Isletme 2 Ders 2
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Like this? Share it with your network

Share

Isletme 2 Ders 2

on

  • 5,288 views

Güler Tozkoparan İşletme 2 Dersi 2 nci sunum

Güler Tozkoparan İşletme 2 Dersi 2 nci sunum

Statistics

Views

Total Views
5,288
Views on SlideShare
4,968
Embed Views
320

Actions

Likes
0
Downloads
115
Comments
0

1 Embed 320

http://www.gulertozkoparan.com 320

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Isletme 2 Ders 2 Presentation Transcript

  • 1.
    • Yönetici planını yaptıktan ve örgütünü kurduktan sonra harekete geçmeye hazır demektir. Bunun için yapacağı şey planı uygulamak için örgütün çeşitli basamaklarına yerleştirdiği kişilere hareket emri vermektir.
    • Dolayısı ile yöneltme, planlar yapılıp örgüt amaçları oluşturularak işlerin gereğine göre kişiler görevlendirildikten sonra, bu örgütün ortak amaç doğrultusunda harekete geçirilmesi demektir.
    YÖNELTME (YÜRÜTME/EMİR-KOMUTA)
  • 2. YÖNELTME (YÜRÜTME/EMİR-KOMUTA)
    • İşgörenleri, dolayısıyla örgütü saptanan amaçlara ulaşmak doğrultusunda faaliyete ya da harekete geçirmektir.
    • Örgütsel amaçlara ulaşmak için işgörenlerin faaliyetlere girişmelerini, harekete geçmelerini uyarma ya da etkileme çabalarıdır.
  • 3. YÖNELTME SÜRECİ
    • Yöneticinin, açık, net ve tam olarak astlarının yeteneklerine göre onlara yapabilecekleri emir ve talimatları vermeyi kapsar.
    • Astların mevcut durumda belirli görevleri sürdürmelerinde yol gösteren devamlı eğitim faaliyetlerini ifade eder.
    • Yöneticilerin beklentilerini karşılama yolunda, çalışanların motivasyonu ile gerekli şekilde ilgilenir.
    • Çalışmada disiplin sağlamayı ve iyi çalışanları ödüllendirmeyi kapsar.
  • 4. YÖNELTME
    • Yöneticilik “bir işi başkalarına isteyerek yaptırma sanatı” şeklinde tanımlandığında yöneltme işlevi yönetimin çekirdeğidir. Çünkü, insana bir şeyi istetmek ve dolayısıyla etkin ve verimli şekilde yaptırmak için onun psiko-sosyal yapısına uygun şekilde emir ve talimatlar vermek gerekir.
    • Talimatların; yerine getirilebilir, açık, tam ve kesin olması gerekir.
  • 5. YÖNETİCİ “YÜRÜTME” İŞLEVİNİ NASIL GERÇEKLEŞTİREBİLİR? 1. ASTLARIN İŞ GÖRME YETENEĞİNE SAHİP OLMASI - İşe ve işletmeye uygun personel seçimi - Eğitim 2. ASTLARIN İŞ GÖRME İSTEĞİNE SAHİP OLMASI - Etkili bir güdüleme sistemi kurmak ve işletmek 3. YETERLİ ARAÇ VE OLANAKLARIN SAĞLANMASI - Teknik araç ve olanaklar - Yönetsel araç ve olanaklar
  • 6. GÜDÜLEME
    • Motive / Güdü, harekete geçirici
    • Bireyleri, belirli bir amaç doğrultusunda devamlı şekilde harekete geçirmek için zorlama olmadan etkilemek ve isteklendirmek eylemidir.
  • 7.
    • Taylor: İnsanların ekonomik faktörlerle güdülenebileceğini belirtmiş, böylece işçilere daha fazla ve daha kaliteli iş yaptırmak için teşvikli ücret sisteminin uygulanmasını önermiştir.
    • Fakat daha sonra işlerin monotonlaşması ve uzmanlaşması, üretim arttıkça yöneticilerin ücret teşviklerini azaltmaları ve bu artışa paralel olarak işçilerin işlerini gelecekte kaybedecekleri endişesi işçilerin direnç göstermesine neden olmuştur.
    • Sonuçta çalışanları güdülemenin yalnızca paraya bağlı olmadığı görülmüştür.
    GÜDÜLEMEYE İLİŞKİN İLK YAKLAŞIMLAR
  • 8.
    • Paranın ve fiziksel koşulları iyileştirmenin işçileri güdülemek için yetersiz görülmesi, Hawthorne deneylerinden esinlenen yönetimde ‘ İnsan İlişikileri ’ yaklaşımcılarının güdüleme konusundaki görüşlerini ortaya çıkarmıştır.
    • Yöneticilerin işgörenlere önem verdiklerini hissettirmeleri, sıcak davranmaları, aralarındaki sosyal ilişkilerin arttırılması ve karar verme eylemine işçilerin katılımının sağlanmasının önemi ortaya çıkmıştır.
    • Buna rağmen rutin ve uzmanlaşmış işlerin yürütülmesinde yönetimin emirlerine sıkıca uyulmasına ağırlık vermeleri işçilerin güdülenmesinde başarılarının sınırlı kalmasına neden olmuştur.
  • 9. 1. X KURAMI-Y KURAMI (McGregor)
    • X Kuramı (Klasik Yönetim Anlayışının Görüşü)
    • a- İnsanlar doğal olarak çalışmayı sevmezler ve fırsat bulurlarsa çalışmaktan kaçınırlar.
    • b- Bunun için kişiler çalıştırılmak isteniyorsa, korkutulmalı, kontrol edilmeli, yönlendirilmeleri gerekiyorsa tehdit edilmelidir.
    • c- Normal insan sorumluluk almaktan kaçınır, iş ve yükselme heveslisi değildir. Güven arar ve kendisine en fazla ekonomik kazanç getirecek iş yapar.
    • d-İnsanların çoğunluğu yaratıcı değildir ve değişikliğe karşı direnç gösterirler.
    • e-Kişiler kendilerini düşündükleri için örgütün amaçlarının onlar için önemi yoktur.
  • 10.
    • Y Kuramı (İnsan İlişkileri Yaklaşımının Görüşü)
    • a-Kişilerin bir işte çalışarak fiziksel ve akılcı çaba harcamaları dinlenme ya da oyun oynama istekleri kadar doğaldır.
    • b-Kişi işe girmekle önceden belirlediği amaçlara ulaşmak için kendi kendini yönlendirecek ve kontrol edecektir.
    • c-Kişinin amaçlarına yönelmesi ödülle birlikte başarı ihtiyacını tatmine yöneliktir.
    • d-Normal insan öğrenmek ister ve koşullar sağlanırsa sorumluluğu almak zorunda kalmayıp onu elde etmek ister.
    • e-Kişilerin yaratıcılık, yenilik bulma gibi özellikleri yalnızca toplumda çok az kişiye verilmiş olmayıp geniş bir biçimde yayılmıştır.
  • 11. 2.İHTİYAÇLAR HİYERARŞİSİ KURAMI (MASLOW’UN İHTİYAÇLAR/GEREKSİNİMLER HİYERARŞİSİ)
    • Temel Varsayımları :
    •  
    • 1-İnsanı harekete geçiren ya da davranışını etkileyen gereksinimler tatmin edilmeyen gereksinimlerdir. Tatmin edilen gereksinimlerin davranışa etkisi yoktur.
    • 2-Bu gereksinimler aşağıdan yukarıya doğru bir hiyerarşi biçiminde sıralanır.
    • 3-İnsanın bir basamaktaki gereksinimi, ancak daha alt basamaktaki gereksinimi belli bir oranda tatmin edilmişse ortaya çıkar.
  • 12. FİZYOLOJİK İHTİYAÇLARIN YOL AÇTIĞI GÜDÜLER KENDİNE GÜVEN, BAŞARI, İTİBAR, STATÜ İHTİYAÇLARIN YOL AÇTIĞI GÜDÜLER GÜVENLİK İHTİYAÇLARININ YOL AÇTIĞI GÜDÜLER BAĞLANMA, SEVME, SEVİLME İHTİYAÇLARININ YOL AÇTIĞI GÜDÜLER KENDİNİ GERÇEKLEŞTİRME İHTİYACININ YOL AÇTIĞI GÜDÜLER FİZYOLOJİK GEREKSİNİMLER GÜVENLİK SEVME, SEVİLME KENDİNİ GERÇEKL. SAYMA, SAYILMA MASLOW’UN İHTİYAÇLAR HİYERARŞİSİ KURAMI
  • 13.
    • 7. Estetik Gereksinimi
    • 6. Öğrenme ve Öğretme Gereksinimi
    • 5. Kişiliği Kanıtlama Gereksinimi
    • (Kendini Kanıtlama/Özgerçekleştirme Gereksinimi)
    • Bireyin potansiyel yeteneklerinin farkına varması, yaratıcı olabilmek
    • için kendisini sürekli geliştirmesi. İnsanın yetenekleri ölçüsünde
    • olabileceği her şeyi olması anlamına gelmektedir.
    • 4. Sayma ve Sayılma Gereksinimi (Statü ve Saygınlık Gereksinimi):
    • Bireyin kendisine saygı duyması ya da başkalarının beğeni ve ilgisini
    • çekmesidir.
    • 3. Sevme ve Sevilme Gereksinimi (Sosyal Gereksinim): Sevme,
    • sevilme, bir gruba girme, arkadaş edinme gibi gereksinimlerdir.
    • 2. Güvenlik Gereksinimi: Bireyin fiziksel güvenliğinin sağlanması ve
    • geleceğinin güvence altına alınmasını içeren beklentilerdir.
    • 1. Fizyolojik Gereksinimler (Yaşama gereksinimi): Yemek, barınmak,
    • korunmak gibi ilkel, fizyolojik ve ekonomik beklentilerdir.
    MASLOW’UN İHTİYAÇLAR HİYERARŞİSİ KURAMI
  • 14.
    • Çalışanlarda doyuma yol açan faktörler ile doyumsuzluğa neden olan etmenler farklıdır. Bunlar;
    • Güdüleyici Etmenler
    • Hijyen (Koruyucu) Etmenler
    3. HERZBERG’İN ÇİFT ETMEN KURAMI
  • 15. a. Güdüleyici Etmenler
    • Doyuma yol açan faktörlerdir
    • Üst düzey gereksinimleri karşılamaya yönelik faaliyetlerdir
    • Maslow’un piramidine göre saygınlık ve özgerçekleştirme gereksinimleridir
  • 16.
    •   Bu etmenler işin yapılması sırasında ortaya çıkan başarının ödüllendirilmesi olduğu için doğrudan tatmin duygusunu yansıtır. Kişi bunları işinde bulmazsa işten tatmin duymayacaktır,fakat kişiye bu olanakların verilmesi iş tatminini artıracağından kişiyi başarıya doğru güdüleyecektir.
    • Hijyen etmenlerin tersine bu faktörler işyerinde olduklarında işteki performansı ve güdülenmeyi arttırır fakat olmadıklarında iş tatminini azaltır.
    • Güdüleyici Etmenler:
      • Hedefe ulaşma (Başarı)
      • Tanınma
      • İşin Kendisi
      • Sorumluluk
      • İlerleme (Gelişme)
    Güdüleyici Etmenler
  • 17.
    • Doyumsuzluğa yol açan faktörlerdir, alt-orta düzey gereksinimleri karşılamaya yönelik etmenlerdir
    • Maslow’un sosyal, güvenlik ve fizyolojik gereksinimleri karşılamaya yönelik gereksinimlerine denk gelmektedir
    b. Hijyen (Koruyucu) Etmenler
  • 18.
    •   Bunlar çevreye ilişkin ve işin dışında kalan faktörlerdir.
    • Bu etmenler başarıldığı taktirde çalışanda hiçbir doyum yaratmayan faktörlerdir. Bunlar olduklarında iş doyumu artmaz, ancak var olmadıklarında iş doyumsuzluğu yaratır.
    • Hijyen Etmenler:
      • Ücret
      • İşletme politikası ve yönetim
      • Teknik denetim
      • Statü, güvenlik
      • Kişiler arası ilişkileri denetim
      • Yönetici ile ilişkiler
      • Çalışma koşulları
    Hijyen Etmenler
  • 19. 4. McCLELLAND'IN GÜDÜ KURAMI
    • McClelland, kişileri güdüleyen unsurları üç ana grupta toplamıştır.
    • Başarı Güdüsü
    • Güç Güdüsü
    • Sevgi (Bağlanma) Güdüsü
  • 20. McClelland'ın Güdü Kuramı
    • Başarı Odaklılar, en çok performanslarının iyi olmasına önem verirler. Onlar için zorlayıcı hedefleri yakalama en önemli ödüldür. Bu yüzden onlar için hedef belirlerken realist ama zorlayıcı hedefler seçmek gerekir. Anlamlı bir hedefe ulaşmak için gösterilen çaba ve problem çözme süreci onlar için kendi içinde zevklidir. Bir ödül töreninde başarılarının takdir edilmesi onları onurlandırır ve yeni başarılar için kamçılar. İşletmenin onlara rekabetçi bir ortam ve adil bir performans değerlendirme sistemi sunması şarttır.
  • 21.
    • Sevgi Odaklılar, işletmelerine bir aile ortamına bağlı oldukları gibi bağlanırlar. Onlar için takdir edici bir söz, bir doğum günü hediyesi, sıcak bir gülümseme en motive edici ödüllerdir. İş arkadaşlarıyla iş çıkışında yapılan kutlamalar, beraber yenen yemekler onlar için unutulmazdır. İşletmenin onlara hoş ve sıcak bir çalışma atmosferi sunması ve gerekli moral desteği sağlaması şarttır.
    McClelland'ın Güdü Kuramı
  • 22.
    • Güç Odaklılar, etki alanlarının geniş olmasına ve pozisyondan gelen statüye odaklanmışlardır. Onlar için bir makam otomobili, iş kartındaki başlık, odalarındaki koltuk ve onlara rapor eden insan sayısı büyük anlam ifade eder. Omuzlarındaki yıldızlar her terfide arttıkça, güç ihtiyaçları daha fazla tatmin edilmiş olur. Şirketin onlara hedef verirken otorite ve yetki de vermesini beklerler. Liderlik özellikleri çoğu zaman ön plana çıkar. Ancak, kendi egoları ile şirketin çıkarları birbirine çeliştiği zaman şirket için tehlikeli olabilirler.
  • 23.
    • Çalışanlar kendilerince değer verdikleri sonuçlar üretecek davranışları gerçekleştirirler.
    • Bu kuram genelde iki tercih arasında kalan çalışanın davranışını öngörümlemek ve açıklamak üzere kullanılır (Örn; işe devam etmek/bırakmak, en çok çabayı göstermek/en az çabayı göstermek gibi)
    • Arzulama Derecesi x Bekleyiş = Güdülenme
    • Yapılması gereken, çalışanların gerçekleşmesini istediklerinin, gerçekleşebileceği konusunda beklentilerini yükseltmektir.
    • Bunun için öncelikle çalışanların ne istediğini bilmek gerekir.
    5. VROOM'UN BEKLENTİ KURAMI
  • 24. 6. DAVRANIŞ DEĞİŞTİRME KURAMI
    • Kişilerin davranışları, bu davranışların sonuçları ile (ödüllendirilip, ödüllendirilmedikleri ile) kontrol edilir. Kişiler kendileri için olumlu sonuç veren davranışları tekrarlama, olumsuz sonuç verenleri tekrar etmeme eğilimi gösterirler.
    • İşletmelerde; işgören, istenen davranışlarda bulunmuşsa tekrarı için ücret artışı, ücretli izin, terfi biçiminde ödüllendirme yoluna gidilebilir.
    • İşgören istenmeyen davranışlarda bulunmuşsa cezalandırmak yerine görmezden gelmek yeterli olabilir.
  • 25. GÜDÜLEMEYİ ARTTIRICI YÖNTEM VE ARAÇLAR
    • Amaçlara Göre Yönetim
    • İş Zenginleştirme
    • Kalite Çemberleri
  • 26.
    • Amaçlara Göre Yönetim : 1950- Peter Drucker
    • AGY, çalışanların güdülenmesini artırmak için amaçların belirlenmesinde
    • çalışanların da katılımını sağlayan ve performanslarının nasıl
    • değerlendirileceğini önceden kendilerine bildiren bir yönetim sistemidir.
    • İş Zenginleştirme : Yüksek düzeyde otomatikleşmiş ve uzmanlaşmış
    • İşler, zamanla çalışanlar üzerinde monotonluk, bıkkınlık, işe yabancılaşma,
    • yetenek ve potansiyellerini gösterememe gibi psikolojik sorunlar yaratır.
    • İş zenginleştirme, bu olumsuz etkileri ortadan kaldırarak çalışanların
    • güdülenmesini artırmaya yönelik araçlardan biridir. Herzberg’in önerdiği
    • bu yöntem; bir işin içeriğini ve sorumluluk düzeyini, işi yapan çalışanları
    • güdüleyecek biçimde değiştirmek anlamına gelir.
    • Herzberg’e göre örgütlerde işlerin daha iyi bir şekilde yapılabilmesi için mevcut
    • çalışma ortamının ve koşullarının daha cazip hale getirilmesi gerekir.
    • Örgütlerde çalışanlara işi planlama ve karar verme yetkisinin verilmesi, kendi-
    • kendini yöneten takımlar oluşturulması, kalite çemberleri ve öneri geliştirme
    • grupları oluşturulması iş zenginleştirme için verilebilecek başlıca örneklerdir.
  • 27. ÖNDERLİK (LİDERLİK)
    • Bir kişinin diğerlerini yönlendirme ve onları olumlu yönde etkileme yeteneğidir.
    • Amaçlara ulaşabilmek için diğerlerini etkileme ya da ikna etme sürecidir.
    • Önderlik, önderle grup arasındaki insan ilişkilerini gösterir.
  • 28. LİDER İSE ;
    • GRUP ÜYELERİ TARAFINDAN HİSSEDİLEN ANCAK AÇIĞA ÇIKMAMIŞ DÜŞÜNCE VE ARZULARI BENİMSENEBİLİR BİR AMAÇ BİÇİMİNDE ORTAYA KOYAN VE GRUP ÜYELERİNİN POTANSİYEL GÜÇLERİNİ BU AMAÇ ETRAFINDA FAALİYETE GEÇİREN KİŞİDİR
  • 29. Önderlik Gücü Kaynakları
    • Biçimsel Güç
    • Ödüllendirme Gücü
    • Korkutma Gücü
    • Uzmanlık Gücü
    • Bilgilendirme Gücü
    • Beğeniye Dayanan Güç
  • 30. Önderlik Davranış ve Tipleri
    • 1. IOWA ÇALIŞMALARI
    • Otokratik-Otoriter (Yetkeci)Önder
    • Demokratik Önder
    • Liberal (Özgür Bırakıcı) Önder
  • 31.
    • 2. Tannenbaum ve Schimidt’in Önderlik Doğrusu Yaklaşımı
    • Araştırmalara göre etkinliği sağlamak için hangi önderlik tipinin seçilmesi gerektiği, yöneticinin kendi tercih ya da özelliklerine (örneğin rahatlığı seçmeleri), astların tercih ve niteliklerine (örneğin sorumluluk almak istemeleri) ve içinde bulunulan duruma (örneğin zaman baskısına) bağlıdır.
    • Araştırmacılar, kısa dönemde yöneticilerin içinde bulundukları duruma göre önderlik davranışında esneklik göstermelerini, uzun dönemde ise, yöneticilerin ast davranışlarını ön plana çıkartan ast ağırlıklı önderlik tipi ucuna doğru yönelmelerini önermiştir.
    • Ast ağırlıklı bir önderlik; işçilerin güdülenmesini, kararların kalitesini, grup çalışması ruhunu, morali ve işçilerin gelişimini arttıracaktır.
  • 32.
    • 3) Michigan Çalışmaları
    • (Likert’in Sistem 4 Modeli)
    • Sistem 1 : Sömürücü-Otoriter
    • Sistem 2 : Babacan-Otoriter
    • Sistem 3 : Katılımcı (Danışan)
    • Sistem 4 : Demokratik (Katılımcı)
  • 33.
    • 4) Mc Gregor’un X ve Y Kuramları
    • 5.Fiedler’in Durumsallık Kuramı
    • Önder-Grup (Ast) İlişkileri
    • Görevin Yapısı
    • Öndere Makamın Verdiği Güç
  • 34. YÖNETİCİ-LİDER FARKI
    • Yöneticinin Etkinliği ;
    • Pozisyon ve mevkiinden kaynaklanır
    • Liderin Etkinliği ;
    • Kişiliğinden kaynaklanır
    • Lider, vizyon, güçlü değerler ve inançlar, cesaret sahibidir.
  • 35. YÖNETİCİ-LİDER FARKI
    • Yönetici
    • İşletme amaçları
    • Plana göre
    • Kontrol
    • Mantık/IQ
    • Düzenlilik
    • Yapılması gerekenler
    • Sevk ve idare
    • İtaat
    • Denetim
    • Kitabına uygun
    • Rakamlar
    • Anlatmak
    • Ben
    • Yazılı sistemi uygular
    • Yetkisini kullanır
    • Lider
    • Vizyon
    • Amaçlara uygun
    • Güven
    • Duygular/EQ
    • Yaratıcılık
    • Doğru olan
    • Yol gösterme
    • Sorgulama
    • Yetkilendirme
    • Kitaba rağmen
    • Kalite
    • Anlamak
    • Biz
    • Sistemi yazar
    • Doğruyu objektif bilgiyle savunur
    • Yetki-inisiyatif kullanır
  • 36. İletişim Süreci GERİ BESLEME İLETİŞİM :Örgütsel faaliyetleri yürütebilmek ve belli bir amaç doğrultusunda bu faaliyetlerin bir bütün halinde koordinasyonunu sağlayabilmek için insanlar arasında bir mesaj alışverişi sürecidir.
  • 37. GÖNDERİCİ
    • Mesajı ileten kişi ya da kişiler.
    • Gönderilecek mesajı önceden belirler ve mesajın anlaşılır olmasını sağlar.
    • İlettiği mesajı uygun biçimde kodlamalı, mesajın önemine inanmalı ve bunu belirli bir amaç için yaptığının bilincinde olmalıdır.
  • 38. MESAJ
    • Göndericinin alıcıya ulaştırmak istediği düşünce ve isteklerin sembollerle ifade edilmesidir.
    • Mesajın dili ve içeriği önemlidir.
    • Mesajın dili, alıcı tarafından kolaylıkla anlaşılabilir, açık, net ve kesin olması ile ilgilidir.
    • Mesajın içeriği, iletilmek istenen bilgi ve düşüncenin ele alınış biçimidir. Yanlış yorum ve düşüncelere yol açılmamalıdır. Bunun için de özellikle alıcının eğitsel ve sosyal düzeyine uygun içerikte aktarım yapmak gerekir.
  • 39. KANAL
    • Mesajın alıcıya iletildiği yoldur.
    • Mesajın iletilmesinde kullanılan iletişim araçları aynı zamanda kanal işlevi görürler.
    • Bunlar göze, kulağa ve/veya diğer duyu organlarına hitap edebilir.
    • İletişim kanalında fiziksel ve psikolojik parazit ler, gürültü ler olmamasına dikkat edilmelidir.
  • 40. ASLINDA HER BİR DUYU ORGANI KİŞİLERARASI İLETİŞİMDE BİR KANAL İŞLEVİ GÖRMEKTEDİR!
    • Görsel Kanal
    • İşitsel Kanal
    • Dokunsal Kanal
    • Kokusal Kanal
    • Tatsal Kanal
  • 41. ALICI
    • Bir kişi ya da grup olabilir.
    • Alıcı gelen mesajı kendi anlayış yeteneğine ve biraz da çıkarlarına uygun biçimde değerlendirir.
    • Alıcı önyargılardan uzak ve nesnel biçimde mesajı değerlendirmelidir.
    • Görüşme söz konusuysa iyi bir dinleyici olmalıdır.
  • 42. Geri - Bildirim
    • Etkili
    • Kişiye yardımcı olmayı amaçlar
    • Spesifiktir.
    • Tanımlayıcıdır.
    • İşe yarar.
    • Nettir.
    • Çalışanın geri - bildirime hazır olup olmadığı ile ilgilidir.
    • Geçerlidir.
    • Zamanlıdır.
    • Etkisiz
    • Kişiyi küçültmeyi amaçlar
    • Geneldir.
    • Değerlendiricidir.
    • İşe yaramaz.
    • Anlaşılır değildir.
    • Çalışanın geri – bildirime hazır olup olmadığı ile ilgili değildir.
    • Geçersizdir.
    • Zamanlaması yanlıştır.
  • 43. İLETİŞİMİN ENGELLERİ
            • Fiziksel engeller : İletişim kanallarındaki teknik yetersizlikler, gürültü, uluslararası çevresel engeller
            • Dil güçlükleri : Seçilen sözcük, semantik faktörler. Konuşma ve yazı dilindeki fark ve anlaşmazlıklar.
            • Zaman faktörü : Zamanlama, zaman baskısı, aşırı bilgi yükleme
            • Davranışsal ve kişisel faktörler : Algıda seçicilik ve savunmacılık, mesajın kötü ifade edilmesi, dinlememe, güvensizlik, kıskançlık, tehdit
  • 44.
    • İşletmelerde İletişim Biçimleri
    • DİKEY İLETİŞİM
    • Yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya doğru iletişim
    • YATAY
    • Aynı örgüt kademesindeki kişi ve bölümler arasında mesaj alışverişidir.
    • ÇAPRAZ İLETİŞİM : Yöneticinin, hiyerarşik basamaklarını izlemeden farklı çapraz kademedeki kişi ya da birimlere doğrudan iletişimde bulunmasıdır.
  • 45. YÖNELTMENİN BİR BOYUTU OLARAK ÖNDERLİK (LİDERLİK)
    • BİR GRUP İNSANI, BELİRLİ AMAÇLAR ETRAFINDA TOPLAYABİLME VE BU AMAÇLARI GERÇEKLEŞTİRMEK İÇİN ONLARI HAREKETE GEÇİRME BİLGİ VE YETENEKLERİNİN TOPLAMIDIR
  • 46. EŞGÜDÜMLEME ( KOORDİNASYON - UYUMLAŞTIRMA )
    • Örgütsel amaçların elde edilmesinde farklılaştırılmış eylemlerin uyum içinde birleştirilmesi işlevi.
    • İnsanların çabalarını birleştirmeyi, zaman bakımından ayarlamayı, ortaklaşa amaç ve amaçlara ulaşmak için yürütülen faaliyetlerin birbirlerini izlemelerini, bütünleşmelerini sağlamaktır.
  • 47.
    • HERHANGİ BİR KURULUŞ İÇİNDEKİ ÇEŞİTLİ GRUP VE KİŞİLERİN UYUMLU BİR ŞEKİLDE ÇALIŞMALARININ SAĞLANMASI VE SONUCUNDA SAPTANAN AMAÇLARA ULAŞILMASIDIR
    KOORDİNASYON
  • 48. KOORDİNASYONU YARATAN NEDENLER
    • PLANLARDA YAPILAN SÜREKLİ DEĞİŞİKLİKLER
    • PASİF VE ZAYIF YÖNETİCİLER
    • KULULUŞLARIN ÇOK FAZLA BÜYÜYÜP KARMAŞIK HALE GELMESİ
        • BEŞERİ UNSUR
        • FAALİYETLERDEKİ FARKLILAŞMA
        • UZMANLAŞMA
  • 49.
    • İşletmenin kullandığı maddi unsurlar arasında uyum,
    • İşler ile maddi unsurlar arası uyum,
    • İşler arasında uyum,
    • İşler ile bu işleri yapacaklar arasında uyum,
    • Çalışanların kendi içindeki uyum,
    • İşletme faaliyetleri ile dış çevre arasında uyum,
    • İşletme amaçları ile işler ve faaliyetler arasında uyum.
    YÖNETİCİNİN KOORDİNE ETMEK ZORUNDA OLDUĞU KONULAR
  • 50. KOORDİNASYON İLKELERİ
    • İLGİLİ SORUMLU KİŞİLER ARASINDA; BULUŞUP GÖRÜŞME İLE KOORDİNASYON SAĞLAMA
    • PLANLAMA VE AMAÇLARIN BELİRLENMESİ AŞAMASINDA (BAŞLANGIÇTA) KOORDİNASYON YAPMA
    • BİR KONU YA DA SORUN İLE İLGİLİ BÜTÜN ETMENLERİN, KARŞILIKLI OLARAK BİRBİRLERİ ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ GÖZ ÖNÜNE ALINARAK KOORDİNASYONA GİDİLMESİ
    • GÖNÜLLÜ KOORDİNASYON YAPILMASI
    • GÖZETİM YOLUYLA KOORDİNASYON YAPILMASI
  • 51. KOORDİNASYON TÜRLERİ
    • 1. İÇ KOORDİNASYON
      • DİKEY KOORDİNASYON
      • YATAY KOORDİNASYON
      • MERKEZİ KOORDİNASYON
    • 2. DIŞ KOORDİNASYON
    • 3. RESMİ KOORDİNASYON
    • 4. RESMİ OLMAYAN KOORDİNASYON
  • 52.
    • Açık ve seçik, tam olarak anlaşılmış amaçlar,
    • İyi bir planlama,
    • İyi bir biçimsel örgüt yapısı (açık ve seçik görev tanımları, açık ilişkiler, iş bölümü),
    • İyi bir iletişim düzeni,
    • İşe ve işletmeye uygun personel seçimi,
    • Yönetim bilgi sistemi (raporlama sistemi),
    • Periyodik toplantılar,
    • İyi işleyen geri bildirim sistemi,
    • Uyumlaştırma ile ilgili özel örgütsel birimler.
    YÖNETİCİLERİN KULLANABİLECEKLERİ BAŞLICA KOORDİNASYON ARAÇLARI
  • 53. KOORDİNASYONUN SAĞLADIĞI YARARLAR
    • Maliyetleri düşürür
    • Verimliliği yükseltir
    • İşlerin zamanında yapılmasını sağlar
    • İşbirliği ve ekip çalışmasını teşvik eder.
  • 54. KONTROL (DENETİM)
    • Yapılan işlerin verilen emirlere ve konulmuş kurallara uygun yapılıp yapılmadığının gözetimidir
    • Faaliyetleri, planın gereklerine göre düzenlemektir
    • Diğer yönetim işlevlerinin neleri, nasıl ve ne ölçüde başardığını araştırmaktır
  • 55. KONTROL (DENETİM)
    • Kontrol, önceden belirlenmiş amaçlara ulaşmada sapmaları ve nedenlerini araştıran bir işlevdir.
    • Bu işlev sayesinde yönetici gerçekleştirmek istediği amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını saptar, arada fark varsa miktarını ve nedenlerini araştırarak düzeltici önlemler alır.
  • 56.
    • Burada söz konusu olan kontrol; hata ve suçlu aramak amacını güden bir denetim olmayıp amaçların ne ölçüde gerçekleştiğini belirlemek, amaçlara doğru gidişten sapmaları en kısa zamanda tespit etmek ve gereken önlemleri almak amacını gütmektedir .
    KONTROL
  • 57. Denetim işlevi yerine getirilmediği sürece yönetim faaliyeti tamamlanmış olmaz. Denetim işlevinin sonuçlarına göre planlama işlevi yeniden gözden geçirilir ve yönetim süreci yeniden başlar.
  • 58. Kontrol Türleri
    • Ön Kontrol
    • Süreç Sırasında Kontrol
    • Son Kontrol
  • 59. Etkin Bir Kontrol Sisteminin Koşulları
    • Anlaşılabilirlik
    • Örgüt Yapısına Uygunluk
    • Geleceğe Dönük Olma
    • Maliyet Etkinliği (Ekonomiklik)
    • Gerçekçilik
    • Fark Edilebilirlik
    • Esneklik
    • Örgüt Üyelerince Kabul Edilebilirlik
  • 60. Yönetim bilimi (yönetim kuram, ilke ve kuralları) aile, devlet, ordu, din, sağlık, eğitim gibi çeşitli kurumlara; tarım, imalat, ticaret, ulaşım, iletişim, banka, sigorta, hastane gibi bir çok işletme kollarına ; işletmelerin üretim, pazarlama, finansman, personel yönetimi gibi çeşitli işlevsel alanlarına ve son olarak tüm yönetim kademelerine uygulanabilmektedir.