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Retribución por objetivos 11-12-Julio-2007
12/14 -Junio-2007 Present. Asistentes Estilo. Compartir experiencias  Present. FG Guión Seminario <ul><li>Antonio Montoya ...
Retribución por objetivos <ul><li>Fundamentos de la Retribución por Objetivos (RO).  </li></ul><ul><li>Requisitos para su ...
<ul><ul><ul><li>EN QUE SE BASA ? </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Dirección por Objetivos </li></ul></ul><ul><ul><li>Esfuer...
1-1 Dirección por Objetivos <ul><ul><li>Cambios en el mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Velocidad del cambio </li></ul></...
Cambios en el mercado <ul><ul><li>Globalización </li></ul></ul><ul><ul><li>Tecnologías de la Información  ( Internet / B2B...
Velocidad del cambio
Estrategias del capital <ul><ul><li>La estrategia es a veces muy distinta según el origen del capital </li></ul></ul>
Formulación de Objetivos <ul><ul><li>A corto o a largo plazo </li></ul></ul><ul><ul><li>Orientados a mercado, resultado, p...
Apunte sobre Motivación Management e leadership Organización del Trabajo Desarrollo Profesional Calidad de vida Comunicaci...
Remuneración por Objetivos Establecimiento de un sistema de remuneración variable en  función del nivel de realización de ...
1-2 Esfuerzo - Rendimiento <ul><li>Está comprobado que nos esforzamos más y conseguimos mejor rendimiento cuando conocemos...
1-3 Qué es importante? Que hacemos, para quien ... porqué, como  ? Adonde vamos , que queremos lograr Que imagen dar, Nues...
1-4 Guía para la acción y toma de decisiones Los Objetivos son un elemento clave que nos ayuda a priorizar y a tomar las “...
Un caso de toma de decisiones en base a objetivos Los Objetivos son un elemento clave que nos ayuda a priorizar y a tomar ...
1-5 Compromiso <ul><li>Los objetivos deben servir como “generadores” de  compromiso  y esto solo es posible si se cumplen ...
1-6 Elemento de comunicación <ul><li>Las reuniones para establecer y a veces “consensuar” los objetivos son un momento pre...
<ul><ul><li>Esfuerzo – Resultado </li></ul></ul><ul><ul><li>Diseño de Objetivos </li></ul></ul><ul><ul><li>Lógica descende...
<ul><li>La RPO premia o recompensa el resultado, no el esfuerzo  ? </li></ul><ul><li>No importa si no hemos llegado porque...
<ul><li>Reglas generales y recomendaciones </li></ul><ul><li>Cantidad y tipo </li></ul><ul><li>Errores frecuentes </li></u...
<ul><li>Utilizar  verbos de acción  para definir los objetivos </li></ul><ul><li>Claridad   y   Concisión  en resultado es...
<ul><li>Es conveniente que los objetivos estén fuera de las simples responsabilidades cotidianas del puesto de trabajo </l...
Errores frecuentes <ul><li>Velar por el cumplimiento de las normas de seguridad y reducir la siniestralidad.  ? </li></ul>...
Práctica de formulación de objetivos <ul><li>Compartir experiencias </li></ul><ul><li>Discusión abierta sobre objetivos y ...
Conflictos entre Objetivos <ul><li>Es conveniente que haya algún objetivo común entre los distintos responsables cuyos obj...
Conflictos entre Objetivos <ul><li>Lo queremos todo . El futuro pero también el resultado del próximo mes. Al marcar los o...
2-3  Lógica descendente “ ...una gran parte de la presión que ejercíamos sobre nuestros directivos se destinaba a  asegura...
Otra forma de entender la lógica descendente Planes de acción concretos Principios - Objetivos Estrategias  Comerciales Es...
<ul><li>El valor de la entrevista </li></ul><ul><li>La comunicación Directa </li></ul>2-4 Comunicación
<ul><li>La forma de “comunicar” , discutir y evaluar los Objetivos es clave para el éxito de la fórmula </li></ul>El valor...
<ul><li>No hay muchas ocasiones tan adecuadas como el momento de la evaluación y discusión de objetivos para “comunicar” c...
<ul><li>Cada organización tiene su forma de seguir los objetivos aunque es bastante habitual que los objetivos fijados par...
<ul><li>Componentes de la retribución </li></ul><ul><li>Tendencias </li></ul><ul><li>Valores </li></ul>2-6 Valor retributivo
Componentes de la Retribución <ul><li>RETRIBUCIÓN FIJA </li></ul><ul><li>RETRIBUCION VARIABLE </li></ul><ul><li>RETRIBUCIO...
Tendencias de la Retribución ICSA  ® cómo y cuanto se  hace Valorando El valor está vinculado a la obtención de objetivos ...
Tendencias de la Retribución ICSA  ® Sistemas de Remuneración Integral a Medida Del café para todos Tendencias
Tendencias de la Retribución ICSA  ® Sistemas de Remuneración Integral a Medida A la remuneración a la carta Tendencias
<ul><li>La tendencia en Retribuciones,  sin llegar a la Retribución a “la Carta ” es de personalizar cada vez más el salar...
Tendencias de la Retribución ICSA  ® Sistemas de Remuneración Integral a Medida Tendencias Liquidez Vivienda Formación Coc...
Directivos Catalunya  2006 Fuente: Observatorio Salarial - ICSA
2-7  Documento  El document :  Qui? R = Responsable //  C = Colaborador evaluado Entrevista de evaluación y revisión Objet...
A  “pre” parar por el Responsable El document :  Qui? R = Responsable //  C = Colaborador evaluado R+C FORMULACION OBJETIV...
A  “pre” parar por el Colaborador El document :  Qui? R = Responsable //  C = Colaborador evaluado R+C FORMULACION OBJETIV...
Formulación clara Bonus Base = 10% salaire brut annuel
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Retribucion Por Objetivos - ICSA Grupo

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La Direccion por Objetivos tiene un elemento muy importante que es la "retribucion por Objetivos".
Vision General sobre este tema en forma de un seminario práctico impartido por ICSA Grupo a empresas y organizaciones.

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  1. 1. Retribución por objetivos 11-12-Julio-2007
  2. 2. 12/14 -Junio-2007 Present. Asistentes Estilo. Compartir experiencias Present. FG Guión Seminario <ul><li>Antonio Montoya Ketterer : Psicólogo - Consultor asociado de ICSA rr&hh </li></ul><ul><li>Francesc Gonzalez Navarro : Ingeniero Industrial - Socio Director de ICSA rr&hh </li></ul>
  3. 3. Retribución por objetivos <ul><li>Fundamentos de la Retribución por Objetivos (RO). </li></ul><ul><li>Requisitos para su Implantación . </li></ul><ul><ul><li>Sistemas de RO. Individuales. </li></ul></ul><ul><ul><li>Sistemas de RO. Grupales. </li></ul></ul><ul><ul><li>Prácticas de RO. en el área Comercial. </li></ul></ul><ul><ul><li>Prácticas de RO. en el área Industrial. </li></ul></ul><ul><ul><li>Prácticas de RO. en el área de administración. </li></ul></ul><ul><ul><li>Fases de implantación de la Retribución por Objetivos. </li></ul></ul>
  4. 4. <ul><ul><ul><li>EN QUE SE BASA ? </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Dirección por Objetivos </li></ul></ul><ul><ul><li>Esfuerzo y rendimiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Lo qué es importante </li></ul></ul><ul><ul><li>Guía para la acción y toma de decisiones </li></ul></ul><ul><ul><li>Compromiso </li></ul></ul><ul><ul><li>Elemento de comunicación </li></ul></ul>1 – Fundamentos de la R.O. D.O. Obj. R.O.
  5. 5. 1-1 Dirección por Objetivos <ul><ul><li>Cambios en el mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Velocidad del cambio </li></ul></ul><ul><ul><li>Estrategias del capital </li></ul></ul><ul><ul><li>Formulación de Objetivos </li></ul></ul><ul><ul><li>Apunte sobre motivación </li></ul></ul><ul><ul><li>RPO. Una herramienta importante . </li></ul></ul>PORQUE ? Alinear la acción de los empleados con la estrategia de la compañía ...
  6. 6. Cambios en el mercado <ul><ul><li>Globalización </li></ul></ul><ul><ul><li>Tecnologías de la Información ( Internet / B2B / visitar /B2B...Ebay - Yahoo Jap.) </li></ul></ul><ul><ul><li>Pirámide demográfica ( serv. Socio sanit. + 85 % 6 años) </li></ul></ul><ul><ul><li>Cambios en la forma de vida familiar y laboral (móviles, ocio ) </li></ul></ul><ul><ul><li>El estado del bienestar ( cambio de valores ... Opiniones Dir. RRHH...) </li></ul></ul><ul><ul><li>Las economías emergentes ( China , no china, India, África ... A gran velocidad) </li></ul></ul>OBJ N ≈ OBJ N+1 ≠ OBJ N+2 ≠ ≠ OBJ N+3
  7. 7. Velocidad del cambio
  8. 8. Estrategias del capital <ul><ul><li>La estrategia es a veces muy distinta según el origen del capital </li></ul></ul>
  9. 9. Formulación de Objetivos <ul><ul><li>A corto o a largo plazo </li></ul></ul><ul><ul><li>Orientados a mercado, resultado, procesos y personas </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Mercado : Cuota, Nuevos mercados, Nuevos productos </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Resultado : Ingresos, Márgenes, Resultados </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Personas : Estabilidad, Motivación, Seguridad </li></ul></ul></ul></ul>... Share Market & Bottom line ... Aumentar el Valor de la compañía para nuestros accionistas <ul><ul><li>Siempre Orientados a reforzar la estrategia de la compañía </li></ul></ul>En definitiva
  10. 10. Apunte sobre Motivación Management e leadership Organización del Trabajo Desarrollo Profesional Calidad de vida Comunicación Procedimientos y normas internas Evaluación y compesación Identificación con los valores de la empresa Survey lab ICSA <ul><li>Claridad de los roles y responsabilidades </li></ul><ul><li>Trabajo por proyectos: orientación a los resultados </li></ul><ul><li>Trabajo de equipo: espirito de grupo </li></ul><ul><li>… </li></ul><ul><li>Identificación con la empresa </li></ul><ul><li>Alineamiento con los valores de la empresa </li></ul><ul><li>Eficacia de los instrumentos de comunicación Interna </li></ul><ul><li>Canales de Comunicación </li></ul><ul><li>… </li></ul><ul><li>Stress: Presión laboral </li></ul><ul><li>Horarios y autonomia </li></ul><ul><li>Ergonometria del Puesto de trabajo </li></ul><ul><li>... </li></ul><ul><li>… </li></ul><ul><li>Oportunidades de formación </li></ul><ul><li>Planes de carrera </li></ul><ul><li>… </li></ul><ul><li>Soporte al desarrollo </li></ul><ul><li>Nivel de implicación </li></ul><ul><li>Comunicación </li></ul><ul><li>Capacidad de delegación </li></ul><ul><li>Objetividad en la evaluación </li></ul><ul><li>Equidad retributiva </li></ul><ul><li>Sistema retributivo </li></ul><ul><li>Variable, Bonus </li></ul><ul><li>Extrasalariales </li></ul><ul><li>Claridad de las politicas y de las normas de la empresa </li></ul><ul><li>Grado de discrecionalidad en la aplicación </li></ul><ul><li>… </li></ul>
  11. 11. Remuneración por Objetivos Establecimiento de un sistema de remuneración variable en función del nivel de realización de los objetivos personales . O de grupo . Y/o también ligada a los resultados de la línea o de la Organización en grandes empresas. Objetivos Estratégicos Objetivos de la Unidad Objetivos personales
  12. 12. 1-2 Esfuerzo - Rendimiento <ul><li>Está comprobado que nos esforzamos más y conseguimos mejor rendimiento cuando conocemos el objetivo y sobre todo si este es claro y definido en lugar de vago e impreciso. </li></ul>
  13. 13. 1-3 Qué es importante? Que hacemos, para quien ... porqué, como ? Adonde vamos , que queremos lograr Que imagen dar, Nuestros principios, los de la empresa y de los profesionales MISION VISION VALORES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS INDIVIDUALES
  14. 14. 1-4 Guía para la acción y toma de decisiones Los Objetivos son un elemento clave que nos ayuda a priorizar y a tomar las “buenas” decisiones. “ Deben ser” claros y explícitos para que “ayuden” Algunos ejemplos : “ Obtener beneficios” no representa ninguna orientación ... “ continuar un negocio Rentable de material eléctrico si lo es. Ser un líder en el sector seguros ... No dice nada , en cambio “ estar entre los tres primeros ” SI “ Mejorar la rentabilidad de la compañía ..” no sirve , conseguir un EBIT del 30 % SI “ Soy responsable de la calidad” ... “Soy responsable de que el numero de rechazos...” ...
  15. 15. Un caso de toma de decisiones en base a objetivos Los Objetivos son un elemento clave que nos ayuda a priorizar y a tomar las “buenas” decisiones. 200 vehículos/año Solo 2 modelos Precio unitario : 150.000 € 1.200.000 BMW/año Todos los modelos. Precio Z4 - 65.000 € Unidades vendidas? No importa No es su negocio. SUS OBJETIVOS SON DISTINTOS Las decisiones en El momento de la Venta TAMBIEN
  16. 16. 1-5 Compromiso <ul><li>Los objetivos deben servir como “generadores” de compromiso y esto solo es posible si se cumplen los requisitos para formularlos y se produce la “comunicación” adecuada en cuanto a la forma, el contenido y la oportunidad. </li></ul><ul><li>Pero además , para conseguir el compromiso es necesario que los objetivos sean coherentes : </li></ul><ul><ul><li>Con los recursos internos </li></ul></ul><ul><ul><li>Con las condiciones del entorno </li></ul></ul>? ?
  17. 17. 1-6 Elemento de comunicación <ul><li>Las reuniones para establecer y a veces “consensuar” los objetivos son un momento precioso de “comunicación” que debe prepararse y aprovecharse al máximo. </li></ul><ul><li>Lamentablemente no siempre es así ? </li></ul><ul><li>... a veces invertimos recursos en mejorar la comunicación cuando no hemos aprovechado realmente oportunidades como esta cuyo coste es mínimo o nada. </li></ul>
  18. 18. <ul><ul><li>Esfuerzo – Resultado </li></ul></ul><ul><ul><li>Diseño de Objetivos </li></ul></ul><ul><ul><li>Lógica descendente. </li></ul></ul><ul><ul><li>Comunicación </li></ul></ul><ul><ul><li>Seguimiento – Revisión </li></ul></ul><ul><ul><li>Determinar el componente retributivo </li></ul></ul><ul><ul><li>Documento y formulación clara </li></ul></ul>2 - Requisitos
  19. 19. <ul><li>La RPO premia o recompensa el resultado, no el esfuerzo ? </li></ul><ul><li>No importa si no hemos llegado porque ha pasado algo ajeno a nuestra voluntad o control </li></ul><ul><li>No importa si los Objetivos se formularon de forma excesivamente optimista. ... Este año lo haremos mejor . </li></ul><ul><li>... Alejarse de estas premisas = Problemas </li></ul>2-1 - Esfuerzo – Resultado Todo es discutible y hay empresas con diferentes valores pero en general : Ejemplos : Portugal 2003 Mercado Materiales Construcción . España 1992 Caída mercado Bienes de Equipo
  20. 20. <ul><li>Reglas generales y recomendaciones </li></ul><ul><li>Cantidad y tipo </li></ul><ul><li>Errores frecuentes </li></ul><ul><li>Práctica de formulación de objetivos </li></ul><ul><li>Conflictos entre objetivos </li></ul>2-2 Diseño de Objetivos Un tema CLAVE !!
  21. 21. <ul><li>Utilizar verbos de acción para definir los objetivos </li></ul><ul><li>Claridad y Concisión en resultado esperado. </li></ul><ul><li>Asegurarse de que hay elementos de medición </li></ul><ul><li>Contemplar factores de cantidad, calidad y plazos </li></ul><ul><li>Apoyados con recursos adecuados . </li></ul><ul><li>Coherentes con los recursos internos y con las condiciones del entorno </li></ul><ul><li>Determinados “ conjuntamente” ( atención .. Consenso = aceptar la mediocridad ) </li></ul><ul><li>Referidos a un marco temporal específico </li></ul><ul><li>Fijar desde el principio las etapas de control </li></ul><ul><li>Objetivos alcanzables o “SLIGHTLY IMPOSSIBLE&quot; </li></ul>Reglas generales y recomendaciones
  22. 22. <ul><li>Es conveniente que los objetivos estén fuera de las simples responsabilidades cotidianas del puesto de trabajo </li></ul>Cantidad y tipo 1 - ... 2 - ... 3 - ... 4 - ... 5 - ...
  23. 23. Errores frecuentes <ul><li>Velar por el cumplimiento de las normas de seguridad y reducir la siniestralidad. ? </li></ul><ul><li>Garantizar el cumplimiento de las normas de seguridad y conseguir un TF=3 y TG=0,01 ( por ejemplo) </li></ul><ul><li>( Tasa de frecuencia y tasa de gravedad : Nº Acc. X 1000000/Nº Horas y Nº Días x 1000 / Nº Horas) </li></ul>
  24. 24. Práctica de formulación de objetivos <ul><li>Compartir experiencias </li></ul><ul><li>Discusión abierta sobre objetivos y estrategia : </li></ul><ul><li>Escribir los 3 objetivos principales que tiene su organización o empresa en la actualidad. </li></ul><ul><li>Indicar, dentro de que área funcional se encuentra su trabajo en la empresa y cuales son sus 3 principales objetivos para este año ( si tiene objetivos !!!) </li></ul><ul><li>DEBATE : Porque es necesario fijar objetivos - en que áreas - cuantos objetivos - cuantitativos o cualitativos - quien los fija - como poner valores concretos a los objetivos - que remuneración asociada a objetivos es la adecuada - que es la pirámide de objetivos - como se resuelven los conflictos entre objetivos - con que periodicidad deben revisarse - como se comunican en su organización - que inconvenientes presenta tener demasiados objetivos </li></ul>
  25. 25. Conflictos entre Objetivos <ul><li>Es conveniente que haya algún objetivo común entre los distintos responsables cuyos objetivos pueden entrar en conflicto. </li></ul>COMERCIAL INDUSTRIAL FINANZAS Ventas Cantidad € Descuentos < x% Mix producto %,%... Producción Unidades “buenas” Costes de prod. Seguridad ... Gastos Financieros Fiabilidad Información EBIT Reducción estocs Ejemplo Control Inversiones Morosidad Entre diferentes Áreas de la empresa ? ? ?
  26. 26. Conflictos entre Objetivos <ul><li>Lo queremos todo . El futuro pero también el resultado del próximo mes. Al marcar los objetivos no podemos estar ajenos a esta realidad. </li></ul>Entre el corto y el largo plazo El CASO de la arcilla .
  27. 27. 2-3 Lógica descendente “ ...una gran parte de la presión que ejercíamos sobre nuestros directivos se destinaba a asegurarnos de que tenían una estrategia que les proporcionaba una actuación competitiva ... en lugar de una serie de sueños ... john Sculley (Apple) Objetivos Estratégicos Objetivos de la Unidad Objetivos personales
  28. 28. Otra forma de entender la lógica descendente Planes de acción concretos Principios - Objetivos Estrategias Comerciales Estrategias Industriales Estrategias ... Misión Objetivos específicos ... ...
  29. 29. <ul><li>El valor de la entrevista </li></ul><ul><li>La comunicación Directa </li></ul>2-4 Comunicación
  30. 30. <ul><li>La forma de “comunicar” , discutir y evaluar los Objetivos es clave para el éxito de la fórmula </li></ul>El valor de la entrevista Parece evidente ... pero incluso en organizaciones muy profesionalizadas nos encontramos a veces casos en los que no se aprovechan estas ocasiones para “comunicar de verdad” Ambiente Documento Constancia escrita Emocional Vs. Racional Preparación Tiempo El comportamiento No verbal
  31. 31. <ul><li>No hay muchas ocasiones tan adecuadas como el momento de la evaluación y discusión de objetivos para “comunicar” con los empleados . </li></ul>La comunicación Directa
  32. 32. <ul><li>Cada organización tiene su forma de seguir los objetivos aunque es bastante habitual que los objetivos fijados para un año se revisen a los 6 meses. </li></ul><ul><li>REVISIÓN no significa retoque a la alta o a la baja o cambio substancial sino un análisis de la situación en pleno desarrollo del plan de acción para corregir planes o para anticipar de forma más precisa el resultado final. </li></ul><ul><li>La revisión es motivo , si se hace bien , de otra reunión de comunicación . </li></ul><ul><li>Hay situaciones excepcionales que obligan a cambiar los objetivos pero es raro que se modifiquen los criterios de evaluación para la RTO. </li></ul>2-5 Seguimiento - Revisión
  33. 33. <ul><li>Componentes de la retribución </li></ul><ul><li>Tendencias </li></ul><ul><li>Valores </li></ul>2-6 Valor retributivo
  34. 34. Componentes de la Retribución <ul><li>RETRIBUCIÓN FIJA </li></ul><ul><li>RETRIBUCION VARIABLE </li></ul><ul><li>RETRIBUCIONES ADICIONALES </li></ul><ul><li>TIEMPO DE DESCANSO Y PERMISOS RETRIBUIDOS </li></ul><ul><li>REMUNERACION EN ESPECIE </li></ul><ul><li>REMUNERACIONES DIFERIDAS </li></ul>Nos movemos AQUI
  35. 35. Tendencias de la Retribución ICSA ® cómo y cuanto se hace Valorando El valor está vinculado a la obtención de objetivos mesurables Tendencias
  36. 36. Tendencias de la Retribución ICSA ® Sistemas de Remuneración Integral a Medida Del café para todos Tendencias
  37. 37. Tendencias de la Retribución ICSA ® Sistemas de Remuneración Integral a Medida A la remuneración a la carta Tendencias
  38. 38. <ul><li>La tendencia en Retribuciones, sin llegar a la Retribución a “la Carta ” es de personalizar cada vez más el salario en función de los ejes de motivación individuales y de establecer sistemas que premien el desempeño y la consecución de objetivos. </li></ul>Tendencias
  39. 39. Tendencias de la Retribución ICSA ® Sistemas de Remuneración Integral a Medida Tendencias Liquidez Vivienda Formación Coche Jubilación Sanidad Servicios Ocio Vida y Accidentes Sanidad Ahorro
  40. 40. Directivos Catalunya 2006 Fuente: Observatorio Salarial - ICSA
  41. 41. 2-7 Documento El document : Qui? R = Responsable // C = Colaborador evaluado Entrevista de evaluación y revisión Objetivos N y formulación Objetivos N+1 R+C FORMULACION OBJETIVOS N+1. DETALLE FORMA CALCULO RTO N+1 10 FIRMA Y FECHA DE PROXIMA REVISIÓN . ASPIRACIONES – OBJETIVOS PERSONALES COMENTARIOS DEL COLABORADOR ASPECTOS DE FORMACION NECESARIA PLAN DE ACCION PARA REALIZAR ( 5 ) EVALUACION PUNTOS A MEJORAR EVALUACION PUNTOS FUERTES REALIZACIONES DESTACADAS EN EL PERIODO N REVISION OBJETIVOS N Y PUNTOS 5 Y 6 DE LA ENTREVISTA N - 1 DATOS PERSONALES – PERIODO (N) – RESPONSABLE - FECHA R+C 11 C 9 C 8 R+C 7 R+C 6 R 5 R 4 C 3 R+C 2 R 1
  42. 42. A “pre” parar por el Responsable El document : Qui? R = Responsable // C = Colaborador evaluado R+C FORMULACION OBJETIVOS N+1. DETALLE FORMA CALCULO RTO N+1 10 FIRMA Y FECHA DE PROXIMA REVISIÓN . ASPIRACIONES – OBJETIVOS PERSONALES COMENTARIOS DEL COLABORADOR ASPECTOS DE FORMACION NECESARIA PLAN DE ACCION PARA REALIZAR ( 5 ) EVALUACION PUNTOS A MEJORAR EVALUACION PUNTOS FUERTES REALIZACIONES DESTACADAS EN EL PERIODO N REVISION OBJETIVOS N Y PUNTOS 5 Y 6 DE LA ENTREVISTA N - 1 DATOS PERSONALES – PERIODO (N) – RESPONSABLE - FECHA R+C 11 C 9 C 8 R+C 7 R+C 6 R 5 R 4 C 3 R+C 2 R 1
  43. 43. A “pre” parar por el Colaborador El document : Qui? R = Responsable // C = Colaborador evaluado R+C FORMULACION OBJETIVOS N+1. DETALLE FORMA CALCULO RTO N+1 10 FIRMA Y FECHA DE PROXIMA REVISIÓN . ASPIRACIONES – OBJETIVOS PERSONALES COMENTARIOS DEL COLABORADOR ASPECTOS DE FORMACION NECESARIA PLAN DE ACCION PARA REALIZAR ( 5 ) EVALUACION PUNTOS A MEJORAR EVALUACION PUNTOS FUERTES REALIZACIONES DESTACADAS EN EL PERIODO N REVISION OBJETIVOS N Y PUNTOS 5 Y 6 DE LA ENTREVISTA N - 1 DATOS PERSONALES – PERIODO (N) – RESPONSABLE - FECHA R+C 11 C 9 C 8 R+C 7 R+C 6 R 5 R 4 C 3 R+C 2 R 1
  44. 44. Formulación clara Bonus Base = 10% salaire brut annuel
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