Controllo di gestione

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Controllo di gestione

  1. 1. Strategic Services . Finance . Controllo di Gestione CentoCinquanta Controllo di Gestione “La potenza è nulla senza il controllo ...”
  2. 2. ( un paradigma ) Controllo di Gestione . Come affrontare il nuovo contesto competitivo “La potenza è nulla senza controllo”, recitava qualche tem po fa lo slogan pubblicitario di un’importante azienda operante nel settore dei pneumatici. Tale affermazione è altrettanto valida nel mondo delle im prese, poiché a poco o nulla valgono aggressive politiche commerciali sul m iglioramento degli utili aziendali, se l’ampliamento del volume d’affari determ ina anche un aumento incontrollato dei costi aziendali. Il Controllo di Gestione è l’insieme degli strumenti di rilevazione e delle tecniche di analisi che consente di monitorare le aree e i processi critici della gestione, nonché di individuare e ridurre la cause delle inefficienze e degli sprechi di risorse in modo da consentire all’azienda di migliorare sensibilmente la propria redditività e di generare adeguate risorse finanziarie al conseguimento degli obiettivi aziendali. L’attuale scenario competitivo è caratterizzato da elevata turbolenza e incertezza. La globalizzazione dei mercati, lo sviluppo dell’e-business, la riduzione del ciclo di vita dei prodotti/servizi offerti, la qualità e il livello crescente di servizio richiesto dai clienti, la riduzione del potere d’acquisto delle famiglie e la crescente competizione sui prezzi, sono i principali fenomeni macro-ambientali o di con testo con cu i le im p r ese dov r ann o con fr on tar si n ell ’ im m e di ato f u tur o. “Il progressivo aumento di complessità della gestione aziendale, registrato negli ultimi anni, praticamente in qualunque settore, ha determinato in molti casi effetti negativi sulla qualità dei prodotti e dei processi, sui tempi di risposta ai clienti e, soprattutto sui costi aziendali”.CentoCinquantaControllo di Gestione
  3. 3. L’ accresciuta complessità dell’ambiente competitivo rende indispensabile il controllo di sempre maggiori aspetti della gestione aziendale. Per poter essere competitivi occorre, dunque, disporre anche di adeguati strumenti di dominio delle dinamiche interne. Informazioni relative ai costi, ai tempi e alla qualità dei processi, alla redditività generata dai singoli prodotti, clienti e punti vendita, così come al turnover dei crediti commerciali, ai tempi di dilazione concessi dai fornitori e agli effetti da essi prodotti sulle risorse finanziarie assumono oggi una rilevanza strategica fondamentale. La contabilità generale non è in grado di fornire tali informazioni. Bisogna dunque dotare l’azienda di un “Sistema di Contabilità Analitica” e di “Reporting” che consenta di monitorare puntualmente sia le modalità di impiego delle risorse nel “processo produttivo”, che il contributo apportato dalle diverse aree della gestione all’utile globale in modo da evidenziarne e ridurre le criticità. “Rispetto ad una domanda sempre più evoluta ed esigente ed ad un ambiente competitivo agguerrito, le imprese sono chiamate ad un offerta sempre più articolata e differenziata, composta da prodotti/servizi di elevata qualità a prezzi competitivi” La crescente com petizione sui prezzi, ha determ inato una forte ri duzione dei m argini aziendali . Risulta imprescindibile, per la sopravvivenza stessa dell’azienda, recuperare redditività tramite un’accurata e continuativa riduzione dei costi che non pregiudichi però la qualità dei prodotti, il livello di servizio e i tempi di risposta ai clienti. Questo delicato obiettivo può essere pienamente raggiunto con l’adozione di un sistema di “Activity Based Costing”, ossia di un efficace strumento di misurazione e razionalizzazione dei costi che attraverso l’analisi dei processi aziendali, delle attività di cui si compongono e delle risorse da esse im piegate, consente di individuare i costi relativi agli sprechi, alle inefficienze e alle attività improduttive o non necessarie e dunque “eliminabili”. Nei casi in cui le suddette analisi rilevino disfunzioni organizzative diventa indispensabile ridisegnare l’intera architettura dei processi aziendali e/o esternalizzare attività non strategiche per ottenere sostanziali riduzioni di costo (c.d.“Business Process Reenginering”). “Nell’attuale scenario competitivo, caratterizzato da elevata turbolenza e incertezza, non è più possibile da parte dell’imprenditore e del management orientarsi solo con il proprio “istinto” e “fiuto per gli affari”CentoCinquantaControllo di Gestione
  4. 4. ( temi, e aspetti ... )Oggi le imprese devono essere in grado non soltanto di generare nuove iniziative tese a sfruttare le opportunità che vengono a crearsiper via dei nuovi grandi spazi di mercato che si aprono, ma anche di dotarsi di strumenti programmatici in grado di fronteggiare l’elevataturbolenza e la rapida evoluzione del mercato.Maggiore enfasi deve essere posta al planning strategico e operativo.I programmi e le prospettive di crescita aziendali di m/l termine (3-5 anni) devono essere formalizzati in accurati “Piani Strategici”(Business Plan) che prevedano l’analisi di più scenari, definiscano obiettivi raggiungibili nei tempi assegnati e che comprendano attentevalutazioni sulla convenienza e sulla sostenibilità tecnica economico-finanziaria degli stessi.Bisogna inoltre costituire un sistema di “Budgeting” che:definisca piani operativi coerenti ai piani strategicidetermini gli obiettivi (standard), le risorse e i fabbisogni sia annuali che mensiliconsenta di allocare in modo ottimale le risorse disponibilidiventi, in fase consuntiva, un indispensabile parametro di riferimento per verificare l’andamento della gestione e il grado di perseguimentodegli obiettivi prefissati in modo da informare di eventuali “scostamenti” gli organi direttivi, affinché possano attuare le opportuneazioni correttive.L’accordo di Basilea 2 ha imposto agli istituti di credito di classificare i clienti in funzione della loro rischiosità e di accantonare dellequote di capitale variabili in funzione del livello di dei rapporti di credito accordati. L’effetto di questa “novità” è che i modelli di pricingdelle banche dovranno tenere conto della correlazione sopraccitata e quindi rendere più oneroso il debito per le aziende “più rischiose”.La normativa ha inoltre introdotto nuovi criteri “obbligatori” di valutazione del merito creditizio delle aziende da parte delle banche.Il rating da attribuire ai clienti deve scaturire dalla ponderazione di tre tipologie di analisi:“Analisi andamentale” dei rapporti con il sistema finanziario (interrogazioni a CR, Cerved, ecc..)“Analisi quantitativa” dei risultati economici, finanziari e patrimoniali“Analisi qualitativa” del posizionamento competitivo dell’azienda, delle validità e sostenibilità delle sue prospettive di crescita, dellaqualità del management e della struttura organizzativa, ecc..L’elemento più critico introdotto dalla nuova normativa è rappresentato dal fatto che il valore del rating dipenderà anche dalla quantitàe “qualità” delle informazioni fornite alla banca durante il processo di valutazione creditizia. Pertanto, a parità di rischio, l’impresa chenon metterà a disposizione adeguate informazioni sarà penalizzata con l’attribuzione di un rating “più basso” e quindi dovrà sopportareun costo del debito più alto.Le Aziende, grazie all’utilizzo e alla condivisione con gli istituti bancari degli strumenti propri del controllo di gestione(business plan, budget e reports economico-finanziari, balanced scorecard, ecc..), possono gestire “attivamente” emigliorare il proprio rating e dunque dare un contributo decisivo a indirizzare positivamente le valutazioni del meritocreditizio.“Basilea 2 ha determinato una forte evoluzione dei rapporti banca-impresa, nella valutazione delrating e del merito creditizio delle aziende”. 5 * CentoCinqua a nt *ab it diff er ent CentoCinquanta Controllo di Gestione
  5. 5. ( our work ) ( in che modo CentoCinquanta può aiutarti ) Dotare la propria organizzazione di una nuova funzione aziendale dedicata al controllo di gestione comporta un investimento, soprattutto in termini di risorse umane e infrastruttura infor matica, in molti casi consider evole per aziende di piccole e medi e dim ensioni. Centocinquanta è in grado di offrire la progettazione, l’im plementazione e la completa “gestione” sia del software che del sistema di program mazione e controllo di gestione totalmente personalizzato, scalabile e realizzato in funzione alle specifiche esigenze dei clienti permettendo di realizzare sensibili risparmi di costo. I Pr inci pali Ser vizi Off erti da Ce ntoC inqua nta Contabilità analitica per centri di costi e aree di risultato Reporting direzionale; Budgeting (rolling forecast); Variance Analisys; Product costing; Activity Based Costing; Cost R e d u ct i o n ( P l an n i n g & M a n a g em e n t ) ; Business Process Analisys; Business Process Reengineering; Target costing; Benchmark strategico; Cost management e valutazione progetti d’investimento Check-up aziendali; Valutazioni d’Azienda; Project management; Temporary management;CentoCinquantaControllo di Gestione
  6. 6. CentoCinquantavia Umberto, 15095129 - Cataniatel +39 (095) 2162066fax +39 (095) 2162066info@centocinquanta.itwww.centocinquanta.it

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