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Corporate Strategy: Amplifon

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Analisi qualitativa e quantitativa dell'evoluzione della Corporate Strategy di Amplifon negli ultimi 15 anni. Valutazione di un'operazioni di acquisizione e …

Analisi qualitativa e quantitativa dell'evoluzione della Corporate Strategy di Amplifon negli ultimi 15 anni. Valutazione di un'operazioni di acquisizione e delle possibili direzioni di crescita futura. 

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  • 1. AMPLIFONun caso di crescita nel core businessCorso: CORPORATE STRATEGYGruppo 10:Alfredo FerraraSofia FerrariAlessandro LuisettoFrancesco MicalettiPaola Savina
  • 2. Indice11. INTRODUZIONE- Azienda e mercato2. EVOUZIONE CORPORATE STRATEGY- Evoluzione CS sino al 1998- Evoluzione CS 1999/2001- Evoluzione CS 2002/2006- Evoluzione CS 2007/2011- Valutazione quantitativa CS3. ACQUISIZIONE NHC (AUSTRALIA)- Analisi distanza CAGE- Approccio alla creazione del valore- Implementazione finalizzata all’estrazione di valore4. POSSIBILI DIREZIONI DI CRESCITA FUTURA- Mercati sviluppati/maturi- Nuovi mercati- Mercati inesplorati (Cina)
  • 3. Introduzione2Amplifon: leader mondiale nella distribuzione ed applicazionedi apparecchi acustici, con forte orientamento al servizio e allapersonalizzazione per i clienti.FATTORI CRITICI DI SUCCESSO Rete distributiva capillare Volumi di vendita elevati: ripartire costi fissi e contrastare fornitori Notorietà del marchio: fiducia nei consumatoriCARATTERISTICHE DEL MERCATO- Mercato poco competitivo e a prevalenza locale- Mercato dei suppliers molto concentrato- Influenza del sistema sanitario- Elevate potenzialità di crescita: ↑ vita media e ↑ inquinamento acustico.- Costi fissi elevati: personale operativo (audioprotesisti)1
  • 4. Evoluzione CS sino al 1998 (I)3PRINCIPALI EVENTI :- Nata nel 1950 per volontà di Charles Holland (proprietà familiare)- ‘60/’70 sviluppo nel mercato italiano + CRS + Amplaid (supporto al core business)- ‘92 change management: CS da monosettoriale a orientamento nazionale amonosettoriale a orientamento globale:→ crescita NEL core business (espansione del dominio).Vision:restituire la piena attività alle persone con problemi di udito,con approccio olistico rivolto anche alla classe medica.Traguardi:internazionalizzazione con focus su mercati locali,orientamento al cliente, rete distributiva capillare, solidarelazione con la classe medica.Obiettivi:acquisire società con la stessa strategia, ottenere economie discala a partire dalle economie di raggio d’azione.2
  • 5. Evoluzione CS sino al 1998 (II)42→ funzioni corporate: approvvigionamenti, R&S .→ divisioni country: specializzate in attività di marketing e venditaSettore BUSINESS Possiede risorse divalore strategico?Possibilità disviluppo?ClassificazioneApparecchi acustici1) Italia Si, molte Si, molte CORE2) Spagna/Portogallo Si, molte Si, molte COREApparecchi biomedicali 3) Biomedicale Abbastanza Poche PERIFERIARISORSE Domanda Inimitabilità Appropriabilità GiudizioRete distributiva molto elevata medio alta molto elevata R. di valoreBrand elevata medio alta elevata R. di valoreRelazione con laclasse medicamedio alta elevata medio alta R. di valoreCompetenze dimarketingmedio bassa bassa medio bassa R. non di valoreORGANIZZAZIONE Struttura divisionale con funzioni critiche accentrate:
  • 6. Evoluzione CS 1999/20015PRINCIPALI EVENTI :- Internazionalizzazione: acquisizioni società leader dei mercati locali (Austria,Francia, Svizzera, USA, Olanda)- Quotazione (2001): supporto finanziario a sviluppo e internazionalizzazione.- Joint Venture con gruppo leader egiziano degli apparecchi acustici.2Settore BusinessApparecchiacustici1) Italia2) Spagna/Portogallo3) USA4) Olanda5) Francia6) Austria/SvizzeraApparecchibiomedicali7) BiomedicaleBUSINESSRISORSE• Le acquisizioni sonoancora un “flusso”.• Relazioni con la classemedica (Italia): non piùrisorsa corporate.• Si aggiungono le divisioni relativeai nuovi business countryORGANIZZAZIONE
  • 7. Evoluzione CS 2002/20066PRINCIPALI EVENTI :Focalizzazione sui core business: elevate potenzialità di crescitaDismissione rami non strategici del business biomedicaleRinforzo del dominio (Francia, Spagna, Svizzera, Penisola Iberica, USA)Espansione del dominio (Ungheria, Canada, Germania, Regno Unito, Egitto)2• M&A: risorsa corporate di valore• Rete distributiva: impronta troppo medical→ rischio perdita appealRISORSE• Si aggiungono le nuove countryIncoerenze interne:- Business troppo frammentati e indipendenti- Business Biomedicale → in declinoBUSINESS• Struttura appesantita dai troppi business.→ Rischio perdita sinergieORGANIZZAZIONE
  • 8. Evoluzione CS 2007/201172Aspetti critici:- Incoerenza interna della CS- Crisi (2008) anche se il settore è anticiclico: maggiormente colpiti USA- Caso Regno Unito: concorrenza settore pubblicoSoluzione del management: Cambiamento strategico: da concezione LOCAL a concezione GLOCAL• Crescita organica• Rimodernamento punti di vendita (damedical a medical/retail)• Investimenti in marketing1) Focalizzazione sulcore business• Raggruppamento per regions persfruttare le sinergie• Miglioramento ICT• Uniformazione best practices2) Razionalizzazionedei business
  • 9. Corporate Strategy al 201182• Divisioni: Region (responsabiliimplementazione linee strategiche).Management delle Countryresponsabile di sviluppare il businesscon focus su vendite e marketing.• Funzioni accentrate: strategiaglobale, ICT, relazioni con i fornitori,R&S, gestione M&A.RISORSE Domanda Inimitabilità Appropriabilità GiudizioRete distributiva molto elevata medio alta molto elevata R. di valoreBrand molto elevata medio alta elevata R. di valoreRelazione con laclasse medicamedio bassa media media R. non di valoreCompetenze dimarketingelevata media medio alta R. non di valoreCompetenze diM&Aelevata medio alta molto elevata R. di valoreORGANIZZAZIONESettore Business (Regions)Apparecchiacustici1)Europa continentale2)Nord America3)Asia Pacific4)Resto del mondo5)Regno UnitoApparecchibiomedicali6)Biomedicale (Italia)BUSINESS
  • 10. Valutazione quantitativa CS 1999/201192I risultati mostrano un generale peggioramento nel periodo di crisi.• Migliora a partire dal 2001 grazie alla quotazione(internazionalizzazione senza eccessivo indebitamento).Sotto la soglia limite 1.INDEBITAMENTO• Segue l’andamento generale dei business (intorno 7%-15%).↓2001 (quotazione) e ↑ 2005 (rivalutazione del marchio Amplifon)ROE• Segue l’andamento del business, mostrando una graduale crescita: coerentecon gli obiettivi di riduzione del’incidenza dei costi fissi → economie di scalaROA
  • 11. 10DISTANZA FATTORI CHE CREANO LA DISTANZA LIVELLOCULTURALE• Forti legami con la cultura europea (colonizzazionebritannica)• età media della popolazione molto bassa (37 e 26 anni)• tasso di alfabetizzazione omogeneo a quello europeo edamericanoMEDIOBASSOAMMINISTRATIVA• Colonizzazione britannica• Investimenti europei sostenuti dall’ABIE (Australia)• Normativa sanitaria (non prevista l’obbligatorietà dellaprescrizione medica)• Governo e imprese: investimenti in R&D per il settoremedico 14% degli investimenti totali in R&D totali.MEDIOBASSOGEOGRAFICA• Notevole distanza fisica• Distanza dal punto di vista morfologico notevole.BASSOECONOMICA• PIL nominale pro-capite allineato rispetto al contestoeuropeo• Esigenze della clientela unite al loro potere d’acquisto,simili a contesto europeo;• Forza lavoro: maggior flessibilità.BASSODistanza CAGE Europa/OceaniaAcquisizione NHC 3
  • 12. 11Intento Strategico • Espansione del dominio• Profonda integrazione fra l’organizzazionedell’acquirente e dell’acquisitaApproccio organizzativo allaCreazione del ValoreSviluppo CongiuntoAcquisizione NHC 3Approccio alla creazione del valore
  • 13. 12Condivisione e trasferimento di best practices tra le due:“Il meglio di ciascuna” Esportazione del modello di contact centerProfonditàIntegrazione e non sostituzione delle risorse umane,soprattutto per quanto riguarda il management teamIl resto del personale si è adeguato alle policies stabilitedal Gruppo Omogeneizzazione del sistema di offerta Definizione globale del profilo dell’audioprotesista Diffusione della “costumer satisfaction survey”SensibilitàNonostante l’implementazione sia già iniziata e stiacontinuando, sono necessari tempi medio-lunghi perraggiungere la completa integrazione delle due societàVelocitàAcquisizione NHC 3Implementazione finalizzata all’estrazione del valore
  • 14. Possibilità di crescita futura1331. Mercati sviluppati/maturiRinforzo del dominioIncremento dell’età media della popolazioneInquinamento acusticoPenetrazione contenuta (media 20%)• Diversificare l’offerta diprodotti e servizi:personalizzazione• Innovazione tecnologica• Migliorare l’efficienza dellastruttura dei costi:standardizzazione sistemioperativiCome?• Aumento dellapenetrazione(quota di mercato)• Migliorare la redditivitàObiettivi
  • 15. Possibilità di crescita futura1442. Nuovi mercatiMEDIO ORIENTE Mercato in forte crescita Piattaforma per la crescitaorganica in medio oriente Politica di rimborsi del sistemasanitario efficace e sostenibile✗ Composizione demografica(7% popolazione over 65)✗ Mercato frammentatoASIA-PACIFICTURCHIA INDIAPresenza di un network avviato Mercato in espansione✗ Scarsa efficienza del sistemasanitario (assicurazione sanitariacopre solo il 10% dellapopolazione)✗ Basso livello di PIL pro-capite
  • 16. Possibilità di crescita futura1543. Mercati inesploratiEspansione del dominio: CINAPIL pro-capite in crescita Aumento dell’aspettativa di vitaDISTANZA FATTORI CHE CREANO LA DISTANZA LIVELLOCULTURALE• Contesto socio-culturale e religioso complesso emolto diverso rispetto ai paesi già presidiati• Intellectual property rights: difendibilità delle risorseALTAAMMINISTRATIVA• Politiche protezionistiche e forte dirigismo• Promozione di IDE sotto forma di Joint Venture MEDIO/ALTAGEOGRAFICA• Notevole estensione territoriale e fortedisomogeneità interna• Scarsa rete di infrastrutture, servizi e trasportiMEDIAECONOMICA• Forte crescita economica e apertura agli investimentidiretti esteri (WTO 2002)• Ascesa della classe media e dei “nuovi ricchi”MEDIA
  • 17. Possibilità di crescita futura164 Limita l’investimento necessario e il rischiooperativo Scambio di competenze e know-how e sviluppo disinergie Elevata difendibilità delle risorse e competenzeapportate dal Gruppo Incentivi da parte del governoPartnership → JOINT VENTUREModalità ottimale ingresso in CINA: