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Grazie per la cortese attenzione Francesco Cangemi 20 Luglio 2010
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Dall'efficienza operativa all'efficacia strategica: nuovi strumenti per il controllo di gestione in Hotel

  1. 1. Università degli Studi di Perugia Economia del Turismo <ul><ul><li>Tesi di Laurea: </li></ul></ul><ul><ul><li>Dall’efficienza operativa all’efficacia strategica: nuove frontiere del controllo di gestione in Hotel </li></ul></ul>Laureando: Francesco Cangemi Relatore: Prof. Andrea Bellucci 20 Luglio 2010
  2. 2. <ul><li>Il Settore turistico è influenzato da diverse variabili quali: </li></ul><ul><li>Stagionalità </li></ul><ul><li>Crisi economica </li></ul><ul><li>Variazioni della domanda </li></ul><ul><li>Eventi eccezionali </li></ul><ul><li>Elevata deperibilità </li></ul><ul><li>Elevati standard organizzativi </li></ul><ul><li>Offerta rigida </li></ul><ul><li>Variabili strutturali </li></ul><ul><li>Variabili temporali </li></ul><ul><li>La presenza di queste variabili può compromettere il risultato di un'intera stagione rendendo non agevole la gestione aziendale </li></ul>ciao
  3. 3. <ul><li>Per questi motivi sempre più strutture alberghiere si stanno dotando di sistemi di controllo di gestione in grado di orientarle verso obiettivi in sintonia con le strategie di breve e medio-lungo periodo </li></ul>SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE Sub sistema informativo Sub sistema organizzativo Sub sistema processo <ul><li>CO.GE </li></ul><ul><li>CO.A </li></ul><ul><li>Budgeting </li></ul><ul><li>Reporting </li></ul><ul><li>Organigramma Funzionale: </li></ul><ul><li>Responsabilità Puntuali </li></ul><ul><li>Responsabilità non duplicate </li></ul><ul><li>Responsabilità Facilmente misurabili </li></ul><ul><li>Acquisizioni mezzi finanziari </li></ul><ul><li>Acquisizioni mezzi produttivi </li></ul><ul><li>Combinazione fattori produttivi </li></ul><ul><li>Erogazione Servizi </li></ul>
  4. 4. <ul><li>Rileva i fatti di gestione già avvenuti </li></ul><ul><li>Oggi l'unico strumento di misurazione di performance del nostro Hotel, obbligatorio per legge, è la: </li></ul><ul><li>Contabilità Generale </li></ul>Si avverte l'esigenza di dotarsi di uno strumento contabile in grado di monitorare le azioni programmate in modo assolutamente dinamico così da permettere rapide correzioni: <ul><li>Contabilità Analitica </li></ul>Identifica i centri di produzione dell'Hotel e ne valuta singolarmente i rendimenti economici in ogni momento della gestione <ul><li>Tale tipo di rilevazioni consentono di responsabilizzare i capi reparto al conseguimento di risultati il linea con quelli definiti dai budget </li></ul>
  5. 5. <ul><li>oggi non basta più vendere camere ad un prezzo più basso, ma occorre mirare alla soddisfazione del cliente quale elemento per divenire un Hotel eccellente. </li></ul>Contabilità Generale Contabilità Analitica Strumenti orientati all'azione, non in grado di rilevare gli aspetti intangibili, caratteristici del settore dei servizi turistici Controllo strategico Si cambia angolo di visione: da quello interno a quello esterno, monitorando quelli che sono gli aspetti inerenti la soddisfazione del cliente e gli ostacoli derivanti da nuovi concorrenti Sistema di controllo tradizionale orientato ai risultati economici-finanziari Sistema di controllo strategico orientato a fatti esterni all'Hotel quali soddisfazione del cliente e monitorizzazione dei concorrenti
  6. 6. <ul><li>Il Budget </li></ul>È lo strumento principale per attuare un corretto modello di controllo di gestione, si configura come bilancio preventivo poichè a differenza della CO.A e CO.GE rileva fatti di gestione futuri e non passati In hotel si individuano tutti i centri di produzione quali Room Division, F&B e per ogni centro si costruisce un Budget che conterrà componenti negativi e positivi di reddito, così da ottenere una visione più trasparente della singola redditività di ogni reparto ed apportare correzioni mirate. Funzioni Budget Non solo una funzione operativa <ul><li>Comunicativa </li></ul><ul><li>Motivazionale e di partecipazione </li></ul><ul><li>Coordinamento </li></ul><ul><li>Feedback </li></ul>jkl
  7. 7. <ul><li>Per la corretta costruzione dei Budget dei singoli reparti sarà necessario dotarsi di un piano dei conti utile a imputare i relativi costi ai centri che hanno contribuito a generarlo </li></ul>Centro di responsabilità Food and Beverage Room Division Materie Prime <ul><li>Latte </li></ul><ul><li>Uova </li></ul><ul><li>Pasta </li></ul><ul><li>Insalata </li></ul>Prodotti Cortesia <ul><li>Shampoo </li></ul><ul><li>Detergente intimo </li></ul><ul><li>Cuffietta </li></ul><ul><li>Igienizzante </li></ul>
  8. 8. <ul><li>Nella costruzione del Budget del Room Division, che risulta essere il centro più rappresentativo è indispensabile procedere per gradi </li></ul>Non ho dati storici poiché sono in fase di start-up <ul><li>È indispensabile conoscere l’ammontare delle presenze che andranno a determinare ricavi su tutti i reparti dell’Hotel </li></ul>DA UN APPROCCIO OPERATIVO A UN APPROCCIO STRATEGICO <ul><li>Dati di mercato registrati nel territorio: </li></ul><ul><li>tipologie di clienti </li></ul><ul><li>numero di presenze per segmento e per periodo </li></ul><ul><li>preferenze di alloggio </li></ul><ul><li>permanenza media </li></ul><ul><li>Analisi interna: </li></ul><ul><li>Capacità produttiva </li></ul><ul><li>% di occupazione che ci consente di operare in pareggio </li></ul><ul><li>Prezzo </li></ul>
  9. 9. Analisi degli scostamenti dal Budget <ul><li>Ci permette di verificare il grado di raggiungimento degli obiettivi stabiliti di ogni centro di responsabilità attraverso un confronto tra i valori del budget e i valori del consuntivo. </li></ul>Definizione Obiettivi Misurazione performance Consuntivo Confronto Analisi degli scostamenti Budget CO.GE/CO.A Azione correttiva Nessuna azione
  10. 10. <ul><li>Per il raggiungimento di obiettivi di lungo periodo le azioni strategiche necessitano di strumenti di supporto adeguati </li></ul>BALANCE SCORECARD (scheda bilanciata di valutazione) <ul><li>La Balance Scorecard è uno strumento di controllo basato su un’insieme bilanciato di indicatori gestionali che consente all’Hotel di monitorare le proprie performance nel tempo </li></ul>Prospettiva economico finanziaria Prospettiva di Businnes interno Prospettiva di innovazione e apprendimento Prospettiva cliente Visione strategica
  11. 11. FUNZIONI BSC: ASSEGNAZIONE OBIETTIVI II Top Management a seguito delle strategie pianificate, assegna gli obiettivi per ogni prospettiva Prospettiva economico finanziaria Miglioramento redditività Hotel Prospettiva Clienti Raggiungimento di un certo segmento i clientela Prospettiva processi interni Migliorare la qualità del servizio Prospettiva apprendimento Migliorare competenze e abilità, aumentare l’informazione, formazione di un team-work Reddito operativo, crescita dei ricavi Soddisfazione e fidelizzazione clienti, quote di Mkt raggiunte Lamentele ricevute
  12. 12. COMUNICAZIONE COLLEGAMENTO Comunica grazie a bollettini, circolari, annunci gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dell’organizzazione PIANIFICAZIONE Integrazione della pianificazione strategica e quella operativa Per tradurre i target in azioni si redigono programmi da cui nasce il budget FEEDBACK APPRENDIMENTO La strategia sta funzionando? Si verifica se l’attuazione della strategia segue quanto programmato e se è ancora valida e destinata al successo Funzioni BSC
  13. 13. Analisi di liquidità Ci permetterà di verificare fino a che punto saremo in grado di far fronte ai debiti a breve attraverso le disponibilità liquide Lettura intelligente dello Stato Patrimoniale riclassificato
  14. 14. Attivo circolante / Esigibilità almeno uguale a 1 La condizione necessaria per ottenere un buon indice di liquidità è: Problema analisi statica non viene considerato il sincronismo tra entrate e uscite. Mentre è evidente che in ogni momento le entrate devono superare le uscite Acid test Viene eliminato l’elemento meno liquido nell’attivo circolante le Disponibilità quindi: (Ld + Li) / E Eliminando ancora le liquidità disponibili si ottiene l’indice più preciso di liquidità assoluta. Li / E Liquidità immediate = 69.927,00 Esigibilità = 888.599,00 < 1 grave squilibrio
  15. 15. <ul><li>Per evitare di andare incontro a questo rischio è importante allora impostare un sistema di monitoraggio del fabbisogno finanziario utile al conseguimento dei risultati aziendali </li></ul><ul><li>Tramite un’analisi iniziale fornita dal BUDGET si possono prevenire tali situazioni di default finanziario </li></ul>Scenario tipico di fragilità finanziaria <ul><li>L’imprenditore preferisce mantenere separato il suo patrimonio anziché conferirlo per ottenere finanziamenti bancari </li></ul><ul><li>Questo è dovuto principalmente alla prevalenza di finanziamenti presso istituti bancari senza far ricorso ad aumenti di capitale tramite conferimenti dei soci </li></ul><ul><li>Nel caso appena descritto è evidente che le disponibilità liquide non sono sufficienti a coprire i debiti a breve e questo pesa indubbiamente su tutta la gestione dell’Hotel </li></ul>
  16. 16. Grazie per la cortese attenzione Francesco Cangemi 20 Luglio 2010

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