particolare riferimento a Far East: nel2005 il 60% del giro d’affari di Morellato è stato conseguito all’esterno per mezzo di una capillare retedistributiva, associata alla presenza di numerosi flagship store e shop in shop.Il grado di indebitamento al 2001 si presenta con valori molto alti, intorno al 6, presentando tuttavia untrend positivo fino al 2005, grazie ad un aumento dell’equity ed una contestuale riduzione dellaposizione finanziaria netta. Dal 2006 riscontriamo un leggero aumento del grado di indebitamento chesupera il livello soglia di 1. Giudizio analogo per il Payback del debito. Ma l’indebitamento risultaessere comunque sostenibile in virtù dei forti investimenti che vengono effettuati in questi anni dalgruppo. 2007-2010Il 2008 si apre con una fase congiunturale di crisi che colpisce quasi interamente le economiemondiali, in cui non viene risparmiato il settore degli orologi e dei gioielli, che in media vededimezzati i giri d’affari. Ma il gruppo Morellato ha preso in contropiede tale situazione continuandofortemente sul processo di internazionalizzazione. Nel 2008 sono stati aperti numerosi punti vendita inCina, mercato in forte crescita e fondamentale per lo sviluppo del gruppo. Nello stesso anno è statosiglato un accordo per acquisire 16 nuovi punti vendita in Piemonte dalla Goccia Srl, storica azienda
  7. 7. piemontese nel settore gioielleria, con l’obiettivo rafforzare la sua presenza in Italia portando ilnumero totale delle gioiellerie a 240, diffusi oramai in tutta la penisola e confermando la posizione dileader come insegna più riconosciuta e diffusa in Italia. E ancora nel 2008 il gruppo debutta negli StatiUniti attraverso lapertura della prima boutique a New York. Situata al 551 della prestigiosa 5thAvenue, il nuovo store si trova allinterno del French Building, uno dei più rinomati e autorevolipalazzi del quartiere.Nel 2009 sono continuate le aperture di nuovi punti vendita in Russia, India e Brasile e sono statirafforzati gli investimenti in marketing e comunicazione.Crescita del fatturato e del margine operativo lordo del gruppo Morellato dal 2007 al 2010.Fonte: elaborazione personaleMosse strategiche che hanno consentito di attutire in modo considerevole i colpi della crisi. Si puònotare come i ricavi si siano ridotti solo parzialmente nel 2008 e nel 2009, avviando un inversione ditendenza a partire già dal 2010. Il giro d’affari del gruppo, nel 2008, si attesta tra le prime societàitaliane nel settore dell’orologeria e gioielleria. Il bilancio più elevato resta quello di Bulgari, leaderdel settore con un fatturato di 1.088 milioni di euro nel 2007, seguito da Binda (marchio Breil) con280 milioni di euro, Morellato con 220 milioni, Damiani 165 e Uno-A-Erre 142.
  8. 8. Evoluzione dei risultati reddituali e patrimoniali del gruppo Morellato dal 2007 al 2010.Fonte: AIDAOvviamente i numeri mettono in evidenza un chiaro peggioramento sia della situazione reddituale chedella solidità patrimoniale. Possiamo notare da una parte una forte riduzione del ROE che nel 2009addirittura diventa negativo a causa di una perdita netta pari a 31 milioni, d’altra parte un sensibileaumento del rapporto di indebitamento dovuto contemporaneamente all’erosione del patrimonio nettoe un leggero aumento della posizione finanziaria netta.Sarebbe affrettato trarre conclusioni negative per quanto riguarda la crescita del gruppo, partendo daquesti dati. Come già detto si tratta di una fase congiunturale di crisi che vedrà gradualmenteun’inversione di tendenza. Nel caso specifico si potrebbe considerare, in seguito alla crisi, unripensamento nella concezione del lusso da parte del consumatore che da oggi in avanti saràprobabilmente sarà più restio a sperperare ricchezze, dando più valore a determinati acquisti. Ma icontinui investimenti atti a migliorare l’efficienza produttiva da una parte, e ad aggiungere valore albrand dall’altra, sicuramente garantiranno a Morellato un percorso di crescita sostenibile.Limiti e punti di forza legati alla dimensione o alla proprietà familiareLItalia, patria delle piccole e medie imprese, presenta lassetto a proprietà familiare come modellocapitalistico prevalente. E noto che tale tipologia di governance, in particolare inaziende in fase di sviluppo dimensionale e di diversificazione geografica, comporti una serie didifficoltà, che devono essere analizzate ed affrontate con attenzione.
  9. 9. Morellato sotto diversi aspetti rappresenta una realtà deccellenza. Dallanalisi di tale azienda si evinceinfatti come questa, nonostante il processo di internazionalizzazione e la crescita dimensionaleintrapresi dalla fine degli anni 80 in poi, sia riuscita ad evitare i risvolti negativi derivanti da uncontrollo familiare, pur mantenendo un assetto proprietario fondato integralmente sulla famiglia.Reinvestimento degli utili: Un punto di forza fondamentale messo in evidenza anche dallA.D.Massimo Carraro, sta nel fatto che tale compagine societaria consente ogni anno di reinvestire lamaggior gran parte dellutile generato, favorendo così la possibilità di un processo diautofinanziamento continuo che favorisce una crescita costante. Il reinvestimento degli utili nonsarebbe così facile da attuare nel caso di una grande azienda tenuta a rendere conto a tutti gli azionistidel proprio operato e a distribuire dividendi pur di aumentare il valore di mercato dell’impresa, mentreè un procedimento più comune laddove la proprietà sia ristretta e abbia dei forti interessi nella crescitadell’azienda, al di là del mero guadagno nel breve termine.Quotazione: un tema critico e tipico delle aziende a propietà familiare è la quotazione. E’ un’idea cheha sempre attratto l’attuale a.d. Carraro, in virtù del forte sviluppo e del processo diinternazionalizzazione che vuole imprimere alla sua azienda. «Non vogliamo quotarci solo per reperirerisorse finanziarie - dice Carraro - la Borsa è per noi soprattutto una modalità di sviluppointernazionale, di visibilità e attrattività. Inoltre credo che il mercato sia un elemento di controllopositivo per un azienda che vuole avere un impostazione manageriale e non padronale. Vengo dalVeneto e ho visto troppe belle aziende restare al palo o addirittura crollare per colpa delle dinamichefamiliari». La quotazione, però, dal punto di vista strettamente familiare, può essere interpretata comeun limite: può infatti comportare una diluizione della compagine proprietaria, maggiori obblighiinformativi, minore potere per i componenti della famiglia e, di conseguenza, in questo modo siperderebbe gran parte dei vantaggi derivanti dalla propietà familiare.Passione imprenditoriale: Un grande punto di forza della proprietà familiare, in genere, è costituitodalla profonda passione che gli imprenditori trasmettono ai propri collaboratori, attraverso le loroazioni, il loro spirito e attaccamento. Nelle società non familiari, a differenza, è facilmenteriscontrabile il problema dell’agenzia determinato principalmente da interessi divergenti tra proprietà econtrollo.E un elemento che emerge dalle parole di Carraro e dal racconto delle sue esperienze: un esempiopratico può essere il fatto che egli viaggi continuamente con l’obiettivo di capire in prima persona ibisogni dei consumatori e le caratteristiche dei mercati in cui intende investire. Egli infatti affferma:<< la mia naturale curiosità mi spinge ad osservare con attenzione ciò che viene proposto a livellomondiale>>.
  10. 10. Le risorse umane: A caratterizzare la proprietà familiare sono i valori dellimprenditorialità, per cuialla ricerca di risultati positivi si affianca la creazione di ricchezza tramite il valore aggiunto derivantedal processo produttivo. Questo valore determina a sua volta la creazione di posti di lavoro e di unindotto in grado di contribuire alla crescita e allo sviluppo.I manager e tutti i dipendenti vengono valutati in ultima istanza sempre da Massimo Carraro,proprietario ed amministratore delegato, che si auto incarica di selezionare e valutare i potenzialicollaboratori. Può essere un vantaggio perché in questo modo ci si assicura le risorse ottimali e in fitcon l’azienda, perché nessuno meglio di lui conosce le necessità dell’azienda; ma può essere ancheuno svantaggio, soprattutto se ci si focalizza su risorse umane fortemente allineate dal punto di vistadella visione e del modo di operare: può essere un freno al cambiamento.Apertura a manager esterni: Nel caso di Morellato è evidente come il capitale umano sia la risorsaprimaria di cui lazienda dispone il nodo cruciale fonte del vantaggio competitivo di cui essa gode.Leterogeneità di un management composto in parte da membri interni alla famiglia proprietaria ed inparte da membri esterni consente, infatti, di combinare le molteplici capacità imprenditoriali eprofessionali dei singoli soggetti, dando luogo a un dinamismo e a una flessibilità che hanno resopossibile al gruppo di internazionalizzarsi e di conquistare quote di mercato sempre maggiori neidiversi mercati di sbocco in cui lazienda opera, il tutto con un atteggiamento propenso alla difesa dellesorti del Made in Italy. Il management esterno è indubbiamente un indicatore di apertura di Morellatoalla realtà esterna e permette di sfruttare le competenze e le best practices di manager che hanno unbackground diverso. Allo stesso tempo, però, è necessario mantenere uno stretto controllo sull’operatodi questi soggetti, in quanto le loro attività sono normalmente concentrate su un orizzonte temporale dibreve periodo, in modo che i risultati possano già emergere durante il loro mandato. Siccome invecenelle aziende a conduzione familiare predomina un orientamento al lungo periodo, è molto importanteche la proprietà sia coinvolta costantemente nel processo decisionale, in modo da limitare il trade-offtra le due visioni.La difesa del Made in Italy: Morellato si è dimostrata unazienda in grado di comprendere i valori chestanno alla base del made in Italy e farli propri, meglio di quanto riescano a fare le aziende nonfamiliari. Massimo Carraro, come principale rappresentante di Morellato, è estremamente fiero delproprio ruolo di “esportatore del Made in Italy”. Ne è un esempio il fatto che i gioielli Morellatovengano continuamente associati a quadri del Rinascimento, dai quali si ispirano per definire i canonidi armonia e bellezza, e che l’azienda abbia sponsorizzato la mostra “L’ultimo Michelangelo”,suggellando un forte legame con il mondo dell’arte italiana. Nonostante la produzione avvenga inCina, infatti, il design è completamente sviluppato in Italia.Milano, 06/05/2012

×