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Método de innovación N2

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    • Propuestapara laTransformaciónLa revolucionaria investigación del American Press Institutesobre los nuevos modelos comerciales para la industria de losperiódicos: nuevas formas de detectar oportunidades, pro-ducir crecimiento sostenible y rediseñar las organizacionespara lograr una innovación constante.
    • “Una poderosa ola desesta- bilizadora está arrasando la industria de los periódicos, pero esto no necesariamente debe ser un desastre. Existen tantas oportunidades de crecimiento como amenazas y las empresas que apren- dan a pensar y a actuar como desestabilizadoras no sólo sobrevivirán sino que prosperarán. El enfoque de Newspaper Next les brinda las herramientas que necesitan”. Dr. Clayton Christensen, Harvard Business School Autor de The Innovator’s Dilemma (El dilema del innovador) y The Innovator’s Solution (La solución del innovador) ÍNDICE:¿ÉPOCA DE AMENAZAS U OPORTUNIDADES? ...................................................... 1 SECCIÓN IV: PROYECTOS PILOTO DE NEWSPAPER NEXT .................................. 65 Introducción: programa de asesoramiento sobre innovación desestabilizadora ... 66 INTRODUCCIÓN...................................................................................................... 2 1. The Boston Globe: pequeños anunciantes .........................................................67 SECCIÓN I: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ............................................................... 5 2. The Dallas Morning News: MasterMom ............................................................ 69 A. Agitación en el panorama de los medios de comunicación ................................. 6 3. GateHouse Media New England: WickedLocal.com ............................................71 B. Cómo entender los patrones de desestabilización ............................................. 9 4. Gannett/The Desert Sun: estructuras para la innovación ................................. 73 C. Consecuencias para las empresas de periódicos.............................................. 12 5. Media General/Richmond Times-Dispatch: no anunciantes ............................. 76 6. North Jersey Media Group: replanteo de la estrategia en línea ......................... 78 SECCIÓN II: EL MÉTODO DE INNOVACIÓN DE NEWSPAPER NEXT (N2)............... 18 7. The Oregonian: apuntar a ‘creativos jóvenes’ ................................................... 80 Introducción: un proceso de innovación práctico .................................................. 19 Paso 1: descubrir oportunidades........................................................................... 20 SECCIÓN V: COLABORACIÓN EN LA INDUSTRIA: ¿QUÉ SE DEBE HACER PARA Paso 2: desarrollar posibles soluciones ................................................................ 23 LOGRARLA?.......................................................................................................... 82 Paso 3: evaluar ideas ............................................................................................ 26 Encuesta de colaboración de N2 ........................................................................... 83 Paso 4: probar, aprender y realizar ajustes ........................................................... 29 Factores clave del éxito en la colaboración ...........................................................87 Anexo ................................................................................................................... 90SECCIÓN III: EL PLAN DE JUEGO DE NEWSPAPER NEXT .................................... 36Introducción: un marco estratégico........................................................................37 ACERCA DEL EQUIPO DE NEWSPAPER NEXT ...................................................... 92Área 1: maximizar lo principal ............................................................................... 38 El American Press Institute (API) e Innosight LLC trabajaron en colaboraciónÁrea 2: construir audiencias mediante el cumplimiento de tareas que van más para el desarrollo del proyecto Newspaper Next y este informe.allá de brindar noticias......................................................................................... 43Área 3: utilizar modelos nuevos para realizar las tareas de anunciantes www.newspapernext.org.actuales y nuevos ................................................................................................. 49Área 4: crear estructuras y facilitadores de innovación..........................................57Cómo medir el progreso: el panel de información de N2 ....................................... 63
    • ¿ÉPOCA DE AMENAZAS UOPORTUNIDADES?Durante años, las empresas de periódicos fueron testigo de los problemas que “Newspaper Next me halas acechaban. permitido ver que tenemosPocas pensaron que la llegada de estos problemas sería tan drástica. futuro... y tenemos más control sobre él de lo queLa circulación de los periódicos y el volumen de lectores continúan disminuyendo y el saber popular nos quierelas ganancias de Internet no bastan para compensar esta pérdida. Los ingresos de hacer creer”.la publicidad impresa disminuyen y, si bien las ventas de publicidad en Internet au-mentan, aún no son lo suficientemente significativas como para generar un impac- – Peter Bhatia,to. Los márgenes se achican y la presión que ejercen actualmente los inversores Jefe de Redaccióncasi ha provocado lo impensable: la venta de Knight Ridder, una de las empresas Ejecutivo de,más respetadas de la industria. Otras empresas, públicas y privadas, también están The Oregonian,muy presionadas. PortlandMuchos creen que éste es el comienzo de una decadencia prolongada. O algo peor.Pero fuera de los límites que se perciben en esta industria, surgen excelentesoportunidades por todas partes. El comportamiento de los clientes cambia rápida-mente a medida que las personas y las empresas encuentran soluciones nuevaspara satisfacer sus necesidades de noticias, información y publicidad.Surgen modelos comerciales nuevos y exitosos que ofrecen una nueva forma deobtener y brindar información, comprar y vender, crear y mantener relaciones yconvocar a las comunidades. Muchas de estas ofertas sustituyen las funciones delos periódicos tradicionales, ya que incorporan dimensiones nuevas en términos devalor, conveniencia e interactividad. Los consumidores y anunciantes están adop-tando estas soluciones nuevas con entusiasmo para llevar a cabo las principalestareas diarias.Los innovadores que crean estas soluciones descubren que los índices de cre-cimiento son vertiginosos. ¿Por qué no pueden hacer lo mismo las empresas deperiódicos?Conclusión de Newspaper Next: pueden, pero no sin sufrir cambios importantesen cuanto a la mentalidad, las estrategias que adoptan y los procesos de innova-ción que utilizan.Al igual que el caso de un padre afectuoso ante la partida de su hijo rumbo a launiversidad, la industria enfrenta un momento de autocrítica. El público nos estáabandonando, descubre felizmente que existen libertades, oportunidades y op-ciones innovadoras en un mundo nuevo de información infinita. ¿Nos aferraremosa nuestros viejos roles conocidos para hundirnos en la irrelevancia, o nos compro-meteremos a encontrar nuevos roles que el público pueda incorporar a su vida,incluso a pesar de que nos resulten desconocidos y desafiantes?Las empresas de periódicos que asuman este compromiso descubrirán perspec-tivas nuevas y amplias en términos de servicio cívico y oportunidad comercial.Incorporarán con éxito nuevos grandes segmentos de clientes, tanto entre el públi-co como entre las empresas, y descubrirán otras maneras de prestarles un serviciomás efectivo que nunca.El objetivo de Newspaper Next (N2) consiste en brindar a las empresas de perió-dicos el contexto, las herramientas y los procesos estratégicos necesarios paraasumir estos nuevos roles. 1
    • ¿QUÉ ES NEWSPAPER NEXT? A mediados de 2005, en vista de los cambios sísmicos que se avecinaban, los líderes del American Press Institute tomaron medidas. El Presidente y Director Ejecutivo Andrew B. Davis propuso llevar a cabo un proyecto de un año de duración para desarrollar las herra-mientas y los procesos de innovación que necesitarían las empresas de periódicos para revertir el curso de decadencia hacia crecimiento, un método práctico que podría enseñar el API. El directorio del API estuvo de acuerdo.“N2 aleja su pensamiento La campaña bautizada “Newspaper Next: En la industria de los periódicos, la transforma- proyecto para la transformación”, se lanzó en ción exige una agenda ambiciosa: del pesimismo en torno al septiembre de 2005 y los resultados se observa- poder entender mejor las fuerzas que están colapso de la industria de los ron en septiembre de 2006. reestructurando el ámbito completo de los periódicos y lo dirige hacia El desafío de Newspaper Next (N2): encontrar medios de comunicación y desestabilizando la la oportunidad de tener un una forma de ayudar a que las empresas de industria de los periódicos; futuro nuevo y brillante si uno periódicos pasen de un modelo comercial fijo visualizar mejor dónde emergen nuevas opor- y monolítico a una cartera diversa y creciente toma decisiones acertadas. tunidades; de modelos comerciales, productos y servicios N2 le permite saber que hay que involucre a una multitud de consumidores y generar un proceso claro y práctico para dar vida después de ofrecer “sólo anunciantes nuevos. forma a productos que pongan en práctica estas oportunidades minimizando el costo y periódicos”. Se necesita una solución de cartera porque ya los riesgos; no basta con ofrecer un periódico solo o un – Lonnie Peppler, e implementar un plan de juego estratégico periódico y un sitio Web de noticias. Ésas son Editor de, que describa en qué deberían convertirse las soluciones para una audiencia masiva, pero la The Monroe (Mich.) audiencia masiva se está dispersando en mu- empresas de periódicos y algunas de las opor- Evening News chas direcciones y no regresará. tunidades más prometedoras que deberían perseguir. En este contexto que cambia tan rápidamen- te, ¿cómo se puede transformar una industria Éstos son los elementos principales de las estra- construida sobre la base de un modelo de hace tegias y el método de innovación de Newspaper siglos? No existe una pócima mágica. Las opor- Next y se detallan en este informe. tunidades abundan, pero Buena parte del método de innovación de es difícil encontrarlas y aún Newspaper Next es una adaptación del trabajo más difícil aprovecharlas de Clayton Christensen, Profesor de la Harvard GRÁFICO 1: EL PLAN DE JUEGO DE NEWSPAPER cuando nos ciegan 100 Business School. Su empresa consultora, Inno- NEXT (SECCIÓN III) años de éxito. sight LLC, fue parte integral en cada una de las La mayor parte de la in- etapas de este proyecto de un año de duración. dustria estaría de acuerdo Los estudios fundamentales del Dr. Christensen Crear estructuras y con el director que en la revelan que empresas exitosas pertenecientes facilitadores de innovación encuesta de Newspaper a más de 60 industrias han repetido los mismos Construir audiencias Next respondió: “No sé patrones de fracaso al enfrentar olas de inno- mediante el cumplimiento de “tareas” qué hacer, pero estoy vación desestabilizadora. Actualmente, estos que van más allá de brindar noticias dispuesto a hacerlo”. patrones son verdaderamente visibles en la industria de los periódicos. Maximizar No obstante, el trabajo del Dr. Christensen el modelo también identifica ciertas estrategias y tácti- comercial cas contraintuitivas que pueden romper estos principal patrones de fracaso. Éstas han permitido que las empresas que tienen visión de futuro desa- Utilizar modelos nuevos para llevar rrollen innovaciones revolucionarias y logren un a cabo las “tareas” de anunciantes nuevo crecimiento. actuales y nuevos El proyecto Newspaper Next fue diseñado para adaptar y modificar el método de Christensen, especialmente para ser usado en la industria de los periódicos. 2 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
    • El equipo de N2 dedicó un año a investigar lospatrones de desestabilización de la industria, a GRÁFICO 2: EL MÉTODO DE INNOVACIÓN DE NEWSPAPER NEXT (SECCIÓN II)desarrollar un proceso de innovación práctico yun plan de juego estratégico para las empresasde periódicos y a poner en práctica estos méto-dos para probarlos en la práctica real. El equipotambién seleccionó a 26 empleados que ocupan DESCUBRIR DESARROLLARpuestos clave en empresas de periódicos o en EVALUAR PROBAR, aprenderlínea y sus opiniones ayudaron a dar forma al oportunidades posibles LANZAR soluciones los riesgos y realizar ajustesproyecto y a los resultados de este informe.En los últimos cinco meses de proyecto, elproceso de innovación de Newspaper Next seaplicó a siete proyectos piloto en empresas deperiódicos de los Estados Unidos. En cada caso, Etapa l: desarrollo inicial Etapa II: ciclo deel método N2 demostró su capacidad para esti- de productos evaluación y mejoramular un pensamiento innovador, revelar oportu-nidades nuevas, dirigir el desarrollo de produc-tos y modelos comerciales nuevos y reestructurarlas organizaciones para lograr una innovación Newspaper Next no duplica estos esfuerzos,más uniforme. (Consulte la Sección IV) sino que apunta a complementarlos y a apo- yarlos. De hecho, el futuro del periodismo y laEn la etapa final del proyecto, se evaluaron las misión cívica de las empresas de periódicosposibilidades de colaboración entre empresas podrán mantenerse mucho más fácilmente side periódicos para lograr un crecimiento nuevo las empresas de periódicos logran desarrollaren Internet. Los resultados revelaron que existe modelos comerciales nuevos y rentables que losun fuerte consenso entre los ejecutivos de perió- respalden.dicos líderes con respecto al elevado potencialde esfuerzos de colaboración para vender publi- Sin embargo, este informe presta atención a lacidad nacional en los sitios Web de periódicos. importante pregunta de cómo se pueden sos-(Consulte la Sección V) tener y mantener los principales productos de la industria de periódicos: los periódicos impre-Para que las empresas de periódicos puedan sos y los sitios Web de noticias. Ellos seguiránaprender y aplicar este exclusivo método de siendo la base de las empresas de periódicosinnovación, el método y plan de juego de en los próximos años y el proceso de innovaciónNewspaper Next serán elementos integrales de de Newspaper Next ofrece herramientas paralos programas y servicios del American Press mejorar su efectividad.Institute para la industria.‘Y’ – NO ‘O’ ¿Y LA “MISIÓN CÍVICA”?El principal objetivo de Newspaper Next Muchas personas de la industria anticipan que(expandir y diversificar el modelo comercial de los periódicos correrán un grave peligro al tratarlos periódicos) es apenas uno de los muchos de cumplir con su misión cívica tradicional dedesafíos que enfrentan las empresas de periódi- posibilitar la existencia de una ciudadanía infor-cos. Mientras tanto, otras organizaciones, como mada, facilitar el diálogo cívico y ser el mecanis-Readership Institute, Newspaper Association mo de control de las instituciones.of America, World Association of Newspapers, Ante el triple impacto causado por la disminu-Poynter Institute, Learning Newsroom, iFOCOS ción de lectores de periódicos, los márgenesy otras, que son demasiadas para nombrarlas, de ganancia en decadencia y la reducción dese encargan de otros temas difíciles con los que personal, los síntomas son alarmantes. Cuandodeben lidiar los periódicos. Esos temas abarcan menos de la mitad del público lee los periódicosdesde cómo aumentar la cantidad de lectores regularmente, surge una gran pregunta: ¿cómode noticias impresas y en línea hasta cómo ga- funcionará la sociedad si la calidad, la cantidad yrantizar el futuro del periodismo y el bienestar el impacto público de un periodismo significati-de la sociedad. vo no tienen respaldo?NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 3
    • Newspaper Next tiene un punto de vista prag- El complejo desafío de transformar las empresas mático. Para que las empresas de periódicos con- de periódicos no tiene una respuesta simple, tinúen cumpliendo con su importante rol cívico, pero vemos que existe una razón importante observamos dos requisitos previos: para alentar estos experimentos y una docena de la atención regular de la gran mayoría del experimentos más dentro de la industria. Sobre público todo, hemos sido testigos de que se ha empeza- do a reconocer la existencia de muchas oportuni- y una base financiera sólida y sostenible. dades nuevas y muchas formas de avanzar. Ambos están amenazados bajo el modelo Hay mucho por hacer y no hay tiempo que perder. comercial de los periódicos tradicionales. Para Creemos que tomar las medidas correctas hoy ambos, Newspaper Next desea ofrecer las puede favorecer la transformación que esta estrategias, las herramientas y los procesos de industria necesita con tanta urgencia. innovación necesarios para lograr un crecimien- to nuevo. ACERCA DE ESTE INFORME Las empresas que adopten el método de N2 Las principales secciones del informe de News- descubrirán rápidamente nuevas fronteras en paper Next ofrecen: términos de oportunidad, tanto en las audien- cias como en la publicidad. Se verán abastecien- Sección l: análisis de la situación do a un público más amplio con el lanzamiento De qué manera los principales cambios están de esta cartera de productos y servicios más reestructurando el ámbito completo de los grande y diversa. medios de comunicación; de qué manera estos Al mismo tiempo, a través de estos novedosos cambios envían olas de desestabilización a canales, descubrirán dimensiones nuevas para través de la industria de los periódicos; cuáles cumplir con su misión cívica. Descubrirán que son las consecuencias para las empresas de pueden ayudar y favorecer a un espectro más periódicos. amplio de personas, comunidades y empresas de maneras mucho más diversas que antes. Sección II: el método de Newspaper Next SÍNTOMAS ALENTADORES DE Estrategias, herramientas y procesos para des- cubrir oportunidades, idear productos nuevos y TRANSFORMACIÓN repetir el éxito. El equipo de Newspaper Next ha cruzado el país de un lado a otro en los últimos seis meses Sección III: el plan de juego de utilizando los métodos descritos en este informe Newspaper Next para ayudar a las empresas de periódicos a Estrategias y objetivos generales para las em- encontrar nuevos caminos de innovación. En presas de periódicos, además de algunas de las todos los lugares visitados, hemos observado los vías más prometedoras para el crecimiento. desafíos reales que enfrentan, como las estructu- ras y mentalidades institucionales y las principa- Sección IV: lecciones desde las les restricciones en términos de dinero, personal trincheras y tiempo. De qué manera los conceptos, las herramientas Y sin embargo, hemos sido testigos de los y los métodos de Newspaper Next activaron cambios drásticos que se produjeron en estas y reestructuraron el proceso de innovación en empresas al aplicar el método de N2. Las hemos siete empresas de periódicos. visto definir nuevamente sus mercados y descu- brir las principales oportunidades de crecimiento. Sección V: colaboración en la industria Las hemos visto avanzar en el desarrollo y en la de los periódicos evaluación de productos y modelos comerciales ¿Cuáles son las oportunidades más prometedo- nuevos y al mismo tiempo reducir los riesgos y ras para que las empresas de periódicos lleven a costos de innovación. Las hemos visto descubrir cabo una acción conjunta? las mejoras importantes que debían implementar ¿Cuáles son las estructuras de colaboración más en sus productos actuales. Algunas han progre- prometedoras? sado inmensamente en su reestructuración para hacer de la innovación un proceso continuo.4 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
    • SECCIÓN IANÁLISIS DE LA SITUACIÓN¿Qué sucede y por qué?A. Agitación en el panorama de los medios de comunicaciónB. Cómo entender los patrones de desestabilizaciónC. Consecuencias para las empresas de periódicos 5
    • A. AGITACIÓN EN EL PANORAMA DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN Influenciado por el comportamiento cambiante de los clientes, el panorama de los medios de comunicación cambia a un ritmo sin precedentes. Prácticamente todos los aspectos del entorno cambian constantemente y provocan que las empresas de los medios de comunicación se peleen por nuevos servicios y estrategias, alianzas y adquisiciones. En la industria de los periódicos, a menudo se siente como si se sufrieran miles de cortes infligidos por miles de enemigos. El juego está cambiando ante nuestros ojos y los competidores nuevos alcanzan el éxito incluso antes de que los veamos venir. En este caos, resulta difícil para el editor, el jefe de redacción o el ejecutivo de grupo de un periódico trazar un rumbo estratégico y seguirlo. Para actuar con inteligencia, debemos analizar y entender el motivo de estos sucesos. ¿Cuáles son los motivos? ¿Cuáles son las consecuencias para las empresas de periódicos? Sobre todo, ¿qué podemos hacer al respecto? UN CAMBIO FUNDAMENTAL EN de los medios de comunicación y, con el tiempo, LA VIDA HUMANA en la sociedad misma. En busca de respuestas, el equipo del proyecto La gente querrá muchas cosas que aún no de Newspaper Next (N2) pasó un año estudian- existen: nuevos tipos de información, nuevas do el panorama de los medios de comunicación herramientas y servicios, nuevas experiencias, y las fuerzas que lo están reestructurando. En nuevas formas de hacer las cosas. Internet está un segmento del proyecto, llevamos a cabo llena de experimentos, dado que los inno- decenas de entrevistas, estudiamos toneladas vadores intentan descubrir estas soluciones de informes y analizamos miles de artículos en nuevas. Pero apenas han rozado la superficie de los medios de comunicación. posibilidades y el ritmo del cambio sólo puede acelerarse. Creemos que la evidencia es abrumadora: se trata de un cambio a gran escala, impulsado por Si bien las consecuencias y posibilidades para una transformación fundamental en la conexión la sociedad y las empresas son inmensas, entre que existe entre los seres humanos y la informa- los primeros en sentir el impacto (en términos ción. El impacto social probablemente compita de amenazas y oportunidades) se encuentran con lo que fue la llegada del tipo móvil y la los medios de comunicación tradicionales. Para alfabetización masiva. ellos, esta revolución prolongada del compor- tamiento humano crea una crisis inminente El cambio avanza rápidamente hacia una intensa. realidad nueva en la que las personas pueden obtener información en cualquier momento y en cualquier lugar y publicar sus propias obras a VER EL FUTURO A TRAVÉS DE LOS voluntad. OJOS DE LOS VIEJOS MEDIOS DE En este siglo, saldrán a la luz muchas reservas COMUNICACIÓN de inteligencia, creatividad y productividad Como custodios de los canales de información humana, debido a que miles de millones de per- viejos y limitados, los periódicos, las revistas, la sonas alrededor del mundo hacen uso de este radio y la televisión son testigos de la erosión nuevo acceso a la información para maximizar de su dominio debido a que los consumidores sus potenciales. Seguramente, el impacto en y anunciantes migran hacia nuevas fuentes de las libertades humanas y la calidad de vida será información, noticias y entretenimiento. inmenso. Para las empresas de periódicos, el periódico El aspecto desencadenante es tecnológico, mismo (su forma, función, historia, el rol que pero el impacto se refleja en el comportamien- cumple en la sociedad y los exigentes procesos to. A medida que las personas respondan a la de producción) crea obstáculos que dificultan infinita variedad de alternativas disponibles, se los cambios fundamentales que acontecen a su producirá una reestructuración en el panorama alrededor.6 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
    • El resultado es una proliferación impresionante Algunas consecuencias deFOTOGRAFÍA DE MONROE EVENING NEWS de fuentes y voces disponibles para cualquier usuario de Internet y una democratización de un canal infinito: los medios de comunicación que está haciendo historia. Todo está disponible todo el tiempo. ¿Qué consecuencias tendrá el cambio de un canal pequeño a un canal infinito para las personas y El contenido gratuito es casi sus comportamientos? La respuesta contiene universal. un significado inmenso para los proveedores de Las elecciones personales se contenido. vuelven prácticamente infinitas. Alumnado completo de la Havekost School, fotografiado en el Monroe (Mich.) Evening News a principios de la década de Para encontrar el rumbo en medio de estos Los usuarios esperan obtener 1930. La razón: era una de las 24 “100-percent schools” locales en la que la familia de cada alumno se suscribía al periódico. cambios desconcertantes, las empresas de los información a pedido. ¿Cuántas de estas escuelas existen en la actualidad? medios de comunicación deben desviar su aten- La búsqueda se convierte en un ción de los productos y servicios y abocarse a la Hace poco menos de toda una vida, el periódico comportamiento y una habilidad vida de los clientes. A medida que el panorama era el canal de información de última generación, básica. continúa cambiando, la pregunta central es, la única fuente de información integral para llevar “¿qué roles indispensables podemos tener en la Los usuarios (no sólo los jefes de a las personas del pasado al futuro. No había un vida de los consumidores y las empresas?” redacción y los expertos) toman reemplazo. decisiones. Para visualizar la amplia variedad de oportunida- Este cuasimonopolio finalizó hace décadas, pero des nuevas, es imperativo ver a través de sus ojos Los usuarios crean contenidos a un sentido de indispensabilidad todavía se per- y entender qué tareas intentan llevar a cabo. Este voluntad. cibe en la conciencia de la industria. cambio rotundo de perspectiva es uno de los La mayoría de las elecciones Sin embargo, en la mayoría de los hogares principios centrales del método de innovación y de los usuarios se basan en el actuales los periódicos sólo son una opción entre plan de juego de Newspaper Next. concepto “lo que me importa millones. Desde opciones limitadas hasta infi- a mí”. nitas, los consumidores están sustituyendo con HERRAMIENTAS NUEVAS Y El contenido que resulta rele- entusiasmo soluciones más rápidas, económicas, SOLUCIONES NUEVAS vante a nivel personal eclipsa actuales y simples (o más completas) para cubrir La revolución desencadenada presenta una canti- el contenido genérico. las necesidades de información que en algún dad creciente de tecnologías que sobrealimentan momento cubrían con los periódicos y otros Las audiencias se fragmentan medios de comunicación tradicionales. el comportamiento tradicional y favorecen nue- en muchas direcciones. vos tipos de comportamiento. Esto ha favorecido un aumento masivo del Se forman comunidades virtua- tiempo dedicado a los medios de comunicación, El acceso a Internet de alta velocidad hace que las les sin limitaciones de tiempo o que ahora alcanza un promedio de alrededor de tecnologías como la búsqueda, las bases de datos, distancia. el mapeo, el comercio electrónico, la transmi- siete horas y media por día1 en los adultos de los Las noticias nacionales e inter- sión de audio y video, la creación de usuarios, la Estados Unidos. A medida que los canales proli- nacionales de último momento publicación instantánea en sitios Web, los foros de feran (medios impresos, televisión abierta, radio, se convierten en productos. televisión por cable, radio satelital, Internet, telé- discusión y la mensajería instantánea sean simples y poderosos y aumenta la cantidad de tiempo que Los usuarios desplazan el fonos celulares, DVD, reproductores de música, la gente desea dedicarles. Éstas y otras tecnolo- tiempo de todos los medios consolas de juego y otros que vendrán), el uso gías en línea generan nuevos tipos de comporta- de comunicación según su de los medios de comunicación satura cada vez mientos y modelos comerciales en línea. voluntad. más horas de vigilia. Internet se está convirtiendo rápidamente en el Las formas y los usos del conte- Al haber más fuentes y canales, el dominio de canal preferido de las personas para obtener y nido se vuelven fungibles. una fuente específica tiende a disiparse. Como resultado, muchos observadores han opinado brindar información, crear y mantener relacio- Los límites que dividen a los que actualmente somos testigos del fin de la nes, formar parte de una comunidad, comprar medios de comunicación se audiencia masiva. y vender cosas, buscar y comparar opciones y diluyen. entretenerse. En muchas situaciones, es actual- Mientras tanto, Internet también ha disminuido mente la mejor herramienta posible para llevar drásticamente las barreras para publicitar. Sin a cabo tareas clave basadas en la información y contar con una imprenta ni años de capacitación, reemplaza soluciones y modelos comerciales que hasta un alumno del colegio secundario puede tuvieron una historia larga y exitosa. crear un sitio Web. El flujo de información ya no está en manos de unos pocos propietarios. NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 7
    • AGITACIÓN EN LA PUBLICIDAD PATRONES EN EL TORBELLINO El canal infinito y las tecnologías relacionadas Las fuerzas desestabilizadoras que golpean a con él también están provocando cambios revo- los medios de comunicación tradicionales son lucionarios en el panorama de la publicidad. masivas y tienen gran alcance, pero no son La audiencia fragmentada hace que sea cada aleatorias. Concuerdan exactamente con los vez más difícil y costoso para los anunciantes patrones clásicos de otras industrias. llegar a los amplios segmentos de la población. Esos patrones emergen cuando las tecnologías El creciente desorden de los medios de comuni- nuevas socavan las empresas existentes y el cación dificulta la visualización, de modo que los Dr. Clayton Christensen los ha identificado en anunciantes están involucrándose en películas, más de 60 industrias. Su trabajo, publicado en juegos, videos en línea y otros nuevos canales. los best seller The Innovator’s Dilemma3 y The Al mismo tiempo, las nuevas tecnologías Innovator’s Solution4 , revela cómo ocurre la des- interactivas, como la búsqueda y la publicidad estabilización, por qué las empresas estableci- orientada a partir del comportamiento, permi- das casi siempre pierden cuando esto sucede y ten llegar a más grupos objetivo precisos que de qué manera pueden romper los patrones de nunca. Las capacidades bidireccionales y mul- fracaso. timedia de los nuevos medios de comunicación El primer paso crucial consiste en entender permiten a los anunciantes atraer a sus clientes cómo funciona la innovación desestabilizadora. objetivo de formas totalmente nuevas. Los antiguos medios de comunicación, tanto impresos como electrónicos, no pueden igualar la capacidad de Internet y de otros medios de comunicación interactivos de apuntar a audien- cias objetivo y atraerlas. Tampoco pueden ofrecer la evidencia directa de efectividad (ROI o rendimiento de la inversión) que desean los anunciantes y que ofrece la publicidad interactiva. Los medios tradicionales de publicidad aún rigen las participaciones masivas en el mercado, pero prácticamente todos los días se informa que los principales anunciantes dejan de invertir en publicidad tradicional y comienzan a invertir en publicidad interactiva, generalmente a costa de los medios impresos o de radiodifusión y televisión abierta. Las agencias de publicidad tradicionales, al igual que los medios de comunicación tradi- cionales, se encuentran inmersos en un cambio profundo. Recientemente, Anthony J. Hopp, presidente de la Association of American Adver- tising Agencies (Asociación de agencias de pu- blicidad americanas), afirmó: “Las agencias que tendrán éxito son (…) las que logren encontrar nuevas formas de atraer y comunicarse con los consumidores. La que no lo haga, no formará parte del negocio”.2 Las agencias no están solas. Los medios de comunicación tradicionales enfrentan exacta- mente el mismo mandato, ya que las personas y los anunciantes corren hacia soluciones nuevas en términos de información, entretenimiento y noticias.8 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
    • B. CÓMO ENTENDER LOS PATRONESDE DESESTABILIZACIÓNLa innovación es un aspecto rutinariode toda industria. Las empresas GRÁFICO 1: INNOVACIONES QUE SE SOSTIENENestablecidas generalmente llevan ladelantera y mejoran los productos Los medios establecidos ejoraexistentes en respuesta a las solicitudes o de m uctosde sus mejores clientes. Éste es el casi siempre ganan Ritm s prod de locamino normal de crecimiento ybienestar para las empresas exitosas. e Rendimiento u es q va cion n Inno ostieneLos siguientes gráficos del trabajo del Dr. Chris- que se s Rendimiento stensen ilustran el proceso.El gráfico 1 muestra los cambios en el rendimien- pueden us ar loto de un producto hipotético en el tiempo. clientesLa línea de puntos roja refleja a qué ritmo elcliente promedio puede absorber las mejorasdel producto. Habitualmente, lo que el clientedesea sólo cambia gradualmente. Pero los Tiempodeseos de los clientes en realidad abarcan unaescala de rendimiento amplia, según lo indica la Fuente: Clayton M. Christensen, The Innovator’s Solutionlínea roja a la derecha, desde quienes sólo apro-vechan unos pocos beneficios del producto, Cuando se trata de mejoras que se sostienen,hasta quienes nunca estarán conformes, inde- generalmente ganan las empresas establecidas.pendientemente de cuánto mejore el producto. Hacen retroceder a la competencia gracias aLos gerentes están capacitados para responder sus recursos, las relaciones establecidas con losa las necesidades de sus clientes más exigen- clientes y sus habilidades tecnológicas.tes (y, generalmente, más rentables). Por eso,industria tras industria, el ritmo de mejora de UN TIPO DE INNOVACIÓNlos productos sigue la línea azul y sube con ABSOLUTAMENTE DIFERENTEmás rapidez que las necesidades o deseos del Sin embargo, de vez en cuando se presenta uncliente promedio. tipo de innovación muy diferente, lo que el Dr.Los chips de microprocesadores que se utilizan Christensen denomina “innovación desestabili-en las PC son un buen ejemplo. Al principio, el zadora”. A menudo desencadenada por la nuevarendimiento era tan lento que las personas que tecnología, no ofrece únicamente otra mejoraescribían rápido a máquina podían superarlos. adicional. En lugar de eso, cambia fundamen-Muchas versiones después, son tan rápidos talmente el juego. El producto nuevo ofreceque la mayoría de los usuarios jamás los ponen un rendimiento menor en ciertas dimensionesa prueba. A la mayoría de los clientes ya no les tradicionales, pero compensa esos factores conimporta tener más velocidad, pero a los usua- beneficios nuevos como la sencillez, la conve-rios de primera categoría como los jugadores y niencia, la facilidad de uso, la facilidad de accesolos editores de video aún les entusiasma tener o el precio bajo.chips más veloces. Como indica el gráfico 2, la innovación deses-Las mejoras en la línea azul reciben el nombre tabilizadora no extiende la línea azul. En lugarde “innovaciones que se sostienen”. Grandes o de eso, crea una línea nueva debajo del nivel depequeñas, habitualmente atraen a los clientes rendimiento del producto establecido. Y atrae aque ya usan el producto. Son ejemplos, en el diferentes clientes, habitualmente a quienes nocaso de los periódicos, la incorporación de sec- pueden pagar el producto existente o carecenciones especiales, el rediseño del periódico, la de las habilidades, el acceso, el tiempo o elcreación de una imprenta nueva para satisfacer conocimiento para usarlo. Se arraiga entre estoslas exigencias de color de los anunciantes y la no consumidores del producto existente, que seincorporación de video o audio a los sitios Web ven superados por su rendimiento, complejidadde noticias. o precio.NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 9
    • De repente, los gerentes de la línea azul se dan GRÁFICO 2: INNOVACIÓN DESESTABILIZADORA cuenta de que ese producto más nuevo y sim- ple está haciendo desaparecer el negocio. Con frecuencia, no desean o no pueden competir, o de s Los medios establecidos casi Ritm ra de lo entonces se concentran más en los clientes de siempre ganan mejo uctos primera categoría para luego darse cuenta de prod que el producto desestabilizador también ocu- pa ese espacio. Sus ventas y ganancias disminu- que yen o, en algunos casos, colapsan. nes v acio en La innovación desestabilizadora puede produ- Inno ostienRendimiento cirse en cualquier tipo de industria. Tanto en el se s Rendimiento s que pasado como en el presente, abundan ejemplos pueden usar lo en la fabricación, la venta al por menor, los servi- clientes cios, la distribución, las telecomunicaciones y en todas partes. Los libros del Dr. Christensen están llenos de estudios de casos vívidos, pero Los nuevos competidores unos pocos ejemplos serán suficientes aquí: Innovaciones casi siempre ganan Henry Ford se dio cuenta de que la clase me- desestabilizadoras dia también deseaba viajar en vehículos mo- torizados e inventó un automóvil simple y un Fuente: Clayton Christensen, The Innovator’s Solution modelo nuevo de fabricación para ofrecerlo. Las PC comenzaron como juguetes para Los gerentes de la línea azul a menudo no pue- las personas que querían un pasatiempo, den ver la amenaza debido a que al producto pero mejoraron hasta arrasar con el mundo nuevo no satisface sus estándares de calidad, comercial y desplazar a la industria de las mini no atrae a sus clientes y a menudo opera sobre computadoras. la base de modelos comerciales diferentes con Los fabricantes de automóviles japoneses márgenes más bajos. Por eso lo ignoran o no res- tomaron la categoría más baja del mercado ponden efectivamente ante él. automotriz americano ofreciendo automóviles Mientras tanto, en la línea verde, los gerentes pequeños y económicos y luego mejoraron la enfrentan las mismas presiones que los gerentes calidad y se apoderaron de todos los segmen- de la línea azul en cuanto a la mejora del produc- tos del mercado. to. Sus mejores clientes exigen un mejor rendi- Southwest Airlines creó un modelo comercial miento, por lo tanto mejoran el producto con el para que los pasajeros de autobús pudieran tiempo. La línea verde continúa en ascenso. pagar un viaje en avión y luego ese modelo Con el tiempo, el rendimiento suele ser lo ingresó en los principales mercados de las suficientemente bueno como para atraer a los aerolíneas más importantes. clientes del producto establecido. Eso es des- estabilización real. GRÁFICO 3: EN QUÉ DIFIEREN LOS PRODUCTOS DESESTABILIZADORES Innovaciones desestabilizadoras… “Que se sostiene” “Desestabilizadora” … comenzar con un rendimiento “lo suficientemente bueno” dentro de las dimensiones tradicionales Mejor Diferente … ofrecer nuevos beneficios tales como sencillez, conveniencia o precios bajos Precio especial Precio bajo … apelar a clientes “cuyas necesidades superan el producto” o a los “no consumidores” Nuevo y mejorado Lo suficientemente bueno … utilizar los modelos comerciales de “bajo costo” o “comienzo modesto” con frecuencia Dar un salto adelante Caer … sacar ventaja de las debilidades y los puntos ciegos de los competidores Complicado Simple 10 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
    • Wal-Mart y otras tiendas que otorgaban descuentos crearon modelos de precios GRÁFICO 4: CEGADOS POR EL ÉXITO bajos para los consumidores de categoría baja y provocaron que las tiendas de depar- “R” “P” “V” tamentos tuvieran problemas financieros y se fusionaran. Recursos Procesos Valores (prioridades) Gente Producción Criterios que rigen lasNI LAS GRANDES EMPRESAS decisiones para el estable-PUEDEN RESPONDER Tecnología Contratación y capaci- cimiento de prioridadesEl Dr. Christensen estaba desconcertado por Productos tación Estructura de costos/el patrón. ¿Por qué, industria tras industria, las Equipos Desarrollo de productos modelo comercialempresas establecidas (incluso las empresas Fabricaciónrespetadas que tienen líderes brillantes) no Información Dimensión de la oportu-logran ver la desestabilización hasta que ya es Dinero en efectivo Planificación y elabora- nidaddemasiado tarde? ción de presupuestos Exigencias de los clientes MarcaSu investigación reveló que no se trataba de es- Investigación de mercado Cultura Distribucióntupidez ni obstinación. En lugar de eso, eran víc- Asignación de recursostimas de los mismos hábitos y comportamientosque las habían hecho exitosas. Las estrategias ylos comportamientos correctos para la innova- Los recursos, procesos y valores que contribuyen al éxito de una organización son losción que se sostiene no son los correctos para mismos que pueden impedir responder ante la innovación desestabilizadora.responder a la innovación desestabilizadora. Fuente: Innosight LLCEn las industrias maduras, la incapacidad dever con claridad provocada por los recursos,procesos y valores (o prioridades) exigidos paralos productos existentes las llevaron a cometer mucho y la batería duraba muy poco, la calidad dedos errores comunes: 1) no asignar los recursos las llamadas era mala y prácticamente no teníannecesarios para explorar nuevas posibilida- cobertura de señal.des, o 2) adaptar a la fuerza dichos recursos a Pero algunas personas, como los médicos y losproductos demasiado parecidos a sus modelos corredores de bolsa, necesitaban comunicarseestablecidos. permanentemente, por eso los primeros teléfo-En un ejemplo clásico, AT&T (fuente de la nos se vendieron. E, inevitablemente, la tecnolo-mayoría de los avances en telecomunicaciones gía mejoró. En la actualidad, 900,000 teléfonosdurante décadas) detectó de manera tempra- celulares se venden en sólo 10 horas.5na que los teléfonos celulares podían ser una Una y otra vez, las innovaciones desestabilizado-nueva oportunidad comercial. A principios de ras concuerdan con este patrón. La primera ver-la década de 1980, contrató a McKinsey & Co. sión del producto es inferior al producto acepta-(una de las empresas consultoras líderes del do en aspectos importantes, pero también atraemundo) para predecir la dimensión que tendría a un cierto segmento del público que valora losel mercado de los teléfonos celulares en el intercambios. Las empresas establecidas huyen,futuro. espantadas por los niveles de calidad, los merca-Haciendo uso de los mejores métodos disponi- dos pequeños, los márgenes de ganancia bajosbles, la empresa consultora llegó a la conclusión u otros factores. Pero los innovadores continúande que las ventas totales de teléfonos celulares avanzando hasta que, gradualmente, el productoen el año 2000 serían de alrededor de 900,000 llega al centro del mercado.unidades. Era una cifra demasiado baja para Los desafíos que azotan a la industria de los pe-AT&T, por eso se abrió del mercado. riódicos muestran todos los síntomas clásicos deEn retrospectiva, parece absurdo. Pero si innovación desestabilizadora.observamos los mejores teléfonos celulares aprincipios de la década de 1980, cualquier per-sona razonable hubiera hecho lo mismo. Teníanel tamaño de un maletín pequeño, pesabanNEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 11
    • C. CONSECUENCIAS PARA LAS EMPRESAS DE PERIÓDICOS“[El trabajo del Dr. Christensen] ¿De qué manera se desestabilizan las empresas de periódicos? La historia del explica cómo las publica- producto lo explica. ciones para comerciantes y Los periódicos fueron creados para llenar un gran vacío, y llegaron a ser el primer canal compradores fueron capaces mundial de información regular para hogares y personas. Para lograrlo, éstos debían de atacarnos por la espalda confeccionarse y entregarse en un lapso de pocas horas. Debían ser accesibles y durante la pasada generación. portátiles. Debían comprimir una amplia variedad de información urgente en un espacio El trabajo apunta a nuevas limitado. Debían enfocarse en los intereses compartidos por toda la población porque oportunidades entre nuestros todos “bebían” del mismo canal. clientes actuales menos fieles El periódico era el equivalente informativo de una navaja suiza, una propuesta de valor y menos atractivos”. que ayudaba a los lectores en muchos aspectos de sus vidas. – O. Reid Ashe, Las personas que trabajaban en los periódicos lo llamaban “el milagro diario” y, Vicepresidente Ejecutivo teniendo en cuenta la tecnología con la que contaban, tenían razón. Fue una fórmula de y Director de Operaciones, gran éxito: casi 100% de lectores, gran cantidad de publicidad y un margen de ganancia Media General Inc. impresionante. Richmond, Va. TENDENCIAS ENTRE LOS alcance), pero los intercambian por aspectos LECTORES atractivos como un menor costo (o sin costo), información más reciente y acceso en cualquier Sin embargo, actualmente la mayoría de los ho- momento pulsando unas teclas. Estas nuevas gares está conectada a canales de información soluciones pueden concentrarse profundamen- mucho mayores 24 horas al día, los 7 días de la te en áreas especializadas, lo cual los periódicos semana: medios de radiodifusión y televisión de interés general no pueden hacer. abierta, televisión por cable e Internet. Una por una, las tareas informativas de los periódi- Un buen ejemplo son los periódicos diarios cos migran a través de estos canales a nuevos gratuitos, que crecen en los EE. UU. y en el proveedores. exterior. Ofrecen mucha menos profundidad y alcance que sus competidores pagos. Han sido De un modo clásicamente desestabilizador, es- diseñados, en cuanto a formato y contenido, tas nuevas soluciones a menudo ofrecen menor como una lectura entretenida en un período calidad en algunos aspectos (profundidad y GRÁFICO 5: DESESTABILIZADORES DE LAS PROPUESTAS DE VALOR DE LOS PERIÓDICOS ERA DE LOS MEDIOS IMPRESOS, LA RADIODIFUSIÓN Y ERA EN LÍNEA LA TELEVISIÓN ABIERTA Noticias locales Poco claro Periódico diario de servicio completo Radio Televisión abierta Televisión por cable El mundo, EE. UU. Agregadores, cable, espn.com, cnn.com Opinión Blogs, foros de discusión, agregadores Ventas minoristas Sitios minoristas y de comparación de precios, craigslist, eBay Compradores, ‘comerciantes’ DM (correo directo) Automóviles Sitios Web de automóviles, craigslist, eBay Bienes inmuebles Sitios Web de agencias inmobiliarias, sitios MLS (Listado múltiple de casas en venta), craigslist Carreras profesionales Sitios de empleos, craigslist, agencias de contratación de personal 12 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
    • corto con el objetivo de atraer a personas queprobablemente no compren de todas maneras GRÁFICO 6: DISMINUCIÓN EN EL HÁBITO DE LECTURA DEL PERIÓDICOun periódico diario.Craigslist.com no ofrece un diseño sofisticado Lectores de periódicos por generacióny no hay personal para ayudar a la gente a crear Porcentaje de encuestados que “leyó el periódico ayer”sus anuncios clasificados. Pero es increíblemen- 80% Para unate fácil colocar un anuncio en cualquier mo- personamento del día o de la noche e incluir fotografías. nacida:Puede decir lo que quiera y es gratis para lamayoría de los usuarios. Como consecuencia, la 60% antes de 1932gente lo utiliza para vender cosas que nunca se 1932-1941hubiera molestado en publicar en un periódicodiario pago. 40% 1942-1951También existen otros factores que conspiran 1952-1961para alejar a los lectores de periódicos. Los 1962-1971ciudadanos americanos trabajan más horas y 20% 1972-1981dedican más tiempo a entretenimientos, invo-lucrándose menos con sus comunidades, comose describe en el libro Bowling Alone (Solo en la Fuente: Pew Research Center Biennial News Consumption Surveybolera) 6 de Robert Putman. 0%Numerosos estudios han documentado una 1990 1995 2000 2005fuerte tendencia a no consumir periódicos ninoticias entre las generaciones más jóvenes. aumenta, pero se encuentra bastante atrasado con respecto al ritmo de crecimiento de laConsiderando que la mitad de la población audiencia en línea.adulta ya no lee periódicos y muestra unaresistencia importante a nuestros mejores La mayoría de los periódicos tienen poca publi-esfuerzos de comercialización, es evidente que cidad nacional que perder y los anuncianteslas empresas de periódicos deben mirar más locales sólo han avanzado lentamente haciaallá de sus límites tradicionales para conseguir Internet. Pero las empresas locales poco a pocoun crecimiento de la audiencia. están reconociendo la capacidad de la publi- cidad en línea de llegar a clientes calificados potenciales, de crear nuevas formas de compro-TENDENCIAS ENTRE miso y participación de clientes y de producirLOS ANUNCIANTES parámetros precisos para mostrar eficacia.A nivel publicidad, la desestabilización tomadiferentes formas y el efecto adicional es la Hasta ahora, la mayoría de los periódicos hadisminución de los ingresos por anuncios en los sentido la presión de la competencia en líneaperiódicos. sólo en algunas categorías (especialmente en anuncios clasificados y empleos) y los periódicosGran parte de la reducción de gastos en anun- metropolitanos se han visto más afectados quecios tradicionales surge de la desestabilización los mercados más pequeños.en las industrias propias de los anunciantes másque de la desestabilización entre los medios Es posible que los mercados pequeños dede comunicación. Entre ellas, se incluyen las periódicos diarios hayan sufrido una desestabili-tiendas de departamentos desestabilizadas zación menor que la sufrida por los más grandes,por las tiendas de descuento, los fabrican- pero incluso en pequeños pueblos, el accesotes de automóviles desestabilizados por los a Internet de alta velocidad está cambiando elfabricantes asiáticos y los agentes inmobiliarios comportamiento de los clientes. En el mejor dedesestabilizados por las empresas en línea y de los casos, parece que los periódicos pequeñosdescuentos. tienen un poco más de tiempo que los mayores para descubrir los nuevos productos y serviciosMientras tanto, Internet está comenzando a que usarán sus comunidades.desestabilizar a los periódicos, pero pareceestar en una etapa muy temprana. El uso de En los mercados, cualquiera sea su tamaño, laInternet por parte de los anunciantes y agencias publicidad por Internet crecerá significativamen- te en los próximos meses y años. Con el rápidoNEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 13
    • crecimiento de la audiencia en línea, la madurez Al mismo tiempo, su atención en el contenido de las estrategias y herramientas de publicidad de las noticias ha ignorado principalmente a la Web y el mayor conocimiento de la Web de las mitad del público: las personas que general- empresas locales, la influencia sobre los anun- mente no siguen las noticias. Y la mayoría de las ciantes aumentará de manera espectacular. Los empresas de periódicos todavía no ha reaccio- ingresos tradicionales de los periódicos se verán nado al darse cuenta de que Internet, a través mucho más afectados que en la actualidad. de herramientas como las búsquedas, las bases de datos, los foros comunitarios y las aplicacion- SITIOS WEB DE PERIÓDICOS: es de publicación para usuarios, ahora les da el BUENAS NOTICIAS, PERO… poder de revelar una gran cantidad de informa- ción que la gente querrá, usará y por la que a Se debe reconocer que los periódicos vieron menudo pagará. el potencial desestabilizador de Internet con anticipación y comenzaron a crear sitios Web de noticias. Muchos han tenido éxito en atraer NUEVA FRONTERA DE OPORTU- tanto a los lectores como a los anunciantes y NIDADES: INFORMACIÓN LOCAL el reciente crecimiento en los ingresos ha sido Para la mayoría de las personas, las noticias son significativo. un problema solucionado hace mucho tiempo. Sin embargo, la estrategia en línea elegida por Hay muchas y saben cómo conseguir lo que la mayoría de los periódicos (fundamentalmen- quieren. La mayoría de las personas no está te reproducir el periódico en línea), cayó en buscando nuevas formas de recibir noticias. una trampa común de la desestabilización. El Pero la información local es diferente. La gente Dr. Christensen la llama “saturación”: intento necesita muchos tipos de información, además de reproducir el antiguo producto en la nueva de las noticias cotidianas, dependiendo de sus tecnología y, de esta forma, perder muchas de intereses, necesidades y lo que está sucediendo las mejores oportunidades nuevas. en sus vidas. Una gran parte de la información Otros lo han hecho muchas veces anterior- que necesitan es local y, por lo general, difícil de mente. Kodak anticipó el sistema de imágenes conseguir. digitales durante la década del 70 y respondió, Internet y sus capacidades, como las búsquedas, enfrentando enormes costos de investigación las bases de datos, los foros comunitarios, el y desarrollo, con una cámara digital profesional mapeo y el soporte para usuarios, proporcionan valuada en $30,000. Está de más decir que las herramientas para liberar esta información fracasó en el mercado. Cuando el sistema de local como nunca antes, satisfaciendo nuevas imágenes digitales despegó, lo hizo del lado necesidades y creando nuevos canales. opuesto del mercado, con cámaras automáticas Para las empresas de periódicos, es una enorme simples que intercambiaron la resolución de vertiente de nuevas oportunidades. Éstas están la imagen por nuevos tipos de características mejor posicionadas que cualquier otra empresa convenientes. Al ver hacia dónde se dirigía el para reunir esta información local y hacerla apro- mercado, Kodak presentó su exitosa línea de vechable para empresas y residentes locales. productos EasyShare™. Si actúan rápidamente, pueden establecerse Al reproducir su modelo comercial impreso en como las fuentes preeminentes de muchos tipos línea, las empresas de periódicos han logrado de información local de gran valor. algunas ganancias. Pero no fueron rápidas al Las oportunidades abundan: las bases de datos momento de identificar y adoptar nuevos mo- como las que consolidan información sobre delos de ingresos como la generación de opor- parques, instalaciones médicas y menús de res- tunidades de negocios, el direccionamiento y taurantes; información hiperlocal como noticias la comercialización directa, fuentes principales de la liga juvenil o sucesos escolares locales; de ingresos para sitios Web exclusivos. Y no conocimientos del cliente sobre mecánica, fueron rápidas para ver el enorme potencial de contratistas y restaurantes; grupos de debate usuarios y anunciantes de los nuevos ofrecimien- comunitario sobre áreas especializadas desde tos en línea como búsquedas locales, contenido paternidad y maternidad hasta esparcimiento hiperlocal, desarrollo de audiencias de nicho, y entretenimiento y herramientas de compra blogs, foros comunitarios y contenido generado que muestren qué tienda vende cierto artículo por el usuario. deseado y a qué precio.14 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
    • Pero otros están avanzando sobre estas oportu- Actualmente, una compra a nivel nacional en losnidades. Algunos competidores, como craigslist. sitios Web de los periódicos no es más simplecom y angieslist.com, tienen ventaja en algunas que en el caso de los periódicos impresos. Perocategorías y en algunas ciudades. Incluso en algunos ejecutivos de Internet dicen que la Webpequeños pueblos, las grandes empresas están debería ser un problema más fácil de resolver yacompitiendo para obtener una mayor ventaja. que no involucra a las imprentas. Crear una solu-Una búsqueda local de pizza en yahoo.com en ción conjunta que genere “una factura para cadaColumbus, Ind. (población: 40,000) arroja un pedido” sería difícil, pero algunos dicen que leresultado de 19 restaurantes dentro de un radio permitirá a las empresas de periódicos competirde cinco millas, un mapa, algunas críticas de por un gran nuevo caudal de dólares para publici-usuarios e información de contacto para cada dad nacional en línea.uno. Una nueva encuesta de Newspaper Next mues-La fiebre por ganar territorio en relación con tra un acuerdo rotundo en este punto entre las 25la satisfacción de la necesidad de información empresas de periódicos más importantes y los 25local recién comienza. Si los periódicos iden- periódicos más importantes. (Sección V)tifican las oportunidades y comprometen los En todo el ámbito de la publicidad, las empre-recursos necesarios, pueden convertirse en los sas de periódicos enfrentan un gran desafío enproveedores preferidos de una amplia variedad el entorno de los medios que emergen. Éstasde información comunitaria, para el consumidor, pueden actuar agresivamente para convertirsecívica, de esparcimiento y de entretenimiento en los proveedores de soluciones de publicidadentre otros tipos. Esto les permitirá prestar ser- en Internet de alto rendimiento para anunciantesvicios a sus comunidades de una nueva forma, nacionales, regionales y locales o pueden veratrayendo nuevas audiencias y trabajando para cómo sus competidores ganan estas enormesnuevos clientes comerciales, lo que se adapta oportunidades.naturalmente a su consagrada misión cívica deayudar a las comunidades a vivir mejor gracias ala información. RADIOGRAFÍA PARA LAS EMPRESAS DE PERIÓDICOS:OPORTUNIDADES ‘LA SOLUCIÓN DE CARTERA’DE COLABORACIÓN Mientras la desestabilización desgasta el mo- delo comercial del periódico tradicional, muchosCon respecto a otro aspecto, el de la publicidad jugadores de la industria están reconociendonacional, los cambios en el panorama de los me- que un periódico solo o un periódico junto condios de comunicación podrían ser un beneficio un sitio Web de noticias no son suficientes. Elenorme para los periódicos, pero sólo si pueden público y los anunciantes se están fragmentan-superar importantes barreras internas y lograr la do en demasiadas direcciones.colaboración. Con la búsqueda de nuevos modelos, términosCuando los anunciantes nacionales publicitan como “cartera”, “aumento de audiencia” yen línea, buscan audiencias y entornos de alta “agnóstico con respecto a plataformas” se estáncalidad para su publicidad. Los sitios Web de los introduciendo en el léxico de la industria. Se co-periódicos ofrecen ambas cosas y, sumándose, mienza a comprender que es imperativo propor-podrían competir con los portales principales cionar una variedad más amplia de informaciónque ahora ganan la mayor parte del negocio. a una variedad más amplia de audiencias.Pero siempre ha sido notablemente difícil com- La “solución de cartera”, como muchos la visua-prar publicidad nacional en periódicos múltiples. lizan, consiste en crear un paquete de productosLos periódicos impresos nunca tuvieron éxito y servicios adicionales al periódico, para llegar aen estandarizar formatos, tarifas y políticas para la población en distintos niveles. La meta es crearcrear una solución que genere “una factura para nuevas audiencias de individuos que no esténcada pedido”. Como consecuencia, aún se los necesariamente interesados en los contenidos delpasa por alto en relación con millones de dólares periódico y atraer a anunciantes para los cualesen gastos de publicidad nacional que se destina los periódicos no sean necesariamente la formaa medios de radiodifusión y televisión abierta, adecuada de llegar a sus audiencias objetivo.televisión por cable y revistas.NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 15
    • ¿Qué sucede con los Estos nuevos productos pueden estar impresos o en línea, ser diarios o no, ser pagos o gratuitos local que desea y necesita. Las empresas de periódicos pueden convertirse en innovadoresmárgenes de ganancia? o llegar a través de un teléfono móvil, e-mail desestabilizadores creando nuevas solucionesMientras la desestabilización golpea u otra forma virtual, dependiendo del usuario para satisfacer esas necesidades o pueden ob-a la industria de los periódicos, sus objetivo y sus circunstancias. Algunas empresas servar a sus competidores hacerlo, y ver cómomárgenes de ganancia histórica- se apresuran en estas direcciones mientras que su franquicia de información local se reduce.mente elevados se reducen. otras apenas han comenzado. Algunos temen que la solución de carteraLos márgenes elevados son conse- implique abandonar las noticias o renunciar acuencia de la condición casi mono- UNA CUESTIÓN DE la misión cívica que los periódicos ven comopólica de la que gozaba el producto SUPERVIVENCIA fundamental. Por el contrario, si las empresasen el pasado y persistieron a pesar Después de un profundo estudio del entorno de tienen éxito en cautivar los mayores segmen-de la competencia de los medios de los medios durante el año pasado, el proyecto tos de la audiencia local, crean la oportunidadradiodifusión y la televisión abierta de incorporar noticias en formas que estas N2 concluye que la estrategia de cartera para lasy por cable. Muchas personas creen audiencias usarán y valorarán. Si no tienen éxito, empresas de periódicos no es simplemente unaque Internet es un cambio estructu- opción para las empresas de periódicos. Es la llegarán a las minorías más pequeñas de la po-ral que continuará hundiéndolas. opción; es necesaria para sobrevivir. blación, dificultando cada vez más su capacidadBajo la fuerte presión de los inver- de lograr un impacto en la ciudadanía.sores, las empresas públicas (y mu- Hay muchas señales que indican que el pe-chas privadas) están luchando por riódico en sí probablemente se reduzca a un Convertir una empresa de periódicos tradicio-mantener sus ganancias mediante el producto boutique, que prestará servicios a una nal en una empresa de cartera es un objetivorecorte de gastos y otros medios. base cada vez más pequeña de anunciantes y difícil. El concepto de cartera por sí mismo no audiencias. No se sabe cuánto tiempo más el será suficiente, tampoco lo serán los enfoquesLas empresas de periódicos en- tradicionales de la industria hacia la innovación, periódico continuará siendo un producto viable,frentan una difícil obligación doble: pero el ritmo de la reducción parece estar ace- ya que no bastarán las mejoras que se sostienenmantener el valor y viabilidad de los lerándose. ni los viejos modelos comerciales.productos principales decrecientesy al mismo tiempo invertir en nuevas Ya una creciente mayoría de la población local Atrapados en una gigantesca ola de desesta-iniciativas que conduzcan a un está buscando en otros lugares la información bilización, las empresas de periódicos debencrecimiento futuro.Otras industrias desestabilizadasenseñan una lección importante:los nuevos ganadores generalmentetienen un comienzo modesto. No GRÁFICO 7: ¿QUÉ TAN PREPARADAS ESTÁN LAS EMPRESAS DE PERIÓDICOS PARA LASrechace ideas nuevas sólo porque INNOVACIONES? (CLASIFICACIONES DEL GRUPO DE TRABAJO DE N2 DE ENERO DE 2006)no coincidan con los márgenes tradi-cionales a corto plazo. En cambio,busque emprendimientos que sean Calificaciones: perspectiva N2rentables a corto plazo, aunque los Evaluación de: la industria de los periódicosmárgenes sean modestos, y quebrinden la oportunidad de crecer. Reconocer la necesidad de cambio A-En medio de la desestabilización,no hay fórmulas mágicas, pero es Asignar recursos al nuevo crecimiento Ccrucial equilibrar la “cartera” deinversiones de las empresas de pe- Diseñar soluciones que los usuarios consideren estupendas porque les permiten realizar sus tareas mejor Criódicos entre los emprendimientos que con cualquier otra alternativaexistentes y los nuevos, financiando Ampliar el mercado buscando no consumidores y situaciones en las que no se consume C-constantemente suficientes nuevosexperimentos inteligentes para Revelar el potencial máximo de ingresos mirando más allá del modelo de ingresos tradicional D+descubrir los nuevos ganadores que Minimizar los costos evitando gastos generales innecesarios y derroches en inversiones en dimensionesnecesitará la empresa. B- de superaciónEn medio del cambio estructural, ése Reunir las aptitudes necesarias para ofrecer soluciones innovadoras Ces el mejor plan de supervivencia yuna estrategia importante que los Contar con las aptitudes necesarias para un crecimiento e innovación continuos Cinversores deben comprender. Comunicar el programa de cambios internamente C+ Comunicar el tema del crecimiento externamente C16 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
    • aprender a pensar y comportarse como des- cada amenaza nombrada también podía ser unaestabilizadores. Deben ver y entender la vida y oportunidad de crecimiento para sus empresas.las necesidades comerciales de los clientes de Los factores decisivos resultaron ser la propiamaneras completamente nuevas y deben crear voluntad y capacidad de innovar de la industria.productos que hagan estas tareas mejor quecualquier otra solución. Necesitan un enfoque El equipo de Newspaper Next termina el año deque avance rápidamente, reduzca el riesgo y estudio con grandes esperanzas para la indus-maximice las probabilidades de éxito. tria. Hemos visto cómo los procesos y conceptos de N2 dan energía a los equipos de personas de la industria cuando comprenden los ampliosLA SOLUCIÓN DE campos de nuevas oportunidades y los hemosNEWSPAPER NEXT visto adoptar exitosamente enfoques innovado-Es lo que Newspaper Next se propone ofre- res dramáticamente diferentes. Creemos que lacer. Proporciona a las empresas de periódicos industria puede dejar atrás los viejos modelos ylas estrategias, procesos y herramientas que colocarse a la altura del desafío.necesitan para innovar en nuevas direcciones,desarrollando carteras de productos y servicios Queda poco tiempo. El entorno cambia rápida-orientados al crecimiento para sus comunida- mente y el crecimiento de los productos nuevosdes y sus mercados. Éstos se describen en las lleva tiempo. Es de gran importancia que las em-próximas dos secciones de este informe. presas de periódicos se comprometan a actuar y que lo hagan ahora.El método de innovación de Newspaper Next(Sección II) propone un proceso claro paraidentificar oportunidades de alto crecimiento 1 Veronis Suhler Stevenson: Investment Consider-concibiendo productos que permitan aprove- ations for the Communications Industrycharlas y adaptándolas para que tengan éxito 2 Winterberry Group survey, 2006mientras al mismo tiempo se minimizan loscostos y los riesgos. 3 Clayton M. Christensen, The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to FailEl plan de juego de Newspaper Next (Sección (Boston: Harvard Business School Press, 1997).III) propone un marco estratégico práctico paraconvertirse en una empresa de cartera median- 4 Clayton M. Christensen y Michael E. Raynor, The Innovator’s Solution: Using Good Theory to Solvete la identificación de los cuatro componentes the Dilemmas of Growth (Boston: Harvard Busi-clave del éxito y la descripción de los tipos de ness School Press, 2003).oportunidades más prometedoras de cada unode los componentes. 5 Informe de IDC, 26 de enero de 2006Éstas son soluciones prácticas y fáciles de 6 Simon & Schuster, 2001aprender para las empresas de periódicos com-prometidas con la creación de un nuevo futuropara sí mismas, sus clientes y sus comunidades.RESUMEN: TANTASOPORTUNIDADESCOMO AMENAZASEl análisis de la situación de las empresas deperiódicos puede resumirse en pocas palabras:amenazas y oportunidades enormes.En las sesiones de generación de ideas reali-zadas con grupos de personas pertenecientesa la industria de los periódicos, el equipo deNewspaper Next descubrió un patrón fascinan-te. Frente al desafío de identificar las amenazasy oportunidades de la industria, estos gruposrevelaron reiteradas veces que prácticamenteNEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 17
    • SECCIÓN IIEL MÉTODO DE INNOVACIÓN DENEWSPAPER NEXTIntroducción: un procesode innovación prácticoPaso 1: descubrir oportunidadesPaso 2: desarrollar posibles solucionesPaso 3: evaluar ideasPaso 4: probar, aprender y realizar ajustes
    • INTRODUCCIÓN: UN PROCESODE INNOVACIÓN PRÁCTICOLas empresas de periódicos necesitan un enfoque práctico para guiar sus esfuerzos dediversificación. Sin el enfoque correcto, corren el riesgo de malgastar recursos valiososen soluciones de poco potencial mientras desaprovechan mejores oportunidades.Esta sección presenta el método de innovación de Newspaper Next (N2). El métodode N2 se basa en la investigación académica de Clayton Christensen y Clark Gilbert y suaplicación en docenas de empresas activas realizada por Innosight, complementada conel trabajo de campo específico de periódicos del equipo de N2 durante el año pasado.El método N2 descrito en las siguientes páginas los mismos pasos para cualquier proyecto “Si desea saber si está bienes un enfoque práctico de la innovación, di- sean exactos. De hecho, cada una de las siete encaminado, si desea evaluarseñado para asistir a los equipos del proyecto empresas de periódicos en los proyectos pilotoen la creación de nuevas ofertas de crecimiento N2 (consulte la Sección IV) aplicaron el método realmente los supuestos queexitosas. Puede ayudar a que los innovadores en diferentes formas, según sus objetivos y la conducen sus decisiones, sitrasladen rápidamente una idea del papel al situación de la empresa. desea eliminar las suposicio-mercado de forma tal que se incrementen lasposibilidades de éxito a largo plazo. Un importante concepto denominado “estrate- nes en el desarrollo de sus gia emergente” constituye la base de los cuatro estrategias, utilice el procesoEl plan de juego de N2, descrito en la Sección III, pasos del método N2. El concepto, descrito enmuestra cuándo aplicar el método de N2 en un el Capítulo 8 de The Innovator’s Solution,1 sugie- de N2”.marco estratégico para el crecimiento. re que cuando los innovadores se encuentran en – Bob Kempf, VP/Interactive,Más que una guía para el desarrollo de produc- circunstancias muy inciertas, generalmente co- Vicepresidente/Medios de mienzan con la estrategia incorrecta. El objetivotos, el método N2 presenta varios procesos y comunicación interactivos, es descubrir rápidamente por qué la estrategiaconceptos muy diferentes. Los equipos que uti- GateHouse Media Newlizan este método comprueban que modifica su es incorrecta y encontrar el camino adecuado. Englandforma de pensar y les ofrece una gran variedad Por lo tanto, el proceso es un enfoque repetitivode nuevas oportunidades. Además, descubren diseñado para identificar rápidamente supues-que estos mismos conceptos y procesos los tos esenciales, llevar a cabo experimentos deayudan a comprender la forma de optimizar sus bajo costo y encaminarse nuevamente hacia elproductos y servicios existentes para los lecto- éxito.res y anunciantes. A continuación, se analiza cada paso del proce-Si bien a continuación se describen los pasos so en detalle.específicos, el método N2 se parece más a unaguía que a un reglamento. No es común queGRÁFICO 1: EL MÉTODO DE INNOVACIÓN DE N2 DESARROLLAR DESCUBRIR EVALUAR PROBAR, aprender posibles LANZAR oportunidades el enfoque y realizar ajustes soluciones “No consumidores” “Lo suficientemente bueno” “Tareas por realizar” “Innovación del modelo comercial” “Invierta poco, aprenda mucho” “Hacer lo que otros no hacen” “Fracasar rápidamente sin perder mucho dinero”NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 19
    • PASO 1: DESCUBRIR OPORTUNIDADES La primera etapa del proceso es descu- brir oportunidades en un mercado para lanzar una nueva empresa de crecimien- DESCUBRIR DESARROLLAR EVALUAR PROBAR LANZAR to. La clave es buscar oportunidades para ayudar a un grupo de clientes2 a resolver un problema que no puede abordarse satisfactoriamente con las Resultado: identificación de oportunidades soluciones existentes. de gran potencial Buscar “no consumidores” y concentrarse en Estos no consumidores posiblemente no “tareas” que los clientes no pueden realizar ade- hagan publicidad debido a que los productos cuadamente indica el camino hacia las oportuni- de Media General son demasiado costosos, dades de gran potencial. alcanzan un área demasiado extensa o no llegan a sus clientes objetivo, o pueden pensar que la CÓMO DESCUBRIR NO publicidad es demasiado complicada o difícil. CONSUMIDORES Encontrar formas de prestar servicios a esos no Puede parecer extraño que, al momento de consumidores podría generar grandes oportu- pensar en generar un nuevo crecimiento, se debe nidades de crecimiento. considerar en primer lugar a los no consumidores De igual modo, The Richmond (Va.) Times- o personas que no consumen su producto. Sin Dispatch llega a aproximadamente 370,000 embargo, a lo largo de la historia, el gran creci- lectores por día y deja cerca de 435,000 no con- miento de muchas empresas se produjo cuando sumidores, otro gran grupo para un desarrollo posibilitaron que las personas realizaran tareas potencial. Posiblemente no consuman debido que históricamente eran difíciles de realizar. a que el periódico contiene más información Comience la búsqueda de crecimiento con la de la que desean, toma más tiempo del que pregunta: “¿Qué provoca que las personas no tienen, cuesta más de lo que desean pagar o no aborda adecuadamente los temas que más lesEjemplos de grupos de consu- consuman?”. interesan.midores que no consumen Algunas veces, es la falta de habilidades (perso- Madres que trabajan y carecen nas que no tienen la capacidad de “hacerlo por Cómo concentrarse en “tareas” de tiempo sí mismos”). Otras es el dinero (las soluciones importantes no realizadas existentes son demasiado costosas). En oca- El próximo paso importante para descubrir Profesionales ocupados siones, la accesibilidad (las soluciones pueden oportunidades es encontrar dónde existen “ta- Inmigrantes recientes ser difíciles de utilizar o de obtener cuando las reas”3 clave que los clientes no pueden abordar Adultos jóvenes personas las necesitan). Y en algunos casos es el adecuadamente con las soluciones existentes. tiempo. El próximo paso importante para descubrirEjemplos de situaciones en Casi siempre, cuando una empresa comienza oportunidades es encontrar dónde existen “ta-las que los consumidores no a pensar en los no consumidores, el mercado reas” clave que los clientes no pueden abordarconsumen potencial total empieza a verse considerable- adecuadamente con las soluciones existentes. Traslados mente mayor y la participación en el mercado de El concepto de tareas por realizar3 se descri- Períodos de espera la empresa se ve considerablemente menor. be elocuentemente en el Capítulo 3 de The Viajes Tenga en cuenta cómo pensar en el no consumo Innovator’s Solution4 y es asombrosamente condujo a Reid Ashe, Vicepresidente Ejecutivo sencillo. Sostiene que los clientes realmente noEjemplos de anunciantes que no y Director de Operaciones de Media Gene- compran productos, los contratan para realizarconsumen ral, a considerar nuevamente el mercado de tareas. Empresas muy locales Richmond, Virginia. Ese mercado incluye cerca Por ejemplo, el software QuickBooks de Empresas de servicios de 16,000 negocios orientados al público que Intuit facilitó a los propietarios de pequeñas podrían estar interesados en hacer publicidad empresas llevar a cabo una tarea importante: Anunciantes nacionales en uno de los productos de Media General. Sin asegurarse de que su empresa no se quede sin embargo, Media General presta servicios a sólo dinero en efectivo. Algunas alternativas, como aproximadamente 3,500 de esas empresas y el bolígrafo y el papel y las hojas de cálculo de deja a 12,500 como no consumidores. Excel, no fueron lo suficientemente buenas. Los20 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
    • paquetes de software de contabilidad profe- jóvenes; sin embargo, cada vez más se conectan “La frase “tareas por realizar” essional eran demasiado buenos (complicados y a MySpace u otro sitio de redes sociales. sencilla como enunciado, perollenos de características innecesarias). Quick Una vez que conoce la tarea y los criterios deBooks llevó a cabo la tarea mejor que cualquiera transformadora como concepto. contratación del cliente, puede utilizar estede las alternativas y rápidamente se apoderó de conocimiento para descubrir los indicios de “pe- Evita que un periódico mirela categoría. didos de ayuda” o la brecha que existe entre lo directamente a sus lectores (oPiense en la tarea que un anunciante intenta que el cliente intenta llevar a cabo y el resultado no lectores) y permite que sellevar a cabo. La mayoría de las veces, la tarea que brindan las soluciones existentes. Estos in- ubique para mirar a través deno necesariamente es hacer publicidad. Más dicios de pedidos de ayuda son oportunidadesbien, desea que los consumidores conozcan una claras para innovaciones de productos nuevos. sus ojos”.promoción especial. O intenta desarrollar su El concepto de tareas por realizar es sencillo, – Peter Bhatia,marca para poder originar compras repetidas. pero puede cambiar de manera radical la forma Jefe de Redacción Ejecutivo,Como expresó uno de los miembros del grupo de considerar las oportunidades nuevas. Lo The Oregonian, Portlandde trabajo de Newspaper Next: “La publicidad obliga a ver el mundo desde la perspectiva deles un comportamiento de compensación”. cliente y a entender no sólo qué están haciendoUtilizar el concepto de tareas por realizar pri- sino que también por qué lo hacen.mero requiere comprender los problemas queun cliente enfrenta en la vida o en la empresa. Cómo identificar las tareas del clienteLos problemas más prometedores son aquéllos Identificar las tareas insatisfechas por realizar esque las personas encuentran a menudo y consi- un trabajo importante. Requiere actuar comoderan importantes, y cuyas soluciones un periodista de investigación y utilizar unaexistentes resultan frustrantes. variedad de técnicas para descubrir y sintetizarLuego, es importante entender los “criterios de pistas. Por ejemplo:contratación” precisos que aplica un cliente Generación interna de ideas. Muchos geren-cuando elige la solución para llevar a cabo la tes y trabajadores de atención al públicotarea. Por ejemplo, un adolescente que intenta comprenden profundamente las necesidadesrelacionarse con otros jóvenes posiblemente de las personas a las que prestan servicios.desee una solución gratuita que utilice la Asesorarlos con los conceptos de “tareas portecnología más reciente y sea muy interactiva. realizar” y de “no consumidores” puede origi-A continuación, examine los “candidatos” que nar fuerzas creativas sólidas. Es especialmentesolicitan la tarea. Los adolescentes podrían útil reunir a personas de diferentes sectoresutilizar su teléfono celular para enviar mensajes de la organización que podrían abordar losde texto a sus amigos o leer una revista para problemas de manera distinta.GRÁFICO 2: EJEMPLOS DE TAREAS RELACIONADAS CON EL CONSUMIDOR Y CON EL ANUNCIANTETareas relacionadas con el consumidor Tareas relacionadas con el anunciante Infórmenme: ayúdenme a mantenerme informado Hagan que un cliente visite mi tienda mañana. sobre temas relevantes para mí. Proporcionen información sobre los productos, los Edúquenme: ayúdenme a tomar decisiones que me precios y las promociones que ofrezco. permitan mejorar como padre, empleado, estudiante, etc. Ayúdenme a crear una conexión más profunda con mi Enriquézcanme: proporciónenme información que base de clientes. me brinde beneficios materiales, como por ejemplo, Hagan que me llame por teléfono un cliente de gran generar o ahorrar dinero y tiempo. potencial. Diviértanme: proporciónenme placer, entretenimien- Ayúdenme a realizar los trabajos que no me gustan así to o eviten que me aburra. puedo dedicarme a los que sí me gustan. Háganme participar: conéctenme con personas que Ayúdenme a encontrar a las personas correctas, por compartan mis intereses o puntos de vista. ejemplo, empleados, proveedores, socios. Fortalézcanme: ayúdenme a tomar medidas con Hagan que mi programa de comercialización sea más respecto a temas que me interesen. efectivo.NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 21
    • Entrevistas exhaustivas a clientes. Anali- Trucos y consejos zar qué necesidades intentan satisfacer los Ted Levitt, el gurú de la comercialización de la clientes en sus vidas, cómo lo hacen en la Harvard Business School de la generación pa- actualidad y cuándo se sienten frustrados sada, era conocido por recordar a sus alumnos puede ayudar a descubrir importantes tareas que los clientes en realidad no quieren un tala- por realizar (el Anexo de esta sección propone dro de un cuarto de pulgada. Quieren orificios preguntas para la entrevista). de un cuarto de pulgada. Concéntrese en los Comentarios de los clientes. Algunas veces, orificios, no en los taladros. los clientes no pueden expresar adecuada- A menudo es útil concentrar la investigación mente los problemas que enfrentan en sus de tareas en un segmento de clientes previa- vidas. Se puede llegar a sorprendentes resul- mente definido (por ejemplo, madres que tra- tados al observar a los clientes en entornos bajan). Sin embargo, existen también muchas naturales y al indagar los motivos por los que tareas de gran potencial que trascienden los el cliente hizo esto y no aquello. límites demográficos. Estos enfoques pueden originar una lista ex- Comience de una forma sencilla: reúna a un tensa de tareas potenciales y generalmente son grupo de personas e intente generar ideas suficientes para revelar áreas de oportunidades para identificar grupos deseables de no prometedoras. La investigación cuantitativa, consumidores y algunas tareas importantes y obviamente, puede ayudar a profundizar en el frustrantes por realizar en su mercado. Luego orden de categorías de tareas, en la segmen- realice algunas entrevistas externas. Tenga en tación o en la agrupación de grupos de clientes. cuenta actividades como invitar a anuncian- Las técnicas descritas anteriormente no son tes que no consumen a un debate durante el nuevas. Pero el enfoque de tareas por realizar almuerzo. modifica las preguntas que realiza y se con- Capacite a los empleados de atención al centra en el problema del cliente y no en su público en los conceptos de tareas y establez- perspectiva de las soluciones existentes. Aplicar ca mecanismos para reunir sus comentarios e este enfoque con los no consumidores y no con ideas. los lectores o anunciantes actuales generará oportunidades que antes no existían. Cuando busque no consumidores, recuerde también buscar situaciones en las que no se Al finalizar este paso, debería haber identificado consume. un área de oportunidades de gran potencial, caracterizada por un importante problema que el cliente objetivo no puede abordar adecuada- mente con las soluciones actuales.22 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
    • PASO 2: DESARROLLAR POSIBLES SOLUCIONESLa mayoría de los gerentes consideraque generar crecimiento a través dela innovación es riesgoso y fortuito. DESCUBRIR DESARROLLAR EVALUAR PROBAR LANZARLas oportunidades de gran potencialparecen esconderse y el éxito resultadifícil de encontrar.Sin embargo, al observar más Resultado: “resumen de ideas” sobre la nuevadetenidamente se puede ver que oportunidadlas innovaciones exitosas siguen unpatrón. La mejor forma de encontrar unmercado nuevo es seguir los principios Principio 1: la perfección es la enemiga “El concepto “lo suficiente-de la innovación desestabilizadora. del concepto “lo suficientemente mente bueno” nos dio libertad bueno”. La calidad está realmente en los ojos del obser- para hacer cosas nuevas yLuego de identificar importantes tareas por vador. Algunas veces, “lo suficientemente bueno” distintas… la prueba realrealizar que no han sido satisfechas, el segundo puede ser estupendo. La esencia de la desesta- no es cuáles son nuestrospaso es conceptualizar las potenciales solucio- bilización está en realizar un trueque. El clientenes que podrían llevar a cabo la tarea de una estándares, sino cuáles son “cede” rendimiento en ciertas dimensiones tradi-mejor manera que las alternativas existentes. cionales y “obtiene” un rendimiento mejorado en los estándares de los consu-Básicamente, este paso implica la creación de algunas dimensiones nuevas muy valoradas. midores… ¿Qué es lo queun primer plan comercial para aprovechar la Esto no significa que se simplifican los productos ellos desean? ¿Qué creen queoportunidad de mercado identificada. existentes. Los nuevos productos desestabiliza- es lo suficientemente bueno?”Esto no requiere documentos de 30 páginas, dores tampoco son malos; para que los produc-pruebas detalladas ni análisis contables compli- tos tengan éxito, los clientes deben considerarlos – Steve Silberman,cados. En realidad, la primera versión debería mejores que cualquier otra alternativa. Un Jefe de Redacciónproporcionar respuestas básicas a las siguientes producto desestabilizador es un producto dife- Ejecutivo depreguntas: rente que realiza una tarea específica mejor que The Desert Sun, ¿Cuál es nuestra idea? cualquier competidor. Palm Springs, Calif. ¿Quién es nuestro primer cliente objetivo? Los periódicos diarios gratuitos son un buen ejemplo. El Boston Metro no puede competir ¿Qué tareas necesitan llevar a cabo esos con la profundidad y la variedad de The Boston clientes? Globe. Cuando un lector tiene un tiempo sin ¿Cómo realizan la tarea actualmente los interrupciones y desea ahondar en los aconte- clientes? cimientos del día, el Metro es un producto inferior. ¿Qué deberán “ceder” los clientes en com- Pero cuando la única alternativa del mismo cliente paración con otros ofrecimientos al elegir la es aprovechar 15 minutos de su viaje en tren, el solución? Metro es la solución casi perfecta. ¿Qué ventajas obtendrán? Las empresas de periódicos muestran tendencias perfeccionistas sólidas, pero existen razones im- ¿Cómo ganaremos dinero? portantes para combatir esta necesidad. Primero, ¿Cómo mantendremos los costos bajos? estas tendencias pueden dar como resultado ¿Con quién deberíamos asociarnos? productos que son demasiado complicados o costosos. El cliente podría preferir una solución ¿Cómo superaremos a los competidores? más simple y económica con menos rendimiento.En estas preguntas sencillas (incluidas en una Segundo, alcanzar la perfección es costoso. Debi-herramienta simple denominada el “resumen do a que tantas estrategias de producto inicialesde ideas de Newspaper Next” en el Anexo son incorrectas, lo peor que se puede hacer escorrespondiente a esta sección), se incluyen gastar mucho dinero al principio. Cuando se reali-tres principios importantes para tener en cuenta za una gran inversión, luego es difícil adaptarse acuando intenta crear soluciones exitosas. lo que realmente se necesita.NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 23
    • Calcular Posibles consecuencias de “aumentar” el rendimiento Pequeña reorganización del Búsqueda de fuentes de bajo Uso mayorista de agencias Contratación de un pro- contenido existente, por costo de contenido original, Contenido de noticias/otro contenido fesional para crear nuevo ejemplo, volver a redactar, por ejemplo, blogs, traba- existente contenido resumir, agregar informes jadores independientes Contratación de cierto personal de ventas “lo Contratación de un grupo Venta de Lanzamiento de un modelo suficientemente bueno” de profesional de ventas de anuncios de autoservicio de anuncios bajo costo, por ejemplo, tiempo completo pasantes, televendedores, trabajadores temporales Recolección realizada Contratación de “vend- a través de buzones de edores ambulantes” para Prestación del servicio de Distribución entrega situados en lugares promocionar el producto en entrega a domicilio céntricos lugares clave Periódico de formato grande, Calidad de Papel de periódico formato Todo en color, secado al colores intensos, múltiples producción tabloide, colores mínimos calor, encuadernado seccionesLa clave de la innovación desestabilizadora es “aumentar” el rendimiento sólo en las dimensiones en las que seanecesario. Este ejemplo muestra las opciones que enfrenta una empresa que lanza una publicación especializa-da/gratuita. Las opciones más simples crean el modelo de costos más bajos. Según la competencia, la empresapodría necesitar incrementar el rendimiento en algunas dimensiones. En cambio, piense cuál sería una primera soluciónGRÁFICO 3: EJEMPLOS DE FUENTES DE INGRESOS “lo suficientemente buena” que permita llevar a cabo la tarea más importante mejor que cualquier otra alternativa. Piense cómo reducir costos fijosFuentes de ingreso Fuentes de ingresos disponibles fuera en la primera versión mediante la creación de unadisponibles en línea de línea base flexible que facilite la adaptación. Publicidad con imágenes con costo por millar Publicidad con imágenes con costos por millar Para mantener los costos fijos bajos, tenga en (CPM) (CPM) cuenta medidas como utilizar pasantes, traba- Anuncios clasificados Anuncios clasificados jadores temporales o asesores para completar Suscripciones Suscripciones el personal al principio, emplear contenidos aportados por el usuario en lugar de basarse en Ventas adicionales/publicidad para crear uno Venta de copias simples contenidos registrados y aprovechar soluciones mismo Costo por acción (llamada telefónica) listas para usar en lugar de utilizar soluciones Costo por acción (por clic/por oportunidad de Tarifas para la obtención de licencias patentadas. Realice solamente lo necesario para negocios/por llamada) la Versión 1.0. Como explicaremos más adelante, Patrocinio el objetivo es “invierta poco y aprenda mucho”. Tarifas para la obtención de licencias Comercialización directa por correo Patrocinio Principio 2: piense creativamente en el Pago por servicio (por ejemplo, investigación modelo comercial Comercialización a través de mensajes de de mercado) correo electrónico Un respaldo a la innovación que las empresas Encartes/envolturas a menudo olvidan es el modelo comercial. Con Búsqueda paga Promociones/producción de eventos frecuencia, una verdadera desestabilización se Obtención de oportunidades de negocios origina a partir de un modelo comercial nuevo Publicidad en video/audio que genera dinero en formas nuevas. Considere el ejemplo de Google. Si bien los al- goritmos de búsqueda de Google son sin duda innovadores, la clave de su crecimiento son24 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
    • sus ofertas de AdSense y AdWords que hacen Formas de limitar la respuesta de los competidoresque publicar anuncios sea simple, accesible y Enfóquese en un no consumidor. Si llega a un autén-rentable para pequeñas empresas sin la costosa tico no consumidor, ningún medio establecido se veráasistencia humana (un modelo muy diferente perjudicado.del de los anuncios de los periódicos). Apunte a un cliente que el competidor considereHistóricamente, la industria de los periódicos ha indeseable. Encontrar formas rentables de prestardependido de tres fuentes de ingresos básicas: servicios a clientes aparentemente poco atractivosla publicidad con imágenes, los anuncios clasifi- puede ser la clave para el crecimiento desestabilizador.cados y los ingresos por suscripciones. Existenotras fuentes de ingresos que deben tenerse en Utilice un canal de distribución diferente. Las empre-cuenta para las innovaciones; algunas de ellas sas a menudo dudan en despertar la furia de sus so-se analizan detalladamente en la Sección III. cios de canal importantes. Por ejemplo, el comerciante minorista de computadoras Compaq tuvo que cerrarPrincipio 3: haz lo que el competidor su rama de ventas directas al consumidor a través deno haría o no podría hacer Internet debido a las protestas de los propietarios deLa innovación desestabilizadora cambia las las tiendas que vendían sus computadoras.reglas del juego. Si sigue una estrategia que Cree un modelo comercial que tenga éxito sin unalos líderes del mercado consideran atractiva, fuente de ingresos que sea vital para los mediosseguramente responderán. Los medios estable- establecidos. Al no cobrar cargos por mora, Netflixcidos a menudo cuentan con ventajas que son hizo que su negocio pareciera menos atractivo a niveldifíciles de superar. estructural que Blockbuster, cuyo modelo comercialLos nuevos medios ganan la batalla de la inno- históricamente dependió de dichos cargos.vación desestabilizadora convirtiendo la fortale-za de un medio establecido en una debilidad.Piense en el sitio craiglist, proveedor de anun- Trucos y consejoscios clasificados gratuitos. Los anuncios clasi- Aborde la solución desde la perspectiva deficados son un propulsor importante para ren- un emprendedor. Si no contara con el equi-tabilidad de la industria al constituir una gran pamiento o los hábitos de una empresa departe de las ganancias de la empresa. Craigslist periódicos, ¿qué estrategia podría utilizar parapermite a los consumidores publicar anuncios crear y capturar este espacio?clasificados sin cargo (cobra por ciertas listas de Utilice plantillas sencillas como el resumen depuestos de trabajo en algunos mercados). ¿Qué ideas de N2 para ayudar a formar una estrategia.tan contentos se sentirían la mayoría de los No se concentre obsesivamente en porcen-editores con la oferta de anuncios clasificados tajes de margen bruto. Puede crear negociosgratuitos? No mucho. muy rentables con márgenes diferentes de losPor lo general, los desestabilizadores siguen un de su actividad principal.enfoque que los líderes consolidados del mer- Tenga en cuenta estrategias que otras em-cado consideran poco atractivo o interesante. presas de periódicos, empresas de mediosEl objetivo es pensar esencialmente en cómo de comunicación, competidores o empresasmaximizar el tiempo antes de que un compe- ajenas a la industria han utilizado para proble-tidor esté motivado para responder y cómo mas similares. Éstas pueden generar ideas queminimizar las opciones de respuesta de un pueden adaptarse para apuntar a su oportuni-competidor. dad identificada.Al final de este paso, debe completar unresumen de ideas de N2 (o varios resúmenes deideas) que describa su solución propuesta paraaprovechar una oportunidad identificada.NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 25
    • PASO 3: EVALUAR IDEAS Los próximos dos pasos del método N2 están estrechamente relacionados y pueden repetirse frecuentemente en DESCUBRIR DESARROLLAR EVALUAR PROBAR LANZAR el desarrollo de un nuevo producto o servicio. Resultado: lista de supuestos y riesgos con El paso 3 implica evaluar el concepto descrito en prioridades establecidas el resumen de ideas de N2. El objetivo es elabo- rar una lista completa de las fortalezas, debili- dades e incógnitas de la estrategia, e identificar aquellas áreas que necesitan evaluarse con Evaluación cualitativa: ¿se ajusta al mayor profundidad en el paso 4. patrón de éxito? En términos más generales, los pasos 3 y 4 obli- Las innovaciones exitosas siguen un patrón. El gan a los innovadores a pensar nuevamente en patrón desestabilizador5 en particular, tiene seis cómo abordar la estrategia. A menudo cuando elementos clave: los gerentes crean estrategias, su proceso impli- 1. Cliente: apunta a una tarea importante que ca desarrollar supuestos, utilizarlos para elaborar los clientes (consumidores/anunciantes) no un plan comercial detallado con proyecciones pueden realizar de manera adecuada. financieras exhaustivas y luego actuar para 2. Solución: ofrece una solución desestabiliza- implementar ese plan. Sin embargo, debido dora que realiza la tarea de una mejor forma a que su primera estrategia posiblemente sea que las alternativas existentes. incorrecta, ese enfoque podría llevarlo por el camino equivocado. 3. Modelo comercial: presenta un modelo co- mercial atractivo que comienza con costos Los pasos 3 y 4 cambian totalmente ese enfoque. fijos bajos y fuentes de ingresos creativas. En el paso 3, usted comienza evaluando qué necesitaría para que su idea sea exitosa, tanto 4. Competencia: crea o incluye una ventaja en las características cualitativas como en las competitiva que dificulta la respuesta de los medidas cuantitativas. Luego usted trabaja ha- competidores. cia atrás y se pregunta qué supuestos deberían 5. Ataque estratégico: aborda un área de creci- hacerse realidad y qué riesgos deberían supe- miento estratégicamente importante para la rarse para alcanzar ese nivel de éxito. empresa. Este enfoque revela los riesgos y supuestos más 6. Ejecución: utiliza capacidades con las que importantes que necesitan abordarse en el paso 4. la empresa cuenta, o que puede crear o adquirir. El equipo de N2 utilizó esas seis categorías para crear una herramienta que proporciona 16 fac- tores cualitativos de éxito (consulte el sistema de evaluación de oportunidades de Newspaper GRÁFICO 4: CAMBIO DE ESTRATEGIA Next en el Anexo de esta sección). La primera etapa del paso 3 es utilizar estos 16 factores Proceso típico Proceso sugerido para evaluar la estrategia. Para cada factor, ten- ga en cuenta en qué grado su enfoque cumple Suponer Proyectar con el factor identificado y el nivel de evidencia o certeza que tiene para respaldar su respuesta. Punto de Proyectar Suponer enfoque Actuar Probar Fuente: Innosight LLC26 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
    • En las primeras etapas de la innovación, existi- Evaluación cuantitativa: ingenieríarán muchas áreas en las que su evaluación no es inversa de cifras financierasmás que una suposición fundamentada. No está Muchos innovadores experimentados podríanmal. Lo importante es separar los datos que preguntarse: “¿Por qué no empecé por los nú-sabe que son verdaderos de los que supone meros?”. Los números son una parte esencial delque son verdaderos. proceso de innovación, pero nosotros recomen-Además es probable que su estrategia no se damos abordar la parte cuantitativa del procesoajuste al patrón de manera perfecta. Tampoco de evaluación de una forma muy diferente.está mal. El objetivo de la evaluación es aislar La experiencia demuestra que la mayoría de laslas fortalezas principales de la idea, los riesgos empresas obliga a los equipos a realizar cálculosconocidos que deben abordarse y las áreas financieros detallados (por ejemplo, estados deinciertas que deben explorarse con mayor ganancias y pérdidas de 10 años) demasiadoprofundidad. temprano, cuando necesariamente serán pocoSi bien evaluar 16 factores distintos puede precisos. Cuando no está muy seguro con res-parecer desalentador, la lista completa es una pecto a casi toda la información ingresada a unforma útil de eliminar supuestos de los que modelo financiero, el resultado probablementeposiblemente no sea conciente. De hecho, el sea incorrecto.proceso de evaluación en sí a menudo es más Tenga en cuenta el comentario de Scott Cook,valioso que la “respuesta”. Los análisis y deba- fundador de Intuit, acerca de algunos de los fra-tes que surgen de la evaluación inevitablemente casos lanzados por su empresa: “En el caso deapuntan a ideas para mejorar la estrategia en cada uno de nuestros fracasos, teníamos hojasformas significativas y garantizan que los ries- de cálculo que parecían sensacionales”.gos y supuestos correctos sean abordados en el Además, las empresas que establecen lamomento adecuado. prioridad de sus proyectos mediante el uso de mediciones como el valor neto actual (NPV) o el rendimiento de la inversión (ROI) no elegirán aquéllos que apuntan a mercados aparente-GRÁFICO 5: INGENIERÍA INVERSA DE CIFRAS FINANCIERASCálculos preliminares de tamaño de mercado Determinación preliminar del tamaño del mercado ROJO = CÁLCULO VERDE = SUPUESTO 15,000 pequeñas Dato evidente empresas de nuestro Margen de ganancias necesario: 20% mercado Ingresos implícitos: $7.5 millones Costos permitidos: $6 millones Investigación de mercado para validar 10% de penetración Ingresos Clientes: 1,500 Rotación: 30% 1,500 clientes Usuarios/año: 2,150 Penetración del mercado objetivo: 14% Cálculo descendente: Ingresos/cliente/año: $5,000 Márgenes del 50% Investigación de mercado/ Ingresos/cliente/mes: $416.67 $5,000/cliente ¿Viable? analogías s Costos COGS (costo de productos vendidos)/cliente/mes: $213.33 Mercado de $7.5 Total de costos: $3.75 millones millones G&A (gastos generales y administrativos): $0.5 millones Costos de comercialización permitidos: $1.75 millonesNEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 27
    • mente pequeños y difíciles de medir que muy a nosotros?) a menudo pueden ser factores menudo son el punto de apoyo para poderosas que arruinan el negocio. estrategias de crecimiento. 2. Áreas de mucha incertidumbre. La voluntad En cambio, probablemente se dediquen a del cliente para pagar, repetir la compra y proyectos en grandes mercados cuantificables acepar un producto nuevo a menudo son su- (aquéllos a los que por lo general es más difícil posiciones fundamentadas que surgen en las ingresar). También se concentrarán en oportuni- primeras etapas del desarrollo de productos. dades de bajo riesgo que presentan pocas posi- 3. Áreas que influyen en gran medida en otras bilidades de generar un crecimiento importante. partes de la estrategia. El costo de crear un En lugar de trabajar para alcanzar una cifra NPV producto, por ejemplo, afecta el precio, lo o ROI, determine cuáles deben ser los elemen- cual afecta a su vez al cliente objetivo, al tos clave de la respuesta. ¿Qué tipo de ingresos canal y a las estrategias de promoción viables. debe generar una oportunidad constantemen- Estos artículos que dependen del rumbo te para considerarse atractiva? ¿Qué tipo de deben evaluarse al comienzo y a menudo. ganancias debería producir? ¿En cuánto tiempo Cuando complete este paso, debería contar con debe producir flujos de caja positivos? una lista de supuestos y riesgos con prioridades Luego calcule en sentido inverso a partir de establecidas para abordarlos en el paso 4. esos números para determinar qué debe suce- der para alcanzar esas proyecciones, como lo Trucos y consejos indica el Gráfico 5. Denominamos esto “inge- Pida a un equipo pequeño que realice la niería inversa” de cifras financieras: trabajar en evaluación. El análisis y el debate casi siempre dirección contraria para determinar qué debería conducen a una estrategia mejorada. suceder de manera tal de cumplir con las etapas Sea prudente cuando evalúe su nivel de financieras esenciales. certeza sobre un supuesto. Pregúntese cuánto Una “comprobación de validez” clave es asegu- dinero de su sueldo (por día, por semana, por rarse de que exista un motivo aceptable que lo año) estaría dispuesto a perder si se equivoca. conduzca a la cifra de ingresos deseada. ¿Qué Concéntrese en los supuestos. Mantenga una necesita suponer acerca de la cantidad total lista continua de los supuestos esenciales que de clientes, la tasa de penetración y el ingreso elabora. No se detenga hasta que incluya al por cliente para alcanzar la cifra? Si el cálculo menos 25. “preliminar” presenta supuestos que parecen improbables, puede ser el momento de pensar Busque oportunidades durante el proceso de nuevamente el enfoque. evaluación para reformar la estrategia a fin de aprovechar al máximo sus posibilidades de Cómo establecer la prioridad de los éxito. supuestos No tome los números como única verdad en El trabajo de evaluación descrito anteriormen- el proceso de toma de decisiones. Pueden te debería haber generado una larga lista de proporcionar información útil para establecer supuestos (qué debe salir bien) y riesgos (qué la prioridad de las oportunidades, pero la podría salir mal). El paso final en la etapa de intuición y el sentido común también son de evaluación es establecer las prioridades de esa gran importancia. lista para identificar los riesgos y supuestos más No se detenga a realizar cálculos financieros importantes. Éstos se abordarán en el paso 4. con tanta anticipación. Recuerde que los mer- Tienden a ajustarse a una de las siguientes tres cados que aún no existen no pueden medirse categorías: ni analizarse. 1. Factores que arruinan el negocio. Un factor que arruina el negocio se origina cuando equivocarse sobre un supuesto o acertar sobre un riesgo significa que la estrategia fracasará. Por ejemplo, la tecnología (¿fun- cionará?) y las asociaciones (¿trabajarán con28 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
    • PASO 4: PROBAR, APRENDERY REALIZAR AJUSTESLa etapa final del proceso es diseñar yejecutar pruebas y otras actividadesque incrementen el conocimiento a fin DESCUBRIR DESARROLLAR EVALUAR PROBAR LANZARde aprender más sobre sus supuestosclave y disminuir los riesgos crucialesque enfrenta. Resultado: decisión acerca de los próximos pasosEste proceso tiene dos partes. Laprimera es diseñar y ejecutar formaseconómicas y sencillas de evaluar comparables para productos similares a fin de Ejercicios para incrementar elsupuestos identificados. La segunda comprobar si su supuesto era lógico. conocimientoes decidir qué hacer con lo aprendido. Un mecanismo de prueba clave es la creación de Pruebas con prototipos prototipos de ciclo corto. Muestre a los usuarios Grupos de opinión un producto existente que se aproxime al pro-‘Invierta poco para aprender mucho’ ducto imaginado o elabore prototipos simples Elaboración del modeloLos experimentos inteligentes y las estrategias y económicos que sean “lo suficientemente comercialde mitigación de riesgos son la clave de la buenos” para demostrar los conceptos. Rea- Dramatizaciones (clientes,capacidad para innovar con éxito. En lugar de lice preguntas tales como: “¿Usted usaría una competidores)arriesgar grandes inversiones en estrategias solución como ésta? ¿Bajo qué circunstancias loinciertas, las empresas pueden “invertir poco haría? ¿Qué características utilizaría y cuáles no? Comercialización de pruebapara aprender mucho” acerca de las incerti- ¿Qué características faltan?” Investigación secundariadumbres clave en su enfoque. Las empresas a menudo cuentan con opciones Investigación de mercadoMinimizar la inversión fija en las primeras etapas de prueba de costo más bajo de lo que piensan. Evaluación de las mejoresde la innovación es esencial, ya que no le con- La localización de un lanzamiento para un lugar prácticas internasviene invertir una gran cantidad de dinero en geográfico específico o la contratación de em-una estrategia con defectos fatales. El objetivo pleados para realizar pruebas beta en productos Evaluación de la tecnologíaes encontrar y abordar con anticipación y de pueden ser formas rápidas y fáciles de evaluar Pruebas de prototipos/conceptosmanera económica los puntos que pueden supuestos clave.provocar el fracaso. Mesas redondas de líderes Trabajando a partir de la lista de supuestos y intelectualesLos experimentos varían desde actividades riesgos con prioridades establecidas elaboradasimples, como grupos de opinión pequeños, Evaluación externa de indicado- en el paso 3, diseñe y produzca pruebas de ciclohasta actividades más complicadas, como lanzar res de competitividad corto y de bajo costo para reducir los riesgos yun mercado de prueba localizado. Los contratos reemplazar los supuestos por un conocimientoaleatorios, el empleo de asesores antes de tomar mayor. Algunos supuestos y riesgos son más fá- “Al aceptar la idea de comenzardecisiones sobre contrataciones de tiempo ciles de evaluar que otros; si existen varios temas con las “tareas por realizar”completo y la protección de patentes pueden ser de alto riesgo, evalúe los más fáciles primero. de los clientes y al evaluarformas sensatas de reducir riesgos clave. Reflexione y realice ajustes ideas de productos y servi-Es importante que estas actividades que incre-mentan el conocimiento se mantengan tan sim- La etapa final del proceso es aplicar lo aprendido cios a través de perspectivasples y económicas como sea posible. Busque un a partir de los ejercicios para incrementar el cono- adicionales de innovacióncolega que haya enfrentado un problema similar cimiento adaptando la estrategia. desestabilizadora, estamospara ver si puede extraer algo útil de su expe- Volver a orientar una estrategia puede ser emo- mejor posicionados parariencia. Elabore modelos, maquetas y simulacio- cionalmente agotador. Los gerentes que hannes antes de diseñar los productos definitivos. lanzar iniciativas exitosas que dedicado tiempo y esfuerzo a un rumbo especí-Busque analogías externas que proporcionen fico pueden aferrarse a él incluso ante evidencia quizá modifiquen el mercado”.más evidencia que le permita saber si está que indica lo contrario. El éxito requiere una – Owen Youngman,bien encaminado. Por ejemplo, un equipo de combinación de humildad (para reconocer que, a Vicepresidente de Desarrollo,proyecto de una empresa de atención médica pesar de sus mejores esfuerzos, su enfoque inicialpara consumidores tenía un supuesto esencial Chicago Tribune fue erróneo) y confianza (para perseverar antesobre la frecuencia con la que un consumidor resultados frustrantes).utilizaría un nuevo producto planificado duranteel transcurso de un año. El equipo buscó cifrasNEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 29
    • Este paso a menudo hace tropezar a las empresas Trucos y consejos bien intencionadas. Tenga en cuenta las reflexio- Continúe pensando como un emprendedor y nes del jefe de redacción de un periódico sobre pregúntese qué haría usted si tuviera sólo 60 las primeras incursiones de su organización en días y un presupuesto limitado. Internet: “Dado el ritmo de nuestra expansión, no creo que hayamos cometido errores lo suficiente- Mantenga una lista principal de supuestos mente rápido y no creo que hayamos aprendido que se actualice constantemente. de ellos con suficiente frecuencia. El problema Busque analogías en otras industrias para no fue sólo poner en marcha [los experimentos]; ganar confianza en los supuestos o encontrar en ocasiones, fue detenerlos”. La empresa no formas creativas de probarlos. utilizaba el conocimiento que producían los ex- Festeje los fracasos y los éxitos, porque a perimentos para archivar estrategias que surgían menudo se aprende algo útil de cada uno como fracasos y reorientar las estrategias que de ellos. producían un error pero aún tenían potencial. Oblíguese y obligue a su equipo a evaluar nue- RESUMEN vamente su enfoque cada vez que se cumple una Seguir adecuadamente los cuatro pasos del mé- etapa importante y considere detenidamente las todo de innovación de N2 puede incrementar en consecuencias del incremento de su conocimien- gran medida los probabilidades de crear nuevas to. ofertas de crecimiento exitosas. Puede reducir Esté dispuesto a archivar proyectos si no puede en gran parte los costos iniciales, disminuir reparar un factor que arruina el negocio o si lo riesgos y aumentar las probabilidades de lograr aprendido sugiere que la oportunidad es menos un éxito con los clientes objetivo. prometedora de lo que pensó. Festeje estos “fra- Por último, algunas palabras sobre los plazos. casos”. Es mucho mejor fracasar rápido sin perder mucho dinero que gastar más en una estrategia En general, la búsqueda de nuevas oportuni- condenada al fracaso. dades y la creación de productos potenciales deben ser permanentes. Si recién comienza, El resultado de este paso es una decisión acerca conceda a un grupo pequeño entre 30 y 60 días de los próximos pasos a seguir en el proyecto. para identificar algunas tareas potenciales y Existen tres opciones: 1) archivar la idea porque diseñar posibles soluciones. probablemente no tendrá éxito o es aún dema- siado riesgosa, 2) continuar con el lanzamiento Recomendamos ejecutar los pasos 3 y 4 en lap- de la primera versión de mercado de la idea o 3) sos de entre 60 y 90 días. Al finalizar el paso 4, si revisar la idea y probarla nuevamente. A menudo existen indicios que sugieren que la estrategia la mejor opción es la tercera: continuar repitiendo aún merece consideración, repita el paso 3, los pasos 3 y 4 hasta que sus experimentos de- planifique sus nuevas actividades y avance. Si la muestren más claramente que es hora de archivar estrategia presenta problemas, retroceda a una la idea o lanzarla. etapa anterior o deténgase por completo. Identificar los puntos de inflexión requiere intui- La innovación no será perfectamente previsible ción y sentido común. En general, debería haber pronto. Sin embargo, seguir el proceso descrito abordado en gran parte sus supuestos y riesgos en esta sección puede ayudar a clarificar y orde- más importantes y tener información basada en nar el proceso confuso de la innovación y asistir el mercado que respalde los supuestos financie- a las empresas de periódicos en el avance hacia ros esenciales. carteras más diversificadas que son vitales para el futuro de la industria. Lanzar una solución no finaliza el proceso de pruebas y evaluación. Controle de cerca la La próxima sección del informe describe respuesta de los clientes (una de las mejores cómo aplicar el proceso de N2 como parte de pruebas posibles) y continúe buscando formas un “plan de juego” estratégico general para el de modificar la estrategia para incrementar su crecimiento y destaca prometedoras áreas de potencial a largo plazo. oportunidades.30 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
    • ANEXONOTAS AL PIE Material de referencia1 Clayton M. Christensen y Michael E. Raynor, The Clayton M. Christensen, The Innovator’s Dilem- Innovator’s Solution: Using Good Theory to Solve ma: When New Technologies Cause Great Firms the Dilemmas of Growth (Boston: Harvard Busi- to Fail (Boston: Harvard Business School Press, ness School Press, 2003). 1997).2 Por lo general, cuando decimos cliente nos referi- Clayton M. Christensen y Michael E. Raynor, mos a un consumidor, a una empresa o a los dos. The Innovator’s Solution: Using Good Theory to3 El concepto de tareas por realizar conlleva algu- Solve the Dilemmas of Growth (Boston: Harvard nas similitudes con el concepto de “experiencias” Business School Press, 2003). del Readership Institute (RI) y los conceptos son Clayton M. Christensen, Scott D. Anthony y Erik compatibles. La valiosa investigación del RI cita 26 “motivadores” que impulsan a los lectores de A. Roth, Seeing What’s Next: Using the Theories periódicos, tales como “denme algo sobre lo que of Innovation to Predict Industry Change (Pre- pueda hablar” y “háganme más inteligente”. Mu- decir cómo continuar: cómo utilizar las teorías chos de ellos podrían describirse como “tareas de la innovación para predecir los cambios de por realizar”. Sin embargo, muchas “tareas” son la industria) (Boston: Harvard Business School más detalladas y funcionales que las “experien- Press, 2004). cias”. Si bien la investigación de RI se concentra en periódicos y sitios Web de noticias, el concepto Scott D. Anthony, Matthew Eyring y Lib Gibson. de tareas por realizar abarca una red más amplia. “Mapping Your Innovation Strategy,” (Cómo Esto proporciona a los innovadores una forma planificar su estrategia de innovación), Harvard de descubrir oportunidades específicas más allá Business Review, mayo de 2006. de aquéllas que tradicionalmente encuentran los El boletín Strategy & Innovation (Estrategia e periódicos y sitios Web de noticias. innovación) de Innosight habitualmente propor-4 Christensen y Raynor, 2003. ciona actualizaciones sobre material conceptual5 Los elementos del patrón cambian según el tipo esencial. Visite www.strategyandinnovation.com de innovación que usted intenta introducir. Las para obtener más información. innovaciones desestabilizadoras presentan más probabilidades de generar nuevo crecimiento, HERRAMIENTAS Y PLANTILLAS por eso aquí nos concentramos en los elementos desestabilizadores. Preguntas sobre tareas por realizar Las siguientes preguntas pueden ayudar a guiar los debates sobre las tareas por realizar con los consumidores, empleados orientados al merca- do o anunciantes: Consumidores Empleados Anunciantes/empresas Actualmente, ¿qué cosas (por ejemplo, en ¿Cuáles son algunas de las cosas que los ¿Cómo produce dinero? relación con la información local) le provocan clientes nos pidieron en el pasado y no ¿Qué cosas le quitan el sueño? más problemas cuando intenta realizarlas? pudimos realizar? ¿Cuáles son algunas de las cosas (“tareas”) Habitualmente, ¿por qué y cuándo intenta ¿Por qué no pudimos darles lo que deseaban? que le cuesta llevar a cabo? realizarlas? ¿Qué alternativas utilizaron en su lugar? ¿Bajo qué circunstancias generalmente usted ¿Dónde buscó ayuda? Describa el proceso que ¿Con qué grado de efectividad estas alterna- intenta hacer estas tareas? siguió. tivas satisficieron sus necesidades? ¿Qué utiliza actualmente para ayudarse? ¿Qué le causó mayor frustración? ¿Cómo sería la solución perfecta para ellos? ¿Qué otras opciones ha considerado? ¿Por qué Describa una solución perfecta. ¿Qué hará? ¿Cuáles serían las características más impor- eligió o rechazó estas opciones? ¿Cuáles son las emociones que sentiría tantes (“criterios de contratación”) de esta ¿Cómo describiría la solución perfecta? gracias a la solución perfecta (“criterios de solución? contratación emocionales”)? ¿Cuáles serían las características más impor- ¿Qué características comunes comparten tantes de esta solución? estos consumidores?NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 31
    • RESUMEN DE IDEASEl resumen de ideas de N2El resumen de ideas de N2 es una forma sencilla de resumir una idea para crear una nueva empresa de crecimiento. El “resumen” integramuchos de los principales conceptos desestabilizadores, tales como “tareas por realizar”, “soluciones lo suficientemente buenas” y “co-mienzo simple y económico”. Está diseñado para ser completado en 30 minutos o menos y no requiere modelos financieros complejos ni unadetallada determinación del tamaño del mercado. El análisis exploratorio casi siempre es útil, pero buscar la precisión demasiado pronto casisiempre es un error.El resumen de ideas de Newspaper NextNuestra idea es…Nuestros primeros clientes objetivo serán…Las tareas que estos clientes necesitan realizar son…Los clientes actualmente realizan estas tareas mediante…En relación con las ofertas de los competidores, los consumidores “obtendrán”…“Cederán”…Produciremos dinero mediante…Mantendremos los costos inicialmente bajos mediante…Necesitaremos asociarnos con…Superaremos a los competidores porque…Supuestos esenciales Nuestro plan para evaluar supuestos32 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
    • EL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEOPORTUNIDADES DE N2EL SISTEMA DE EVALUACIÓN DE LA HOJA DE TRABAJOOPORTUNIDADES DE N2 PARA LA EVALUACIÓN DEEl equipo de N2 creó una herramienta de simu- OPORTUNIDADES DE N2lación que se basa en un enfoque patentado Encontrará una versión simplificada del sistemade Innosight diseñado para hacer más riguroso de evaluación de oportunidades de Newspaperel análisis cualitativo de ideas. La herramienta Next (N2-OASYS) en las siguientes dos páginas.denominada Sistema de evaluación de opor- El objetivo de esta hoja de trabajo es ayudarlotunidades de Newspaper Next (N2-OASYS) a encontrar los aspectos más importantes porsolicita al usuario que complete un formulario evaluar. Debe buscar los factores de éxito dondeevaluando la adaptación de la estrategia a cada sus puntajes para Certeza y Riesgo sean bajos.factor y establezca la evidencia que respalda la Éstos son los posibles factores que arruinan elrespuesta. negocio (los factores que deberían evaluarse enA partir de estos datos, la herramienta inme- el paso 4 del método de innovación de N2).diatamente marca qué factores son fortalezas,debilidades, incógnitas y posibles “factores que Instruccionesarruinan el negocio”. Luego utiliza una técnica Para cada factor de éxito, califique el grado deestadística conocida como modelo de simula- solidez de su evidencia. Luego califique el nivel deción Monte-Carlo para proporcionar un análisis riesgo si se equivocara. En el caso de los factoresmás detallado de la estrategia. La herramienta en los que los puntajes de Certeza y Riesgo seangeneralmente se implementa como parte de un bajos (1 ó 2), mencione sus ideas para llevar a caboproyecto de asesoramiento que se facilita. Para experimentos o pruebas sencillas y económicasobtener más información, comuníquese con el que podría utilizar para evaluar sus supuestos.American Press Institute ingresando en info@ Completar el N2-OASYS en un debate grupalamericanpressinsitute.org. puede ser una buena forma de revelar riesgos y supuestos que arruinan el negocio.NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 33
    • # Categoría Factores de éxito Certeza: ¿Qué grado de Riesgo: ¿Qué sucede si Ideas para evaluar estos supuestos seguridad tenemos de que nos equivocamos? nuestro producto cumple 4 – Pocas consecuencias o ninguna 3 – Éxito reducido con este estándar? 2 – Éxito dudoso 4 – Evidencia contundente (apueste el 1 – Probabilidades de fracaso salario de una semana) 3 – Cierta evidencia (apueste el salario de un día) 2 – Suposición fundamentada (no apueste) 1 – Presentimiento (¡ni hablar!) Apunta a una tarea Consumidor/ frecuente que es impor- 1. anunciante tante para el consumi- dor/anunciante objetivo. El consumidor/anun- ciante se encuentra frustrado ante la imposibilidad de realizar Consumidor/ la tarea ya que las so- 2. anunciante luciones existentes son costosas, difíciles de usar, poco convenientes o no están personal- izadas. El consumidor está dispuesto a aceptar Consumidor/ 3. anunciante una solución de primera generación “lo suficien- temente buena”. Tomará no más de 12 meses que la empresa resuelva los impedi- 4. Solución mentos tecnológicos necesarios para presentar la versión 1.0 de la solución. La solución “realiza la tarea” ofreciendo niveles adecuados de 5. Solución rendimiento, sin superar ni dejar de satisfacer las necesidades del cliente. Se puede alcanzar el Modelo mercado inicial con una 6. comercial inversión relativamente baja.34 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
    • Se pueden generar ingresos atractivos en el mercado inicial con Modelo 7. comercial una posibilidad de crear un gran mercado (“a- decuado a corto plazo, superior a largo plazo”). El enfoque presenta diversas fuentes de in- Modelo 8. gresos que van más allá comercial del modelo comercial principal. La oportunidad puede extenderse más allá del Modelo 9. mercado inicial para comercial crear un negocio impor- tante a largo plazo. Los competidores con- solidados no se verán Respuesta de motivados a responder 10. los competi- inmediatamente (volu- dores men o márgenes poco atractivos). La oportunidad se ajusta a la estrategia Ajuste general de la empresa y 11. estratégico no infringe condiciones de límite establecidas o no establecidas. El enfoque aprovecha Ajuste capacidades existentes 12. estratégico o crea nuevas capaci- dades. La empresa posee los recursos correctos (por ejemplo, contenido, 13. Ejecución tecnología, etc.), o puede acceder a ellos para aprovechar esta oportunidad. La empresa aprobará 14. Ejecución y respaldará esta estrategia.El resultado de sus puntajes:Entre los 14 factores, busque aquéllos para los que los puntajes de Certeza y Riesgo sean bajos (1 ó 2).Éstos son los factores que querrá evaluar en el paso 4.NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 35
    • SECCIÓN IIIEL PLAN DE JUEGODE NEWSPAPER NEXTIntroducción: un marcoestratégicoÁrea 1: maximizar lo principalÁrea 2: construir audiencias mediante el cumplimiento de tareas que van más allá de brindar noticiasÁrea 3: utilizar modelos nuevos para realizar las tareas de anunciantes actuales y nuevosÁrea 4: crear estructuras y facilitadores de inno- vaciónCómo medir el progreso: el panel de infor-mación de N2 GRÁFICO 1: EL PLAN DE JUEGO DE NEWSPAPER NEXT Crear estructuras y facilitadores de innovación Crear audiencias mediante el cumplimiento de “tareas” que van más allá de brindar noticias Maximizar el modelo comercial principal Utilizar modelos nuevos para realizar las “tareas” de anunciantes actuales y nuevos
    • INTRODUCCIÓN: UN MARCO ESTRATÉGICOLos ejecutivos de los periódicos pueden ver y sentir que los medios de comunicaciónestán cambiando y el modelo comercial del periódico tradicional se está deteriorando.En conjunto, cada año los periódicos llegan a una porción más pequeña del públicoa medida que las personas recurren a soluciones más rápidas, económicas, actuales,simples y exhaustivas para realizar tareas de información que una vez estuvieron acargo de los periódicos. A medida que la audiencia masiva se fragmenta, las empresasponen en práctica nuevas estrategias para alcanzar al cliente objetivo.Sin embargo, casi todas las amenazas a los periódicos pueden ser una oportunidad paralas empresas de periódicos, si amplían sus horizontes para abarcar nuevas audiencias,nuevos tipos de clientes comerciales y nuevos modelos comerciales.Parece ser que la industria está llegando a un Dentro de cada una de sus cuatro áreas objetivo,acuerdo: para lograr un nuevo crecimiento, las el plan de juego de N2 identifica varias de lasempresas de periódicos deben innovar y diver- oportunidades más prometedoras de crecimien-sificarse. Deben crear carteras de productos y to. Incluso esta breve lista, aunque se encuentraservicios que se amplíen para llevar a cabo tareas lejos de ser completa, excede la capacidad declave para una variedad más extensa de clientes. proyecto de la mayoría de las empresas de perió-Pero la estrategia de carteras genera tantas dicos. Una de las decisiones más importantes queincógnitas como las que resuelve. ¿Cuáles son cada organización debe tomar es determinar enlas mejores oportunidades? ¿Cuáles son los qué ideas debe concentrarse de forma inmediataenfoques correctos? ¿Y los objetivos correctos? y cuáles debe postergar. Estas elecciones depen- derán de las capacidades de la empresa y de laPara ayudar a las empresas de periódicos a naturaleza del mercado.contestar estas preguntas, el plan de juego deNewspaper Next (N2) ofrece un marco estratégi- Cada una de las cuatro áreas del plan de juego deco, un mapa, para lograr la diversificación. Este N2 proporciona una breve lista de mediciones bá-marco divide el desafío en cuatro claras áreas de sicas recomendadas. Estos indicadores junto conoportunidades, destaca algunas de las estra- varias medidas generales constituyen el panel detegias más prometedoras en cada una de ellas información de N2, que se explica al final de estay ofrece prácticos indicadores para establecer sección. El panel de información de N2 es una he-objetivos y puntos de referencia para el progreso. rramienta poderosa para evaluar el estado actual de una organización, determinar los objetivos yLos ejecutivos de periódicos de organizaciones controlar el progreso en relación con el desarrollode todos los tamaños pueden utilizar el plan de una cartera de productos más amplia.de juego de N2 para controlar sus esfuerzos dediversificación. El plan de juego de N2 puede El plan de juego de N2 no es una fórmula queayudar a las empresas a planificar sus iniciativas debe seguirse mecánicamente. Cada periódi-de crecimiento, garantizar que se asignen recur- co posee circunstancias internas particulares ysos al nuevo crecimiento y controlar el progreso. características de mercado únicas y no existe una fórmula específica que pueda abordarlas todas.Dentro del plan de juego de N2, el método de En su lugar, el plan de juego de N2 proporcionainnovación de N2 detallado en la sección anterior un plan de ataque flexible que puede adaptarse ade este informe, proporciona un proceso prácti- cada empresa y comunidad.co para mejorar los productos principales y desa-rrollar nuevos. El plan de juego de N2 proporcio- Lograr que una empresa de periódicos sena el marco estratégico para la planificación y la convierta en una empresa de “cartera” no es unadministración de la diversificación y el método desafío simple, pero las oportunidades en cadade innovación de N2 ofrece las herramientas para mercado son inmensas. El plan de juego y elllevarlo a cabo. Se citan ejemplos de proyectos método de innovación de N2 son herramientaspiloto de Newspaper Next para demostrar cómo prácticas para acelerar la transformación.concretar esto.NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 37
    • ÁREA 1: MAXIMIZAR LO PRINCIPAL Muchas empresas de periódicos, dicho Maximizar el modelo sea a su favor, son máquinas eficientes comercial principal en la generación de productos insignia A. Fortalecer lo principal (periódicos diarios y semanales) y mediante el análisis de numerosos productos accesorios que las “tareas por realizar” incluyen publicaciones basadas en B. Desarrollar lo principal el contenido (por ejemplo, guías de creando productos espe- cializados basados en las entretenimiento), publicaciones basadas tareas y adecuados a su en anuncios (por ejemplo, libros de mercado bienes raíces) y sitios Web de noticias. Su más urgente desafío se encuentra más allá de cionales y que utilizan métodos tradicionales este territorio familiar, en la necesidad de diver- de distribución y producción. Específicamente, sificar la cartera de productos y abarcar nuevas incluyen: audiencias, nuevas funciones, nuevos tipos de diarios y semanarios impresos; exigencias y modelos comerciales. El plan de publicaciones especializadas, basadas en juego de N2 analiza lo mencionado anteriormen- anuncios o contenido; y te en las áreas 2 a 4. sitios Web de noticias que dependen prin- Al mismo tiempo, las empresas deben hacer cipalmente de publicidad (con imágenes) y lo posible por maximizar la solidez y efectivi- clasificados con costo por millar (CPM). dad de sus productos principales existentes e incorporar productos principales prometedores Los productos que no son los principales (deta- que podrían haber pasado por alto. En muchos llados en las áreas 2 y 3 del plan de juego de N2) casos, estos productos son ganadores compro- incluyen: bados que generan dinero de forma tradicional, sitios Web especializados orientados a tareas mediante el uso de modelos comerciales, con- que los usuarios deben realizar (por ejemplo: tenidos y ventas existentes, además de recursos tableros de anuncios comunitarios como de producción y distribución. craigslist.com, portales de redes sociales La buena noticia es que, al incorporar y mejorar como MySpace.com y motores de clasifica- los productos principales, es más sencillo crear ción del usuario como TripAdvisor.com); nuevas oportunidades de crecimiento realmente productos que dependen de nuevas fuentes diferentes; además, estos productos tienden a de ingresos (como búsqueda paga, genera- generar buenos márgenes de ganancias. En el ción de oportunidades de negocios y comer- caso de las empresas que no han agotado los cialización directa orientada al consumidor); y nichos y las verticales potenciales de sus merca- productos vendidos a través de canales de dos, estas opciones pueden agregar ingresos venta no tradicionales (como autoservicios mientras se buscan nuevos consumidores y de anuncios, por ejemplo, Spotrunner.com y anunciantes. AdWords y AdSense de Google). ¿QUÉ ES “PRINCIPAL” Existen dos especificaciones que las empresas Y QUÉ NO LO ES? de periódicos pueden utilizar para maximizar su modelo comercial principal: Los “productos principales” de la industria de periódicos pueden definirse de varias formas. A. Fortalecer lo principal mediante el análisis de En este informe, el término se utiliza con el signi- las “tareas por realizar” ficado de producto tradicional, como periódicos B. Desarrollar lo principal creando productos diarios o semanales pagos, y demás productos especializados basados en las tareas y ade- basados en un modelo comercial similar. cuados a su mercado. En general, éstos son productos que dependen principalmente de publicidad con imágenes, clasificados o anuncios insertos vendidos por representantes de ventas a anunciantes tradi-38 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
    • A. FORTALECER LO PRINCIPAL soluciones para llegar a los clientes objetivo, a Acerca de las nuevas tecnologías MEDIANTE EL ANÁLISIS DE LAS menudo junto con o en lugar de los anuncios en El audio en línea, el video, los podcast, periódicos.“TAREAS POR REALIZAR” el contenido generado por el usuario,Tradicionalmente, los productos principales de En sus productos principales existentes, las em- los blogs y el contenido hiperlocal sonlos periódicos han realizado una amplia variedad presas de periódicos deben actualizar y mejorar los temas más mencionados en mu-de tareas de los clientes. Algunas tareas de infor- el contenido para los lectores y la efectividad chas salas de redacción. Parecen sermación se identifican en el gráfico 2. Los periódi- para los anunciantes y así realizar un seguimien- temas innovadores, pero requieren decos ofrecían una propuesta de valor considerable to de las cambiantes necesidades de sus clientes. tiempo y esfuerzo y generan inquietu- El enfoque “tareas por realizar” de N2 es una des con respecto a si implementarlosal abordar tareas que iban desde “ayúdenme a poderosa herramienta en este proceso. Los o no, cuándo y cómo. Es importantemantenerme bien informado” hasta “ayúdenme métodos de investigación de “tareas” descri- recordar que una tecnología general-a obtener un descuento en la tintorería”. tos en la sección II, que van desde entrevistas mente puede utilizarse en una de tresLa proliferación de los medios de comunicación y hasta grupos de opinión e investigación formal, formas:la explosión de las alternativas en Internet están 1) Para aumentar la satisfacción de pueden aplicarse fácilmente a grupos objetivomodificando el juego. Los consumidores están los clientes más comprometidos de lectores y no lectores de periódicos y anun-adoptando soluciones más rápidas, económi- con la empresa. Las versiones ciantes y no anunciantes, para identificar tareascas, actuales, simples y exhaustivas para realizar podcast de historias o columnas que un periódico u otros productos principalestareas de información que en algún momento nuevas atraen mucho a los princi- podrían completar de forma más efectiva enlograban realizar a través del periódico. Como pales clientes de las empresas de la actualidad. Por ejemplo, muchos periódicosresultado, la propuesta de los periódicos está llegan a la conclusión de que las páginas sobre periódicos.perdiendo valor para muchos consumidores. la bolsa son innecesarias en una era en la que 2) Para afianzar el compromiso deDe manera similar, actualmente las empresas los inversores pueden obtener las cotizaciones un importante grupo de clienteseligen entre una variedad cada vez mayor de más recientes en Internet. A medida que las actuales. Por ejemplo, las visitas a viejas tareas desaparecen, los periódicos deben viviendas grabadas en video e in- cluidas en anuncios en línea atraen a los constructores inmobiliarios. 3) Para atraer a no consumidores (per- sonas o empresas que no consumenGRÁFICO 2: TAREAS DE INFORMACIÓN COMUNES EN LAS VIDAS DE LOS CONSUMIDORES productos actuales) al permitirles concretar tareas importantes. Por ejemplo, las secciones de Ayúdenme a mantenerme informado sobre temas relevantes para mí. “avistajes” en las que se comparten Infórmenme Ayúdenme a sentirme inteligente mediante la estimulación de mi fotografías en línea en varios sitios pensamiento. Web de periódicos atraen a una gran parte de la comunidad a la que no le Ayúdenme a tomar decisiones que me permitan mejorar como padre, gustan sólo las noticias. Edúquenme empleado, estudiante, etc. Las empresas instintivamente tienden Ayúdenme a mejorar mi salud y a estar más seguro. a optar por la primera opción y tratan de proporcionar mejores productos a sus clientes más importantes. Sin Proporciónenme información que me brinde beneficios materiales, Enriquézcanme como por ejemplo, generar o ahorrar dinero y tiempo. embargo, si dichos clientes ya se encuentran comprometidos, no se pueden justificar importantes inver- Eviten que me aburra. siones de tiempo y dinero. Por otro Diviértanme Proporciónenme placer o entretenimiento. lado, si una nueva tecnología puede utilizarse para crear un producto o Ayúdenme a relajarme. solución que comprometa a muchos nuevos clientes u ofrezca nuevos y Conéctenme con personas que compartan mis intereses o puntos de vista. atractivos modelos comerciales, sería Háganme participar una buena idea realizar inversiones Háganme sentir parte de la comunidad. significativas. Ayúdenme a tomar medidas con respecto a temas que me interesen. Pregúntese siempre: “¿Qué importante tarea llevaría a cabo de mejor manera Fortalézcanme Proporciónenme información necesaria para mantener nuestra demo- esta nueva oferta y para quién?” cracia funcionando.NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 39
    • ponerse en el lugar de sus clientes, incluidos B. DESARROLLAR LO PRINCIPAL los clientes marginales, para descubrir nuevas CREANDO PRODUCTOS tareas que sus productos principales puedan ESPECIALIZADOS BASADOS hacer por ellos. EN LAS TAREAS Y ADECUADOS Como se describe con más detalle en la Sección A SU MERCADO II, el proceso de “tareas por realizar” se con- Algunas empresas de periódicos han realizado centra en la comprensión de las elecciones y los “publicaciones alternativas” durante muchos objetivos del cliente: años y han lanzado producto tras producto para ¿Para realizar qué tareas contratan el produc- diversificar la empresa principal. Por ejemplo, to? The Spectrum de St. George, Utah, con una ¿Qué criterios de contratación aplican cuando circulación diaria de 23,000 ejemplares posee deciden utilizarlo? más de 40 productos y actividades que generan ingresos además del periódico y la mayoría son ¿Qué comportamientos de compensación publicaciones. utilizan para compensar sus deficiencias? Otras empresas apenas han comenzado con ¿Cómo sería una solución ideal? este tipo de diversificación. En mercados en ¿Qué otras tareas que no pueden llevar a cabo los que existe la posibilidad y oportunidad de actualmente son necesarias? implementar sólidas ofertas especializadas adicionales, ésta es una manera relativamente En su proyecto piloto N2, el equipo de The Desert sencilla de fortalecer lo principal. De ningún Sun de Palm Springs, California, aplicó el enfoque modo esto es algo sencillo, pero sí es más fácil “tareas por realizar” a sus productos principales que crear ofertas nuevas y poco familiares fuera y rápidamente descubrió mejoras que podrían de la empresa principal. Debido a que se gene- realizar para sus audiencias objetivo. ra dinero de forma tradicional, generalmente no El equipo descubrió que los lectores de su revista se necesita mucha investigación ni desarrollo mensual de negocios tenían una necesidad vital: y puede utilizar recursos ya existentes, desde aumentar la participación de mercado de sus contenidos hasta venta de anuncios, producción empresas. Se ajustó el contenido para concen- y distribución. Existen muchos ejemplos en trarse en forma más definida en ideas de mejoras otros periódicos, a cuyos gerentes a menudo les comerciales. entusiasma explicar cómo funcionan. También descubrieron que los anunciantes de la Las variaciones en el tema de especialización publicación intentaban llegar a otras empresas, son prácticamente infinitas y muchas de ellas se no al público. Por lo tanto, cambiaron la distri- basan en las características del mercado local bución junto con el periódico de 55,000 copias como el fanatismo por NASCAR, un equipo por la entrega de publicidad directa por correo universitario popular, turismo, cultura al aire a 11,000 empresas. Con una menor distribución, libre, etc. el producto actualmente alcanza el objetivo de Estos productos también pueden formar parte forma más efectiva. importante de la estrategia de la empresa para En la sala de redacción, el Jefe de Redacción aumentar la audiencia acumulada, ya que atraen Steve Silberman asignó un trabajo sencillo basa- tanto a no lectores como a lectores. do en tareas a los periodistas y los editores: leer el periódico normalmente y marcar los lugares en los que se detienen. El resultado: incluso en la sala de redacción, sólo el 6 por ciento de los par- ticipantes leyó los saltos de la página 1 e incluso menos leyeron los saltos de la primera página de las secciones. Conclusión: es momento de reducir los saltos. El enfoque “tareas por realizar” puede aplicarse de forma sencilla a los usuarios a los que se dirige cualquier producto principal.40 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
    • En la creación de estas ofertas, el enfoque “ta- Crear nuevos productos principales es menos Oportunidades en segmentosreas por realizar” de la sección II ayuda a asegu- riesgoso que crear modelos completamente especializadosrar el éxito con los usuarios y los anunciantes. Al nuevos fuera de lo principal, por lo que la fase Algunas de las variadas posiblesconsiderar posibles nuevas audiencias objetivo de investigación a menudo puede durar apenas publicaciones basadas en el(tanto de consumidores como de anunciantes) algunas semanas. Habitualmente implica ante modelo comercial principal:existen tres preguntas fundamentales: todo: 1) determinar si existe una audiencia lo su- ficientemente numerosa e interesada y las tareas Versiones “simplificadas” de pe- ¿Qué tareas importantes desean realizar los que desearía que las publicaciones realizaran; y riódicos diarios para empleados no consumidores? 2) determinar si existe una base de anunciantes que viajan cada día a su lugar de ¿Qué los frustra más mientras buscan realizar lo suficientemente numerosa e interesada y las trabajo (posiblemente distribui- sus tareas específicas? tareas que desearía que los productos realiza- das de forma gratuita). ¿Qué es lo que más desean los clientes objeti- ran. Publicaciones enfocadas en vo, que podrían ser los ingredientes clave para Un consejo para tener en cuenta: maximizar temas de entretenimiento una solución “lo suficientemente buena”? lo principal fortaleciendo productos principa- distribuidas en estantes yAlgunos productos especializados se apartan les existentes e incorporando nuevos puede mostradores.significativamente del modelo comercial prin- proporcionar beneficios considerables. Sin Publicaciones especializadascipal y podrían incluso limitar con la innovación embargo, sólo debe ser una parte del plan de para turistas, adultos jóvenes,desestabilizadora. Por ejemplo, un periódico transformación de una empresa de periódicos. padres, personas mayores, afi-diario gratuito exitoso requiere costos de Al igual que un inteligente inversor de mercado, cionados, deportistas de escuelaproducción y distribución significativamente una empresa de periódicos debe considerar secundaria, etc.menores para compensar la falta de ingresos de cuidadosamente cómo equilibrar su “cartera” Publicaciones para personascirculación. Esto puede lograrse al racionalizar entre oportunidades de bajo riesgo relaciona- que no hablan ingles.la generación de contenidos, la comerciali- das con lo principal y nuevas oportunidadeszación, el diseño y la distribución mientras se de crecimiento de mayor riesgo que probable- Publicaciones sobre moda,apunta a anunciantes no consumidores con mente generen grandes historias de éxito en los casas, inversiones que llegan atarifas bajas. siguientes años. muchos lectores.En su proyecto piloto N2, The Oregonian de Las empresas de periódicos que se concentren Periódicos no diarios, pagos oPortland aplicó el método N2 “tareas por reali- demasiado en lo principal (la mayoría) perderán gratuitos, que presten servicioszar” para cumplir con la misión de la empresa muchas de las oportunidades de crecimiento en comunidades más pequeñasde expandir su cartera de productos principales. que surgen rápidamente. Si invierten demasia- o en barrios.Como resultado, crearon un comité a cargo do en lo principal y poco en las oportunidades Publicaciones de anunciantesde explorar oportunidades para productos de crecimiento como las que se definen en las en áreas especializadas, porespecializados y nuevas secciones especiales. áreas 2 y 3 del plan de juego de N2, se arries- ejemplo, automóviles, casas,Visualizaron suficientes oportunidades como garán a perder su condición de proveedores cupones.para considerar la creación de un nuevo depar- líderes de información en sus comunidades. Eltamento para desarrollarlas y producirlas. momento de entrar en acción con estos nuevos emprendimientos es ahora, antes de que juga- dores locales o nacionales tomen la ventaja.NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 41
    • MEDICIONES CONSEJOS Y SUGERENCIAS Es difícil medir la audiencia con precisión cuan- Enseñe los conceptos de “tareas por realizar” do los productos se superponen. Es importante y “no consumidores” a un equipo de la sala de determinar un método de cálculo para cada redacción e invítelo a examinar los periódicos medición y utilizarlo de manera constante en de toda una semana para descubrir qué tareas cada período. de contenido para el consumidor son realiza- Al maximizar el modelo comercial principal, las das con más eficacia por otros proveedores. siguientes medidas pueden utilizarse para con- De manera similar, examine todos los pro- trolar el progreso: ductos principales desde la perspectiva del Audiencia combinada total a la que llegan usuario y pregúntese qué trabajos no se están los productos principales. Debido a que realizando y cuáles se pueden hacer mejor. la penetración de los periódicos continúa Utilice las preguntas de la entrevista “tareas disminuyendo en la mayoría de los mercados, por realizar” del anexo de la Sección II para es importante hacer un esfuerzo para lograr lle-var a cabo entrevistas a lectores y no ganancias en toda la gama de productos lectores actuales sobre cualquier producto principales. (En el caso de las empresas que principal. Busque nuevas ideas de contenido no cuentan con los datos necesarios para de- para permitir que el producto realice más terminar una audiencia sin duplicar, un simple tareas de alto valor para sus lectores. total de audiencias será suficiente para reflejar Formule las preguntas de la entrevista “tareas el crecimiento). por realizar” a anunciantes actuales y antiguos Cantidad de usuarios y no usuarios de produc- para averiguar cuáles son las tareas urgentes tos principales entrevistados, encuestados que sus productos principales podrían realizar o contactados para conocer sus “tareas por con más eficiencia o qué servicios se podrían realizar”. Para lograr productos principales agregar para cumplir con esas tareas. efectivos, es esencial obtener el aporte conti- Organice un grupo que se encuentre familiari- nuo de los clientes objetivo. zado con su área de mercado y generen ideas Cantidad de productos especializados y que sobre segmentos de audiencia significativos representan el objetivo. Con el tiempo, en e intereses en áreas especializadas locales la mayoría de los mercados se establecerá que podrían convertirse potencialmente en la ley de disminución de las ganancias. Las nuevos productos principales. empresas que comienzan con un número bajo tendrán más capacidad para incorporar productos que aquéllas que ya han utilizado las oportunidades más prometedoras.42 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
    • ÁREA 2: CONSTRUIR AUDIENCIASMEDIANTE EL CUMPLIMIENTO DE TAREASQUE VAN MÁS ALLÁ DE BRINDAR NOTICIASMientras que el diminuto canal da Construir audiencias mediante el cumplimiento de tareas que vanlugar al canal infinito, la audiencia más allá de brindar noticiasmasiva se desintegra. La explosión de A. Dominar los cimientos clave:opciones de medios de comunicación construir bases de datos relevantes;está fragmentando las audiencias y revelar la “sabiduría colectiva” local; ydisipando el dominio de una únicafuente, según muestran las cifras de proporcionar plataformas para la formación de comunidadespenetración de los periódicos. B. Utilizar los cimientos para diseñar soluciones que apunten a tareas específicas insatisfechasLa gente se está acostumbrando a utilizar múl- Ir más allá de las noticias implica una innovacióntiples canales o fuentes para buscar las mejores real. Aunque muchos periódicos cuentan consoluciones disponibles al momento de realizar algunos contenidos necesarios para abordar ta-tareas importantes. reas más allá de las noticias, dichos contenidos se deben aumentar, moldear, desarrollar e integrar.No consumir periódicos se ha convertido en unaopción popular entre grupos de todas las eda- Incluso de manera más general, las empresas dedes. Incluso entre las personas nacidas durante periódicos deben reconocer que dichos conteni-la época conocida como Baby Boom, una sólida dos van más allá de palabras escritas y fotografíasaudiencia de los periódicos, aproximadamente profesionales y abarcan clasificaciones del usua-la mitad no lee habitualmente un periódico. Ade- rio, fotografías tomadas con teléfonos móviles,más, el consumo disminuye en las generaciones horarios de atención, mapas e innumerablesmás jóvenes. tipos de información. Para lograr que se realicen algunas tareas, es necesario entregar el controlSi las empresas de periódicos realmente desean de los contenidos a personas externas y permi-recuperar sus audiencias, el enfoque debe tirles que generen y moldeen dicho contenidocambiar de los productos y los servicios a las según su criterio.vidas de los consumidores. La pregunta principales: “¿Qué funciones indispensables podemos La buena noticia para las empresas de periódicosdesempeñar en las vidas de los consumidores a es que muchas de estas tareas son locales. Laslos que deseamos prestar servicios?”. nuevas herramientas de Internet pueden revelar una enorme cantidad de información local que La realidad es que consumir noticias es sólo una los consumidores desean y necesitan. Para la de las tareas relacionadas con la información mayoría de los consumidores es relativamente que las personas realizan en un día. Entre otras sencillo enterarse de las noticias, pero por el innumerables tareas se incluyen: “ayúdenme a contrario, les resulta difícil obtener información conectarme con otras personas de la comunidad confiable y variada para enfrentar las necesidades que compartan intereses similares”, “mantén- que surgen en sus vidas. ganme entretenido durante breves momentos”,“ayúdenme a tomar decisiones inteligentes sobre La mala noticia es que estas oportunidades de mi estilo de vida” y “ayúdenme a ahorrar o gene- información local no son un secreto. Muchos rar dinero”. competidores, incluidos gigantes como Google y Yahoo!, están tratando de capitalizarlas. ComoEn la era del canal diminuto, los periódicos proveedoras de información local, las empresasrealizaban estas tareas además de cumplir con la de periódicos cuentan con una ventaja natural deprincipal: “ayúdenme a mantenerme informado marca. Pero deben estar dispuestas a expandir elsobre las noticias más actuales”. A medida que rango de necesidades de información local queemergen nuevas soluciones para abordar estas abarcan u otros tomarán la ventaja.tareas, inevitablemente las audiencias se alejande los periódicos. A continuación, mencionamos dos pasos que los periódicos pueden seguir para comenzar aEstas tendencias, junto con la rápida conver- establecer nuevas audiencias:sión a productos de todas las noticias exceptolas locales, demuestran que las empresas de A. Utilizar las “tareas por realizar” para descubrirperiódicos deben ver más allá de las noticias tareas más allá de las noticias que no se llevan apara construir audiencias realizando otras tareas cabo para los consumidores.importantes. B. Dominar los cimientos clave en línea para crear soluciones convincentes.NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 43
    • CONSTRUIR AUDIENCIAS El objetivo es convertirse en una reconocida MEDIANTE EL CUMPLIMIENTO DE fuente de referencia de información local de distintos tipos en la comunidad a la que presta TAREAS QUE VAN MÁS ALLÁ DE servicios. Los siguientes ejemplos ilustran cómo BRINDAR NOTICIAS dos proyectos piloto N2 desarrollaron solucio- A. Utilizar las “tareas por realizar” nes para llegar a nuevos grupos de audiencias al para descubrir tareas que no se llevan abordar tareas no relacionadas con las noticias. a cabo para los consumidores. El método N2 (sección II) permite descubrir Dallas Morning News: ayuda a tareas de alto potencial para consumidores en madres ocupadas a realizar tareas relacionadas con sus hijos su mercado. Comience por identificar un grupo prometedor y conveniente de no consumidores, Inspirándose en sus experiencias persona- lleve a cabo una investigación de “tareas por les, algunos miembros del equipo del Dallas realizar” para determinar las tareas clave que Morning News descubrieron que las madres necesitan realizar e idee una buena solución. ocupadas de las áreas de Dallas y Fort Worth tenían problemas para encontrar recomenda- En la mayoría de los casos, descubrirá que la so- ciones confiables sobre actividades para hacer lución requiere de uno o más de los tres cimien- con sus hijos pequeños. Este “conocimiento del tos descritos en la parte B: una o más bases de usuario” existía principalmente en las mentes de datos, plataformas de conocimiento compartido otras madres que habían enfrentado los mismos o plataformas de comunidades. problemas antes y sólo podría accederse a él ¿Cómo debe elegir a sus audiencias objetivo? mediante conversaciones dentro de un círculo Una buena forma de empezar es identificar gru- de mamás conocidas. pos de no consumidores a los que su empresa Surgió la idea de una solución impresa, en no haya llegado en forma efectiva con sus pro- línea y móvil llamada “MasterMom”, donde lasNo consumidores: ductos existentes, especialmente aquéllos que mamás (y también los papás) podrían encontraralgunos ejemplos resultan atractivos para los anunciantes. sugerencias sobre actividades para sus hijos, Madres ocupadas como lecciones, campamentos de verano y fies- Éstos podrían ser grupos demográficos, como Adolescentes adultos jóvenes o madres ocupadas. O puede tas de cumpleaños. Allí también podrían com- Profesionales jóvenes encontrar grupos en circunstancia en las que les partir sus experiencias y brindar sus opiniones a resulta difícil consumir los productos existentes, otros padres a través de las recomendaciones y Personas que no hablan inglés como por ejemplo, empleados que viajan dia- calificaciones del usuario. Personas que se han mudado riamente a su lugar de trabajo. También puede Debido a que los padres deseaban realizar estas recientemente haber una tarea que abarque a muchos grupos tareas en poco tiempo, por ejemplo, cuando es- Visitantes, por ejemplo, turistas de consumidores, como buscar más información peran a sus hijos en el parque de juegos o en el de invierno sobre comerciantes locales y los productos que consultorio médico, el sitio Web podría optimi- venden.Situaciones en las que no se Crear nuevos productos y soluciones general-consume: algunos ejemplos mente requiere de nuevas herramientas, solu- GRÁFICO 3: SOLUCIÓN PROPUESTA Durante traslados por la mañana ciones informáticas en línea que permiten que DENOMINADA “MASTERMOM” PARA y la noche los consumidores logren realizar sus nuevas ta- MADRES OCUPADAS DE DALLAS Mientras se espera, por ejemplo, reas. Para ganar clientes más allá de las noticias, en un aeropuerto, en el consul- las soluciones deben ser “lo suficientemente torio médico buenas” como para lograr que se realice la tarea de información de mejor manera que con otras Mientras se encuentra fuera de soluciones disponibles. la ciudad o mudándose Dominar estas herramientas puede abrir la En el gimnasio o en el parque de puerta hacia los grupos de no consumidores. juegos Una vez que haya identificado un grupo de gran potencial, una tarea clave y una solución, considere qué otras personas podrían enfrentar los mismos problemas. La solución que usted está elaborando podría adaptarse para prestar servicios a distintas audiencias.44 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
    • zarse para ser visitado desde un teléfono móvilo complementado con un boletín publicado en GRÁFICO 4: SITIO ORIGINAL NORTHJERSEY.COMforma remota.Con “MasterMom”, el equipo de Dallas esperallegar a mamás de niños pequeños, quienes, enmuchos casos, no tienen tiempo para leer elperiódico.North Jersey Media Group: ayudaa las personas de la comunidad arealizar tareas importantesDebido a la necesidad de rediseñar su sitio Web,el North Jersey Media Group (NJMG) quisoremodelar su estrategia en línea para llegar aaudiencias que no se sentían atraídas por el sitoWeb NorthJersey.com que centra su atenciónen las noticias.El equipo entrevistó a familiares y a amigos, a GRÁFICO 5: NUEVO SITIO NORTHJERSEY.COMgente en centros comerciales y oficinas, y apersonas que visitaron el sitio Web; y de estamanera descubrió una gran variedad de tareasno relacionadas con las noticias que las perso- tos), “ayúdenme a encontrar unnas de la comunidad trataban de llevar a cabo contratista de buena reputación”sin poder lograrlo. (directorio de servicio locales)Por ejemplo, los propietarios deseaban sentirse y “proporciónenme informaciónmás tranquilos con respecto a la seguridad de actualizada sobre tráfico y clima”sus familiares en el hogar. Los padres querían (íconos de tráfico y clima).convertir a sus hijos en “estrellas” documentan- También orienta a las audienciasdo sus logros, ya fueran deportivos, académicos hacia otros recursos relevantes deo simplemente divertidos. Los propietarios de NJMG y de terceros que puedenempresas locales deseaban estar al tanto con ayudarlas a tratar tareas másrespecto a las últimas tendencias que podrían específicas.ayudarlos a ganar dinero. Los ex alumnos de las Vivir en North Jersey requiereuniversidades deseaban conocer las noticias de más que simplemente conocersus equipos deportivos. las últimas noticias y el objetivoEsto llevó al equipo a aportar ideas sobre solu- del nuevo sitio NorthJersey.com es ayudar aciones potenciales que podrían abordar varias satisfacer una amplia variedad de estas nece-audiencias con diferentes “tareas por realizar”. sidades. El nuevo sitio también ofrece muchasEstas ideas incluyen un sitio Web de deportes oportunidades para utilizar nuevos modelos deen la escuela secundaria con publicación remo- ingresos como búsqueda paga y generaciónta impresa, un servicio de información para per- de oportunidades de negocios. Éstos y otrossonas que se han mudado recientemente, un modelos se analizan con más detalle en el área 3sitio Web que aborda las tareas de los padres de esta Sección.y temas relevantes para ayudar a las empresas Vivir en North Jersey requiere más que simple-locales a contactarse con otras empresas. mente conocer las últimas noticias y el objetivo Esto generó la idea de vincular estas novedosas del nuevo sitio NorthJersey.com es ayudar a soluciones en el nuevo sitio NorthJersey.com satisfacer una amplia variedad de estas nece- de objetivos múltiples, el cual se reposicionó sidades. El nuevo sitio también ofrece muchas como el portal de la información local. El nuevo oportunidades para utilizar nuevos modelos de sitio incluye características que ayudan a la ingresos como búsqueda paga y generación audiencia a resolver tareas frustrantes como: de oportunidades de negocios. Éstos y otros“ayúdenme a buscar actividades para realizar du- modelos se analizan con más detalle en el área 3 rante este fin de semana” (calendario de even- de esta Sección.NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 45
    • B. Crear soluciones mediante el uso de nacionales como Google y Yahoo! no podrán cimientos clave reproducir sin dificultad. Ver más allá de las noticias requiere el desarrollo La mayoría de la información local, que se encuen- de nuevas habilidades y capacidades que muchas tra tanto dentro como fuera de las oficinas de los empresas de periódicos no poseen. Las capa- periódicos, todavía no ha sido organizada para que cidades de Internet adquieren una importancia el público pueda realizar búsquedas y acceder a mucho mayor debido a que funciones como la ella con facilidad. Organizar y etiquetar la informa- interactividad, la búsqueda, la escalabilidad y la ción en bases de datos para poder recuperarla con personalización son los elementos clave para las facilidad podría permitir que las personas cumplan nuevas ofertas que ayudan a las audiencias a rea- muchas tareas importantes en sus vidas. lizar sus tareas de mejor manera en comparación Por ejemplo, Kudzu.com, lanzado el año pasado con las soluciones existentes. por Cox en Atlanta, ayuda a los residentes a buscar Tres de las nuevas capacidades que ofrece servicios profesionales en la región. Las empresas Internet que con certeza tienen un impacto local están organizadas por categorías, como mascotas, masivo son las bases de datos, los intercambios salud y automotores. Cada listado contiene datos de conocimiento de usuarios (que revelan la que los clientes necesitan, como descripciones sabiduría colectiva) y la comunidad (que propor- de servicios, información de contacto y distancias. cionan plataformas para la formación de comuni- También se proporcionan calificaciones del usuario dades). Estos “cimientos” pueden respaldar una y reseñas que representan conocimientos locales amplia variedad de soluciones para ayudar a las invaluables. audiencias a realizar importantes tareas. En Naples, Florida, el personal de deportes del The Dominarlos puede proporcionar grandes opor- Daily News, como la mayoría, lleva las estadísticas tunidades para el desarrollo de empresas de de los atletas y equipos de escuelas secundarias. periódicos. En realidad, existen muchas capaci- En naplesnews.com, esa información se ofrece en dades de Internet que también pueden dar lugar bases de datos en las que se pueden realizar bús- a nuevas oportunidades para las empresas de quedas y los fanáticos locales de deportes pue-den periódicos. Estos tres son los elementos básicos compilar en línea sus propias comparaciones de de una amplia gama de ofertas de crecimiento atletas y equipos locales. local y, por lo tanto, representan un buen punto La perspectiva de las “tareas por realizar” pue- de partida. Algunas empresas de periódicos es- de ayudar a determinar qué información es más tán avanzando rápidamente con respecto a estas importante. Un periódico que planificaba un sitio áreas, pero la mayoría apenas ha comenzado. de cenas orientado a jóvenes descubrió que la tarea Los tres cimientos pueden generar excelentes principal en su audiencia objetivo era “ayúdenmeAlgunas bases de datos útiles: oportunidades para ayudar a nuevos grupos de a planificar mis viernes por la noche mostrándome entretenimiento local (restau- clientes en formas originales. Sin embargo, la lugares medianamente decentes para comer cerca- rantes, eventos, atracciones, realidad muestra que es poco probable que las nos al lugar donde iré después”. etc.); empresas se atrevan a tratar de obtener todas Necesitaban información práctica como dónde está estas capacidades de una sola vez. El enfoque pequeñas empresas; práctico es adquirirlas de a una, a medida que se ubicado el restaurante, si posee estacionamiento y si acepta tarjetas de crédito. No les importaban compras; identifican tareas frustrantes que deben realizar demasiado las investigadas y bien escritas reseñas los consumidores y se crean productos y solucio- servicios relacionados con el de restaurantes que ofrece el periódico. nes para cumplir con dichas tareas. hogar (contratistas, plomeros, Construir bases de datos puede ser un desafío jardín, piscina, control de Cimiento 1: construir bases de datos para las empresas de periódicos debido a que se pestes, etc.); relevantes requiere una mentalidad diferente: no buscar noti- servicios relacionados con niños Cada comunidad se encuentra repleta de infor- cias sino recolectar y actualizar detalles mundanos. (cuidado de niños, escuelas, mación local que puede descubrirse en muchos Esto requiere la contratación de una fuerza laboral atracciones para niños, etc.); lugares, como instituciones, empresas y hasta en diferente. Considere utilizar pasantes, trabajadores los conocimientos de los residentes locales. Los pe- temporales y empleados por hora para reunir datos deportes de escuelas y universi- riódicos a menudo almacenan grandes reservas de existentes e incorporar piezas importantes de dades locales; e información. datos locales y su personal generalmente co-noce información relacionada con mejor que nadie cómo y dónde obtener más. Además, considere las bases de datos que ya se en- mascotas. cuentran disponibles en su comunidad, que podrían Este contenido y know-how pueden representar un activo de gran valor que competidores realizar tareas importantes para los consumidores con la ayuda de algunos toques precisos.46 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
    • Por ejemplo, Chicagocrime.org recoge datos Además de incorporar contenido generado por Empresas exitosas en la revela-automáticamente de los informes en línea del el usuario (como blogs y foros de usuarios) a los ción de sabiduría colectiva:departamento de policía de Chicago y los orga- sitios Web existentes de periódicos, las empresasniza en un sitio Web que permite a los ciudada- pueden experimentar muchas otras formas de Amazon (bienes de consumo,nos realizar la tarea “averigüen cuál es mi nivel revelar la sabiduría colectiva de sus comunidades. por ejemplo, libros, música).de seguridad (o el de mis padres e hijos)”. Los Utilizar el método N2 puede ayudar a las empresas TripAdvisor (hoteles, atracciones).usuarios pueden buscar delitos por nombre del a identificar prometedoras primeras oportuni- Rotten Tomatoes y Netflixdelito, calle, fecha, distrito, código postal y otros dades, desarrollar las plataformas necesarias y (películas).parámetros, y observarlos en un mapa interactivo luego ampliarlas a tipos adicionales de sabiduríade Google. Fue creado por un único desarrollador, colectiva local. Angie’s List (contratistas).Adrian Holovaty, en su tiempo libre y no necesita LinkedIn (redes profesionales).mantenimiento diario. Cimiento 3: proporcionar plataformas para facilitar las Wikipedia (conocimiento enci-Existe una cantidad casi infinita de datos en la conversaciones colectivas clopédico).mayoría de las comunidades y muchas bases dedatos pueden crearse simplemente con traba- Un resultado inevitable de la democratización de iTunes (música). los medios de comunicación es que las comunida-jo arduo. Por lo tanto, es de vital importancia Yahoo! Grupos (amplia variedad des se formarán por sí mismas. No se puede esperarpriorizar, actuar primero en relación con las tareas que las empresas de periódicos sean el centro de de grupos de interés, por ejemplo,más urgentes y generales que los consumidores todas estas comunidades, como lo fueron durante aficionados, padres jóvenes).están tratando de realizar. El enfoque “tareas por el auge de la prensa impresa. Foros craiglist (amplia gama derealizar” de N2 que aparece en la Sección II es una Sin embargo, pueden seguir comprometidas con áreas de información).gran ayuda. las nuevas audiencias al proporcionar las platafor-Con el tiempo, pueden agregarse bases de datos Ejemplos de plataformas mas y herramientas que éstas necesitan.adicionales para apuntar a diferentes grupos de Tableros de anuncios.audiencias o tipos de necesidades y construir una Al igual que sucede con la revelación de sabiduríacompleta gama de recursos que servirán a una colectiva, muchas plataformas ya se encuentranamplia variedad de usuarios. en uso. Abarcan varios tipos, desde herramientas para compartir videos y fotografías hasta tableros Mesas redondas virtuales.Cimiento 2: revelar la sabiduría colectiva de anuncios, grupos de correo electrónico y wikisMuchas tareas de información local se realizan de (sitios Web colaborativos).mejor manera al utilizar experiencias, opiniones Uno de los proyectos piloto N2, WickedLocal.com,y conocimientos anteriores de personas de la brinda este tipo de plataformas.comunidad. Por ejemplo, una persona que intenta Foros de discusión. Mientras el sitio Web posee una gran cantidad deencontrar un buen contratista o un dentista desea noticias, también presenta numerosos blogs, forosla opinión de otras personas basada en experien-cias personales. de debate y lugares a donde los usuarios envían sus Grupos de correo electrónico. fotografías.Llamamos a esto revelar la sabiduría colectiva de El sitio se lanzó por primera vez en Plymouth,la comunidad. Massachussets. En sus primeros cinco meses, el Calificaciones y reseñas.La popularidad de sitios como eBay, TripAdvisor tráfico creció un 300% porque los consumidores sey Amazon demuestra que las personas valoran el sentían atraídos por el sentimiento de comunidadaporte de otros usuarios cuando toman sus deci- local del sitio. Otras plataformas de comunidadessiones, ya sea con respecto a agradables destinos son Yourhub.com de Scripps, Blufftontoday.com Sitios alojados personales.para las vacaciones o a comerciantes confiables, de Morris Comunications y el sitio privado Backfen-entre otros. ce.com.Las empresas de periódicos han demorado en El desafío para las empresas de periódicos es Blogs.ingresar a este campo por varias razones. La adquirir un conjunto de aplicaciones y herramientaspreocupación principal es que comentarios no que puedan respaldar a distintas comunidades.revisados de los usuarios puedan ser erróneos o Al contar con diferentes tipos de plataformas esinjustos, algo normal en Internet pero desagra- más sencillo desarrollar nuevas soluciones que Depósitos de conocimientos.dable para instituciones que valoran la precisión y se adapten a una variedad de audiencias y a susconocen los riesgos de la difamación. La jurispru- necesidades.dencia en Internet permanece incierta, pero loscomentarios y las calificaciones del usuario son tan La buena noticia para las empresas de periódicos Directorios para compartircomunes que los periódicos deberían ser capaces es que muchas de estas plataformas se encuentran contenidos. disponibles como características plug-and-playde encontrar enfoques con niveles aceptables de (conectar y usar) de proveedores de tecnologíariesgo. (Se aconseja consultar a un asesor legal).NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 47
    • como PlanetDiscover, Travidia y Harvest o de gru- analice las ideas para llegar a soluciones “lo pos de desarrollo de código abierto como phpBB. suficientemente buenas” para abordar dichas Por lo tanto, algunas de estas plataformas podrían tareas frustrantes. lanzarse con una inversión relativamente pequeña Nueve de cada diez ideas de productos nuevos de dinero y recursos. comienzan con la estrategia errónea, por lo cual es importante que la primera inversión sea MEDICIONES pequeña. Si la idea parece ser prometedora A continuación, presentamos algunas mediciones en el mercado, puede invertir un poco más. El que las empresas de periódicos pueden utilizar objetivo es “invertir poco, ganar un poco, apren- para evaluar su progreso con el fin de llegar a der mucho”. nuevas audiencias con soluciones que no se enfo- Algunas de las ideas que surgen para prestar can en las noticias: servicios a audiencias específicas podrían ser Llegada de los productos que no son los insignificantes. La clave es asegurarse de que principales a las audiencias combinadas. (En el sean rentables mediante la administración de caso de las empresas que no cuentan con los costos y la adopción de efectivos modelos datos necesarios para determinar una audiencia de ingresos. La cartera de una empresa de sin duplicar, un simple total de audiencias será periódicos puede incluir productos pequeños o suficiente para reflejar el crecimiento). Esto grandes, siempre que sean rentables. asegurará que las innovaciones se concentren Para no correr grandes riesgos en las pri- en nuevos tipos de productos así como también meras etapas de consolidación de un producto, en productos tradicionales. busque opciones de personal flexibles y de Cantidad de no consumidores encuestados bajo costo. En lugar de contratar personal de para conocer las tareas por realizar. Lograr que tiempo completo, considere utilizar pasantes los nuevos productos innovadores sean los o trabajadores independientes. Aproveche las correctos es esencial para obtener la opinión de fuentes no tradicionales de talento, por ejem- los clientes objetivo. plo, las madres amas de casa pueden propor- cionar una perspectiva realista y actual de las Cantidad de productos de la cartera que no se tareas que las audiencias necesitan realizar. enfocan en las noticias. Esta simple medición refuerza la rapidez con la que una empresa se En lugar de construir cada idea desde cero, mueve más allá de lo principal. busque un producto exitoso en otro mercado que podría ser imitado o patentado. CONSEJOS Y SUGERENCIAS Confeccione los componentes de un sitio Web Recuerde que el contenido es más que palabras de forma gradual en lugar de lanzar todo de y fotografías producidas por profesionales. una sola vez. Concéntrese en una o dos de las Organizar datos y comentarios de los usuarios categorías fundamentales de información y en formas útiles puede ayudar a los consumido- luego agregue nuevas categorías según las soli- res a abordar tareas importantes que no se han citudes o términos de búsqueda de los usuarios llevado a cabo. Las características que dependen de contenido Como un simple primer paso, solicite a un generado por el usuario, como las calificaciones pequeño equipo de empleados que pregunte del usuario, pueden tener dificultades si existen a las personas que conocen (familiares, amigos, muy pocas clasificaciones al principio. Obten- colegas, compradores y otras personas de la ga contenidos rápidamente, solicitando a los comunidad) cuáles son las tareas que les provo- empleados que contribuyan con comentarios u can frustración. organice sesiones de “escriba todo lo que pue- da” en clubes, bibliotecas, centros comerciales Cuando haya identificado una tarea clave y una y universidades locales, entre otros lugares. posible solución, verifique qué soluciones de la competencia se encuentran disponibles en Sepa que los activos existentes, como bases su mercado: sitios Web nacionales o locales, de datos de reseñas de restaurantes, sólo son opciones impresas, etc. ¿Qué tan bien realizan atractivos si facilitan que la audiencia realice sus la tarea que usted ha identificado? ¿De qué tareas. Pequeñas modificaciones en la presen- manera su oferta será más atractiva? tación y funcionalidad pueden marcar una gran diferencia. Realice una sesión para generar ideas en la que el equipo informe lo que ha escuchado y48 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
    • ÁREA 3: UTILIZAR MODELOS NUEVOSPARA REALIZAR LAS TAREAS DEANUNCIANTES ACTUALES Y NUEVOSHistóricamente, los periódicos han con- Utilizar modelos nuevos para realizar las “tareas” de anunciantestado con un simple y poderoso modelo actuales y nuevoscomercial. Como proveedores de infor- A. Identificar tareas importantes de empresas y anunciantes que no semación dominantes, atraían a la mayor lleven a caboparte de la población y a la mayoría de B. Ofrecer modelos nuevos que lleven a cabo las tareas identificadas delas empresas que deseaban llegar a mejor forma que las soluciones tradicionalestal población. Los periódicos disfruta-ban de prósperos márgenes al vendersuscripciones, publicidad con imágenes,clasificados y encartes. amplia variedad de estrategias que vayan más allá de los modelos tradicionales para obtenerDurante los últimos años, los periódicos ingresos. Deben llegar a las empresas y a lashan establecido sitios Web que han personas que no compran las ofertas actualesimitado en gran medida este modelo e incorporar nuevas ofertas efectivas para loshistórico, a excepción del ingreso por anunciantes actuales.suscripción. Muchos de estos sitios se Para navegar en el campo emergente de loshan convertido en importantes em- ingresos en línea, las empresas de periódicospresas en línea, prósperas tanto en deben:ganancias como en audiencias. De todos A. identificar en sus mercados las tareas pormodos, no están creciendo lo suficiente- realizar de empresas y anunciantes que sean importantes y no se lleven a cabo ymente rápido como para compensar ladisminución en los ingresos de publici- B. ofrecer modelos nuevos que lleven a cabo estas tareas identificadas de mejor forma quedad impresa y suscripciones. las soluciones tradicionales.En algunas dimensiones, el panorama pare- A. IDENTIFICAR LAS TAREASce preocupante. La pérdida de ingresos por POR REALIZAR DE EMPRESASsuscripción es significativa. Los clasificados Y ANUNCIANTES QUE SEAN(especialmente de las “tres grandes” categorías IMPORTANTES Y NO SE LLEVEN Ade autos, residencias y empleos) se encuentran CABO.bajo la amenaza de jugadores que van desde La búsqueda de innovación comienza a partirMonster.com hasta craigslist. Los anunciantes de la comprensión de las tareas que los clientesnacionales (que desde un principio no represen- actuales y potenciales no pueden resolver contan una categoría importante para la mayoría de las soluciones disponibles, según se describe enlos periódicos) acuden a Internet cada vez más el método de innovación de N2 (Sección II).a menudo y los anunciantes locales comienzan ahacer lo mismo. Buscar las tareas importantes de anunciantes actuales y potenciales que no se llevan a caboCon contenidos valiosos, marcas sólidas y diná- permite adquirir una visión importante. Si bienmicas empresas en línea, las empresas de perió- muchas empresas (y personas) hacen publicidad,dicos tienen todo a su favor para convertirse en la tarea que intentan llevar a cabo nunca es ha-serios jugadores de Internet. Sin embargo, sim- cer publicidad. La publicidad es un medio paraplemente llevar tradicionales modelos comercia- alcanzar un objetivo. Considere las siguientesles a Internet, como la publicidad con imágenes y citas de entrevistas de Newspaper Next:los clasificados pagos, no será suficiente.Las tarifas son muy bajas, además las soluciones “Deseo apuntar a una audiencia alto nivel, pero no puedo hacerlo a través del periódico”.de publicidad de la competencia, formada por — Contratista especializado en iluminaciónágiles y cada vez más poderosos participantes “No podemos comprar preimpresiones según el área geográfica y esto atenúa nuestro mensaje”.son convincentes. — Cadena nacional de venta al por menorPara crear y mantener empresas sólidas en líneaen el entorno competitivo de los medios decomunicación, los periódicos deben adoptar unaNEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 49
    • “Mi empresa se basa en las relaciones. Confío mucho en mi propio Rolodex. Los periódicos no anunciantes actuales, a empresas no anuncian- pueden hacer eso por mí”. tes y a sus propios empleados a cargo de la — Agente hipotecario atención de los anunciantes. Se dieron cuenta de que se repetían ciertas tareas que no se“El mayor problema de una pequeña empresa es que uno intenta hacer todo por sí mismo y no llevaban a cabo: sabe cómo. Mi vida se simplificó un 100% cuando contraté un servicio de liquidación Las empresas hiperlocales (por ejemplo, las de sueldos”. tintorerías y las tiendas de comestibles) y las — Propietario de una librería empresas con audiencias muy acotadas (por Estas empresas frustradas desean descubrir ejemplo, las tiendas para bebés y las tiendas formas nuevas de conectarse con sus clientes, minoristas de artículos de lujo) deseaban llegar a las audiencias que desean, construir transmitir su mensaje de comercialización a marcas y resolver problemas que van más allá una audiencia más precisa. de los que aborda la publicidad tradicional. La mayoría de los anunciantes actuales cree que la Las empresas con una alta rotación de perso- publicidad en periódicos desempeña una tarea nal (por ejemplo, los contratistas) y las empre- esencial. Pero una gran cantidad de empresas sas de comunidades muy unidas (por ejemplo, no consumidoras considera que los productos los agentes inmobiliarios, los prestamistas, los de los periódicos son demasiado costosos, am- inspectores y los abogados) expresaron su plios y difíciles de usar. Muchos no consumido- frustración con respecto a la dificultad para res, tanto locales como nacionales, utilizan otros encontrar empleados, socios o proveedores medios de comunicación; combinan diversos adecuados. métodos para llegar a las audiencias que desean Las empresas dependientes de las relaciones o simplemente no hacen publicidad en absoluto. personales (por ejemplo, los agentes hipote- En su proyecto piloto N2, The Richmond (Va.) carios, los asesores de inversión y los provee- Times-Dispatch eligió investigar a los anuncian- dores de atención personal) deseaban tener tes no consumidores de su mercado. El estímulo contacto directo con sus tipos particulares de provino de un dato revelador: la cantidad de clientes potenciales. empresas locales que no hacía publicidad en el Para estos clientes potenciales, las opciones periódico era al menos cuatro veces mayor que ideales disponibles son escasas. Diseñar la cantidad de anunciantes que lo hacía. Habían soluciones para satisfacer sus necesidades identificado una debilidad importante... y una (de manera rentable) puede originar un nuevo gran oportunidad. crecimiento masivo. En consecuencia, Times-Dispatch entrevistó a El trabajo de The Times-Dispatch también des- tacó la necesidad de crear estructuras para con- GRÁFICO 6: MERCADO DE LA PUBLICIDAD EN RICHMOND, VIRGINIA tinuar recolectando información sobre las tareas por realizar de los clientes actuales y potenciales (si desea obtener más información, consulte el 16,000 12,500 área 4 de esta sección y el resumen del proyecto de Times-Dispatch en la Sección IV). Si desea obtener más información sobre las Denominador que tradiciona- tareas por realizar en su mercado, considere for- lmente utilizan los periódicos para medir la participación en El potencial de mular las siguientes preguntas a las empresas o crecimiento incluye a los empleados que interactúan habitualmente el mercado de la publicidad con empresas. el 78% de las em- presas del área de Tenga en cuenta que ninguna de estas pregun- 3,500 Richmond orienta- tas cuestiona a las empresas con respecto al das a los clientes periódico o a la publicidad en periódicos. El objetivo es comprender cuáles son los proble- mas específicos que enfrentan las empresas y luego usar esa información para desarrollar Cantidad de empresas Cantidad de empresas que Anunciantes potenciales soluciones que funcionen mejor que cualquier orientadas a los clientes hacen publicidad en los no explotados solución existente: periódicos en forma activa Fuente: Ejemplo proporcionado por Reid Ashe, Media General 50 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
    • Anunciantes/anunciantes potenciales B. OFRECER MODELOS NUEVOS ¿A qué se dedica? QUE LLEVEN A CABO LAS TAREAS ¿Cómo produce dinero? IDENTIFICADAS DE MEJOR FORMA QUE LAS SOLUCIONES ¿Qué le preocupa más en este momento (“qué le quita TRADICIONALES el sueño”)? La buena noticia para las empresas de periódi- ¿Cuáles son algunos de los problemas que no puede cos es que las nuevas tecnologías permiten llevar abordar en forma adecuada? a cabo las tareas de los anunciantes existentes y ¿Bajo qué circunstancias generalmente usted se potenciales mejor que nunca. Reunir las solucio- enfrenta a estos problemas? nes adecuadas puede aumentar los ingresos al ofrecer un nuevo valor a sus mejores clientes y al ¿Qué utiliza actualmente para ayudarse a resolver prestar servicios a los no clientes nuevos, entre estos problemas? ellos, las pequeñas empresas y las personas ¿Qué otras opciones ha considerado? ¿Por qué eligió o para quienes el periódico es demasiado amplio, rechazó estas opciones? costoso o difícil de usar. Si las empresas de periódicos quisieran colaborar efectivamente a ¿Qué “criterios de contratación” (funcionales, emo- nivel nacional, también podrían utilizar nuevas cionales y sociales) utiliza para evaluar las soluciones herramientas para prestar servicios a los anun- disponibles? ciantes nacionales que tiempo atrás rechazaron ¿Cómo describiría la “solución perfecta”? los periódicos por ser éstos demasiado costosos y difíciles de comprar (consulte la Sección V).Empleados a cargo de la atención de los anunciantes Muchas de las nuevas tecnologías y modelos ¿Cuáles son algunas de las cosas que los anunciantes resultarán familiares para algunas empresas de potenciales nos pidieron en el pasado y no pudimos periódicos (especialmente las grandes), aunque realizar? menos conocidos para otras. De todos modos, la mayoría de las empresas de periódicos aún no ¿Comparten estos anunciantes potenciales alguna utiliza estas estrategias exitosas que son de uso característica? Por ejemplo, ¿pertenecen a la misma cotidiano para muchas empresas que no pertene- industria, son sus empresas de dimensiones simila- cen a la industria y para algunos periódicos. res, intentan llegar a la misma audiencia? En resumen, la mayoría de las empresas de ¿Por qué no pudimos ofrecerles lo que deseaban? periódicos continúa perdiendo a la hora de Por ejemplo, ¿no existía el producto, era demasiado negociar. Al implementar las estrategias que se costoso, no era lo suficientemente oportuno? describen a continuación (junto con las ofertas ¿Qué alternativas eligieron? ¿Con qué grado de nuevas que se describen en el área 2 del plan de efectividad estas alternativas satisficieron sus juego de N2), las empresas de periódicos pue- necesidades? den desarrollar un modelo comercial más sólido y diversificado. ¿Cuál fue el “criterio de contratación” que influyó al tomar la decisión? SOLUCIONES PARA AYUDAR A ¿Qué ideas tiene para ayudarles a llevar a cabo su tarea? LOS ANUNCIANTES A LLEGAR A UNA AUDIENCIA ESPECÍFICA Los términos que usamos pueden convertirse en Muchas empresas hacen publicidad porque de- un obstáculo que nos impide ver oportunidades. sean llegar a una audiencia muy específica. Eso El personal de los periódicos utiliza las palabras se puede lograr creando publicaciones o sec-“anunciante” y “lector” constantemente, lo cual ciones dirigidas en un sitio Web. Las tecnologías inadvertidamente opaca las posibles oportuni- y las técnicas que permiten dirigir la publicidad dades de crecimiento entre los no consumidores. o determinar el perfil de las audiencias pueden Mire más allá de los “anunciantes”, mire a los ayudar a las empresas de periódicos a conectar no anunciantes (y a las empresas en general) las audiencias con los anunciantes. para poder ver todo tipo de clientes nuevos. La En muchos casos, las tarifas correspondientes a la información que obtenga sobre las tareas que publicidad dirigida pueden ser mucho más altas consideran importantes pero no se llevan a cabo que las tarifas de “publicidad en todo el sitio”, ya pondrá de manifiesto la necesidad de contar que los anunciantes tienen la posibilidad de llegar con modelos nuevos. a clientes potenciales previamente calificados.NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 51
    • y al mismo tiempo crean un espacio valioso de GRÁFICO 7: CÓMO AUMENTAR LOS INGRESOS publicidad dirigida. (Muchos de los modelos analizados en esta área están íntimamente relacionados; la oportunidad de “comerciali- EmpresasGasto típico en publicidad zación dirigida directamente al consumidor” nacionales que se describe a continuación es muy similar a “promocionar” boletines informativos y cupo- Empresas nes). En la actualidad, estas ofertas aún son regionales y insignificantes en toda la industria. Sin embargo, locales Borrell Associates calcula que los boletines Empresas pequeñas locales y personas informativos y los cupones producirán ingresos cercanos a los $250 millones en 2007. Lanzar un programa de correo electrónico sólo requiere Cantidad de comunicarse con un proveedor (como Constant clientes Contact) para obtener respaldo tecnológico. ¿Cómo podemos ¿Cómo podemos au- ¿Cómo podemos Determinación del perfil de la audiencia ofrecer productos que mentar la participación diseñar productos y Las empresas de periódicos que pueden com- las empresas nacio- en el dinero que gastan modelos comerciales prender más profundamente sus audiencias en nales requieren en los nuestros anunciantes que resulten rentables línea pueden ayudar a los clientes a orientar los mercados locales? tradicionales? para los clientes anuncios con más precisión. pequeños? A muchas empresas de periódicos les preocupa, con razón, la posibilidad de alejar a las personas que visitan el sitio Web con molestos procedi- Publicaciones o sitios Web dirigidos mientos de suscripción, pero hay otras formas Al organizar el contenido en paquetes dirigidos de construir perfiles más detallados de las a audiencias específicas, los periódicos pueden audiencias en línea. Las ofertas de suscripción ofrecer medios atractivos a los anunciantes, in- voluntaria y las opciones que se pueden perso- crementar su inventario de alto valor y catapultar nalizar pueden ayudar a los periódicos a recabar otros modelos de ingresos como la generación información sobre los usuarios. de oportunidades de negocios (que se describe Las empresas de periódicos también deberían a continuación). considerar utilizar soluciones de publicidad diri- Por ejemplo, algunas empresas de periódicos y gida (por ejemplo, el software publicitario participantes en línea han dirigido contenidos de Kanoodle, Tacoda o Revenue Science) que concentrados a áreas especializadas como en- ofrezcan anuncios relevantes en forma au- tretenimiento juvenil, audiencias étnicas, mejo- tomática. Considere los programas de direccion- ras en el hogar, temas materno infantiles, barrios, amiento según el contexto, que combinan personas nacidas durante la época conocida los anuncios con el contenido de una página, y como Baby Boom, deportes y temas relaciona- los programas de direccionamiento según el dos con la adolescencia. A modo de ejemplo comportamiento, que ofrecen anuncios según simple, una solapa de “educación” en un sitio los patrones de navegación del usuario. Web podría ser un lugar atractivo para empresas Éstas son modalidades de bajo costo para que como Kaplan o la Universidad de Phoenix, que los periódicos pequeños y medianos ganen di- apuntan a consumidores que buscan educación. nero con la publicidad dirigida. Una solución es Además de organizar el contenido, los periódi- suscribirse a un proveedor nacional de búsque- cos pueden crear más oportunidades de ingre- da paga, como Google o Yahoo!, para publicar sos promocionando el contenido entre consumi- anuncios relacionados con las búsquedas en dores dispuestos. Las organizaciones como The sus sitios (se describe a continua-ción). Otro New York Times y Belo han tenido éxito con los método consiste en crear áreas de contenido en boletines informativos y los cupones electróni- los sitios que permitan a los usuarios hacer una cos de suscripción voluntaria. Estos programas selección personal de acuerdo con sus intere- aprovechan el contenido existente para ofrecer ses. Por último, las empresas de periódicos pue- valor a los consumidores (como actualizaciones den unirse a una red afiliada de anuncios para deportivas diarias o cupones de tiendas locales) el direccionamiento según el comportamiento, 52 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
    • como las que dirigen Tacoda y Revenue Science, clientes a Google para una audiencia nacional, Lanzamiento de un programaen la cual un administrador central rastrea la pero publicar el mismo anuncio en un periódico de generación de oportunidadesinformación de usuario en toda una red de sitios requiere llamar por teléfono muchas veces al de negociosy les ofrece los anuncios correspondientes. vendedor y no poder realizar cambios fácilmen- Suscríbase a agencias publici- te en mi campaña”. En algunos casos, el mejor tarias en línea (como Commis-SOLUCIONES PARA QUE LOS servicio de atención al cliente no constituye un sionJunction o AzoogleAds) paraANUNCIANTES LLEGUEN A LOS servicio en absoluto. tener acceso a sus bases deCLIENTES DE MANERA MÁS FÁCIL Existen muchos proveedores que pueden datos de campañas de pago porO ACCESIBLE DESDE UN PUNTO ayudar a otros proveedores a establecer una oportunidad de negocios.DE VISTA ECONÓMICO plataforma de autoservicio de anuncios, como Hable con los anunciantes AdMission, AdDynamix y AdScriptor.Muchas empresas no hacen publicidad porque actuales de las principalesresulta demasiado costoso o difícil. Los periódi- Generación de oportunidades de categorías de generación decos podrían prestar servicios a estas empresas negocios oportunidades de negocios,mediante la creación de canales de autoservicio La generación de oportunidades de negocios como automóviles, viviendas,que permitan a los clientes “hacer las cosas por es un modelo de “costo por acción”. En lugar hipotecas y universidades, sobresí mismos”, el lanzamiento de programas de ge- de pagar a una empresa de periódicos por la sus intereses en la publicidadneración de oportunidades de negocios en los cantidad de personas que ven un anuncio, los basada en la generación decuales los anunciantes paguen por el rendimien- anunciantes pagan a las empresas de periódicos oportunidades de negocios.to y la creación de ofertas de búsqueda paga por la cantidad de personas que actúan a partir Hable acerca de un programa deque liguen los anuncios a términos de búsqueda de un anuncio. pago por oportunidad de nego-particulares. En un modelo típico de generación de oportu- cios con las pequeñas empresasCanales de autoservicio nidades de negocios, el usuario hace clic en un que de otra forma no podrían anuncio y completa un formulario que expresa acceder económicamente aLa colocación de anuncios simple, de bajo su interés por un producto o servicio particular. la publicidad en su sitio (porcosto y de creación propia puede ayudar a las La empresa de periódicos o un agente en línea ejemplo, los restaurantes).empresas de periódicos a prestar servicios auna gran cantidad de pequeñas empresas y a externo valida la información y la transmite a unapersonas que no cuentan con el tiempo ni el di- empresa, y cobra un cargo por cada oportuni-nero para comprar anuncios convencionales. El dad calificada que genera.autoservicio funciona particularmente bien para Los cargos pueden variar de $5 a $40 e inclusolos anuncios clasificados impresos y en línea. más en algunos casos. Estas tarifas pueden tra-Muchas empresas ya ofrecen esta función en sus ducirse en un CPM efectivo mucho más alto quesitios Web y otras deberían hacer lo mismo. el de un banner publicitario tradicional. Muchas Los modelos de autoservicio permiten res- empresas de periódicos (especialmente las paldar los modelos basados en texto, como la pequeñas y medianas) jamás han implementado búsqueda paga. Craigslist y Google funcionan la generación de oportunidades de negocios, principalmente sobre la base de modelos de pero ya se trata de un negocio grande. Las esti- autoservicio. Craigslist permite que las personas maciones del volumen de mercado en 2005 es- creen sus propias listas. Google permite que tán entre los 750 millones y los $4,000 millones. los usuarios “hagan una oferta” relacionada con Algunos anunciantes, como la Universidad de términos de búsqueda dirigida (por ejemplo, Phoenix, utilizan agentes en línea con modelos“casas en Boston”), establezcan cuánto están de generación de oportunidades de negocios, dispuestos a pagar por día con respecto a un prácticamente de manera exclusiva. término en particular y administren diversas Las empresas prefieren la generación de campañas de publicidad simultáneamente. oportunidades de negocios u otros modelos deSu gran éxito demuestra cómo la definición de costo por acción porque los resultados puedencalidad depende de la tarea que intenta llevar a verse claramente. En lugar de preocuparse porcabo un cliente. Las empresas de periódicos se el impacto de un anuncio, la empresa puedeenorgullecen de sus vendedores profesionales ver sus resultados directamente. A medida queasalariados, pero los clientes de Google adoran proliferan los sitios basados en la generación depoder gestionar ellos mismos sus anuncios. Un oportunidades de negocios, como Autobytel, yagente de publicidad en línea afirmó: “Me lleva los programas como AdWords de Google, mu-10 minutos y tres clic subir los anuncios de mis chos anunciantes (especialmente las pequeñasNEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 53
    • empresas locales que tienen un presupuesto Búsqueda paga limitado) se inclinan por la eficiencia de este En gran medida, el éxito fenomenal de Google modelo. proviene de los anuncios pequeños y de texto Los periódicos deberían considerar la posibili- simple que aparecen cuando el usuario efectúa dad de experimentar con la generación de opor- búsquedas. La búsqueda es la forma fundamen- tunidades de negocios en los lugares adecuados, tal de direccionamiento. Una creciente cantidad por ejemplo, en los contextos dirigidos como las de empresas está dispuesta a pagar precios transacciones similares y junto a los resultados especiales para llegar a los usuarios cuyas bús- de búsqueda de clasificados. Las ofertas de quedas revelan que tienen interés en un área generación de oportunidades de negocios pue- particular. den dar mejor resultado en los sitios que no se Del mismo modo, las empresas de periódicos relacionan con las noticias, en los cuales el sólo pueden vender espacios publicitarios junto a hecho de visitar el sitio demuestra que el usuario los resultados de búsqueda ligando los anun- está interesado en el tema. Una empresa de cios a consultas particulares y cobrando precios periódicos mediana descubrió que los anuncios especiales por ubicación preferencial y otras con generación de oportunidades de negocios funciones avanzadas. en sus sitios de noticias no generaron ninguna oportunidad durante un proyecto piloto de tres Borrell Associates calcula que la búsqueda semanas de duración. Sin embargo, los anuncios paga recaudará 7,300 millones por anuncios en con generación de oportunidades de negocios línea en 2006 y, a medida que las empresas lo- publicados en las páginas de empleo generaron cales invierten dinero en las búsquedas, Borrell un tráfico considerable. predice que, en poco tiempo, ésta se convertirá en la principal forma de publicidad en línea. Otra lección es que aprovechar satisfactoria- mente los nuevos modelos de ingresos también Los periódicos deben proteger e incrementar su requiere volver a pensar en las estrategias de participación en la inversión en publicidad local contenido. Si únicamente se intenta adaptar a la estableciéndose en esta categoría esencial. Una fuerza los nuevos modelos al contenido existen- manera fácil de comenzar es suscribiéndose a te, probablemente no funcione. Google o Yahoo! u otro proveedor nacional de búsqueda paga, que ofrezca anuncios dirigidos junto a las consultas, a cambio de una parte de la comisión resultante. Mientras tanto, las empresas de periódicos GRÁFICO 8: EJEMPLO DEL RESULTADO DE pueden crear funciones en las que se puedan UNA BÚSQUEDA PAGA realizar búsquedas, como bases de datos, anun- cios clasificados y secciones transaccionales, para aumentar las oportunidades de búsqueda paga. Después de todo, ¡no es posible vender publicidad relacionada con las búsquedas a menos que haya algo que buscar! El proyecto piloto N2 realizado con el equipo de WickedLocal.com de GateHouse Media New England sugiere que muchas empresas locales no entienden el valor de un producto de búsqueda en línea. Mostrar a los anunciantes potenciales un poderoso producto de búsque- da que demuestre claramente el impacto puede ayudar a persuadir a las empresas escépticas. Las empresas de periódicos también pue- den beneficiarse de otras formas a partir del crecimiento explosivo de la búsqueda. A partir de su trabajo con el equipo de N2, The Boston Globe decidió vender nuevamente un paquete a través de un comercializador en buscadores54 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
    • externo. Las empresas pagarían un importe fijo y distribuir esos materiales para administrar con Lanzamiento de un programaa The Globe para garantizar las visitas a su sitio eficacia los programas de comercialización y de comercialización directaWeb y el socio externo de The Globe colocaría comercialización electrónica de las empresas. orientada al consumidorlos anuncios en los buscadores. La solución Los modelos antes mencionados distan mucho Ofrezca alertas informativas amantiene baja la inversión inicial de The Globe de constituir una lista completa, pero todos los anunciantes para comuni-y, al mismo tiempo, ayuda a las empresas a abor- ellos están bien establecidos y listos para que carles noticias e informacióndar la importante tarea de atraer a más visitan- las empresas los implementen. Seguramente, relevante para sus empresas.tes a sus sitios Web. continuarán surgiendo modelos nuevos aún no Cree “boletines informativos imaginados.SOLUCIONES PARA de marca exclusiva” para losOPTIMIZAR LA EFECTIVIDAD Las empresas de periódicos permanentemente anunciantes. deben prestar mucha atención a las tareas deDE LOS PROGRAMAS DE Ayude a los anunciantes a llegar las empresas del mercado para poder identificarCOMERCIALIZACIÓN a las audiencias mediante la co- los modelos que tienen mayor potencial local,¿Recuerda el viejo dicho “sé que la mitad del mercialización a partir de bases crear contenidos que respalden los nuevos mo-dinero que invierto en publicidad es dinero de datos (por ejemplo, enviando delos y estar dispuestas a crear las capacidadesperdido, pero no sé qué mitad”? La tecnología cupones y ofertas a los usuarios necesarias para respaldarlos. Seguramente esoscada vez más sofisticada permite que las empre- registrados que se suscribieron esfuerzos ofrecerán más soluciones creativas ysas reduzcan la pérdida. voluntariamente). prometedoras.Además de los modelos antes mencionados, la Administre los programascomercialización directa orientada al consu- de comercialización de losmidor, en la cual las empresas de periódicos La necesidad de nuevas capacidades anunciantes mediante el diseñoayudan a las empresas a crear y enviar mensajes de boletines informativos y Es necesario crear nuevas capacidades para implemen- mensajes de correo electrónicopersonalizados directamente a los consumido- tar muchos de estos modelos. Por ejemplo, The Bostonres, puede crear programas de comercialización para enviar a sus bases de datos Globe se dio cuenta rápidamente de que necesitaba de clientes.de gran impacto. crear nuevas capacidades para lanzar su oferta deLa comercialización directa en línea crece rápi- “clics garantizados”.damente. Borrell calcula que crecerá de $2,100 ¿La razón? Los insignificantes ingresos generados pormillones en 2006 a $7,300 millones en 2010 y los anunciantes de “clics garantizados” individualeslas empresas de periódicos ser líderes en sus no justificarían utilizar la fuerza de ventas asalariadamercados locales. de The Globe y ésta tampoco vería la importancia deEn una entrevista de tareas por realizar con The intentar conseguir estos pequeños clientes en lugar deOregonian de Portland, la gerenta de comercia- prestar servicios a los grandes clientes existentes.lización de una cadena de tiendas de departa- En su lugar, The Globe debía investigar las ventas tele-mentos regional aseguró que deseaba poder fónicas o las ofertas de autoservicio para que el modelocrear y mantener una relación personalizada con funcionara desde un punto de vista económico.los clientes, algo que los anuncios de periódicoy los encartes no podían hacer. Sin embargo, Del mismo modo, el equipo de WickedLocal.com descu-la tarea podría realizarse de manera sencilla brió que su personal de ventas tradicionales no estabacon una solución orientada directamente al muy dispuesto a vender una oferta de búsqueda paga.consumidor, como los boletines informativos En general, llegar a las empresas no consumidoras yseleccionados por el usuario que se envían por utilizar los nuevos modelos de ingresos puede requerircorreo electrónico y hablan sobre comida, moda conformar una fuerza de ventas especializada o utilizaro salud. proveedores externos que cuenten con la capacidad y laLos periódicos pueden aprovechar su contenido motivación para promocionar los nuevos productos.y bases de datos existentes para brindar servi-cios adicionales valiosos a las empresas locales.Por ejemplo, incluir artículos sobre viajes en unboletín informativo sería relativamente senci-llo para un periódico y resultaría valioso paraun agente de viajes. Los periódicos puedendiseñar, enviar por correo electrónico, imprimirNEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 55
    • MEDICIONES mente nuevos modelos que surjan en otros mecanismos de servicio, como los teléfonos Una empresa de periódicos que evalúa su pro- celulares. greso en relación con la liberación del poder de los nuevos modelos debe controlar las siguien- Busque soluciones que sean lo “suficiente- tes tres mediciones: mente buenas” para llevar a cabo las tareas de los clientes de mejor forma que las alternativas 1. El porcentaje de ingresos que proviene de existentes. No todos los modelos de ingresos modelos de ingresos no tradicionales; en requieren una súper tecnología. otras palabras, el porcentaje de ingresos que no proviene del CPM con imágenes impreso Ofrezca a los consumidores la oportunidad o en línea, de la publicidad impresa o en línea, de personalizar el contenido. Las elecciones de los avisos clasificados impresos o en línea de personalización de un consumidor ofrecen ni de los ingresos por suscripciones. pistas útiles con respecto a sus intereses, lo cual constituye otra oportunidad para dirigir la 2. El crecimiento de los nuevos modelos de publicidad. ingresos garantizará el éxito de los esfuerzos de diversificación. Suscribirse a redes de afiliados que controlan El porcentaje de ingresos generado por los el comportamiento de navegación en distintos anunciantes nuevos que se incorporaron en sitios puede ser una manera de aumentar el los últimos dos años. Esta medida resalta la inventario de anuncios dirigidos de gran valor. importancia de llevar a cabo exitosamente Una variedad de boletines informativos elec- tareas nuevas para los anunciantes no consu- trónicos de suscripción voluntaria y orientados midores. según el tema puede aumentar su inventario 3. El porcentaje de crecimiento en relación con de anuncios específicamente dirigidos. Los cu- la cantidad total de anunciantes a los que se pones electrónicos de suscripción voluntaria prestan servicios. Aprovechar estos modelos pueden ofrecer a las empresas otras maneras nuevos aumenta considerablemente la canti- de llegar a clientes dispuestos. dad de anunciantes. Desarrollar contenidos en los que se pue- El progreso que reflejan estas mediciones indica dan realizar búsquedas, como directorios, que los esfuerzos por materializar el potencial anuncios clasificados en línea y otros canales de los nuevos modelos están dando sus frutos. transaccionales, ayuda a aumentar el volumen de búsqueda y las oportunidades de bús- queda paga. También ofrece la oportunidad CONSEJOS Y SUGERENCIAS de vender listas agregando funciones como Implemente mecanismos de investigación de ubicación preferencial, pago por llamada y tareas formales e informales (si desea obtener multimedia. más información, consulte el área 4 de la Sección III). Comience por invitar a almorzar a Depender de elementos de su modelo comer- los representantes de las empresas locales no cial principal puede limitar mucho su capaci- anunciantes y consúlteles sobre sus empresas dad para captar nuevos modelos comerciales. y sus necesidades publicitarias. Considere la posibilidad de tener fuerzas de ventas independientes, autoservicios de Intente asociarse con proveedores de tec- anuncios y otros cambios organizacionales nología cuando sea posible. No es necesario para que los modelos nuevos tengan todas las invertir grandes sumas de dinero en el des- oportunidades de crecer. arrollo de soluciones que puedan comprarse o para las que se pueda adquirir una licencia por menos dinero. La mayor parte de esta sección se concentra en las oportunidades en línea. Muchos de los modelos emergentes también cuentan con aplicaciones fuera de Internet. Las empresas de periódicos deben buscar permanente-56 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
    • ÁREA 4: CREAR ESTRUCTURASY FACILITADORES DE INNOVACIÓNImplementar las sugerencias menciona- Crear estructuras y facilitadores de innovacióndas en las áreas anteriores del plan de A. Desarrollar un “lenguaje común”juego de N2 debería ayudar a las empre- B. Dedicar recursos a la innovaciónsas de periódicos a crear productos y C. Desarrollar un proceso de innovaciónservicios exitosos. D. Crear canales de opiniones sobre las tareas por realizarPero para dominar la innovación, se necesi-ta más. Las empresas deben implementarestructuras y facilitadores que hagan de lainnovación un aspecto habitual y reiterado dos y desorientadores para muchos gerentes Lenguaje común de Intelde las operaciones diarias. empresariales. Un lenguaje común que refleja Una de las historias más famosas una visión compartida de la innovación puede en la literatura de la innovación ayudar a las empresas a superar algunas de lasLas estructuras y los facilitadores son vitales (cómo Intel reconocía y respondía barreras que la dificultan.para el éxito. Si no se implementan las estruc- a las amenazas que surgían en suturas adecuadas, las organizaciones tienden, Para descubrir nuevas oportunidades de creci- empresa de microprocesadoresen gran medida, a repetir viejos hábitos. Los miento, las empresas de periódicos necesitan de menor categoría) tuvo un com-procesos y las estructuras existentes pueden deshacerse de formas de pensar muy arraigadas ponente importante de lenguajeejercer una influencia sutil incluso sobre la mejor y de los límites de la imaginación. Los conceptos común.idea de crecimiento hasta hacerla parecerse y los procesos de N2 brindan a las empresas Clayton Christensen visitó Intelnotablemente a los viejos productos y modelos de periódicos una forma de lograrlo, abriendo cerca de 20 veces a fines de 1990,comerciales de la empresa. sus ojos a una nueva forma de pensar y de ver para enseñar a aproximadamente oportunidades. Enseñar estos conceptos alLas empresas de periódicos se organizan 100 gerentes por vez los principios equipo de gerencia y a toda la empresa darápara ser muy eficientes dentro de un modelo y el lenguaje de la innovación lugar a nuevas ideas y creará un nuevo entu-comercial básico. Ahora se encuentran bajo una desestabilizadora. siasmo. Hacerlos parte de las comunicacionesfuerte presión para desarrollar e implementar internas de la organización en forma constante Intel luego lanzó lo que se conocemodelos comerciales y productos nuevos. La puede consolidar los conceptos y conducir a un como el procesador Celeron, unestructura tradicional de los periódicos no está verdadero cambio organizacional. chip básico de bajo costo paradiseñada para innovar, mucho menos para el competir en los niveles menostipo de innovación desestabilizadora continua Compartir una misma perspectiva sobre los exigentes de su industria. Elque necesitan actualmente. principios clave de innovación puede cambiar procesador Celeron retrasó los significativamente la forma de pensar de lasExisten cuatro especificaciones que las em- avances de competidores desesta- organizaciones, y fortalecer su capacidad parapresas de periódicos pueden seguir para crear bilizadores como AMD y Cyrix, y se identificar y desarrollar nuevas ideas.estructuras y facilitadores que les permitan convirtió en un negocio importantedominar la innovación y la transformación: Los gerentes ejecutivos y los gerentes interme- para Intel. dios necesitan un enfoque común con respectoA. desarrollar un lenguaje común, Christensen cree que la enseñanza a la innovación. Después de todo, los gerentesB. dedicar recursos a la innovación, jugó un papel decisivo en ayudar intermedios toman la mayoría de las decisiones a Intel a formular y ejecutar laC. desarrollar un proceso de innovación y cotidianas más importantes y, al hacer siempre estrategia. lo mismo, pueden obstaculizar los objetivos deD. crear canales de opiniones sobre las tareas “Cuando todo terminó, estuve innovación de la gerencia superior. por realizar. hablando con Andy Grove [luego Los gerentes ejecutivos que “no lo entienden”Estas actividades le permitirán garantizar que el Director Ejecutivo de Intel]”, dice pueden desviar el enfoque bien diseñado deestablecimiento de prioridades sea consistente, Christensen. “Me dijo: ‘¿Sabes?, un gerente intermedio. Existen muchas formasal igual que la gestión y la financiación de los el modelo no solucionó ninguno de de difundir los conceptos clave de N2 en unaesfuerzos de innovación. Le ayudarán a crear un los problemas, pero nos dio un len- organización. Considere realizar talleres deentorno que permite que las empresas aprove- guaje común y una forma común capacitación, que en forma conciente incorpo-chen rápidamente las oportunidades que surjan. de encuadrar el problema para ren términos en los documentos clave como los poder lograr un consenso sobre las planes estratégicos, solicitar a los gerentes eje-A. DESARROLLAR UN líneas de acción contrarias a las cutivos que empleen los términos en discursos yLENGUAJE COMÚN expectativas lógicas’”. conversaciones y alentar al personal a utilizar losPara que la innovación tenga éxito, se requieren términos en reuniones, presentaciones y charlasacciones y enfoques que resultan desconoci- informales.NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 57
    • Términos clave del lenguaje Una organización que busca desarrollar una su atención rápidamente hacia los supuestoscomún perspectiva compartida enfrenta una elección. importantes, a encontrar formas económicas Puede intentar “saturar” la organización de con- de poner a prueba esos supuestos y a desarro- Tareas por realizar ceptos nuevos y soltar ideas y entusiasmo desde llar estructuras flexibles y de bajo costo. Innovación desestabilizadora muchas direcciones, o “empapar” a un grupo Asegurar un compromiso sólido y activo por No consumidores más pequeño con los conceptos y dejar en gran parte de la gerencia ejecutiva. La gerencia parte el resto de la organización sin cambios. La ejecutiva debe “mirar hacia adelante” e involu- Superación primera opción requiere una supervisión y una crarse activamente para impulsar la puesta en Lo suficientemente bueno atención cuidadosas, pero puede generar un marcha de las estrategias de innovación. Un Invierta poco, aprenda mucho cambio sistemático mucho más rápido, especial- fuerte compromiso no sólo señala la impor- mente si esas nuevas perspectivas van acompa- tancia de la innovación para la organización. Audiencias ñadas de otros elementos de respaldo descritos También ayuda a los equipos a superar los Diversificación a continuación. obstáculos inevitables para alcanzar el éxito y Nuevos modelos comerciales En su proyecto piloto de N2, The Desert Sun a aprovechar la sabiduría de la gerencia ejecu- quería cambiar su estructura organizacio- tiva y así mejorar las ideas. nal para hacer de la innovación un proceso Identificar a un equipo de expertos que constante, por lo que adoptó el enfoque de ayuden a los innovadores emergentes a “saturación”. Se trabajó mucho para difundir el abordar los problemas. Ningún innovador por lenguaje común en toda la organización a través sí mismo puede manejar todos los temas que de sesiones de capacitación, reuniones y de la surgen. Establecer un panel centralizado de inclusión de términos como tareas por realizar personas que se destaque en ciertos aspec- en los análisis y los documentos clave. tos del desarrollo de la empresa, como la No sólo cambió el tenor de las conversaciones, investigación de tareas por realizar, la creación The Desert Sun atribuye muchas de las mejo- de prototipos y la formulación de modelos ras concretas en los productos principales y comerciales, debería aliviar las frustraciones emergentes a las diferentes formas de pensar y acelerar el desarrollo del proyecto. Formar implícita en su nuevo lenguaje común. este equipo puede llevar tiempo, ya que ninguna organización tiene toda la experien-¿Qué características tiene B. DEDICAR RECURSOS A cia necesaria al iniciar la marcha camino a laun buen entusiasta de la LA INNOVACIÓN innovación.innovación? Muchos gerentes piensan que la estrategia de The Desert Sun aprendió rápidamente que Probados antecedentes como su empresa determina cómo se distribuyen los comenzar inmediatamente con sus esfuerzos emprendedor recursos. De hecho, la forma en que se distri- de innovación requeriría de una gran inversión buyen los recursos por lo general determina la de tiempo. Durante el compromiso de cinco Experiencia general en gerencia meses con el equipo de N2, el editor y el jefe de dirección estratégica de la empresa. (o tendencias) redacción calcularon que dedicaron casi el 40 Aunque muchos conceptos de N2 permiten a las Conocimiento de la industria por ciento de su tiempo a la innovación. empresas comenzar a innovar sin comprome- Potencia en general ter los principales recursos, la innovación aún El comité operativo de la organización dedicó un Capacidad para establecer requiere que se apliquen los recursos correctos día entero por semana durante tres meses para li- relaciones y colaborar en cantidades adecuadas. Acciones específicas diar con los temas relacionados con la innovación. a tener en cuenta: Numerosas reuniones y actividades dentro de los departamentos se concentraron en la innovación. Designar entusiastas de la innovación para La empresa creó un nuevo puesto para adminis- detectar y aprovechar nuevas oportunidades de trar sus esfuerzos de innovación. crecimiento. Idealmente, los entusiastas de la innovación deben dedicar una parte importante Como resultado, logro un progreso significativo. (más del 50%) de su tiempo a la innovación. El Jefe de Redacción Steve Silberman afirmó que era difícil encontrar tiempo para trabajar en Destinar “sólo el suficiente” dinero para ayu- la innovación, pero tanto él como los demás ge- dar a los entusiastas a desarrollar las oportuni- rentes descubrieron que tenían más capacidad dades en sus etapas iniciales. Iniciar la marcha de la que pensaban. “Descubrimos que, si pres- camino a la innovación no es necesariamente tamos un poco menos de atención a lo principal, costoso. De hecho, limitar los fondos puede estaremos bien. Si prestamos un poco menos ser precisamente lo indicado. Los recursos de atención a la innovación, será un fracaso”. escasos pueden obligar a los equipos a dirigir58 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
    • C. DESARROLLAR UN PROCESO N2, las actividades iniciales deben concen- Estructura ejemplo: ScrippsDE INNOVACIÓN trarse en abordar los riesgos y los supuestos Entrepreneur Fund esenciales.La innovación no debe ser aleatoria y desestruc- A principios de 2006, el Vicepre-turada. Desarrollar un enfoque estructurado 2. Herramientas adecuadas. Las empresas a sidente Ejecutivo de Scripps News-puede ayudar a que la innovación sea una ca- menudo utilizan las proyecciones financieras papers, Mark Contreras, destinópacidad más rigurosa y repetible. El método N2 para evaluar el potencial de una idea. Sin más de $1 millón a la creaciónes en realidad un proceso, una serie de pasos embargo, las típicas herramientas financieras de un fondo para propuestas quediseñados para tomar una idea y darle forma a suelen subestimar las oportunidades que no se ajustarían naturalmente afin de aumentar sus probabilidades de éxito. comienzan en mercados pequeños que no las operaciones principales deExisten innumerables formas de construir pro- se pueden medir. Por el contrario, considere las empresas de periódicos de lacesos de innovación. Algunas empresas de pe- utilizar listas de verificación simples y las he- compañía. Contreras designó ariódicos ya cuentan con procesos de innovación. rramientas de N2 de la Sección II para selec- Bob Benz, Gerente General de Me-Sin embargo, tienden a ser buenas en fomentar cionar y establecer la prioridad de las ideas y dios de Comunicación Interactivosinnovaciones graduales que no se alejan de lo las oportunidades. Serán útiles para clasificar de Scripps Newspapers, para laprincipal, pero malas en desarrollar estrategias los conceptos según los criterios esenciales y supervisión del fondo. para concentrar las actividades del equipo ende crecimiento verdaderamente diferentes. Benz, Contreras, dos represen- los riesgos y los supuestos clave.Un proceso de innovación que incorpora el tantes más de Scripps y tresmétodo N2 debe incluir tres elementos: 3. Un mecanismo de supervisión. La gerencia personas ajenas a la empresa (un ejecutiva debe establecer un programa de ex ejecutivo de Apple, un ex ejecu-1. Distribución de recursos por etapas. El innovación y asegurarse de que las ideas tivo de Intel y un representante de proceso de innovación se desarrolla en correctas se manejen en forma adecuada. Un Innosight) controlan el fondo. etapas iterativas en las que se perfeccionan consejo directivo (con frecuencia denomina- las buenas oportunidades, mientras que El grupo se reúne en forma regular do “Consejo de crecimiento” o “Consejo de se descartan las ideas menos atractivas. La para evaluar nuevas ideas y innovación”) debe definir qué ideas están etapa inicial presenta numerosas ideas, cada controlar el progreso de las ideas dentro o fuera de los límites, evaluar y finan- una de las cuales recibe fondos limitados. A financiadas. ciar las nuevas propuestas y trabajar con los medida que progresa el proceso, los obstá- gerentes para resolver problemas y dar forma Con inversiones iniciales desde culos crecen, de manera que disminuye la a negocios emergentes. No es necesario $5,000, el objetivo es invertir cantidad de ideas y aumenta el compromiso que el grupo incluya a todo el equipo de la poco para aprender mucho. Desde de recursos para cada idea que sobrevive. gerencia ejecutiva; limitar el grupo a entre septiembre de 2006, el fondo Tal como se analizó en la sección del método tres y seis gerentes maximizará la flexibilidad. ha evaluado 40 propuestas y financiado nueve. En las palabras de Benz:GRÁFICO 9: QUÉ HACER Y QUÉ EVITAR DURANTE EL PROCESO “Estas inversiones no son grandes apuestas. Son pequeños desembolsos destinados a poner a QUÉ HACER QUÉ EVITAR prueba los supuestos clave de las ideas presentadas … Si fracasa- Mantener las cosas simples y comunicar Decir “cualquier cosa sirve” o desalentar mos, queremos estar seguros de Solicitud de ideas “deseos” la presentación de ideas que todos aprendan de nuestros Utilizar clasificaciones y listas de Ejercer presión demasiado pronto; los tropiezos. Y cuando tengamos verificación simples para señalar las Foco mercados que no existen no se pueden éxito, queremos asegurarnos de incógnitas o los riesgos clave analizar que todos nuestros periódicos puedan aprovechar ese éxito “Invierta poco, aprenda mucho”; vincular Inversión Invertir demasiado en poco … No creemos tener todas las la inversión a logros importantes en la Inversión tiempo. La carga de contar con demasia- respuestas, ni remotamente. Pero reducción de riesgos do capital puede conducir al fracaso creemos que vamos en la dirección correcta”. “Fracasar rápidamente sin perder mucho Tener miedo al fracaso; si los riesgos dinero”; un fracaso adecuado puede Fracaso clave no se pueden superar, se debe convertirse en un éxito continuar con el siguiente proyecto La gerencia ejecutiva participa activa- Hacer que la gerencia ejecutiva participe Gerencia ejecutiva mente en comités y como patrocinadora cada tres mesesNEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 59
    • Organización para el cambio: Las personas ajenas a la empresa, como los¿Integrada o independiente? académicos o empresarios locales, también pueden brindar perspectivas útiles. Una es-Los ejecutivos de periódicos a menudo preguntan cómo deben organizarse para innovar. ¿Deben tructura de estas características asegura queintegrar las nuevas empresas a su empresa principal o crear unidades autónomas e independientes? el cuerpo de supervisión sea flexible, expe-Para tener éxito en la innovación desestabilizadora, las empresas de periódicos deben sentirse rimentado y poderoso, capaz de ofrecer unacómodas con la idea de otorgar una autonomía importante a las operaciones que no son las princi- gerencia sólida y preparada para aprovecharpales. las oportunidades.En muchas industrias, la evidencia histórica en campos que van desde ventas al por menor hastainformática demuestra que la autonomía es una condición necesaria para las empresas que esperan D. CREAR CANALES DEgenerar un nuevo crecimiento que pueda desestabilizar el negocio principal. OPINIONES SOBRE LAS TAREASEl Dr. Christensen aconseja a las empresas reclamar autonomía cuando un nuevo emprendimiento POR REALIZARnecesita adoptar un enfoque que el antiguo emprendimiento no apreciaría o rechazaría. De lo contra- Muchas empresas de periódicos realizan investi-rio, es probable que la empresa matriz otorgue menor prioridad a la estrategia innovadora o adapte a gaciones sobre los lectores y los anunciantes. Sinla fuerza el modelo antiguo a la nueva oportunidad. embargo, pocos cuentan con algún proceso para explorar los deseos y las necesidades (tareas porPara generar crecimiento, las empresas de periódicos necesitan prestar servicios a nuevos clientes, realizar) de los no lectores o las empresas que nopensar nuevamente los modelos de contenido, aceptar diferentes estructuras de márgenes y crear publicitan. Como resultado, grandes campos denuevas fuentes de ingresos. Si no crean los niveles de autonomía adecuados, no tienen muchas oportunidades de nuevos productos y serviciosprobabilidades de éxito. permanecen invisibles.Al mismo tiempo, las empresas sin duda pueden considerar utilizar capacidades centralizadas como Para acelerar el proceso de innovación, las empre-la generación de contenidos, la edición, la venta de anuncios y la producción. Pero deben permitir sas necesitan mecanismos consistentes que lesque las necesidades de la nueva empresa (no las de la empresa existente) determinen la estructura permitan reunir permanentemente conocimientosorganizacional. sobre las tareas que los consumidores y los no con-En la mayoría de los casos, las empresas de periódicos deben adoptar estructuras organizaciona- sumidores intentan realizar. Este aporte externoles híbridas. Los “canales” diferentes (impresión principal, sitio en línea principal, publicaciones resulta esencial para las empresas que esperanespecializadas, otros sitios en línea, otros negocios) deben tener “propietarios” diferentes. Los generar un nuevo crecimiento.propietarios deben ser responsables por las pérdidas y las ganancias, contar con capacidad para En el nivel más básico, las opiniones pueden pro-utilizar los recursos de la empresa existente y gozar de libertad para desarrollar sus propios activos venir de interacciones informales. En los proyectoscuando sea necesario. piloto N2, se obtuvieron resultados sorprenden-Por ejemplo, es probable que un gerente en línea necesite una fuerza de ventas dedicada para tes a partir de acciones tan simples como invitarvender ofertas exclusivas en línea a clientes exclusivos en línea. Pero el grupo de ventas en línea a empresarios locales a un almuerzo informal,sin duda puede colaborar con el equipo de ventas tradicional en la venta de paquetes impresos o en “entrevistar” informalmente a amigos y familiareslínea y en la venta de programas en línea a clientes del formato impreso tradicional. durante la cena o interceptar clientes potencialesEste tipo de estructura maximiza las probabilidades de la organización de encontrar nuevos clientes en lugares como centros comerciales o parques dey nuevos modelos de ingreso. Una conexión demasiado estrecha con lo principal puede conducir a juego. Simplemente iniciar conversaciones sobreuna rigidez que disminuye las probabilidades de éxito a largo plazo. las tareas que las personas y las empresas intentan realizar puede brindar una mejor idea de las nece- sidades de los consumidores. Entre las estructuras simples que permiten obtener opiniones de manera más sistemática, se incluye contar con gerentes orientados a temas externos que dediquen una parte fija de su tiempo a la interacción con los clientes. Además, las empresas de periódicos pueden crear paneles basados en tareas que reflejen sus paneles de lectores. La clave del éxito es asegurarse de que los paneles contengan una combinación de consumidores y no consumidores y se concentren en la identifica- ción de importantes “tareas por realizar” que no se estén llevando a cabo. Entre los enfoques aún más sistemáticos, se60 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
    • incluye la creación de un grupo dedicado de MEDICIONESconsumidores o empresas como banco de prueba Medir el desarrollo de la capacidad no debe serpermanente para las nuevas ideas. Esto permite complicado. Sugerimos seguir tres medicionesa las empresas de periódicos obtener opiniones específicas:de manera rápida para saber si las nuevas ideasrealmente realizan de forma adecuada las tareas 1. El porcentaje de tiempo que la gerencia eje-de los consumidores identificados. cutiva dedica a los esfuerzos de innovación. Dedicar poco tiempo demuestra una falta deFinalmente, las empresas de periódicos pueden compromiso verdadero con la innovación.considerar soluciones que recién están empezan-do a surgir, como las comunidades en línea aloja- 2. El porcentaje de empleados que han recibidodas por proveedores que permiten una constante capacitación formal sobre los conceptos deinteracción con un grupo de clientes actuales o innovación de N2 esenciales. Si el porcentajepotenciales. es bajo, la falta de un lenguaje común puede inhibir la innovación.Mediante su trabajo con el equipo de NewspaperNext, The Richmond Times-Dispatch planifica 3. El monto total de dinero dedicado a la inno-lanzar una serie de canales nuevos para obtener vación. Si los objetivos no están respaldadosmás información sobre las empresas locales. Por por los recursos no son más que palabrasejemplo (consulte la Sección IV para obtener la en el papel. Las asignaciones financieraslista completa): pequeñas pero significativas pueden demos- trar el compromiso de la organización con la Una serie patrocinada por Times Dispatch con innovación. oradores invitados que traten temas especí- ficos de interés para las empresas locales; la Estas mediciones pueden ser indicadores im- serie creará un lugar donde se podrá escuchar portantes de la seriedad de la organización con cuáles son las tareas por realizar sin incluir un respecto a la búsqueda de innovación. Pueden mensaje de venta. mostrar dónde las estructuras y los facilitadores de innovación de la organización necesitan ser Un servicio de diseño de campañas de pu- reforzados o mejorados. blicidad multimedia sin cargo, que permitirá a Times-Dispatch obtener más información sobre los anunciantes sin comprometerse. CONSEJOS Y SUGERENCIAS El primer paso más importante para desa- Asistencia habitual a eventos y foros en la rrollar capacidades de innovación es el cámara de comercio de pequeñas empresas. compromiso sólido de la gerencia ejecutivaLas empresas también deben considerar la con la innovación. La demostrada dedicacióncreación de mecanismos para obtener también los de tiempo y atención genera muchos de losaportes no solicitados. Abrir canales para que el demás cambios estructurales descritos enpersonal y los consumidores compartan sus ideas el área 4: crear estructuras y facilitadores depuede ofrecer una comprensión de las tareas que innovación.surge de lugares inesperados. Reformar su organización para la innovaciónPor último, reconocer el buen comportamiento lo conducirá hacia territorios desconocidos.ayuda a fortalecer los mecanismos para obtener Lo importante es comprometer tiempo yopiniones. Una forma de lograrlo es reconocer recursos, dar primeros pasos simples y seguira los miembros del personal que utilizan los adelante.conceptos de tareas o emprenden investigaciones Si bien algunas organizaciones reconocidaseconómicas sobre tareas. Otra clave del éxito son famosas por permitir que los gerenteses alentar a la gerencia ejecutiva a demostrar individuales dediquen parte de su tiempo a lacomportamientos deseados como entrevistar a no innovación, posiblemente es mejor desig-consumidores. A. G. Lafley, Director Ejecutivo de nar un grupo pequeño de personas que seProcter & Gamble, es famoso por visitar a los con- dediquen por completo a la innovación. Si lasumidores en sus hogares y observarlos mientras innovación es sólo una pequeña parte del tra-utilizan productos de P&G. bajo de un gerente, la “tiranía de lo urgente” casi siempre dejará fuera las actividades rela- cionadas con la innovación. El tiempo puede ser un recurso más escaso que el dinero. LasNEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 61
    • organizaciones más pequeñas que no tienen capacidad para crear un equipo de innovación de tiempo completo deben por lo menos considerar destinar la mitad del tiempo de una persona a la innovación. Una buena forma de desarrollar un lenguaje común es incluir en forma permanente los términos en los documentos. El resumen de ideas de N2 y la herramienta N2-OASYS (Sec- ción II) contiene muchos de los conceptos cla- ve de N2, lo que obliga a las personas a utilizar el sistema de lenguaje en forma continua. La cultura es un indicador de retrasos, no de adelantos. Tratar de cambiar la cultura por decreto casi siempre fracasa. Pero, como recomienda N2, cambiar el lenguaje, las estructuras y las tareas cambiarán la forma en que las personas abordan los problemas, lo que produce cambios en la cultura. Aunque esta sección analizó cuatro elementos por separado, estos elementos están íntima- mente relacionados. Un proceso sin recursos se atascará; asignar recursos sin contar con un lenguaje común puede provocar que estén mal dirigidos, etc. Considere trabajar en los cuatro elementos al mismo tiempo. No acepte la excusa “no tenemos capacidad para innovar”. Analice en forma crítica las actividades que consumen su tiempo. Lo más probable es que entre el 10 y el 20% del tiempo lo dedique a actividades que superan las necesidades del mercado. Tenga cuidado con el poder de arrastre del centro. En toda empresa existe una tendencia abrumadora de dar forma a las oportunida- des de forma tal que se asemejen mucho a lo que se había realizado anteriormente. Seguir las recomendaciones de esta sección puede limitar estas tendencias, pero se requiere un control constante.62 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
    • CÓMO MEDIR EL PROGRESO:EL PANEL DE INFORMACIÓN DE N2Manejar la transición que una empresa de periódicos atraviesa desde el modelo mono-lítico del pasado hasta las carteras diversas del futuro no es una tarea fácil. A medidaque las empresas comienzan a fortalecer los productos existentes, a agregar nuevosproductos y a desarrollar una variedad de nuevos modelos comerciales, necesitan unaforma de establecer objetivos clave y medir su progreso.Cada una de las cuatro áreas del plan de juego recursos pueden adaptarlo a sus necesidadesde N2 identifica una breve lista de mediciones seleccionando sólo algunos de los objetivos yque los gerentes pueden utilizar para determi- progresando en ellos tanto como sea posible.nar con qué rapidez se mueven sus organiza- Además de los objetivos para las cuatro áreasciones y qué tan lejos llegan. A continuación, del plan de juego de N2, el panel de informaciónse presentan cuatro medidas adicionales que de N2 incluye los objetivos de la compañía o laapuntan al progreso general de la empresa. empresa de periódicos en su totalidad:Juntas, estas 16 medidas constituyen el panel Porcentaje de ganancias antes de intereses,de información de N2 (consultar la siguiente impuestos, depreciaciones y amortizacionespágina). El panel de información de N2 alienta (EBITDA) de los emprendimientos en línea. Sia la gerencia ejecutiva a evaluar el estado de bien el plan de juego de N2 cubre las oportu-progreso actual de la empresa hacia una cartera nidades en línea y fuera de línea, alcanzar undiversa de negocios y a considerar dónde debe porcentaje más alto de ganancias en los em-(y realmente puede) estar la empresa dentro de prendimientos en línea posiblemente requieraentre uno y tres años. una importante innovación.Al completar el panel de información de N2, las Porcentaje de ingresos generados porrespuestas difieren bastante entre una empresa productos que se lanzaron al mercado en losy otra. Las respuestas deben tener en cuenta las últimos 3 años. Un porcentaje significativo dediferencias en los mercados, los equipos de ge- ganancias generadas por nuevos productosrencia, los objetivos de la empresa, los recursos indica un importante progreso en el desa-y muchos otros factores. rrollo de las capacidades de innovación.Por esa razón, las 16 medidas están pensadas Porcentaje de empleados con experiencia fue-como un punto de partida, no como una lista de ra de la industria. La verdadera innovación casilas medidas “correctas” a seguir. Los gerentes siempre ocurre en las intersecciones, cuandodeben considerar si deben modificar alguna de las disciplinas interactúan en nuevas formas.las 16 medidas (y agregar o borrar otras) para Las personas ajenas a la industria pueden traerreflejar con precisión la situación y los objetivos perspectivas originales que permiten a lasde su empresa. Por ejemplo, las organizaciones empresas ver nuevas oportunidades.que intentan mejorar el flujo interno de ideasinnovadoras pueden medir la cantidad de ideas Audiencia combinada total a la que llegan to-presentadas por los empleados. dos los productos. (En el caso de las empresas que no cuentan con los datos necesarios paraEs posible que algunas medidas requieran reali- determinar una audiencia no duplicada, unzar suposiciones fundamentadas ya que es difícil simple total de audiencias será suficiente paraobtener datos precisos; lo importante es utilizar reflejar el crecimiento).el mismo método cada vez que se actualiza elpanel de información de N2. Mientras las empresas planifican su transición a modelos de cartera diversificada, se recomiendaNinguna empresa debe esperar progresar de que la gerencia ejecutiva se reúna y llegue a unla misma manera en todas las áreas al mismo acuerdo con respecto a los objetivos y las medi-tiempo. Las respuestas del panel de informa- ciones actuales para dentro de uno y tres años.ción de N2 se pueden utilizar para determinar las Deben ver más allá de los objetivos financierosáreas “obligatorias” y las áreas que se aborda- únicamente y apuntar a un panel de informaciónrán “cuando sea posible” al establecer objetivos que equilibre el crecimiento de lo principal conadecuados para cada una de ellas. el crecimiento de lo nuevo y establezca objetivosPara algunas empresas, el panel de información ambiciosos pero realistas para desarrollar nuevasde N2 puede parecer abrumador. Pero inclu- audiencias, además de agregar nuevos modelosso las empresas más pequeñas con mínimos comerciales y soluciones de publicidad.NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 63
    • PANEL DE INFORMACIÓN DE LA GERENCIA EJECUTIVA Regularmente (para la mayoría de las empresas, cada tres meses puede ser suficiente), los geren- tes deben revisar el progreso. Todos los años se debe completar un nuevo panel de información que refleje el progreso realizado y el conoci- miento mejorado acerca de cuánto progreso se puede esperar en los próximos años. Maximizar lo principal Actualidad Año 1 Año 3 Facilitadores de la innovación Actualidad Año 1 Año 3 Audiencia combinada a la que llegan Porcentaje de tiempo que la gerencia los principales productos ejecutiva dedica a la innovación Cantidad de usuarios de productos Porcentaje de empleados capacitados principales encuestados para conocer en innovación desestabilizadora las tareas que deben realizarse Gasto total en innovación Cantidad de productos especializados y que representan el objetivo Cumplimiento de las tareas de Actualidad Año 1 Año 3 los anunciantes Construcción de audiencias Actualidad Año 1 Año 3 Porcentaje de ingresos generados Audiencia combinada a la que a partir de modelos de ingresos no llegan los productos que no son los tradicionales* principales Porcentaje de ingresos generados Cantidad de no consumidores a partir de los anunciantes que se encuestados para conocer las tareas incorporaron en los últimos 2 años por realizar Porcentaje de crecimiento dado por la Cantidad de productos de la cartera cantidad de anunciantes a los que se que no se enfocan en las noticias prestan servicios General Actualidad Año 1 Año 3 Porcentaje de EBITDA de los emprendimientos en línea Porcentaje de ingresos generados por productos que se lanzaron al mercado en los últimos 3 años Porcentaje de empleados con experiencia fuera de la industria Audiencia combinada a la que llegan todos los productos *Los modelos de ingresos tradicionales incluyen: publicidad con imágenes, clasificados, CPM. Los modelos de ingresos no tradicionales podrían incluir: pago por clic, pago por oportunidad de negocios, tarifas por búsqueda, tarifas por acceso a bases de datos, tarifas por consultas © 2006 Innosight and American Press Institute64 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
    • SECCIÓN IVPROYECTOS PILOTODE NEWSPAPER NEXTIntroducción: programa de asesoramientosobre innovación desestabilizadora1. The Boston Globe: pequeños anunciantes2. The Dallas Morning News: MasterMom3. GateHouse Media New England: WickedLocal.com4. Gannett/The Desert Sun: estructuras para la innovación5. Media General/Richmond Times-Dispatch: no anunciantes6. North Jersey Media Group: replanteo de la estrategia en línea7. The Oregonian: apuntar a ‘creativos jóvenes’
    • INTRODUCCIÓN: EL PROGRAMA DE ASESORAMIENTO SOBRE INNOVACIÓN DESESTABILIZADORA“Aunque su trabajo ha sido En febrero de 2006, Newspaper Next (N2 ) invitó a empresas de periódicos a presentar avalado por una sólida base solicitudes para un programa piloto en el que recibirían asesoramiento gratuito del académica y de investigación, equipo de proyecto de N2 sobre productos, servicios o programas innovadores que N2 decidió demostrar la efec- planeaban desarrollar. tividad de su proceso estraté- Las empresas de periódicos recibirían capaci- anunciantes que son demasiado pequeños gico con proyectos del mundo tación y entrenamiento de Newspaper Next/ para utilizar un periódico diario metropolitano. real llevados a cabo en tiempo Innosight con el objetivo de ayudarlas a dar 2. The Dallas Morning News: crear un producto real. Este tipo de ‘investigación forma y desarrollar estas iniciativas. A cambio, el que ayude a las madres ocupadas a dominar y desarrollo en vivo’ debería proyecto N2 obtendría valiosos estudios de ca- los distintos desafíos a los que se enfrentan sos que demostrarían cómo sus conceptos, he- en sus vidas. brindar validación suficiente rramientas y procesos se aplican en la práctica. para que una industria escép- Once organizaciones de periódicos presentaron 3. GateHouse Media/Suburban Newspapers of America: mejorar la estrategia de nuestro tica acepte este proceso tan solicitudes para 21 ideas de proyecto. Las solici- portal local emergente, WickedLocal.com. necesario”. tudes llegaron tanto de periódicos importantes como de periódicos más pequeños e incluyeron 4. Gannett/The Desert Sun: desarrollar estruc- — Robert Kempf, ideas orientadas al consumidor, ideas orienta- turas organizacionales para lograr que la WickedLocal.com das a las empresas e ideas estructurales. innovación resulte sistemática. En los proyectos que se dieron a continuación, 5. Media General/Richmond Times-Dispatch:“[Lo más importante es] las organizaciones siguieron caminos substan- desarrollar nuevos enfoques de investi- cialmente diferentes, según sus proyectos y gación para comprender mejor las tareas que entender la historia de la los anunciantes no consumidores intentan circunstancias. tecnología desestabilizadora realizar. Pero todas estuvieron de acuerdo en que los y cómo las empresas estab- conceptos y procesos de la innovación desesta- 6. North Jersey Media Group (NJMG): dar lecidas no logran reaccionar bilizadora de N2 produjeron una transformación forma a un enfoque ganador para reacondi- y finalmente pierden su par- en su forma de pensar, en los pasos que siguie- cionar nuestra estrategia en línea. ticipación en el mercado. Esta ron y en los productos o las soluciones a los que 7. The (Portland) Oregonian: utilizar enfoques decidieron dedicarse. innovadores para mejorar nuestros produc- realidad comienza a entender- tos principales. Los equipos seleccionados Esa transformación, más allá de los productos se durante la capacitación o las soluciones específicas que se produjeron para participar en el programa recibieron y le permite pensar de una en cada caso, es por mucho el resultado más consejos y asesoría del equipo de proyecto forma ‘no relacionada con el importante de los proyectos piloto. de N2 durante un período de 4 meses. El ob- jetivo era lograr que los equipos llegaran tan periódico’. Eso es lo que nues- Para descubrir excelentes nuevas oportunidades lejos como fuera posible durante la duración tra industria debe hacer para de crecimiento, debe comenzar por cambiar su necesariamente breve del proyecto. forma de ver las oportunidades y debe utilizar desarrollar exitosos modelos procesos radicalmente distintos para moldear Cada equipo asistió a un taller de inmersión de un comerciales en el futuro”. soluciones verdaderamente innovadoras. día para presentar los conceptos de innovación de N2 y desarrollar un plan para el proyecto. Parti- — Nancy Lane, El proceso es tan valioso como en el resultado; ciparon desde el grupo principal y los asesores Suburban Newspapers una vez iniciado el proceso de innovación, los del proyecto hasta grandes grupos formados por of America equipos cuentan con las herramientas para personas de distintos departamentos y represen- repetirlo una y otra vez. tantes corporativos de distintos niveles. Luego, el equipo de N2 interactuó con cada LOS SIETE PROYECTOS equipo de forma regular para ayudarlos a superar En colaboración con Clayton Christensen, pro- los problemas pendientes. En junio, muchos de fesor de la Harvard Business School (HBS), Drew los equipos se reunieron para realizar una sesión Davis, Director Ejecutivo del American Press de aprendizaje conjunta de un día. Institute y Clark Gilber, Director de Innosight y ex profesor de la HBS, el equipo seleccionó proyec- A continuación, se presenta la información gene- tos en siete organizaciones: ral de cada proyecto que esquematiza el objetivo, los miembros del equipo, las actividades, el 1. The Boston Globe: crear soluciones para estado del proyecto a fines de septiembre, los próximos pasos y el aprendizaje clave. 66 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
    • 1. THE BOSTON GLOBE: PEQUEÑOS ANUNCIANTESPLANTEO DEL PROBLEMA Evaluación de alternativas estratégicas y¿Cómo puede Boston Globe Media obtener una selección de una opción principal (se analiza aparticipación significativa de los gastos de pu- continuación).blicidad de empresas muy pequeñas ofreciendo Entrevistas a posibles socios y a otras empre-efectivas soluciones de comercialización que sas de periódicos que intentaron poner enresulten rentables y modificables? marcha soluciones similares. Gestión de un proceso de selección detalladoFUNDAMENTOS PARA para conseguir proveedores de ventas y pro-LA SELECCIÓN ductos, reuniones con proveedores, selecciónLa mayoría de los mercados de periódicos tiene de proveedores líderes y tareas para diseñargrandes cantidades de pequeñas empresas actividades piloto.que no pueden o no utilizan las soluciones de Trabajo con el equipo de Boston.com ypublicidad del periódico, un nuevo mercado de evaluación de varios diferentes canales degrandes oportunidades para las empresas de distribución.periódicos. El mercado de The Boston Globe in-cluye más de 150,000 empresas muy pequeñas, Confección de cálculos preliminares de tama-pocas de las cuales utilizan las ofertas existentes ño de mercado para el espacio de mercado ydel Globe. Desarrollar modelos comerciales in- la oportunidad seleccionada.novadores que apunten a esos no consumidores Creación de una primera versión del plan conpodría generar un crecimiento importante. pasos para progresar luego de la introducción inicial.EL EQUIPO ESTADO AL 27 DE SEPTIEMBRE DE 2006 ~ Jay Fogarty: Vicepresidente de Planifica- El plan es vender a pequeñas empresas un ción Estratégica programa de comercialización en buscadores ~ Laura Kauderer: Gerenta de Planificación (SEM) para garantizar que sus sitios Web serán Estratégica visitados. Los clientes gastarán entre $200 ~ Steve Galligan: Gerente Ejecutivo de Divi- y $1,000 al mes según la cantidad de visitas sión para Publicidad Local que deseen. Un proveedor externo colocará anuncios en buscadores como Google y Yahoo! para orientar el tráfico de Internet. La oferta ~ Mary Jacobus: Presidenta y Directora de ayudará a las pequeñas empresas a resolver una Operaciones de Boston Globe Regional importante tarea: “proporciónenme clientes de Media Group gran potencial”. ~ Lisa DeSisto: Vicepresidenta de Ventas de El equipo planea utilizar las ventas telefónicas Publicidad para llegar a los clientes desde el punto de vista económico; también incluirá el SEM como una ~ Equipo de búsqueda local de Boston.com oferta de producto disponible para los repre- sentantes locales que se encuentran en el lugar.ACTIVIDADES CLAVE El equipo también trabaja con otros sectores de Taller inicial de equipo completo para los la organización para evaluar el potencial adicio- asesores y el equipo principal con el fin de nal de las ventas telefónicas (ya sean internas o aprender los conceptos de N2 y generar posi- externas). A fines de agosto, el equipo recibió bles soluciones. la aprobación para iniciar las actividades con un mercado de prueba en el cuarto trimestre de Varias sesiones de trabajo de medio día o de 2006. día completo para evaluar y moldear ideas y para planificar los próximos pasos. En total, el equipo invirtió menos de $10,000 y cuatro meses de esfuerzos de tiempo completo Entrevistas con nueve anunciantes locales de un gerente de planificación estratégica para pequeños conocidos mediante “amigos y desarrollar este enfoque. familiares”.NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 67
    • Planean gastar aproximadamente $50,000 en Los canales de distribución existentes pueden el cuarto trimestre de 2006. Los cálculos del ser algo positivo y también negativo. La fuerza potencial probable del mercado varían entre $5 de ventas de un periódico es una ventaja com- y $15 millones. petitiva en el caso de algunos productos, pero los costos hacen que sea difícil prestar ser- PRÓXIMOS PASOS vicios a pequeñas empresas que no pueden El equipo avanza con sus actividades para gastar mucho dinero. Los nuevos mecanismos probar el mercado. Planea comenzar a vender de distribución, como las ventas telefónicas y el producto a fines del 2006. En ese momento, las soluciones de autoservicio del cliente, son el equipo evaluará su progreso y planificará esenciales para hacer rentable la oferta de una los próximos pasos. Si la comercialización de pequeña empresa. prueba logra sus objetivos, el equipo realizará De la misma manera que Internet ha des- más inversiones para aumentar la magnitud de estabilizado a las empresas de periódicos esta solución. Según el rendimiento, también es tradicionales, también lo ha hecho con las posible que ofrezca el producto como parte de Páginas Amarillas, los compradores y otros un paquete integrado de Boston.com en 2007. medios de publicidad que utilizan las empre- También planea comenzar a desarrollar otras so- sas pequeñas. luciones de investigación de nueva generación. Los periódicos pueden utilizar sus activos y mar- Finalmente, está explorando otros canales para cas para obtener acceso a estos no consumido- llegar a pequeñas empresas como seminarios res, pero deben moverse rápidamente antes de de pequeñas empresas, foros educativos y que otros jugadores aprovechen la oportunidad. modelos de autoservicio. Si desea obtener más información, comuníque- se con Laura Kauderer de The Boston Globe: KEY LEARNING lkauderer@globe.com, 617-929-7415. Existen formas rápidas de aprender más acer- ca de empresas no consumidoras. El equipo identificó nueve anunciantes no consumidores a través de conexiones de amigos y familiares y las entrevistas resultantes contribuyeron en gran medida a dar forma a la solución final. Las tareas de las empresas pequeñas van mucho más allá de la publicidad. Tres tareas esenciales surgen del trabajo de este equipo: ~ Hagan que me llame por teléfono un clien- te de gran potencial. ~ Faciliten la realización de cosas que no me gusta hacer para poder pasar más tiempo haciendo cosas que me encanta hacer. ~ Ayúdenme a llegar a antiguos clientes que podrían tener nuevas necesidades. Aprender de otros periódicos puede ser muy valioso. Otros periódicos lograron validar el supuesto del equipo que plantea que dos de las áreas esenciales por abordar son el desa- rrollo de un canal de ventas de bajo costo y la identificación de lo que constituiría una pri- mera solución “lo suficientemente buena”.68 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
    • 2. THE DALLAS MORNING NEWS: MASTERMOMPLANTEO DEL PROBLEMAMás de 700,000 madres del área de Dallas-Fort ~ Bill Tanner: Director de InvestigaciónWorth (DFW) se encuentran en línea todos Estratégica, The Dallas Morning Newslos meses. The Dallas Morning News llega a ~ Sara Rosenberg: Consultoramenos del 15 por ciento de esa audiencia. ¿Quésoluciones pueden surgir en este interesante ACTIVIDADES CLAVEsegmento de mercado para ayudar a madresocupadas a enfrentar los distintos desafíos a los Grupos de opinión internos y externos paraque se enfrentan en sus vidas? desarrollar una extensa lista de posibles tareas que las mamás locales se esfuerzan por realizar.FUNDAMENTOS Investigación de competidores para identificarPARA LA SELECCIÓN otras soluciones locales emergentes.Casi cualquier ejercicio para generar ideas sobre Taller inicial para los asesores y el equipotareas por realizar en una empresa de periódicos principal con el fin de aprender los conceptosmuestra la posibilidad de nuevas soluciones para de N2 y generar ideas sobre tareas de granmamás. Los competidores están comenzando potencial y soluciones posibles.a enfocarse en ese ámbito, pero todavía existen Creación de un estado de ganancias y pérdi-oportunidades para desarrollar modelos que das de tres años que incluya nuevas fuentes delleven a cabo las “tareas de mamá” de mejor ingresos.manera que las soluciones existentes. Estos mo-delos probablemente incluyan sólidos elemen- Desarrollo de prototipos y maquetas.tos de información local y creen una oportunidad Análisis que identifique a 82,000 posiblesnatural para las empresas de periódicos. anunciantes. Creación de un plan de lanzamiento progre-EL EQUIPO sivo. ~ Laura Gordon: Vicepresidenta Ejecutiva ESTADO AL 27 DE de Comercialización SEPTIEMBRE DE 2006 El equipo propuso un planificador de activida- ~ Jiggs Foster: Director de Comercialización des integral en línea donde las madres ocupadas y Promociones del área de DFW puedan encontrar recomen- ~ Erik Johnson: Subdirector de daciones confiables para ayudarlas a planificar Comercialización las actividades de sus hijos y reservar estos ~ Rani Monson: Director de Nuevos servicios. Productos El planificador se llamaría GuideFamily.com, y ~ Lisa Kresl y Jennifer Okamoto: Editoras de estaría estrechamente relacionado con la ya Contenidos de Estilo de Vida establecida oferta de entretenimiento en línea “GuideLive” de The Dallas Morning News. ~ Michael Brown: Gerente de Desarrollo Comercial en Línea La fase inicial incluiría opciones para 1) campa- mentos de verano, 2) lecciones y actividades ~ Jon Reynolds: Gerente de Venta de para niños, 3) actividades para la familia, 4) res- Publicidad Grupal taurantes para la familia y 5) fiestas de cumplea- ~ Yvonne Kearby: Gerenta de Investigación ños. Las diferencias con otras ofertas serían las recomendaciones y calificaciones evaluadas por mamás similares a las de Amazon.com, marcas “Guide”, profundidad de contenidos y recomen- daciones del personal confiable de The Dallas Morning News. El enfoque presentaría numerosas oportuni- dades de ingreso, como patrocinios, ventas adicionales, boletines informativos por correo electrónico patrocinados, ofertas por correoNEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 69
    • empresas) debe considerar muchas solicitu- GRÁFICO 1: PROTOTIPO DE GUIDEFAMILY.COM des de recursos enfrentadas y es difícil que las propuestas de “innovación desestabilizadora” que resultan bastante diferentes prevalezcan. En retrospectiva, haber logrado que la ge- rencia apoyara firmemente el enfoque desde el comienzo a través de su participación en sesiones de trabajo podría haber facilitado conversaciones futuras. Es importante equilibrar la creencia de que los puntos de partida pequeños y simples facilitan el éxito a largo plazo con la necesidad de tener una poderosa visión a largo plazo que entusiasme a la gerencia. El tipo correcto de sitios Web específicos pue- de presentar numerosas oportunidades de ingreso que van mucho más allá del modelo comercial de los periódicos tradicionales. Las mamás del área de Dallas están co- menzando a recurrir a soluciones locales simples para abordar tareas importantes. Las empresas de periódicos todavía tienen una ventana de oportunidad para captar el ámbito de las mamás, pero esta ventana se está ce- rrando rápidamente. electrónico dirigidas, publicidad tradicional El camino de la innovación puede propor- en banner y generación de oportunidades de cionar interesantes ideas. Incluso si GuideFa- negocios (en la segunda fase). mily.com no se lanza exactamente como se pensó, el equipo cree fervientemente que el El equipo gastó aproximadamente $2,000 para aprendizaje sobre el ámbito de las madres, la desarrollar este enfoque; los miembros del forma de pensar en las “audiencias” y la forma equipo dedicaron “noches y fines de semana” de conceptualizar productos especializados para lograrlo. en línea será útil para toda la organización. El La inversión propuesta para el cuarto trimestre trabajo ya tiene dos beneficios indirectos: de 2006 fue de $80,000. El potencial de ingresos ~ Ha identificado la necesidad de una estimado de la oportunidad es de $500,000 a $1 actualización de la base de datos para el millón en el tercer año de operaciones. sito existente GuideLive y ha concentrado la atención en ese proyecto. The Dallas PRÓXIMOS PASOS Morning News posiblemente implemente El equipo ha lanzado un “blog para mamis” un nuevo lanzamiento de GuideLive en como una forma de obtener más información la primavera de 2007, con un significativo sobre las tareas por realizar en este ámbito. potencial de ingresos. Continuará explorando, perfeccionando sus ~ Ha modelado y destacado el trabajo que propuestas e intentando crear ofertas en el debe realizarse para un sitio comunita- mismo sector de GuideLive que aborden tareas rio planificado generado por el usuario identificadas. llamado Neighbors (vecinos). El equipo de Neighbors atravesará un proceso similar al APRENDIZAJE CLAVE utilizado por el equipo de MasterMom. Establecer prioridades es un gran desafío. La Si desea obtener más información, comuní- pasión de este equipo de gerencia de nivel quese con Jiggs Foster de The Dallas Morning medio ha permitido que la idea avance, pero News: jiggsfoster@dallasnews.com. la gerencia superior (como en la mayoría de las70 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
    • 3. GATEHOUSE MEDIA NEW ENGLAND: WICKEDLOCAL.COMPLANTEO DEL PROBLEMA ACTIVIDADES CLAVE¿Qué oportunidades existen para perfeccionar la Taller para todo el equipo, aproximadamenteestrategia emergente de WickedLocal.com, una 20 personas (representantes corporativos, co-red de sitios Web hiperlocales? ¿Los supuestos merciales y editoriales) con el fin de aprenderque generaron el lanzamiento de la prueba de los conceptos N2 y aplicar el pensamiento deconcepto en Plymouth, Massachussets, justifican innovación desestabilizadora a la actual estra-llevar el proyecto a otros lugares? tegia de WickedLocal. Entrevistas con anunciantes y grupos de au-FUNDAMENTOS PARA ESTE diencia en mercados locales para comprenderPROYECTO las tareas por realizar.Patrocinado por Suburban Newspapers of Análisis de WickedLocal en el contexto deAmerica, el proyecto WickedLocal.com brindó la las tareas por realizar: ¿con qué efectividadoportunidad de trabajar en una estrategia Web WickedLocal cumple las tareas por realizar deladecuada para muchos periódicos y comunida- mercado que no se llevan a cabo?des pequeños. Evaluación de la estrategia de contenidos deAntes de su compromiso con N2, Enterprise WickedLocal utilizando la herramienta N2-NewsMedia formuló la estrategia de WickedLocal OASYS (descrita en el anexo de la Sección II).para impulsar sus marcas de noticias locales a Evaluación de la estrategia de búsqueda localtravés de una red de ricos sitios Web hiperlocales. de WickedLocal utilizando la herramientaSe puso en marcha un proyecto piloto en Quincy, N2-OASYS.Massachussets. Gate-House Media adquirió a Implementación de un plan de ventas pilotoEnterprise NewsMedia en mayo de 2006. de WickedLocal Search como una “miniEl objetivo de abordar tareas del consumidor que campaña intensiva” de empresas pequeñas yvan más allá de las noticias y generar dinero con medianas locales para probar su interés en losnuevas fuentes de ingreso era muy similar a las es- productos de búsqueda local.trategias de N2, y los proyectos piloto proporcio- Replanteo del modelo de ventas de Wick-naron datos actuales y un contexto en el mundo edLocal a partir de resultados no satisfac-real para probar los supuestos esenciales. torios de las campañas intensivas de venta, principalmente debido a la incapacidad deEL EQUIPO los grupos de ventas existentes de estable- cer prioridades en relación con la oferta de ~ Bob Kempf: Vicepresidente de Interactive búsqueda local. Media Lanzamiento de sitios adicionales de Wic- kedLocal (Duxbury y Wareham, Mass.) para ~ Kate Kelleher: Gerenta de Productos probar la escalabilidad y validar aún más la ca- ~ Sarah Corbitt: Directora de Editorial de Memo- pacidad de WickedLocal para cumplir tareas rial Press Group (MPG) Newspapers que aún no se llevan a cabo. ~ Chris Eck: Gerente de Ventas en Línea ESTADO AL 27 DE ~ Courtney Hollands: Jefa de Redacción en Línea SEPTIEMBRE DE 2006 ~ Ron Welby: Gerente de Desarrollo Comercial La evaluación de N2-OASYS confirmó que WickedLocal abordaba importantes tareas de la audiencia objetivo que no se realizaban en ~ Kirk Davis: Director Ejecutivo otros sitios. Las tareas incluían: “ayúdenme a ~ Anne Eisenmenger: Vicepresidenta de De- encontrar información y noticias hiperlocales”, sarrollo Comercial “ayúdenme a encontrar servicios locales” y “ayú- denme a conectarme con otras personas de mi ~ Nancy Lane: Presidenta de Suburban Newspa- ciudad y compartir experiencias”. pers of America Combinar el contenido producido profesional- mente, el contenido generado por el usuario (fotos, videos, noticias, blogs) y la funcionalidadNEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 71
    • de búsqueda ayuda a las audiencias a realizar APRENDIZAJE CLAVE estas tareas. El crecimiento exponencial del trá- Compartir contenidos para expresar opinio- fico a partir de su lanzamiento en marzo de 2006 nes y comunicar los problemas locales surge confirma el hecho de que los usuarios buscaban como una importante tarea local que no se lle- más que un sitio de noticias tradicional. va a cabo. Los primeros indicios demuestran El aspecto de la ecuación relacionado con los in- que WickedLocal proporciona una solución gresos permanece menos claro. Las entrevistas que resulta más que “lo suficientemente y observaciones confirmaron que las empresas buena”. locales poseen importantes tareas que no Los anunciantes locales pequeños y medianos pueden abordar en forma adecuada con las no entienden por completo la publicidad en soluciones actuales, como “ayúdenme a llegar a búsquedas y no están totalmente convencidos posibles clientes para mi producto o servicio de de aceptar la propuesta de valor de Internet. una manera rentable”. Sin embargo, los experi- mentos destacaron dos inquietudes clave: Aprovechar los recursos existentes para reco- pilar noticias con el fin de posibilitar el trabajo 1) Los productos de búsqueda paga por sí solos con contenidos generados por las comunida- no ha ganado tracción. En la prueba de ven- des. Las salas de redacción poseen un legado tas inicial, los equipos de ventas de produc- de conocimiento de la comunidad que resulta tos de formato impreso (bajo la dirección de invaluable para la estrategia de WickedLocal. la gerencia de ventas en línea) presentaron el producto de búsqueda como un componen- Aprovechar los recursos de ventas existentes te de paquetes integrados de comercializa- para ofrecer búsqueda local y otros produc- ción en línea. Los ingresos resultantes fueron tos de comercialización en Internet presenta menores a los esperados. La causa parecía desafíos. Estos son recursos que deben ser que la fuerza de ventas existente no prio- mantenerse concentrados en los productos rizaba la promoción de la oferta de búsqueda principales. local y, en su lugar, se enfocaba en la oferta Las tradicionales fuentes de ingresos de publi- de productos principales. cidad en Internet pueden ser suficientes para 2) Continúa siendo poco claro cómo WickedLo- respaldar las versiones iniciales de nuevas cal pudo obtener una sólida posición en un estrategias de contenido. Estas fuentes pue- mercado con fuertes competidores como den proporcionar “cobertura” mientras las Google, Yahoo! y Boston.com. empresas experimentan con nuevos enfoques. Si desea obtener más información, comuníquese PRÓXIMOS PASOS con Anne Eisenmenger de WickedLocal en AEis- El equipo ha comenzado a analizar los pro- enmenger@enterprisenewsmedia.com blemas de escalabilidad y a desarrollar modelos de lanzamiento para los sitios de WickedLocal. Para abordar los problemas de ingresos, el equipo probará diversas versiones de produc- tos de ventas. El equipo también planea abordar los problemas identificados en los procesos de ventas, como la inclusión del autoservicio de publicidad, luego de identificar versiones pro- metedoras de productos. Por último, el equipo considerará fuentes de ingresos alternativas. Mientras tanto, las fuentes de ingreso de los productos en línea existentes respaldarán los sitios instalados de WickedLocal.72 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
    • 4. GANNETT/THE DESERT SUN: ESTRUCTURAS PARA LA INNOVACIÓNPLANTEO DEL PROBLEMA ACTIVIDADES CLAVE¿Cómo podemos desarrollar una estructura or- Taller inicial de día completo para aproximada-ganizacional que impulse y sostenga la innova- mente 25 personas (representantes comercia-ción, adaptable a otras unidades de periódicos les, corporativos y editoriales) para aprendermás grandes o más pequeñas? los conceptos de N2, con auditorías en tiempo real de capacidades organizacionales com-FUNDAMENTOS PARA paradas con 11 características de “mejoresLA SELECCIÓN prácticas” de organizaciones innovadoras.Lograr que la innovación sea sistemática Reuniones semanales de día completo delrequiere procesos y estructuras de respal- comité operativo dedicadas a la innovación.do. The Desert Sun fue seleccionado porque Talleres y retiros para difundir el lenguaje y loses una empresa mediana representativa de conceptos de N2 en toda la organización.Gannett. The Desert Sun se encuentra en PalmSprings, California y posee una circulación diaria Replanteo de los productos existentes a travéspromedio de aproximadamente 50,000 copias. del pensamiento de las tareas por realizar.Sus servicios en Internet conforman casi el 5 por Creación de un proceso que permita presen-ciento de los ingresos y la gama de productos tar ideas en toda la empresa.no diarios constituye el 12.5 por ciento de los Formación de un panel para clasificar las ideasingresos. presentadas. Desarrollo de una nueva oferta de crecimientoEL EQUIPO específica (se analiza a continuación). Contratación de un nuevo gerente que se ~ Michelle Krans: Presidenta/Jefa de Redac- concentre en la innovación. ción ~ Steve Silberman: Jefe de Redacción Ejecuti- ESTADO AL 27 DE vo SEPTIEMBRE DE 2006 ~ Lori Edwards: Directora de Productos en La organización ha progresado mucho en Línea relación con el aumento de sus capacidades de innovación en sólo cuatro meses. Los logros ~ Otros miembros del comité operativo específicos incluyen: Generación de más de 40 ideas de innovación. ~ Sue Clark-Johnson: Presidenta de la Divi- Creación de un proceso para evaluar y mol- sión de Periódicos dear ideas. Un elemento clave es el “panel de ~ Jennifer Carroll: Vicepresidenta de Conte- grandes pensadores” (Big Brain Panel), un nidos de Nuevos Medios de Comunicación grupo rotativo de empleados elegidos de diferentes departamentos para actuar como ~ Bob Dickey: Presidente Ejecutivo de Grupo, grupo de referencia en el análisis de las ideas Grupo del Pacífico presentadas por los empleados. ~ Dave Daugherty: Vicepresidente de Investi- Selección de una idea inicial para la genera- gación ción de un nuevo crecimiento: un sitio Web de ~ Michael Maness: Vicepresidente de Desa- cupones para restaurantes llamado FoodPsy- rrollo Estratégico cho.com. La idea tomó forma luego de varias ~ Joni Silverstein: Vicepresidente de Desa- sesiones de trabajo internas y entrevistas a 27 rrollo de Mercados restaurantes locales. La primera versión de FoodPsycho.com permitirá que restaurantes locales entreguen cupones en forma gratuita. Los usuarios registrados pueden buscar e imprimir cupones. The Desert Sun hará que la oportunidad resulte rentable a través de patrocinios, ventas adicionales y comercialización mediante una base de datos de correo electrónico.NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 73
    • “Como empresa, estamos Modificaciones a tres productos existentes Las capacidades de la organización pueden según las tareas por realizar: resultar verdaderas incapacidades. El enfoque consolidando nuestros esfuer- ~ Se cambió la distribución de la publicación de la organización en el proceso y su ten- zos… ofreciendo sugerencias, dencia a escuchar los deseos de sus mejores comercial: de un encarte incluido en la generación de ideas, un publicación impresa diaria a envío directo clientes dificultan la posibilidad de descubrir y elevado nivel de pensamiento por correo a empresas locales. aprovechar diferentes tipos de oportunidades. crítico… estamos aplicando ~ Se modificó la sección semanal de entrete- Las dificultades tecnológicas pueden inhibir la innovación. Es de extrema importancia la innovación a muchas de nimientos para enfocarla a la diversión para el tiempo libre y aumentar el conte- construir capacidades internas y desarrollar nuestras iniciativas… esta- habilidades a través del trabajo con proveedo- nido para jóvenes, lo que incluye juegos y mos utilizando la filosofía de acertijos para abordar la tarea “entretén- res externos.‘lo suficientemente bueno’ y ganme”. Un lenguaje común es una forma poderosa de‘encaminarse nuevamente’ a ~ Se aumentó el contenido de Internet y se facilitar el cambio. El uso repetido de términos como “tareas por realizar”, “lo suficientemen- medida que incrementamos experimentó con nuevas estrategias de distribución (venta ambulante en partidos te bueno” e “invierta poco, aprenda mucho” el volumen en línea. Elegi- puede ayudar a integrar nuevos conceptos a la de fútbol, distribución familiar) para publi- mos proyectos que pueden caciones orientadas a la población hispana. organización. lanzarse y estar en proceso ~ La auditoría de “mejores prácticas” para la Es posible hacer tiempo para innovar sin en 90 minutos, 30 días, etc. innovación que se llevó a cabo en agosto perjudicar lo principal. Como dice Steve Silberman, “descubrimos que, si prestamos Tomamos decisiones con más indicó un progreso en casi todos los 11 atributos organizacionales. un poco menos de atención a lo principal, rapidez y estamos haciendo un estaremos bien. Si prestamos un poco menos esfuerzo especial para decidir de atención a la innovación, será un fracaso”. PRÓXIMOS PASOS De hecho, lo principal está mejorando porque cuándo revisaremos lo que El equipo planea concentrarse en el lanzamien- todos están concentrados en la innovación. estamos haciendo para ver to de FoodPsycho.com y abordar los objetivos La transformación no es sencilla. La gerencia qué se puede mejorar”. organizacionales que todavía no hayan alcan- zado su estado final deseado. Específicamente, dedicó gran parte de su tiempo a abordar — Monica Torline, planea concentrar su proceso de generación estos problemas. Los gerentes individuales Jefa de Redacción de de ideas presentando “desafíos” de innovación dedicaron entre el 20 y el 40 por ciento de Indio (Calif.) Sun específicos, trabajar para lograr que la innova- su tiempo a la innovación mientras duró el ción del modelo comercial sea más sistemática proyecto. mediante la creación de un manual de modelos El compromiso de la gerencia superior es comerciales que guíe los esfuerzos y tomar fundamental. La presencia de gerentes cor- medidas simples para garantizar que el aporte porativos clave de Gannett en la sesión inicial externo brinde información para los esfuerzos demostró al equipo que la empresa respalda de innovación. Planea continuar dedicando sus esfuerzos. Este respaldo dio al equipo una cantidad considerable de tiempo a la libertad para avanzar rápidamente. innovación y mantener sesiones de revisión Apuntar a diferentes consumidores requiere trimestrales para evaluar el progreso y planificar diferentes enfoques; las noticias no serán el los próximos pasos. Mientras tanto, Gannett imán que atraiga a los consumidores de cate- tiene pensado compartir con otras empresas el goría baja y a los no consumidores. aprendizaje generado a partir del compromiso del The Desert Sun con N2. El aumento de la capacidad de innovación se genera a partir de un rápido examen de las ideas, no en la disminución de la cantidad de APRENDIZAJE CLAVE proyectos. La cultura no cambia de un día para el otro. La mejor manera de cambiar la cultura es cambiar No todas las personas cambian al mismo ritmo. las tareas que realiza la gente. Las nuevas Algunos departamentos darán el ejemplo y tareas crearán nuevos patrones de compor- mostrarán a otros cómo cambiar. tamiento que generarán modificaciones en la cultura y revelarán los cambios necesarios en ‘KIT INICIAL PARA la estructura organizacional. Comenzar con un LA INNOVACIÓN’ cambio estructural podría provocar tropiezos.74 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
    • A medida que el equipo del The Desert Sun 7. Fomentar diferentes experiencias. La “Hacernos buscar una soluciónevaluaba su progreso durante su compromiso división intentó encontrar y recompensar novedosa y aspirar a metasde cinco meses con el equipo de N2, desarrolló el pensamiento innovador. La gerencialo que denomina “Kit inicial de 11 pasos para la experimentó frustración y preocupación al más altas es una parte bieninnovación”: principio, pero se tranquilizó cuando co- recibida del proyecto de1. Insistir en hacer cosas de forma diferente. menzó a descubrir pensadores innovadores Newspaper Next.… Considero en lugares inesperados de la organización. Al comenzar el año, el equipo de gerencia Ahora tiene menos en cuenta los títulos y que llegaremos más lejos que de The Desert Sun creó una visión y una las responsabilidades de las personas y se la mayoría de los periódicos.… misión de cambio diciendo “éste es el año en que...”. Durante el año, la gerencia dedicó concentra más en sus capacidades. Nuestra cultura y mentalidad mucho tiempo a la innovación y demostró su 8. Entender a los consumidores. Actualmente, cambiaron y continúan cam- compromiso a través de sus acciones. se exige que los gerentes de ventas pasen biando y, seguramente, aún hasta un 50 por ciento de su tiempo lejos del2. Lograr que todos entiendan la misión. The escritorio y la organización se está concen- hay cambios pendientes. Gran Desert Sun dedicó una cantidad considera- trando en los consumidores de “categoría parte de esto se relaciona con ble de tiempo a comunicar la misión para inspirar a la organización. Intentó desarrollar baja” y en los “no consumidores” para des- la capacitación y el estableci- un lenguaje común y transmitir el mensaje en cubrir oportunidades y amenazas de manera miento de objetivos…. Hemos todos los niveles de la organización. más rápida y sistemática. avanzado bastante y espera- 9. Experimentar diferentes modelos comer-3. Revisar las estrategias de la cartera ciales. El equipo reconoció que los nuevos mos decir lo mismo dentro de existente. The Desert Sun estudió detenida- modelos comerciales no surgen de la noche un año”. mente sus servicios y publicaciones exis- tentes. La perspectiva de tareas por realizar a la mañana. Intenta “invertir poco para — James Meier, aprender mucho” sobre nuevos enfoques y ayudó a identificar formas de mejorar varios Subjefe de Redacción para espera ganar experiencia con enfoques no- productos. También se realizaron sesiones el Área Metropolitana, “prácticas” en toda la organización para vedosos, como ofrecer publicidad gratuita, utilizar el contenido de sus competidores y The Desert Sun, Calif. identificar y reducir el tiempo desperdiciado en actividades de poco valor. cambiar los enfoques de distribución.4. Generar nuevas ideas. El equipo probó va- 10. Reorganizar para adaptarse a la misión. rios enfoques diferentes para generar nuevas En lugar de forzar una nueva estructura en ideas. Creó el “panel de grandes pensado- la organización al principio, el equipo se res”, un grupo rotativo de gerentes, no “los concentró en dejar que los cambios estructu- sospechosos de siempre”, para que actuara rales maduraran a medida que los departa- como grupo de referencia en el análisis de mentos y los miembros de la redacción del nuevas ideas. Además, la división contrató periódico comenzaran a dedicar tiempo a las a un gerente para fomentar el avance del actividades de innovación correctas. La sala proceso de innovación. de redacción lidera el cambio y los gerentes consideran que los demás departamentos5. Invertir en innovación. Cada gerente dedi- seguirán su ejemplo. có una parte considerable de su tiempo a la innovación; el editor y el jefe de redacción 11. Crear nuevos puntos de referencia. La dedicaron hasta un 40 por ciento de su tiem- transformación no se logra de un día para po. También buscaron identificar y alentar a el otro. El equipo trabaja en el uso del panel innovadores no reconocidos previamente. de información de N2 (final de la Sección III) para asegurarse de que concentre las activi-6. Ser rápido para llegar al mercado, no per- dades en las áreas correctas. fecto. El equipo de gerencia intenta tomar decisiones de forma más rápida. Cada vez Si desea obtener más información, escriba a es más conciente de que no debe posponer Michelle Krans a mkrans@palmspri.gannett. tareas sólo porque todos los detalles no com y a Steve Silberman a ssilberm@palmspri. estén a la perfección, especialmente si no gannett.com. son importantes.NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 75
    • 5. MEDIA GENERAL/ RICHMOND TIMES-DISPATCH: NO ANUNCIANTES PLANTEO DEL PROBLEMA Análisis de mercado para identificar segmen- ¿Qué nuevos enfoques de investigación pueden tos de las industrias de gran potencial en los identificar las importantes tareas por realizar cuales concentrarse (profesionales de aten- que no se llevan a cabo de los anunciantes ción médica, agentes inmobiliarios, fabrican- no consumidores (empresas que no hacen tes de alimentos). publicidad en Media General) del mercado de Entrevistas con más de 40 anunciantes no Richmond? consumidores de estos segmentos de las industrias. FUNDAMENTOS PARA ESTE Sesión de seguimiento de medio día para el PROYECTO equipo con el objetivo de generar soluciones El mercado de Richmond cuenta con aproxi- para abordar algunas de estas tareas. madamente 16,000 negocios orientados al Entrevistas con los representantes de ventas público, de los cuales 3,500 publican anuncios de publicidad de Richmond Times-Dispatch. en el Richmond Times-Dispatch. Desarrollar una comprensión más profunda de las tareas por Entrevistas con los representantes de ventas realizar de las empresas no consumidoras sería de publicidad de periódicos suburbanos de un aporte de vital importancia para la creación Richmond. de servicios y productos innovadores. ESTADO AL 27 DE EL EQUIPO SEPTIEMBRE DE 2006 La investigación realizada durante el proyec- to reveló que las empresas no consumidoras ~ Steve Shaw: Director de Investigación de tienen muchas importantes tareas por realizar Media General que van mucho más allá de la publicidad. Los ~ Paula Stallard Downey: Vicepresidenta de ejemplos incluyen: Publicidad de Richmond Times-Dispatch “ayúdenme a llegar a una audiencia objetivo ~ Doug Forshey: Editor de Virginia Business exclusiva de un área geografía específica”; Magazine “ayúdenme a encontrar empleados califica- ~ Todd Williamson: Director de Gestión de dos”; Relación con el Cliente “ayúdenme con tareas administrativas que no me permiten dirigir o expandir mi empresa”; y “ayúdenme a establecer para mi empresa una ~ Reid Ashe: Vicepresidente Ejecutivo y Di- presencia en línea que esté orientada a clien- rector de Operaciones de Media General tes y a potenciales empleados”. ~ Tom Silvestri: Editor de Richmond Times- Estas tareas demuestran la creencia de crecien- Dispatch te importancia del equipo de que “la publicidad es un comportamiento de compensación” y de- ACTIVIDADES CLAVE safiaron al Times-Dispatch a pensar soluciones Sesión inicial de equipo completo para aproxi- más allá de la publicidad que pudieran ayudar madamente 25 personas (representantes a realizar estas tareas. Además, la investigación comerciales, corporativos y editoriales) con el destacó la necesidad de crear más procesos fin de aprender los conceptos de N2 y generar formales que permitan entender las tareas ideas potenciales. que requieren anunciantes que no obtienen Almuerzo con cuatro propietarios de empre- los servicios que necesitan y las empresas no sas no consumidoras. consumidoras.76 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
    • PRÓXIMOS PASOS queñas empresas del mercado de Richmond. El objetivo es escuchar a estas empresasThe Times-Dispatch planea lanzar algunas analizar las tareas que intentan realizar y lasiniciativas formales en el mercado de Richmond, soluciones que utilizan actualmente.entre las que se incluyen: El equipo se está preparando para lanzar estas Visitas o entrevistas personales a no anun- iniciativas en el mercado de Richmond. Espera ciantes y anunciantes que no obtienen los presentar los resultados de estas iniciativas a servicios que necesitan. Con el objetivo de otros periódicos de Media General. La infor- ayudar a identificar las tareas por realizar, los mación recopilada se compartirá con el equipo entrevistadores continuarán utilizando las principal y el equipo de publicidad de The Times- preguntas de la entrevista, los procesos y el Dispatch, con el fin de que los métodos utilizados resumen de ideas de N2. para descubrir tareas clave puedan ser adapta- Esfuerzos formales para entrevistar a dos y mejorados para futuros esfuerzos. empleados de no anunciantes. Muchas veces la perspectiva de un vendedor con respecto APRENDIZAJE CLAVE a las tareas por realizar es bastante diferente de la del propietario o gerente. La atención al La técnica de la entrevista de tareas por público a menudo revela una profunda com- realizar no es un comportamiento normal para prensión de lo que piensan los clientes acerca muchas empresas de periódicos que tienden de los productos y servicios ofrecidos. a pensar en términos de soluciones actuales disponibles en lugar de escuchar posibles Observación de los no anunciantes en su nuevas soluciones. entorno natural de negocios. Los miembros del equipo visitarán los lugares de trabajo Las entrevistas pueden generar positivos pro- para observar a los no anunciantes mientras ductos derivados en forma inesperada. The éstos realizan sus actividades normales, como Times-Dispatch descubrió que algunos de sus interactuar con los clientes. Se concentra- procesos dificultaban la posibilidad de prestar rán en identificar áreas que generan mucha servicios a anunciantes potenciales. Por ejem- frustración y en comprender qué “compor- plo, el equipo descubrió que los plazos de la tamientos de compensación” utiliza la gente publicidad determinados por la producción actualmente. Esto ayudará a Times-Dispatch resultan demasiado anticipados para algunos a forjar soluciones que puedan resolver mejor anunciantes y que los anunciantes consideran las tareas. que sus procedimientos de facturación son complicados y frustrantes. Serie de conferencias sobre servicios comerciales. La empresa creará una serie de El proceso de intentar comprender las tareas conferencias patrocinadas por Times Dispatch por realizar ayuda a desarrollar el lenguaje sobre temas comerciales. Esto proporcionará común y permite que los gerentes dejen de un buen lugar de encuentro para conocer las intentar “vender el producto” y se dediquen a tareas por realizar en un entorno diferente del escuchar con atención. de las ventas. Las herramientas comunes ayudan a refor- Servicio de diseño de campañas de publici- zar el lenguaje común. Utilizar la plantilla de dad. La empresa ofrecerá servicios de diseño de “identificación de tareas por realizar” y el re- campañas de publicidad multimedia sin cargo sumen de ideas de N2 en todas las entrevistas para anunciantes que no obtienen los servicios con no anunciantes dio al equipo una herra- que necesitan y no anunciantes seleccionados. mienta común de diagnóstico que les permitió Esta asesoría brindará una nueva comprensión a todos los miembros relacionar, analizar y de las tareas que estas empresas intentan revisar a medida que recibían sus opiniones. realizar. Los clientes serán seleccionados a partir Las sesiones estructuradas permitieron que de la base de datos de Times-Dispatch, concen- los miembros del equipo dejaran atrás aquello trándose en categorías de gran potencial. a lo que estaban acostumbrados, demos- Asistencia a pequeños foros y eventos de la trando el valor de los nuevos conceptos. cámara de comercio. Los representantes de Si desea obtener más información, comuníque- Times-Dispatch se inscribirán en seminarios, se con Steve Shaw: sshaw@mediageneral.com. desayunos de la cámara, etc., orientados a pe-NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 77
    • 6. NORTH JERSEY MEDIA GROUP: REPLANTEO DE LA ESTRATEGIA EN LÍNEA PLANTEO DEL PROBLEMA ACTIVIDADES CLAVE ¿Cómo puede North Jersey Media Group Taller inicial de equipo completo para aproxi- (NJMG) replantear su estrategia Web para atraer madamente 30 personas (representantes una audiencia más amplia que incluya a perso- comerciales, corporativos y editoriales) con el nas que no consumen noticias? fin de aprender los conceptos de N2 y generar ideas. FUNDAMENTOS PARA Entrevistas con familiares y amigos de los LA SELECCIÓN miembros del personal para identificar Como empresa mediana familiar de medios de algunas tareas por realizar preliminares para comunicación basada en la impresión, NJMG analizarlas. representa a varias empresas de periódicos de Entrevistas telefónicas y encuestas en línea todo el país. Su sitio Web existente, NorthJer- a más de 100 personas para entender cuáles sey.com, también era un sitio Web típico: se son las tareas que intentan resolver en línea. asemejaba bastante al producto impreso con un enfoque predominante en las noticias y una Varias rondas de grupos de opinión internos marcada superposición de las audiencias del y externos para conocer las reacciones a los producto impreso y el producto en línea. NJMG primeros prototipos del nuevo sitio NorthJer- estaba interesado en utilizar un enfoque de sey.com. tareas por realizar para aumentar las audiencias Entrevistas telefónicas de seguimiento a clien- agregadas del mercado. tes para entender cómo priorizar las tareas. Grupos de opinión internos y externos que utilicen sitios existentes similares para verificar GRÁFICO 2: SITIO NORTHJERSEY.COM ACTUAL la apariencia y el aspecto emocional del sitio e identificar mejoras por realizar antes del lanzamiento. ESTADO AL 27 DE SEPTIEMBRE DE 2006 Luego de cinco rondas de creación rápida de prototipos durante más de tres meses para recopilar las reacciones de los usuarios, el nuevo sitio NorthJersey.com está listo para su lanzamiento. Presentará herramientas para ayudar a los usuarios a resolver tareas que actualmente no pueden realizar de manera satisfactoria, como “ayúdenme a buscar actividades para realizar este fin de semana” (calendario de eventos), “ayúdenme a compartir mis imágenes favoritas EL EQUIPO de mi comunidad, opiniones, consejos actuales” (fotografías y blogs enviados por los usua- rios), “ayúdenme a encontrar un contratista con ~ Ed Efchak: Vicepresidente de Comercia- buena reputación” (calificaciones del usuario) lización de NJMG y “proporciónenme información actualizada ~ Howard Goldstein: Vicepresidente de Inter- sobre tráfico y clima” (íconos de tráfico y clima). net de NJMG El objetivo es lograr que NorthJersey.com se convierta en un portal local que incluya todos los tipos de información y servicios de la región ~ Stephen Borg: Editor de The Record y The de North Jersey, en la que habitan aproximada- Herald News mente 3 millones de personas, y que se vincule con otros sitios externos y de NJMG. ~ Jon Markey: Presidente de NJMG78 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
    • APRENDIZAJE CLAVEGRÁFICO 3: NUEVO SITIO NORTHJERSEY.COM La creación rápida de prototipos facilita mu- cho las tareas de aprendizaje, modificación e implementación de bajo costo. El concepto de “lo suficientemente bueno” ayuda a asegurar que la versión inicial de una solución cumpla con los requisitos básicos que exige el consumidor y evita entrar en detalles excesivos que puedan aumentar los costos y tiempos para que el producto llegue al mercado. El enfoque de las tareas por realizar ayuda a identificar el contenido que los consumidores necesitan en distintas circunstancias. Esa infor- mación ayuda a determinar cómo comprome- ter contenidos y canales de distribución para cumplir mejor esas tareas específicas y prestar servicios a nuevas audiencias. El método N2 debe complementarse con actividades de mejora continuas. Utilizar estos enfoques en conjunto puede mejorar los procesos de trabajo existentes y reducir la duración del ciclo. La nomenclatura de tareas ayuda a aclarar lo que los clientes desean enAdemás, NJMG ha aplicado el pensamiento etapas tempranas del desarrollo de productos.de “tareas por realizar” a sus publicaciones im- Priorizar las necesidades del cliente y luegopresas actuales, lo que ha dado como resultado, desarrollar el producto siguiendo con preci-por ejemplo, la planificación de modificaciones sión esas especificaciones elimina el derrocheen las secciones de negocios, bienes inmuebles y aumenta el grado de satisfacción del cliente.y educación de The Record. Si desea obtener más información, comuníquese con Ed Efchak a efchak@northjersey.com y conPRÓXIMOS PASOS Howard Goldstein a goldstein@northjersey.com.El equipo planea continuar utilizando “tareaspor realizar” para perfeccionar el sitio NorthJer-sey.com después de su lanzamiento. El equipotambién ha identificado temas adicionales paraincorporar al sitio después del lanzamiento.Entre ellos se incluyen, como primeras opciones,paternidad y maternidad, nuevos habitantes einformación interempresarial.El equipo también está desarrollando otrasideas como un sitio sobre deportes de escuelasecundaria con una publicación remota impresapara fines de 2006.NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 79
    • 7. THE OREGONIAN: APUNTAR A ‘CREATIVOS JÓVENES’ PLANTEO DEL PROBLEMA Sesión de capacitación N2 para los miembros ¿Cómo puede The Oregonian, un periódico del equipo que no estuvieron presentes en el diario metropolitano, aumentar su número de taller inicial. lectores entre la creciente población de “creati- Reuniones de equipo continuas y habituales vos jóvenes” de la ciudad de Portland? para desarrollar y perfeccionar las ideas sobre productos y preparar las propuestas para su FUNDAMENTOS PARA implementación. LA SELECCIÓN La intención de The Oregonian de concentrarse ESTADO AL 27 DE en el producto principal (el periódico diario) SEPTIEMBRE DE 2006 proporcionó una oportunidad de demostrar la Los tres equipos están desarrollando recomen- forma en que el método de innovación de N2 y daciones para áreas específicas: sus conceptos clave como tareas por realizar y 1. Equipo dedicado a las mamás: una oportuni- no consumo podrían ser utilizados para maxi- dad basada en el aspecto demográfico que mizar el modelo comercial principal, un compo- apunta a tareas clave de madres ocupadas; nente clave del plan de juego de N2. podría tratarse de productos en línea o impresos. Luego de definir las tareas clave EL EQUIPO e investigar soluciones competitivas en Internet, el equipo ha llegado a la conclusión de que existe un nicho local en Portland, pero ~ Sandra Mims Rowe: Jefa de Redacción que se debe trabajar en él de inmediato. El ~ Peter Bhatia: Jefe de Redacción Ejecutivo equipo propuso crear un prototipo de sitio Web para evaluar el potencial publicitario y probar ideas de contenido. ~ Equipo dedicado a las mamás: Jolene 2. Equipo de Portland: una oportunidad basada Krawczak, Jefa de Redacción Ejecutiva/Ar- en el aspecto geográfico que apunta a tículos de fondo “creativos jóvenes” de la ciudad de Portland; ~ Equipo de Portland: Susan Gage, Líder del podría tratarse de productos en línea o Equipo de Portland (sala de redacción) productos impresos diarios o semanales. Un equipo de investigación conformado por ~ Equipo de innovación, publicaciones periodistas, jefes de redacción y represen- especializadas y secciones especiales: Peter tantes publicitarios entrevistó o encuestó Bhatia a más de 100 miembros de la audiencia objetivo. Descubrieron que este grupo utiliza Internet para buscar información local sobre ~ Fred Stickel: Editor temas que van desde entretenimiento hasta ~ Pat Stickel: Gerente General vecindarios, pero les resulta difícil encontrar la información que necesitan. Los resultados ACTIVIDADES CLAVE sugieren oportunidades tanto en línea como Entrevistas de tareas por realizar previas al taller impresas. con varias empresas y personas no consumi- 3. Equipo de innovación, publicaciones espe- doras, algunas de ellas grabadas en video. cializadas y secciones especiales: un equipo Taller inicial de equipo completo para aproxi- que se concentró en cómo lograr que la madamente 40 personas (representantes innovación sea continua en The Oregonian; comerciales, corporativos y editoriales) con el inicialmente apuntó a la manera de desarro- fin de aprender los conceptos de N2 y generar llar un variedad de productos especializados posibles tareas por realizar y soluciones. y secciones especiales. El equipo llegó a la conclusión de que un nuevo departamento Designación y lanzamiento de tres equipos dedicado a descubrir y desarrollar oportu- de trabajo interdepartamentales que lleven a nidades especializadas sería la solución más cabo las estrategias pensadas. eficiente.80 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
    • PRÓXIMOS PASOS Las tareas por realizar y el no consumo ayudan a los equipos a replantear otros productosEquipo dedicado a las mamás: las recomenda- existentes, lo que incluye una revista reciente-ciones de acciones realizadas por escrito se pre- mente lanzada que llega a muchos lectores.sentaron ante la gerencia ejecutiva a mediadosde septiembre; actualmente se están revisando. La estructura de comité ofrece a la empresa la oportunidad de impulsar a sus pensadoresCreativos jóvenes: las reuniones grupales creativos jóvenes e involucrarlos en iniciativaspara la generación de ideas están previstas en importantes.septiembre; el objetivo es convertir las tareaspor realizar identificadas en ideas para nuevos El equipo de innovación está utilizando elproductos o servicios. desafío práctico y a corto plazo de crear una estructura de innovación de productos espe-Equipo de innovación: se presentaron reco- cializados como base para lograr un pensa-mendaciones ante la gerencia ejecutiva que miento a más largo plazo sobre cómo mejorardescriben cómo implementar un departamento el desarrollo de la estrategia interdepartamentalde productos especializados. de la empresa.En los tres casos, el objetivo es desarrollar Si desea obtener más información, comuníque-planes tangibles que se incluyan en los presu- se con Peter Bhatia de The Oregonian: pbha-puestos de 2007. tia@news.oregonian.com.APRENDIZAJE CLAVE Los conceptos de innovación y la generación de ideas en el taller inicial fueron tan dinámi- cos que los proyectos debieron ser amplia- dos para incluir dos proyectos adicionales, orientados a madres e innovación a largo plazo, productos especializados y secciones especiales. El proceso de innovación de N2 y la estructura de equipo resultante están creando canales organizacionales que desde hace tiempo eran necesarios para lograr el diálogo entre departamentos, la resolución de problemas y el desarrollo de productos. A medida que el equipo progresa, sus tareas y debates ya están cambiando la cultura de la organización.NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 81
    • SECCIÓN VCOLABORACIÓN EN LA INDUSTRIA:¿QUÉ SE DEBE HACER PARALOGRARLA?Encuesta de colaboración de N2Factores clave del éxito en la colaboraciónAnexo
    • LA ENCUESTA DE COLABORACIÓN DE N2Los titulares que pregonan importantes acuerdos entre los grandes jugadores de Inter- DE LA ENCUESTA:net y las empresas de medios de comunicación aparecen casi a diario, pero las empre- “No tiene ningún sentido que,sas de periódicos tienden a estar notablemente ausentes. en un mundo que gira alre-Mientras que los gigantes que trabajan exclusivamente en línea corren a toda prisa para dedor de Internet, múltiplesconstruir y aprovechar económicamente las inmensas audiencias nacionales y capturar empresas traten de continuarlas inversiones en anuncios a nivel nacional, la industria de los periódicos permanece con sus esfuerzos de maneracasi sin participar. El dominio fragmentado de la industria, legado de la época en la que individual con la creencialas imprentas tenían dueños locales, constituye un impedimento estructural grave. errónea de que pueden tener éxito en línea de manera inde-En la mayoría de los casos, esto ha impedido les, mientras que la mayoría de los periódicosque grandes empresas de periódicos que digitales no logran generar ni siquiera el 10% de pendiente”.cuentan con un buen capital puedan generar los ingresos de sus empresas matrices”. — Director Ejecutivo de unanuevos emprendimientos a nivel nacional o que Con estos antecedentes, el equipo de Newspa- empresasus sitios Web de periódicos existentes trabajen per Next decidió encuestar a los ejecutivos prin-en red. cipales de las mayores empresas de periódicos “La única manera de sobre-A pesar de que los sitios Web de periódicos y periódicos para obtener su opinión sobre laalcanzan una audiencia inigualable de más de colaboración y determinar su interés en ella. vivir en este nuevo mundo50 millones de usuarios al mes y generan cerca competitivo es uniendo fuerzas, Forzar a la industria a adoptar nuevos compor-de 2,500 millones de vistas a páginas, casi todos tamientos está más allá del alcance del proyecto dejando de lado celos y sos-los esfuerzos de los periódicos se concentran en Newpaper Next, pero esta sección realiza dos pechas triviales y realizandoventas locales por Internet. aportes a la continua discusión sobre la colabo- algunas jugadas audaces”.La mayoría de los periódicos que intentaron ración en la industria:colaborar a nivel nacional fracasó. Sin embargo, — Gerente de Interactive los resultados de la encuesta de colaboraciónalgunas experiencias exitosas de la industria, de N2; ytales como las de Careerbuilder.com y Cars.com, “El desafío está en tomar lashan demostrado que, si las condiciones son las un vistazo a los factores clave del éxito en lacorrectas, la industria puede generar triunfado- colaboración, derivados de la teoría de la “in- marcas principalmente localesres. novación desestabilizadora” y de las colabora- y crear una marca nacional ciones dentro y fuera de la industria.Dentro de la industria, el patrón de fracaso e para aprovechar las oportuni-inacción provoca cada vez más preocupación. El A partir de los resultados de la encuesta, que dades”.tema surge repetidas veces en revistas de divul- muestran un fuerte apoyo a la colaboracióngación, convenciones y seminarios comerciales. a nivel nacional en relación con la publicidad, — Vicepresidente de MediosLas empresas de periódicos deben unir fuerzas pareciera que la pregunta no es “¿por qué no de Comunicación Digitalespara competir en el mundo en línea. ¿Por qué no podemos colaborar?” sino “¿cómo podríamos colaborar?”.pueden hacerlo? “Los competidores en líneaPara el grupo de trabajo de Newspaper Next, LA ENCUESTA aportan volumen de lectorescompuesto por 26 ejecutivos que ocupan y alcance nacional. Ellos apr-puestos clave de innovación principalmente La encuesta de colaboración de Newspaperdentro de la industria, éste es un tema suma- Next tiene un objetivo principal: determinar si ovechan sus costos en todosmente polémico. En cada debate del grupo de las empresas y los periódicos más grandes (los los mercados y por ello poseen más probables participantes de las colaboracio-trabajo surgieron enérgicas discusiones sobre una empresa y un modelo delas oportunidades perdidas a nivel nacional y las nes) estarían de acuerdo en que la necesidad existe y en cuáles son las oportunidades más costos ‘livianos’ en compara-amenazas de la competencia. prometedoras. ción con los periódicos”.Los miembros del grupo de trabajo de hechoinsistieron en que el proyecto N2 encontrara La encuesta apunta a un grupo pequeño pero — Vicepresidente de Mediosalguna forma de exigir que se tomaran medidas. selecto: de Comunicación DigitalesLincoln Millstein, Vicepresidente Ejecutivo y Di- el director ejecutivo, el jefe de división o elrector de Medios de Comunicación Digitales de jefe de redacción y el ejecutivo superior deHearst, lo explico de esta manera: “El setenta medios interactivos de cada uno de las 25y cinto por ciento del dinero generado por los principales empresas de periódicos y los 25anuncios es capturado por tres o cuatro porta- principales periódicos (según la circulación)NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 83
    • DE LA ENCUESTA: de los EE. UU. y Canadá. De las 95 personas El 49% estuvo de acuerdo o totalmente de que integran este grupo, 39 participaron en acuerdo en que las empresas de periódicos“He participado en varios la encuesta. Fue importante el consenso con son capaces de organizar y administrar iniciati- fracasos relativos. Hasta que respecto a la necesidad de colaboración. vas conjuntas en línea de manera exitosa. Una nuestros intereses económicos El 72% estuvo de acuerdo o totalmente de estrecha mayoría de los encuestados estaba estén realmente alineados acuerdo en que la industria de los periódi- interesada en asociarse con los gigantes en línea: dudo que podamos progresar cos está perdiendo muchas oportunidades en línea debido a que las empresas rara vez El 54% estuvo de acuerdo o totalmente de mucho”. colaboran. acuerdo en que sería bueno para las empresas — Editor El 69% estuvo de acuerdo o totalmente de de periódicos asociarse con Yahoo!, Google acuerdo en que las empresas que no pertene- u otras importantes empresas ajenas a la in- dustria de los periódicos. También se solicitó“Estas empresas de busca- cen a la industria de los periódicos están apro- vechando grandes oportunidades en línea, a a los encuestados que calificaran el potencial dores aportan la audiencia de 25 tipos específicos de oportunidades de nivel nacional, que las empresas de periódicos y el arsenal tecnológico que podrían aprovechar si colaboraran. colaboración (si desea obtener las descrip- necesitamos. Nosotros, por ciones, consulte el anexo de la sección) y el Los encuestados no estaban tan seguros con interés que tendría su empresa en aprovechar otro lado, aportamos el respecto a la capacidad de colaborar de la esas oportunidades. Entre las conclusiones contenido y la credibilidad que industria: más importantes se encuentran: ellos necesitan”. — Presidente de división de un periódico“No estamos negociando desde una postura favorable si continuamos con nuestros GRÁFICO 1: LAS SIETE MEJORES OPORTUNIDADES DE COLABORACIÓN SURGIDAS DE LA ENCUESTA esfuerzos de manera indepen- diente frente a empresas como Las oportunidades relacionadas con los anuncios encabezaron la lista. Google y Yahoo!”. Preferiría ¿Cuál es la magnitud de la oportunidad si las empresas colaboran? 4.1 Resultados de la compartir ingresos con otros Esfuerzos conjuntos en miembros de la industria; la venta de anuncios encuesta en línea armar primero un plan para 4 Sistema de control de inventario que ocuparon los Pedidos y facturación de anuncios Mediciones estándar de primeros puestos. la industria y luego explorar tráfico (en línea) Plataformas comunes de alianzas con los competidores 3.9 presentaciones publicitarias nacionales en línea”. 3.8 Oportunidad — Editor 3.7 Sistema de administración de contenidos comunes 3.6 3.5 Tipos y medidas Encuesta en línea de estándares de los Newspaper Next sobre la anuncios colaboración en la industria, 3.4 agosto-septiembre de 2006 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 Posibilidad de éxito ¿Qué posibilidad hay de triunfar si las empresas colaboran eficazmente?84 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
    • Las oportunidades relacionadas con la publici- venda productos a anunciantes nacionales, dad a nivel nacional ocuparon seis de los siete proporcione anuncios a través de la red nacional primeros puestos. de sitios Web de periódicos y preste servicios El interés por aprovechar estas oportunidades a los clientes emitiendo una factura para cada es tan grande como su potencial percibido. pedido. La estructura preferida para cinco de las seis Si las empresas de periódicos pueden lograr oportunidades de publicidad fue clara: asocia- esto en línea, sería la primera vez en la historia. ciones o alianzas estratégicas. Hace tiempo, fracasaron al intentar crear una solución de este tipo para la publicidad impresaLas seis oportunidades relacionadas con los a nivel nacional, por ser incapaces de superaranuncios, como grupo, constituyen práctica- las barreras técnicas, económicas y estratégi-mente todos los principales elementos nece- cas. Como resultado, hoy ganan poco dinerosarios para crear una entidad centralizada que Interés en aprovechar oportunidades específicas Urgencia de la necesidad de colaboración Oportunidad (cantidad de números 5) Interés Oportunidad (cantidad de números 5) Interés Esfuerzos de ventas (12) 4.11 Esfuerzos de ventas (15) 4.19 Estructura de pedidos y facturación (9) 3.92 Estructura de pedidos y facturación (13) 4.11 Mediciones de tráfico (9) 3.91 Monitoreo y control de inventario (11) 4.04 Monitoreo y control de inventario (8) 3.89 Plataforma de presentaciones publicitarias (9) 4.00 Plataforma de presentaciones publicitarias (10) 3.78 Mediciones de tráfico (12) 3.96 Tipos y medidas de anuncios (6) 3.46 Búsqueda (9) 3.56 Sistema de administración de contenidos (8) 3 3.42 Sistema de administración de contenidos (8) 3.46 Búsqueda (9) 3.20 Tipos y medidas de anuncios (7) 3.40 Acumulación de noticias (6) 3.14 Estructuras de tarifas de publicidad (5) 3.28 Viajes (4) 3.11 Formatos, arquitectura de bases de datos (5) 3.27 Formatos, arquitectura de bases de datos (5) 3.11 Acumulación de noticias (5) 3.24 Políticas de facturación (4) 3.09 Compras y comparación (8) 3.16 Compras y comparación (7) 3.06 Sitio de la comunidad (6) 3.12 Sitio de la comunidad (7) 2.97 Viajes (3) 3.04 Estructuras de tarifas de publicidad (5) 2.94 Políticas de facturación (3) 3.00 Herramientas para la comunidad (3) 2.86 Herramientas para la comunidad (3) 2.96 Herramientas para el diseño y producción de sitios Web (4) 2.81 Herramientas para el diseño o producción de sitios Web (4) 2.96 Entretenimiento (4) 2.77 Entretenimiento (5) 2.92 Formatos de almacenamiento de contenidos (4) 2.69 Formatos de almacenamiento de contenidos (5) 2.76 Deportes (3) 2.57 Plazos para los anuncios, políticas de aceptación (2) 2.68 Redes sociales (0) 2.54 Deportes (4) 2.68 Intercambio de conocimientos locales (1) 2.51 Redes sociales (0) 2.60 Plazos para los anuncios, políticas de aceptación (3) 2.40 Intercambio de conocimientos locales (1) 2.60 Negocios y finanzas (2) 2.40 Negocios y finanzas (2) 2.64 Paternidad y maternidad (1) 2.06 Paternidad y maternidad (1) 2.20Todos los resultados obtenidos de la encuesta en línea, N= 39, escala del 1 al 5 Todos los resultados obtenidos de la encuesta en línea, N= 39, escala del 1 al 5Fuente: encuesta en línea de Newspaper Next sobre la colaboración en la industria, agosto- Fuente: encuesta en línea de Newspaper Next sobre la colaboración en la industria, agosto-septiembre de 2006 septiembre de 2006NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 85
    • proveniente de anuncios nacionales, por lo que En relación al interés de la empresa, los puntajes una iniciativa en línea exitosa podría abrir una promedio para las 25 oportunidades iban desde sustancial nueva fuente de ingresos. un máximo de 4.11 a un mínimo de 2.06 en una El Sr. Millstein, de Hearst, señaló que los aspec- escala de 5 puntos. tos económicos son muy diferente en línea: En Sin embargo, incluso en el caso de las opor- la prensa sobre papel, el costo de la estandari- tunidades de nivel medio, algunas empresas zación del equipamiento de imprenta en toda mostraron mucho interés, lo que indica que la la industria podría haber sido mucho mayor colaboración puede ser posible. Por ejemplo, que las ganancias, pero en línea, el costo de la nueve encuestados calificaron el interés de estandarización de las plataformas de anuncios su empresa en un sitio de búsqueda nacional probablemente será mucho menor que las con un cinco y siete encuestados calificaron el ganancias. interés de su empresa en un sitio de compras Es un mercado importante y crece rápidamente. nacional con un 5. La Internet Advertising Bureau estimó que, en Al examinar la tabla de oportunidades, es im- 2005, el total generado por la publicidad en portante recordar que los puntajes representan Internet fue superior a los $12,500 millones, promedios obtenidos a partir de un pequeño lo que representa un incremento del 30% con grupo encuestado, por lo que las pequeñas respecto al año anterior. Las cifras correspon- diferencias pueden resultar insignificantes. En dientes al primer trimestre del año 2006 mue- resumen, la encuesta indicó que las mayores stran un incremento de $3,900 millones, un 38%, empresas y periódicos tienen gran interés en con respecto al mismo período de 2005. colaborar en las oportunidades de publicidad a Dentro de la industria, numerosas iniciativas nivel nacional. están avanzando en distintas direcciones. Por Los próximos pasos dependen de la industria y ejemplo, un comité de la Newspaper Associa- sus jugadores clave. Al considerar las opciones, tion of America está trabajando con estándares sería prudente que tengan en cuenta las nume- y soluciones de publicidad, una red del Subur- rosas lecciones importantes de la teoría de la ban Newspaper of America (SNA) está comer- “innovación desestabilizadora” y las colaboracio- cializando una red de 250 pequeños sitios Web nes pasadas. de periódicos, varios corredores y agencias están acumulando ubicaciones en sitios de periódicos y se sabe que numerosas empresas mantienen conversaciones privadas dentro de la industria o con importantes portales. ¿Cuál sería el tipo de colaboración indicado? Los resultados de la encuesta indicaron que, en cinco de las seis oportunidades relacionadas con anuncios, el sistema de colaboración prefe- rido fue “asociaciones o alianzas estratégicas”. En el caso de la sexta oportunidad, mediciones estándar de tráfico en línea, “estándares vo- luntarios” e “iniciativa de asociación comercial” fueron los más elegidos. (Una solución para las mediciones podría fácilmente incluir ambas opciones). En el caso de la mayor parte de las restantes 25 oportunidades, las respuestas con respecto a la estructura preferida fueron más variadas.86 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
    • FACTORES CLAVE DEL ÉXITOEN LA COLABORACIÓNLos esfuerzos de colaboración en la industria de los periódicos y en todas las demás hantenido resultados claramente variados. La industria de los periódicos ha visto bastantescolaboraciones que terminaron en el fracaso y la encuesta N2 muestra que muchos delos principales ejecutivos tienen muchas dudas con respecto a los nuevos esfuerzos.Evaluar las causas del éxito o del fracaso de cual- Recientemente la empresa liquidó todo exceptoquier empresa siempre es complicado. Mientras sus negocios de asesoría para avisos clasifica-el equipo del N2 revisaba desde el punto de dos. Las empresas de periódicos que estable-vista de los modelos de la innovación desesta- cen un emprendimiento colaborativo debenbilizadora los informes disponibles al público determinar qué tarea intentan realizar y luegosobre notables éxitos y luchas (analizados con organizar su emprendimiento alrededor de esamayor detalle en las Secciones I y II), surgieron tarea.las siguientes seis claves para el éxito: Definir en forma precisa la misión y el alcan- CONCENTRARSE EN UNA ce; establecer objetivos y límites claros: “No SOLUCIÓN “LO hay dudas sobre qué intentamos hacer”. SUFICIENTEMENTE BUENA” Comenzar con una solución “lo suficiente- La visión de las soluciones de última genera- mente buena”: “Evite la búsqueda de una ción que resuelven cualquier problema puede perfección inalcanzable”. resultar tentadora. Sin embargo, los grandes avances, en los que las empresas invierten años Construir a partir de incentivos comparti- y millones de dólares en el intento de superar a dos: “Todos tenemos el mismo objetivo”. las empresas existentes, casi nunca funcionan. Otorgar a la gerencia una considerable Las empresas tienen muchas más posibilidades libertad operativa: “Sin interferencias excesi- de triunfar si comienzan de a poco. vas; somos accionistas, no gerentes”. En lugar de intentar avanzar hacia una solución Permitir la canibalización de los negocios perfecta desde el principio, el objetivo debería existentes si es necesario: “Piense en el ser descubrir cómo construir rápidamente una nuevo crecimiento que generaremos, no en el solución que sea “lo suficientemente buena”. La negocio existente que podemos perder”. idea es entrar temprano al mercado y luego ha- Utilizar el método de premios y castigos cer arreglos y mejoras a partir de las opiniones (por ejemplo, fuentes de ingresos y sancio- del mercado, siguiendo el principio “invierta nes): “Triunfaremos o fracasaremos juntos”. poco, aprenda mucho” de la innovación deses- tabilizadora.DEFINIR EN FORMA PRECISA LA Cuando SNA lanzó su red nacional en junio deMISIÓN Y EL ALCANCE 2006, sólo tenía una única oferta: una compra completa a nivel nacional. Como lo describió laLos antecedentes sugieren que la colaboración Presidenta de SNA, Nancy Lane, “No queríamosfunciona mejor cuando está orientada hacia un gastar mucho tiempo y dinero en crear una redconjunto de objetivos o tareas específicos y bien complicada; nosotros queríamos lanzar algo aldefinidos. mercado y aprender de esa experiencia”.Classified Ventures se concentró directamente Una persona que aplica la innovación desesta-en crear sitios verticales en línea como Cars.com bilizadora de manera inteligente comenzaríay Apartments.com y logró establecerlos como por hablar con los clientes objetivo para apuntarmarcas nacionales reconocidas. AdOne (que a sus tareas por realizar importantes que no seluego se convirtió en PowerOne) emprendió llevan a cabo.muchas otras actividades, incluso clasificados,redes de anuncios, alojamiento de sitios Web, El siguiente paso sería presionar para encontraradministración de contenidos y asesoría. una solución inicial flexible que permita realizar la tarea clave mejor que otras alternativas exis- tentes.NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 87
    • Por ejemplo, Bid4Spots.com es un sitio de “su- Cuando en 1995 se unieron cinco grandes basta inversa” que permite a las estaciones de empresas de periódicos para formar CareerPath, radio hacer ofertas para conseguir anunciantes. sólo otorgaron al emprendimiento una libertad Una solución similar para un periódico podría limitada. En un artículo de Editor & Publisher del permitir a los comerciantes minoristas naciona- año 2000, el fundador de Classified Intelligence, les llegar a los mercados locales sin crear una Peter Zollman, dijo: plataforma publicitaria común cuyo desarrollo “Los múltiples dueños de CareerPath (…) cier- podría retrasar muchos años el lanzamiento de tamente siguen diferentes direcciones y tienen una solución de la industria. diferentes objetivos estratégicos (…) lo que hace que sea prácticamente imposible dirigir CONSTRUIR A PARTIR DE una empresa en la que todos tienen la misma INCENTIVOS COMPARTIDOS participación y el mismo derecho de opinar. Una organización cuidadosa sobre incentivos Algunos creen que ésta es una estrategia de compartidos bien definidos (beneficios y ame- los periódicos y otros creen que se trata de un nazas comunes) puede ayudar a garantizar la nuevo negocio”. cooperación que una asociación necesita. En el año 2000, dos accionistas de CareerPath, Bob Benz, Gerente General de Medios de Co- Knight Ridder y Tribune, lo adquirieron y lo municación Interactivos de Scripps Newspapers, fusionaron con un jugador exclusivo de Internet: dijo al equipo de proyecto de N2 que el notable CareerBuilder. fracaso de la industria New Century Network Otorgaron al emprendimiento un importante (NCN) carecía de estos incentivos compartidos. nivel de autonomía, lo que lo ayudó a convertir- “El truco no está en trabajar juntos porque sea se en uno de los líderes del ámbito de empleos agradable, sino porque producimos mucho en línea. En el año 2006, los analistas calcularon dinero”, dice Benz. NCN no lo hizo así. Eso es que el valor de mercado de CareerBuilder se lo que haría que esto funcione: importantes encuentra cerca de los $2,000 millones. ingresos”. PERMITIR LA CANIBALIZACIÓN OTORGAR A LA GERENCIA UNA DE LOS NEGOCIOS EXISTENTES LIBERTAD CONSIDERABLE La innovación desestabilizadora generalmente Las empresas generalmente lanzan nuevos exige a las empresas que sacrifiquen una parte emprendimientos cuando creen que la manera de su negocio principal para lograr un mayor en la que trabajan normalmente no será suficien- crecimiento. Los socios deben prever el riesgo te. Desafortunadamente, sólo establecer una de canibalización y permitir que se produzca si nueva empresa no basta, porque las sobrepro- es necesario. La falta de acuerdos claros puede tectoras empresas matrices pueden condenar a desestabilizar el emprendimiento posteriormen- la ruina los esfuerzos de colaboración. Básica- te. mente, el ADN de las empresas matrices puede Compare el éxito de Associated Press con las “infectar” a la nueva organización. luchas de NCN. Seis periódicos de la ciudad Para evitar que esto suceda, es importante dar de Nueva York fundaron AP en el siglo XIX. Los libertad a la nueva empresa para que se organi- feroces rivales acordaron combinar sus recursos ce de acuerdo con los retos que enfrenta. para la recolección de noticias y sacrificar al mis- mo tiempo su propia cobertura independiente La empresa matriz también debe considerar y sus cadenas informativas. El esfuerzo de introducir una gerencia con experiencia en el colaboración prosperó. Uno de los problemas área objetivo en lugar de designar a alguien de NCN era que algunos de sus accionistas no proveniente de la industria matriz. aceptaban la canibalización de sus franquicias Es posible que los ejecutivos de los periódicos de impresión. La asociación luchó por encontrar no tengan la experiencia adecuada para resol- un modelo comercial exitoso. ver problemas y ver oportunidades muy diferen- tes de las que surgen en sus actuales empresas.88 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
    • UTILIZAR EL MÉTODO DE Otra estrategia desestabilizadora clave es encon-PREMIOS Y CASTIGOS trar la manera de permanecer fuera de la línea de fuego de los medios establecidos al principio.A menudo aparecen conflictos en las alianzas Esto podría ser útil en una iniciativa de publicidadcuando no existe un mecanismo que recom- a nivel nacional, ya que muchas de las más obviaspense la colaboración y castigue la falta de elecciones estratégicas involucrarían llevar lacumplimiento. La Organization of the Petro- alianza de periódicos directamente al territorioleum Exporting Countries (Organización de de líderes del mercado como Google y Yahoo!.países exportadores de petróleo), la coalicióndel petróleo, tiene importantes razones para Intentar abrirse camino a la fuerza en los espaciosgarantizar la cooperación entre los países ya establecidos puede ser difícil y costoso y pue-miembro. El éxito de la coalición a través de de provocar respuestas defensivas inmediatasdécadas de controversias demuestra la fortaleza por parte de los medios establecidos.de su modelo. Naciones Unidas, por otro lado, La investigación sobre la innovación desestabili-ha luchado por lograr el objetivo de servir como zadora muestra que los nuevos competidores tie-catalizador para garantizar la paz y la estabilidad nen una mejor oportunidad de triunfar si logranen el mundo, porque carece de la habilidad para diseñar un método que los medios establecidosobligar a sus miembros a que cumplan con sus no vean como atractivo o trascendente.acuerdos. Las preguntas que podrían ayudar al emprendi- miento a encontrar un punto de partida “fueraNOTA FINAL: PENSAR COMO del radar” incluyen:UN DESESTABILIZADOR ¿Podemos comenzar con un grupo de clientesLa encuesta de colaboración de N2 muestra al que los medios establecidos no estén pres-que la industria de los periódicos tiene un gran tando servicios?interés en colaborar para abordar la publicidaden línea a nivel nacional. ¿Existe un grupo de clientes al que los medios establecidos quisieran dejar de lado?Si bien el propósito de este informe no es trazarpasos por seguir específicos, las empresas que ¿Podemos obtener ganancias de maneras quequieren avanzar deben considerar un último resulten poco atractivas desde un punto deconsejo: pensar como un desestabilizador. vista financiero para los medios establecidos?En sus mercados locales, las empresas de pe- Por ejemplo, la colaboración entre periódicos po-riódicos son jugadoras establecidas, poderosas, dría considerar iniciar sus esfuerzos unificados deque se ven desestabilizadas ante la llegada de ventas enfocándose en un segmento específiconuevos jugadores. En el mercado nacional de la o en un tipo o tamaño particular de anunciante opublicidad en línea, los roles están invertidos. en un área regional. Esto podría disminuir las pro- babilidades de que un jugador nacional sienta laUn emprendimiento de la industria de los perió- necesidad inmediata de responder. Luego, a me-dicos representaría a un recién llegado compi- dida que el emprendimiento gana experiencia entiendo contra jugadores ya establecidos como el mercado y mejora sus ofertas, puede escalar aGoogle y Yahoo! (una condición que confiere mercados más amplios y extensos.libertades así como también limitaciones).Los recién llegados tienen la libertad de desa-rrollar nuevos modelos y, a menudo, tienen éxitocon soluciones que permiten realizar la tarea deun cliente clave con un producto más simple, másfácil de usar, más conveniente y menos costoso(se explica con más detalles en la Sección I, parteB: “Cómo entender los patrones de la innova-ción desestabilizadora”). Sería prudente que lacolaboración entre los periódicos adoptara lasmismas tácticas.NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 89
    • ANEXO Veinticinco oportunidades de Estandarización de políticas y colaboración: descripciones de la especificaciones encuesta Llegar a un acuerdo sobre las políticas y las En la encuesta de colaboración de N2, se solicitó especificaciones entre las propiedades y las a los participantes que calificaran la dimensión, la empresas de periódicos con el objetivo de urgencia, las posibilidades de éxito y el interés de facilitar la colaboración y la venta de anuncios su compañía en 25 posibles oportunidades de de distintas propiedades. colaboración en línea. En la encuesta, las oportuni- Estructuras de tarifas de publicidad (estrate- dades fueron descritas de la siguiente manera: gias de fijación de precios y planes tarifarios Venta y comercialización de anuncios a compatibles o uniformes que permitan facilitar nivel nacional o regional las compras de anuncios en distintas propie- dades) Unir fuerzas entre las propiedades y empresas de periódicos para permitir que los anunciantes Tipos y medidas de anuncios (módulos de puedan realizar compras a nivel nacional y regio- espacio y tipos de anuncio compatibles o nal en un sitio Web con un pedido único. uniformes) Esfuerzos de ventas (tales como una fuerza Plazos para los anuncios y políticas de acepta- de ventas nacional conjunta, presupuestos ción (tales como plazos de inserción o restric- de comercialización conjuntos y campañas de ciones de contenido publicitario compatibles comercialización unificadas) o uniformes) Monitoreo y control de inventario (permite Facturación (prácticas de facturación unifor- conocer la disponibilidad de inventario y las mes, tales como formatos de facturas, perío- tarifas rápidamente en múltiples sitios) dos de facturación, etc.) Estructura de pedidos y facturación (que Mediciones de tráfico (estándares uniformes permita que un anunciante realice un pedido y para contar las visitas a las páginas, los visitan- reciba una factura cuando compra en distintos tes únicos, etc.) sitios de periódicos) Almacenamiento del contenido (estándares uniformes para los formatos de almacenamien- Estandarización de plataformas to de distintos medios de comunicación) Llegar a un acuerdo entre las empresas de periódicos para adoptar sistemas iguales o Sitios nacionales de temas específicos compatibles en sus propiedades. Unir fuerzas entre las propiedades y las em- Plataformas de presentaciones publicitarias presas de periódicos para crear sitios Web de (sistemas para colocar anuncios en línea y escala nacional que traten temas específicos. administrar el inventario) reconocido sitio que albergue noticias nacio- Sistemas de administración de contenidos nales e internacionales reuniendo los recursos (sistemas para almacenar y acceder a los ele- de los periódicos) mentos del contenido en formatos universales) Negocios y finanzas Herramientas para el diseño o la producción Deportes de sitios Web (software y sistemas para crear y publicar páginas Web) Paternidad y maternidad Formatos, arquitectura de bases de datos Viajes (plataformas y estructuras comunes para Entretenimiento bases de datos y almacenamiento de informa- ción en línea) Herramientas para la comunidad (tales como aplicaciones utilizadas para foros, chat, blog- ging, etc.)90 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
    • Sitios nacionales funcionales Qué tan Qué tan Éxito InterésUnir fuerzas entre las propiedades y las em- grande urgentepresas de periódicos para crear sitios Web de Plataforma de presentaciones 4.04 4.00 3.77 3.92escala nacional que lleven a cabo funciones o publicitariaspresten servicios específicos. Esfuerzos de ventas 3.96 4.19 3.67 4.07 Búsqueda Compras o comparación (por ejemplo, de Monitoreo y control de inventario 3.89 4.04 3.63 3.85 productos, de precios, de vendedores) Comunidad (por ejemplo, debates, intercam- Mediciones de tráfico 3.88 3.96 3.72 3.80 bio de fotografías o videos, etc.) Estructura de pedidos y facturación 3.74 4.11 3.56 3.81 Redes sociales (por ejemplo, MySpace.com, facebook.com) Búsqueda 3.68 3.56 3.36 3.48 Intercambio de conocimientos locales (por ejemplo, angieslist.com, kudzu.com) Sistema de administración de 3.58 3.46 3.23 3.46 contenidosVeinticinco oportunidades decolaboración: puntajes promedio Tipos y medidas de anuncios 3.36 3.40 3.28 3.32Se solicitó a los encuestados que calificaran Formatos y arquitectura de bases de 3.35 3.27 3.23 3.23cada oportunidad (1 = bajo, 5 = alto) en relación datosa cuatro medidas: Acumulación de noticias 3.32 3.24 3.20 3.36 ¿Qué tan grande es la oportunidad si las em- presas colaboran? Estructuras de tarifas de publicidad 3.28 3.28 3.12 3.08 ¿Qué tan urgente es la necesidad de colabo- ración? Herramientas para la comunidad 3.19 2.96 3.00 2.96 ¿Qué posibilidad hay de triunfar si las empre- sas colaboran eficazmente? Comunidad 3.12 3.12 3.12 3.12 ¿Qué tan interesada está su empresa en ex- plorar un esfuerzo de colaboración? Compras o comparación 3.08 3.16 2.92 3.08Las calificaciones promedio para las 25 oportu- Herramientas para el diseño o la 3.04 2.96 2.81 3.00nidades de colaboración en línea aparecen a la producción de sitios Webderecha. Viajes 3.00 3.04 3.04 3.08 Entretenimiento 2.96 2.92 2.88 2.88 Políticas de facturación 2.92 3.00 2.92 3.00 Formatos de almacenamiento de 2.84 2.76 2.80 2.80 contenidos Plazos para los anuncios y políticas de 2.84 2.68 2.68 2.64 aceptación Deportes 2.76 2.68 2.72 2.72 Redes sociales 2.72 2.60 2.52 2.60 Negocios y finanzas 2.68 2.64 2.56 2.64 Intercambio de conocimientos locales 2.60 2.60 2.56 2.64 Paternidad y maternidad 2.16 2.20 2.16 2.16NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 91
    • ACERCA DEL EQUIPO DE NEWSPAPER NEXT EQUIPO DE PROYECTO DE Business School Publishing, 2004). Ha publicado NEWSPAPER NEXT numerosos artículos y estudios de caso y ha pres- tado servicios como Jefe de Redacción de Strate- Stephen T. Gray gy & Innovation, un boletín informativo bimestral Director Ejecutivo de Newspaper Next publicado por Innosight y Clayton Christensen. Antes de unirse al proyecto del API en septiem- Antes de unirse a Innosight, Anthony fue inves- bre de 2005, Steve Gray fue Editor Ejecutivo tigador superior junto a Christensen, trabajó de The Christian Science Monitor en Boston como asesor para McKinsey & Co., se desem- durante siete años y dirigió la implementación peñó como Planificador Estratégico para Aspen de numerosas nuevas estrategias relacionadas Technology y fue Gerente de Producto para con los productos en línea, los sindicatos, las WorldSpace Corp. asociaciones y la multimedia que hicieron que Obtuvo su título de grado en economía, con cali- el Monitor llegara a millones de nuevos lectores, ficación summa cum laude, en Dartmouth Colle- espectadores y oyentes. ge y una maestría en administración de empresas Anteriormente, fue Presidente y Director Ejecu- con honores de la Harvard Business School, en la tivo de la empresa familiar Monroe Publishing que Anthony fue nombrado Baker Scholar. Co. en Monroe, Michigan, y Jefe de Redacción de The Monroe Evening News. Gray dirigió la Adeline Ng transformación de la empresa hacia el accio- Gerenta de Innosight nariado asalariado y la creación de una cultura Además de participar en el proyecto de News- galardonada de gestión abierta y participación paper Next, Adeline Ng recientemente trabajó del empleado. También dirigió la diversificación con una importante empresa de periódicos para del modelo comercial de la empresa a través de lanzar nuevos emprendimientos y diversificar numerosos nuevos productos, servicios y pu- fuentes de ingresos en línea en dos mercados y blicaciones y recibió premios por informes, edi- participó junto con una importante empresa de toriales y columnas, incluso el Morgan O’Leary logística en el desarrollo de un plan para aplicar Award que premia la excelencia en periodismo la innovación desestabilizadora. político. Se graduó en Harvard Business School en 2005 Es ex presidente de Inland Press Association, luego de pasar cuatro años como asesora de de Michigan Press Association y de Michigan McKinsey & Co. en Asia y los EE. UU. En Mc- Associated Press Editorial Association. Recibió Kinsey, Ng trabajó en proyectos con industrias su título de periodista en la Medill School of como las de bienes de consumo, energía, Journalism de Northwestern University. servicios financieros, alta tecnología y atención médica. Su experiencia incluye el lanzamiento Scott Anthony de nuevos emprendimientos comerciales en Director General de Innosight servicios financieros y logística, desarrollo de En Innosight, Scott Anthony trabajó con empre- estrategias de crecimiento para clientes de sas de Fortune 500 y empresas incipientes per- tecnología de la información (TI) y bienes de tenecientes a industrias entre las que se incluyen consumo (CPG), conducción de proyectos de medios de comunicación (impresos y de difusión), cambio a gran escala y perfeccionamiento de artículos de consumo, dispositivos médicos, soft- procesos de operación en atención médica. ware y telecomunicaciones. También dirigió un Ng se capacitó como abogada y está calificada proyecto de varios meses de duración para el go- para actuar como abogada defensora y procura- bierno de Singapur. La participación de Anthony dora en Singapur y como abogada en Inglaterra ha sido esencial en el desarrollo de la metodolo- (Inner Temple). Se desempeñó como Secretaria gía de Innosight para la implementación de ideas de Juzgado en la Suprema Corte de Singapur de The Innovator’s Solution y de Seeing What’s durante un año. Ng recibió su título en leyes en Next. También ha realizado talleres de capacita- la London School of Economics and Political ción y presentaciones para equipos de gerencia Science y tiene un título de grado en contabili- ejecutiva y amplias audiencias. dad y finanzas. Anthony es coautor (junto a Clayton Christensen) de Seeing What’s Next: Using the Theories of Innovation to Predict Industry Change (Harvard92 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
    • Natalie Painchaud GRUPO DE TRABAJO DEAsociada de Innosight NEWSPAPER NEXTDurante su labor en Innosight, Natalie Pain- Decker Anstrom, Presidente y Director de Ope-chaud trabajó en proyectos de consultoría y raciones de Landmark Communicationsprogramas de formación para ejecutivos paraclientes de las industrias de la atención médica, Reid Ashe, Vicepresidente Ejecutivo y Directorlos bienes de consumo y los medios de comuni- de Operaciones de Media Generalcación. Uno de los objetivos de su trabajo es Donna Barrett, Presidenta y Directora Ejecutivautilizar el enfoque de tareas por realizar para de Community Newspaper Holdings Inc.entender las necesidades del cliente en áreas Peter Bhatia, Jefe de Redacción Ejecutivo detan diversas como la de los productos farmacéu- The Oregonianticos, los alimentos y los medios de comunica-ción. Jennifer Carroll, Vicepresidenta de Contenidos de Nuevos Medios de Comunicación de Gan-Antes de unirse a Innosight, era Asociada nett Newspaper DivisionEjecutiva de Cambridge Executive Enterprises,una empresa de formación ejecutiva fundada Rob Curley, Director de Nuevos Medios depor MIT. Dirigía un pequeño equipo que Comunicación de Naples Daily Newsorganizaba seminarios patrocinados por Louis Alberto Ferre, Jefe de Redacción de ElHewlett Packard y Oracle Corp. en China, Japón, Nuevo DíaIndia, los países escandinavos y América del Sur. Laura Gordon, Vicepresidenta Ejecutiva deEra la encargada de entrevistar a los ejecutivos Comercialización de The Dallas Morning Newsinternacionales que asistían a los seminarios yde trabajar para el rápido desarrollo de Christian Hendricks, Vicepresidente de Mediosprototipos tecnológicos personalizados. de Comunicación Interactivos de The McClatchyAnteriormente, trabajaba con la agencia Co.interactiva AGENCY.COM en la ciudad de Jennie Lambert, Editora de Shelby (NC) Star/Nueva York. Natalie se graduó con honores Freedom Communicationscomo licenciada en relaciones industriales en Jonathan Landman, Subdirector de RedacciónMcGill University. de The New York TimesJosh Suskewicz Nancy Lane, Presidenta de Suburban Newspa-Asociado de Innosight pers of AmericaEn Innosight, Josh Suskewicz trabajó en proyec- Caroline Little, Directora Ejecutiva y Editora detos de consultoría y en programas de formación WashingtonPost.Newsweek Interactiveejecutiva para empresas de servicios financieros, Stacy Lynch, Directora de Innovación de Atlantaasistencia médica y medios de comunicación. Journal-ConstitutionUno de los objetivos de su trabajo es utilizar lateoría de la innovación desestabilizadora para Joycelyn Marek, Vicepresidenta de Comer-definir estrategias de productos financieros cialización y Relaciones Públicas de Houstonpara personas de bajos recursos y sin acceso a Chronicleservicios bancarios en países en desarrollo. Lincoln Millstein, Vicepresidente Ejecutivo yAnteriormente, fue Investigador Asociado de Director de Medios Digitales de Hearst News-GlobalTech Research donde cubrió tecnologías papersemergentes en los campos de energía alternati- Andrew Nachison, Director de The Mediava, tecnología limpia y desarrollo sostenible. CenterTambién trabajó como investigador y escritor Hilary Schneider, ex Vicepresidenta Ejecutivapara Let’s Go Travel Guides y como Asistente de de Knight Ridder (se unió a Yahoo! en septiem-Investigación para un grupo de expertos sobre bre de 2006)la política e historia de Medio Oriente. Se gra-duó con honores como licenciado en literatura Rich Skrenta, Director Ejecutivo de topix.netinglesa en Harvard College. Dean Singleton, Vicepresidente y Director Ejecutivo de MediaNews GroupNEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 93
    • Sreenath Sreenivasan, Decano de Estudiantes estratégica de la tecnología y la innovación), 4.a de la Graduate School of Journalism de Colum- edición (2004). Los escritos del profesor Chris- bia University tensen han ganado numerosos premios, incluso Gary Watson, Presidente retirado de Gannett el Best Dissertation otorgado por The Institute Newspaper Division of Management Sciences, el premio William Abernathy de 1991 otorgado por la Production John N. Wilcox, Presidente y Director Ejecutivo and Operations Management Society, el premio de Ottaway Newspapers Inc. al mejor escrito de la historia comercial entrega- Bob Wyman, Cofundador y Director de Tecno- do por la Newcomen Society en 1993; y el pre- logía de pubsub.com mio McKinsey en 1995 y 2001 por los artículos publicados en el Harvard Business Review. Steve Yelvington, Estratega Digital de Morris DigitalWorks En 2000, el profesor Christensen fundó Inno- sight LLC para ampliar y aplicar los principios de Owen Youngman, Vicepresidente de Desarro- innovación desestabilizadora desarrollados en llo de Chicago Tribune su investigación y en sus escritos. ASESORES DE PROYECTO Clark Gilbert Clayton M. Christensen Director de Innosight Profesor de Administración de Empresas, Clark Gilbert es uno de los directores de Inno- Harvard Business School; Cofundador de sight y es ex profesor de gerencia empresarial en la Harvard Business School (HBS). Innosight Clayton M. Christensen es profesor de adminis- El profesor Gilbert publicó diversos artículos de tración de empresas de la escuela Robert and fondo sobre innovación en Harvard Business Jane Cizik de la Harvard Business School (HBS). Review y en MIT/Sloan Management Review. También es autor del libro From Resource Su investigación y su enseñanza se concentran Allocation to Strategy (De la asignación de en temas de gerencia relacionados con el desa- recursos a la estrategia), publicado por Oxford rrollo y la comercialización de innovaciones del University Press. Recientemente, se retiró de la modelo comercial y tecnológico y se enfocan en Harvard Business School para trabajar en temas desarrollar aptitudes organizacionales y encon- que afectan a los jóvenes desamparados de su trar nuevos mercados para nuevas tecnologías. iglesia y aceptó un puesto administrativo en la Antes de formar parte del cuerpo de profesores Brighman Young University de Idaho. Continúa de la HBS, el profesor Christensen ejerció como como director activo en Innosight. Director y Presidente de Ceramics Process La investigación formal del profesor Gilbert se Systems Corporation (CPS), de cuya fundación enfoca en cómo la tecnología desestabilizadora participó en 1984. cambia la estructura de los mercados existen- De 1979 a 1984, trabajó como Asesor y Director tes. Gilbert analizó industrias como las de la de Proyecto para Boston Consulting Group asistencia médica, los medios de comunicación (BCG). En 1982, el profesor Christensen fue y la tecnología. Su investigación doctoral ganó nombrado becario de la Casa Blanca y ejerció premios como mejor escrito y finalista por mejor como asistente de los Secretarios de Transporte tesis en la división de estrategia de la Academy de los EE. UU. Drew Lewis y Elizabeth Dole hasta of Management. Se le otorgó el premio al mejor el año 1983 (durante su licencia en BCG). artículo de 2005 del Academy of Management El profesor Christensen es autor de los best Journal. El profesor Gilbert ha escrito casos para seller The Innovator’s Dilemma (1997), el cual la enseñanza en HBS sobre capacidad empre- recibió el premio Global Business Book al mejor sarial en compañías como Merck, Knight Ridder, libro comercial de 1997, e Innovator’s Solution Intel y SAP. (2003). Su último libro, Seeing What’s Next, El profesor Gilbert brinda asesoramiento a las fue publicado en otoño de 2004. Editó dos industrias de los medios de comunicación, la compilaciones sobre innovación: Innovation atención médica y la tecnología. Trabajó en con- and the General Manager (La innovación y el sejos de nuevos emprendimientos en Johnson gerente general) (1999) y Strategic Management & Johnson, Landmark Media y Scripps. Es socio of Technology and Innovation (Administración fundador de Innosight Ventures, donde ejerció94 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
    • como Director fundador para diversas empresasemergentes de medios de comunicación y deatención médica.El profesor Gilbert se graduó summa cum laudeen Brigham Young University, donde pronuncióel discurso de despedida en la ceremonia de The American Press Institute, fundado en 1946,graduación de su departamento. Obtuvo una es el principal centro de formación ejecutiva demaestría en Stanford University y un doctorado la industria de los periódicos. Ofrece capa-en HBS. citación para la generación de habilidades y desarrollo de liderazgo en la industria de lasDrew Davis noticias mediante seminarios, capacitación enPresidente y Director Ejecutivo de The línea y programas locales para profesionalesAmerican Press Institute de periódicos. API también es sede de MediaAndrew B. Davis asumió como Presidente y Direc- Center, donde se llevan a cabo investigaciones,tor Ejecutivo de The American Press Institute en programas educativos y simposios y se facilitandiciembre de 2003. Anteriormente, fue Director las conversaciones estratégicas y la planificaciónde Desarrollo Comercial e Innovación para Media sobre temas que le dan forma al futuro de lasManagement Center en Northwestern University. noticias, la información y los medios de comuni-Antes de formar parte de Media Management cación. API aloja al Donald W. Reynolds NationalCenter, Davis fue Presidente de Chicago Sun- Center for Business Journalism, el cual ofrece unTimes Features, Inc. y de Performance Media, una foro nacional y oportunidades educativas paraeditorial personalizada que él concibió y convirtió mejorar la calidad del periodismo comercialen una empresa multimillonaria. Fue Vicepresi- norteamericano. The Learning Newsroom, undente de Sun-Times Company. Durante 10 años, proyecto de laboratorio de tres años que apuntafue Editor de Grupo y Vicepresidente de Opera- a mejorar la cultura del lugar de trabajo de losciones de Periódicos en Pioneer Newspapers, un periódicos, también se encuentra en API.grupo de 41 periódicos de la zona suburbana deChicago. Davis, General de División de la Reservade Infantería de Marina, se tomó licencia en Me-dia Management Center entre julio de 2001 y juliode 2003 para prestar servicios como Director deRelaciones Públicas de la Infantería de Marina enel Pentágono. Se graduó cum laude como licen- Innosight LLC ayuda a las empresas a mejorar suciado en literatura inglesa en Princeton University capacidad para generar crecimiento a través dey obtuvo una maestría de periodismo con hono- la innovación. El profesor Clayton Christensenres en Medill School de Northwestern University. de Harvard Business School fundó la empresaEs autor de Rx for New Product Success: A Guide en el año 2000. El trabajo de Innosight combinato Successful Innovation for Media Executives la investigación del Dr. Christensen resumida(Radiografía del éxito de un nuevo producto: guía en los best seller The Innovator’s Dilemma, Thepara ejecutivos de los medios de comunicación Innovator’s Solution y Seeing What’s Next conpara lograr el éxito en la innovación). trabajos prácticos en una gran cantidad de orga- nizaciones grandes y pequeñas, entre las que se incluyen Procter & Gamble, Johnson & Johnson, E.W. Scripps Co. y el gobierno de Singapur. Me- diante su trabajo práctico, Innosight ha revelado principios clave para reconocer patrones de éxito que conducen a una mejor conexión con los consumidores y a la reducción de las amenazas competitivas. Ofrece un conjunto de herramien- tas y mecanismos de entrega que ayudan a las empresas a construir aptitudes internas y a iden- tificar formas de acelerar proyectos, minimizar las inversiones y aumentar el potencial de generar ingresos.NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 95