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Hr Audit
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  • 1. APPROFONDIMENTIHR AUDIT, UN’ARMA IN PIÙNELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALEL’apporto dell’audit nella corretta gestione del capitale umanorappresenta un contributo importante nella generazionedi valore per l’azienda FRANCESCO ATTISANO – MICHELA MANCA Agenzia del Demanio area Risorse Umane (di se- • comprendere e valutare come HR HR, mentre il restante effettua soloL’ guito HR), o per meglio di- re il management delleRisorse Umane, riveste un ruolo fon- possa divenire un valido alleato del- l’impresa nel superare i momenti critici; audit sporadici o non monitora affat- to quest’area.damentale e strategico per ogni azien- • supportare HR nell’individuazione I PRINCIPALI RISCHI HRda, in quanto gestisce indirettamente e contestualizzazione all’interno Il punto di partenza di un HR audit,e direttamente il capitale umano del- delle best practices delle aziende che in assenza di uno specifico risk as-l’organizzazione stessa. hanno implementato efficaci siste- sessment aziendale, è l’analisi dei rischiSempre di più viene sottolineata la ma di performance management; verificabili che, generalmente, sonocentralità delle Risorse Umane nella • suggerire lo sviluppo di sistemi di correlati alle seguenti tematiche:definizione degli orientamenti strate- HR metrics system in linea con la • Compensation & Benefitgici di qualsiasi organizzazione e nel strategia aziendale, per misurare, va- • Percorsi di sviluppo e formazionepercorso costruttivo verso un van- lutare e monitorare i processi HR. • Organizzazione e comunicazionetaggio competitivo sul mercato. Per internaquesto le aziende dovrebbero preve- L’intervento di audit è un’occasione • Percorsi di assunzionedere audit periodici per la funzione unica per aiutare HR a riflettere e • Relazioni con il personale e nor-HR, che consentano di identificare i valutare sulle possibilità e, al tempo mativarischi e i punti di debolezza, di defi- stesso, sulle complessità insite nella • Potenziali frodinire il relativo piano di gestione e di misurazione e valutazione del capita- In uno studio recente, pubblicatoallineare le attività di gestione delle ri- le umano dell’azienda. Tuttavia, anche dall’IIA Research Foundation, sonosorse umane con gli obiettivi azien- se HR è considerata tra le prime cin- state individuate nell’ambito di HRdali. que aree a rischio, in grado di in- cinque macroaree a rischio, esposteRispetto agli elementi di contesto fluenzare i risultati aziendali, da un re- qui di seguito:sopra delineati, le tipologie di contri- cente studio di una società di • Workforce Planning & Employmentbuto, di arricchimento e di valore consulenza1 è emerso che meno del • Developmentaggiunto che un HR audit può for- 60% delle 150 aziende “Fortune • Total Rewardsnire all’organizzazione, si possono co- 1000” intervistate prevede interventi • Employee & Labor relationssì riassumere: di audit regolari relativi ai processi • Risk Management NOTE (1) Report “Global Human Resources Risk: from the Danger Zone to the Value Zone”. S E T T EMB R E / D IC EMB R E 2010 19
  • 2. APPROFONDIMENTINel presente lavoro si analizzeranno leprime tre aree indicate rispetto ai ri-schi correlati e all’attività dell’internalaudit.WORKFORCE PLANNINGNella prassi aziendale il termineWorkforce planning sottintende la se-guente finalità: “avere il giusto nu-mero di persone, con gli skill giusti, almomento giusto, per eseguire il lavo-ro, finalizzato al raggiungimento de-gli obiettivi aziendali”.La pianificazione delle risorse umanerappresenta la base dinamica di qual-sivoglia processo di HR managemente nel contempo il processo fonda-mentale stesso di supporto alle strate-gie di business di ogni organizzazione.Partendo da questi presupposti, nel-l’ambito di tale area l’internal auditingdovrebbe focalizzare la sua attenzio-ne verificando e valutando:• se il processo di pianificazione del- le risorse umane è integrato con il processo di pianificazione com- La pianificazione delle risorse umane è la base plessivo e allineato con gli obietti- dinamica di ogni processo di HR management e vi e le priorità strategiche;• se sono svolti benchmarking ester- un supporto fondamentale alle strategie di business ni, per supportare il processo deci- sionale del board aziendale, attra- verso l’identificazione di fattori b) l’impatto previsionale della legi- una forte interazione con il sistema di critici di successo, dal cui presidio slazione sull’operatività dell’orga- pianificazione e controllo, con i siste- discende la capacità competitiva nizzazione; mi informativi in uso, con la cultura dell’organizzazione; c) l’impatto della tecnologia, per iden- e il clima organizzativo.• se vengono effettuate formali ana- tificare i potenziali cambiamenti Nel suo insieme, un processo di ge- lisi interne sulla composizione del- previsti nella tecnologia o quali stione e sviluppo non adeguato com- le risorse professionali presenti al- nuovi tecnologie potrebbero esse- porta varie criticità, tra cui: l’interno dell’azienda, per stabilire se re introdotte, anche a fronte delle a) effetti negativi sulla gestione del la forza lavoro presente ha le com- strategie IT dell’azienda; capitale umano e costi superiori petenze (conoscenze professionali e • se sono stati definiti indicatori e pa- di quelli programmati; capacità manageriali) adeguate per rametri sintetici sia per determinare b) prassi di selezione del personale raggiungere con efficienza ed effi- i fabbisogni (anche di competenze), non strettamente “agganciate” e cacia gli obiettivi prefissati, quali sia per valutare le performance e i non validate sulle competenze del- sono le competenze principali e progressi delle risorse neo-assunte; le persone; quelle nuove per famiglia profes- • se sono stati adottati meccanismi c) analisi dei fabbisogni formativi e sionale e qual è l’attuale disponibi- di controllo e monitoraggio che progettazione delle iniziative di lità di queste competenze (e se so- garantiscano la corrispondenza tra i sviluppo professionale dei singoli no state sviluppate analisi di fabbisogni di personale identificati individui poco integrate; informa- benchmarking interno); e l’effettiva esigenza delle struttu- zioni professionali sulle persone• se vengono effettuate analisi for- re/funzioni dell’azienda. carenti se considerate in un’ottica mali per valutare: di medio lungo termine per il lo-a) l’attrattività dell’offerta dell’azien- GESTIONE E SVILUPPO DELLE ro sviluppo. da sul mercato del lavoro, pren- RISORSE UMANE Nell’ambito di tale area, per l’inter- dendo in considerazione l’attuale e La gestione e lo sviluppo delle risor- nal auditing è prioritario analizzare gli futuro mercato del lavoro e il rela- se umane all’interno di un’organiz- strumenti e le modalità di rilevazio- tivo posizionamento dell’organiz- zazione deve essere coerente con le ne, valutazione e gestione delle com- zazione, per garantire un’adeguata politiche e gli obiettivi perseguiti dal- petenze delle persone. In generale, disponibilità di professionalità ri- l’azienda e con l’insieme degli stru- alcuni principi chiave che alimenta- cercate; menti di gestione adottati. Ciò implica no i sistemi di gestione delle com- SE T T E MBRE / DICE M B R E 2 0 1 020
  • 3. APPROFONDIMENTI ti delle posizioni ricoperte quanto a complessità e rilevanza interna ed esterna all’azienda, e il livello di competenze richieste dalle stesse. • ha definito metodologie di analisi e valutazione delle posizioni, finaliz- zate a individuare ogni singola po- sizione organizzativa, valutarla e confrontarla con altre posizioni pre- senti nella struttura; • ha definito metodologie per la va- lutazione delle prestazioni – fina- lizzate ad analizzare il contributo fornito dalla persona per il rag- giungimento degli obiettivi speci- fici dell’organizzazione – e dei con- nessi sistemi incentivanti; • ha implementato un processo di ag- giornamento periodico dei proces- si dell’azienda al fine di verificarne l’efficacia e l’efficienza e mettere in campo azioni svolte al migliora- mento operativo e al recupero di risorse da impiegare nelle attività di business più importanti.petenze e che si ritengono condivi- zione ricoperta. La tipologia disibili sono: ruolo è trasversale alle famiglie TOTAL REWARDSa) il focus sulla persona; professionali: il driver prevalente Partendo dai presupposti che il Totalb) l’orientamento alla costituzione / di aggregazione della tipologia rewards “prende in considerazione tut- sviluppo del capitale umano; di ruolo è la dimensione “capa- to ciò che i dipendenti valutano co-c) l’allineamento tra gestione delle cità/abilità” delle figure profes- me importante nel rapporto di im- risorse umane e strategia; sionali; piego” e “integra diversi fattorid) l’integrazione fra i sistemi di ge- c) le famiglie professionali, iden- tradizionali di gestione delle risorse stione delle risorse umane, con un tificando aggregazioni omoge- umane e ne aggiunge alcuni nuovi”2, for te coinvolg i- gestire in modo mento del middle Per le aziende che intendono attrarre, sviluppare bilanciato le com- management. ponenti retributi-In questo contesto, e trattenere le risorse, è imprescindibile gestire ve e quelle nonl’internal auditing, do- in modo bilanciato le componenti retributive retributive diven-vrebbe verificare e va- e quelle non retributive ta sempre piùlutare se il manage- un’esigenza im-ment HR: nee di figure professionali. Il dri- prescindibile per quelle aziende che• ha adottato un modello delle com- ver prevalente di aggregazione intendono attrarre, sviluppare e trat- petenze, definendo: della famiglia è la dimensione di tenere le risorse chiave per il rag- a) le figure professionali che “conoscenza” delle figure pro- giungimento degli obiettivi di busi- identificano le principali profes- fessionali. ness. sionalità (sostanzialmente stabili e • ha valutato le job description, attra- Spesso invece nella prassi aziendale si riconoscibili) funzionali alla co- verso un’analisi delle “posizioni” riscontrano organizzazioni con un si- pertura dei ruoli organizzativi organizzative in termini di princi- stema di rewards tradizionale, focaliz- nella struttura, e quindi alla ge- pali attività svolte e responsabilità zato principalmente sugli aspetti re- stione dei processi aziendali (o connesse, relazioni (interne ed ester- tributivi (la cosiddetta Compensation & fasi di questi); ne) e requisiti di competenze cor- Benefits), tralasciando l’elemento prio- b) le tipologie di ruolo, identifi- relati; ritario la qualità dell’ambiente inter- cando aggregazioni di figure • ha valutato le posizioni organizza- no soprattutto in termini di: professionali omogenee per tive (job evaluation) al fine di de- – work environment: il luogo di lavo- aspetti di complessità della posi- scrivere oggettivamente i contenu- ro deve essere piacevole e stimo- NOTE (2) Total Reward: executive briefing – CIPD (Chartered Institute of Personnel and Develompment; Sandra O’Neal (2002). S E T T EMB R E / D IC EMB R E 2010 21
  • 4. APPROFONDIMENTI di Compensation & Benefit, ma anche ai percorsi di sviluppo professionale e formazione, all’organizzazione e co- municazione interna, ai percorsi di assunzione, alle relazioni con il per- sonale (correlate alla normativa di ri- ferimento), alle potenziali frodi che potrebbero essere perpetrate dal per- sonale insoddisfatto ovvero non mo- tivato. In tale contesto, l’internal auditing nel momento in cui si approccia a tale area, dovrebbe domandarsi e ve- rificare se il management HR: • ha definito una chiara politica re- tributiva, comunicandola adegua- tamente a tutto il personale, nonché un sistema premiante divulgato pre- ventivamente a inizio anno, corre- landolo al sistema delle prestazioni del personale; • ha segmentato le tipologie di obiet- tivi, di retribuzione variabile, di po- polazione coinvolta; • ha definito criteri formali di asse- gnazione della retribuzione variabile e dei benefit; • ha stabilito criteri per identificare le famiglie professionali che impatta- no maggiormente sui risultati di business dell’organizzazione; • ha determinato formalmente il giu- sto mix di parte variabile retributi- va e i benefit aggiuntivi; lante, fonte di crescita continua per grammi, della cultura, che sosten- • ha definito un sistema di indicato- le persone; gono attivamente i dipendenti, aiu- ri di performance e criteri di mi-– company environment: l’azienda do- tandoli a raggiungere il successo surazione oggettiva correlati; vrebbe essere un posto ambito non nel lavoro e nella vita privata. Le • ha strutturato un adeguato livello di solo per il suo posizionamento di principali categorie di supporto or- comunicazione e coinvolgimento business, ma anche per quello etico ganizzativo per un efficace bilan- dei dipendenti; e sociale; ciamento vita-lavoro comprendono, • ha determinato e valutato l’efficacia– work and life balance: l’organizza- oltre agli indennizzi ad hoc, la fles- del sistema di reward in correlazio- zione dovrebbe proteggere gli spa- sibilità sul posto di lavoro, la salute ne con i risultati aziendali; zi privati dei dipendenti, facilitando e il benessere, il supporto finanzia- • ha inquadrato la formazione, lo svi- la conciliazione con il tempo di la- rio, il coinvolgimento della comu- luppo professionale e l’ambiente di voro per innalzarne la qualità di vi- nità; lavoro quali elementi di remunera- ta. • le Performances & Recognitions; zione per i dipendenti.Premesso quanto sopra, i cinque am- • lo sviluppo e le opportunità di car- In conclusione, poiché oggi più chebiti prioritari da analizzare e valutare riera. mai le aziende si trovano ad affronta-in un sistema di Total rewards sono: Ciascuno di questi ambiti – che com- re situazioni sempre più impegnative,• la Compensation, che comprende a prende programmi, procedure ed al- emerge l’esigenza di massimizzare il sua volta quattro elementi fonda- tri elementi che insieme definiscono contributo delle risorse umane in vi- mentali: la retribuzione fissa, la re- la strategia di un’organizzazione per sta della generazione di valore per tribuzione variabile, gli incentivi di attrarre, motivare e trattenere i di- l’azienda, ottimizzando quindi il rap- retribuzione a breve termine, l’in- pendenti – dà origine ad eventi che porto tra costo e performance realiz- centivazione di lungo termine; possono determinare rischi e oppor- zate. In tale contesto, e come finora• i Benefits attribuiti al personale; tunità per l’azienda. esposto, l’audit costituisce un ele-• la Work-Life Balance, da intender- Pertanto, nell’ambito di un sistema mento chiave per arricchire l’orga- si come l’insieme delle pratiche or- di Total Rewards i potenziali rischi so- nizzazione proprio a partire dal capi- ganizzative, delle politiche, dei pro- no correlati non solo al meccanismo tale umano gestito. SE T T E MBRE / DICE M B R E 2 0 1 022