Plan de Desarrollo La Dorada 2010-2011

REPÚBLICA DE COLOMBIA
DEPARTAMENTO DE CALDAS
MUNICIPIO DE LA DORADA
Honorable Concejo Municipal

Acuerdo 047 de 2010
“Por medio del cual se adopta el Plan de Desarrollo denominado
“Para volver a creer” vigencia 2010-2011 en el municipio
de La Dorada Caldas”
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EL CONCEJO MUNICIPAL DE LA DORADA CALDAS, en uso de sus facultades constitucionales y legales,
en especial las que confiere el numeral 2º del Artículo 313 de la Constitución Política, el Artículo 74 de la
Ley 136 de 1994, los Artículos 37, 38, 39 y 40 de la Ley 152 de 1994 y

Acuerda
Artículo Primero.- Adopción. Apruébese y adóptese el Plan de Desarrollo “Para Volver a
Creer” vigencia 2010-2011 en el municipio de la Dorada Caldas, cuyo texto es el siguiente:

INTRODUCCIÓN
Luego de la renuncia del alcalde de La Dorada electo en 2007 para el periodo constitucional 2008 - 2011, fue
necesario el llamado a elecciones atípicas que se celebraron el pasado mes de Junio y que dio como resultado un
nuevo alcalde por un término del periodo restante de la vigencia 2010 y 2011. Inicia así un proceso administrativo
enmarcado en un programa de Gobierno, cuyos postulados y alcances institucionales se encuentran bajo la égida de
la normatividad y el cumplimiento en el Plan de Desarrollo denominado: “Para volver a Creer”.

Dicho Plan está conformado por tres (3) capítulos así:

En el primero están contenidos la Visión, Misión, los objetivos generales, las estrategias de desarrollo y generalidades
del Municipio. En el segundo se encuentran los tres (3) Ejes de Acción, compuestos por Sectores y Programas. En
cada uno de estos programas se priorizaron los proyectos más relevantes por la comunidad, concertados en las
Mesas de Trabajo del Plan de Desarrollo; identificación de las metas e indicadores de resultados. Finalmente, en el
tercer capítulo se presenta el Plan Operativo Anual de Inversiones para la vigencia 2011.

La Administración Municipal para efectos del respectivo seguimiento, medición y evaluación del Plan, utilizará las
herramientas que establezca las entidades de control y el Departamento de Planeación Nacional en los términos y
tiempos determinados y además desarrollara audiencias de rendición de cuentas ante el Honorable Concejo
Municipal, el Consejo Territorial de Planeación y la comunidad en general, para evaluar la gestión y ejecución de los
recursos y en la inversión social.

Para el desarrollo de este proyecto, se conto con el acompañamiento técnico del Programa Desarrollo para la Paz del
Magdalena Centro, organización no gubernamental, que hace presencia en 17 municipios de 4 departamentos y que
tiene como objetivo buscar el empoderamiento social y comunitario de los pobladores para construir la paz. Una de
las estrategias para lograrlo es la línea de ciudadanía y Estado que propende por el reconocimiento de deberes y
derechos y al tiempo la toma de decisiones.

A través de esta línea se hizo el acompañamiento directo para la formulación del Plan de Desarrollo, mediante la
conformación de mesas de trabajo que identificaron las líneas de acción propuestas dentro del programa de gobierno,
tales como CONFIANZA EN LO PUBLICO, PROSPERIDAD Y DESARROLLO DE LA FAMILIA Y DESARROLLO
ECONÓMICO Y AMBIENTE SANO CON FUTURO SOSTENIBLE.

Mediante convocatoria pública se invito a participar de estos escenarios, a representantes de organizaciones sociales,
comunales, comunitarias, gremiales y comunidad en general con sentido de liderazgo, representación y conocimiento
de la problemática específica del municipio.

Dichas reuniones se llevaron a cabo de la siguiente manera:

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Hoja No. 2
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Zona norte de la ciudad; Barrio Las Ferias Centro de convivencia; Zona Centro, Barrio el Centro Museo Histórico de
la Dorada; Centro Poblado de Guarinocito, Charca rancho de hamacas; Zona Rural Centro Poblado de Buenavista
Caseta Comunal.

Como metodología se aplico el meta plan en cada mesa de trabajo se dividieron en 3 mesas temáticas de acuerdo a
los ejes de acción propuestos, con un orientador que facilitaba las herramientas y apoyaba el análisis para el
desarrollo de la mesa, finalmente se socializaban las conclusiones de cada mesas y se dejaba constancia en ficha
técnica, las cuales se anexan al presente documento, con las memorias fotográficas y listados de asistencia
respectiva.

VISIÓN
El Municipio de la Dorada Caldas será en el año 2020, epicentro de desarrollo socio económico regional, teniendo
como eje el Río Grande de la Magdalena, la multimodalidad en el transporte, los servicios, la agroindustria y el
turismo.

MISIÓN
Generar las condiciones necesarias para posicionar al Municipio de la Dorada como nodo de desarrollo regional,
basado en la confianza en lo público, mediante un modelo de gestión y administración transparente, eficaz y eficiente
de los recursos.

OBJETIVO GENERAL
Aprovechar las condiciones geoestratégicas del municipio, liderando una agenda interinstitucional e integrando los
diferentes sectores y actores locales, regionales y nacionales, en procura del mejoramiento constante de las
condiciones de vida de sus habitantes.

ESTRATEGIAS
Son transversales en todos los ejes de acción, sectores, programas y proyectos prioritarios.
• Impulsar los proyectos de índole regional.
• Armonizar las acciones del Plan de Desarrollo Municipal con el ordenamiento territorial.
• Aprovechar las potencialidades y recursos ambientales de la región, promoviendo la racionalización de los
recursos naturales, culturales y la preservación del ecosistema.
• Articular los Planes de contingencia de todas las instituciones del Municipio, en los programas de prevención y
atención de desastres, para contrarrestar la vulnerabilidad de la población Doradense.
• Aplicar los instrumentos de la planeación y proyectos, para garantizar la ejecución, cumplimiento, seguimiento,
evaluación, gestión y resultados óptimos del Plan de Desarrollo.
• Fortalecer espacios constitucionales y legales en la participación ciudadana y comunitaria, contribuyendo a la
construcción de una mejor sociedad, tolerante, incluyente, equitativa.
• El uso priorizado, equilibrado y transparente de los recursos económicos, talento humano, organizacional y
cultural, que permita la recuperación de la confianza en lo público.
• Realizar alianzas estratégicas con los diferentes entes territoriales del orden Regional, Departamental, Nacional e
Internacional para desarrollar proyectos que beneficien al Municipio de La Dorada.

CAPITULO I
GENERALIDADES
LOCALIZACIÓN GEOGRÁFICA

NORTE: Departamento de Antioquia Municipio de Sonsón y Puerto Triunfo
SUR: Departamento del Tolima Municipio de Honda
OCCIDENTE: Con los Municipios de Victoria y Norcasia
ORIENTE: Departamentos de Cundinamarca con los Municipios de Guaduas y Puerto Salgar y
Departamento de Boyacá con el Municipio de Puerto Boyacá.
ALTURA: Está a 178 m. s.n.m.
TEMPERATURA PROMEDIO: 28°C
SUPERFICIE: 574 km², que corresponden al 6.67% del área total del Departamento de Caldas.
DATOS POBLACIONALES

POBLACION TOTAL 75.011 Habitantes proyección DANE 2010
Del total de la población de La Dorada el 47,3% son hombres y el 52,7% mujeres.
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Hoja No. 3
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ESTADÍSTICAS SISBEN
Población Urbana
Porcentaje en cada Población Rural Porcentaje en cada nivel
Registrada en el
nivel respecto al total registrada en el SISBEN respecto al total
SISBEN

NIVEL 1 28825 37,06% 4500 5,79%

NIVEL 2 34108 43,85% 836 1,07%

NIVEL 3 8950 11,51% 242 0,31%

NIVEL 4 133 0,17% 13 0,02%

NIVEL 5 167 0,21% 5 0,01%

TOTAL 72183 93% 5596 7%
Total Población Sisbenizada 77.779 100%
Fuente: DNP Sisben II 2009

La información de la población del SISBEN II año 2009 no concuerda con la población proyectada con el DANE ya que
son proyecciones poblacionales y las cifras del Departamento Nacional de Planeación –SISBEN- son por censo de
canalización que aplican su propia metodología. La secretaria de Planeación a través de la oficina del SISBEN,
implemento la nueva versión del SISBEN III, en la vigencia 2010, la cual permite depurar y filtrar la base de la
Estadística.

PROYECCIÓN DE LA POBLACIÓN DE LA DORADA AÑO 2010
TOTAL HOMBRES MUJERES
TOTAL 75.011 36.626 38.385
0-4 7.232 3.708 3.524
5-9 7.133 3.617 3.516
10-14 6.736 3.374 3.362
15-19 7.444 3.919 3.525
20-24 7.156 3.531 3.625
25-29 4.728 2.179 2.549
30-34 4.828 2.369 2.459
35-39 4.797 2.272 2.525
40-44 4.786 2.175 2.611
45-49 4.706 2.248 2.458
50-54 3.923 1.845 2.078
55-59 3.349 1.600 1.749
60-64 2.488 1.171 1.317
65-69 1.843 861 982
70-74 1.576 717 859
75-79 1.112 488 624
80 Y MÁS 1.174 552 622
FUENTE: DANE

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Hoja No. 4
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PIRÁMIDES E INDICADORES DEMOGRÁFICOS
GRUPOS DE EDAD: QUINQUENALES

Fuente DANE y Secretaria de salud, educación y bienestar social

Índices Valor
Masculinidad 105,7992
Friz 149,3174
Sundbarg 54,8862 40,2263
Burgdöfer 18,4893 19,2852
Envejecimiento 27,0366
Dependencia 55,6083
Estructura de la población activa 66,4940
Reemplazamiento de la población activa 33,4229
Número de hijos por mujer fecunda 36,6140
Índice generacional de ancianos 421,5425
Tasa general de fecundidad 7,3663
Edad media 30,8432
Edad mediana 26,9083

Índice de masculinidad. Número de nacidos de sexo masculino por cada 100 nacimientos de sexo femenino.
Índice de Friz. Proporción de población en el grupo 0-19 años en relación a la de 30-49 años, que se toma como base
100. Si este índice es mayor de 160, la población se considera joven, si se halla entre 60 y 160, madura, y si es menor
de 60, vieja.
Índice de Sundbarg. Este índice toma como base el grupo de población entre los 15 y los 49 años, comparándolo
gráficamente con el grupo de 0 a 14 años y el de los mayores de 50. Cuando el porcentaje de los menores de 15 años
supera al de los mayores de 50 se define a la población estudiada como de carácter progresivo. Si esos porcentajes
son similares se considera estacionaria y si el grupo de mayores de 50 supera al de menores de 15 se considera
regresiva.
Índice de Burgdöfer. Compara los porcentajes de población en los grupos de 5-14 y de 45-64 años. Si el primero es
mayor que el segundo la población es joven, si son aproximadamente iguales es madura y si es menor la población es
vieja.
Índice de envejecimiento. Indicador sintético del grado de envejecimiento de la población; se obtiene dividiendo el
conjunto de la población anciana, a partir de los 65 años, entre el de los niños por debajo de los 15 años. Mide la
cantidad de adultos mayores por cada 100 niños y jóvenes.
Dependencia. Tiene relevancia económica y social. Mide a las personas que supuestamente no son autónomas por
razones de la edad, es decir, los ancianos (>65) y los muy jóvenes (<15), en relación con las personas que
supuestamente deben sostenerlas con su actividad (15 a 64 años) por 100.
Índice de estructura de la población activa. Es un indicador del grado de envejecimiento de la población
laboralmente activa. Puede obtenerse dividiendo la población entre los 40 y los 64 años (Intervalo más viejo) por la

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Hoja No. 5
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población desde los 15 a los 39 años (Intervalo más joven) por 100. Cuanto más bajo sea el índice, más joven es la
estructura de la población laboral.
Índice de reemplazamiento de la población en edad activa. Es el cociente formado por los que están a punto de
salir de la edad activa (60 a 64 años) entre los que están a punto de entrar (15 a 19 años) por 100. Es un índice sujeto
a fuertes fluctuaciones y por tanto muy variable.
Índice del número de niños por mujer fértil. Se obtiene dividiendo los niños nacidos recientemente (< 5 años) por
las mujeres en edad fértil (15 a 49 años) por 100. Indica el número de niños por cada 100 mujeres en edad fértil.
Realmente es un indicador de la carga de hijos en edad preescolar por mujer, por lo que es útil como indicador social.
Índice Generacional de Ancianos. Representa el número de personas de 35 a 64 años por cada 100 personas de 65
y más años. Mide el supuesto número de personas de 35 a 64 años que podrían hacerse cargo de cada 100 personas
de 65 y más años.
Tasa general de fecundidad. Se obtiene del cociente entre los nacidos vivos durante un año y la población femenina
en edad fértil (15 a 49 años) y expresa el número de hijos que en promedio tendría una cohorte ficticia de 100 mujeres
no expuestas al riesgo de morir desde el nacimiento hasta el término de la edad fértil.
Edad media. Se estima computando la media ponderada de los valores centrales de las clases usando las
frecuencias relativas de cada grupo como factores de ponderación.
Edad mediana. Es aquella que divide en dos partes iguales a la población cuyos habitantes han sido ordenados
según la edad. Es más voluble que la edad media pero es menos sensible a los cambios estructurales propios de cada
población.
Fuente de Información: Secretaria de salud, educación y bienestar social (perfil epidemiológico 2009)

NUMERO DE BARRIOS Y CENTROS POBLADOS DEL MUNICIPIO.

ZONA URBANA


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CAPÍTULO 2
EJES DE ACCIÓN


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EJE DE ACCIÓN CONFIANZA EN LO PÚBLICO

El eje de acción, “Confianza en lo público”, es la base conceptual y metodológica que soporta este Plan de Desarrollo,
por cuanto es fiel reflejo de la filosofía del programa de gobierno propuesto por el entonces candidato a la alcaldía y
hoy mandatario municipal, doctor Gerson Orlando Bermont Galavis:

PARA VOLVER A:
Confianza
Responsabilidad
Ética
Eficiencia
Resultados

Los principios rectores de dicho programa son:

1. Recuperar la confianza pública en ámbitos Locales, Regionales, y Nacionales.
2. Participación activa en la ejecución de los Planes, Programas y proyectos del Municipio.
3. Integrar sectores públicos, comerciales, empresariales, religiosos, solidarios, comunitarios y sociales, en una
agenda interinstitucional participativa.
4. Articular acciones encaminadas a fortalecer la buena gestión municipal, llamando la atención para invertir
social y económicamente en nuestro Municipio.
5. Promover cultura en legalidad y normatividad para todas las actuaciones públicas, como una dinámica de
confianza para la inversión pública y privada.

La aplicación de estos principios estratégicos a todas las actuaciones públicas, permitirá alcanzar los objetivos que se
establezcan en cada uno de los ejes, sectores, programas y proyectos del presente plan de desarrollo municipal. Por
esta razón, es de vital importancia su implementación, a través de programas que hagan más eficaz la gestión,
simplifiquen los trámites, mejoren el desempeño financiero, fomenten la integración entre los múltiples sectores
públicos y privados, promuevan el cumplimiento de las leyes y, en general, acerquen al ciudadano a las instituciones
públicas.

OBJETIVO GENERAL
Recuperar la confianza en lo público y fortalecer la gestión administrativa, como base para el desarrollo socio-
económico del municipio.

SECTORES Y PROGRAMAS

1. DESARROLLO INSTITUCIONAL Y OBSERVATORIO DE LA GESTIÓN PÚBLICA: Este sector reune las
iniciativas encaminadas a fortalecer el funcionamiento de la entidad, a través del programa PLAN DE
MODERNIZACIÓN Y GESTIÓN INSTITUCIONAL. Se enfoca en aspectos clave como modernización de
procesos, implementación de la Norma Técnica de Calidad y adecuación de infraestructura, entre otros.
2. GOBERNABILIDAD Y FINANZAS PÚBLICAS: A través de una política de ajuste fiscal y financiero, se
cumplirán los objetivos de este sector, que son:
a. Administrar los recursos financieros del municipio de acuerdo con la normatividad.
b. Disminuir el gasto de funcionamiento.
c. Incrementar el ingreso de recursos propios.
d. Sanear contablemente al municipio.

3. PLANES DE CONTINGENCIA Y EMERGENCIA: A través del programa de prevención y atención de
desastres, se atenderán las necesidades de las comunidades afectadas, así como se ejecutarán las acciones
preventivas identificadas en el plan preventivo municipal.
4. JUSTICIA, SEGURIDAD Y CONVIVENCIA CIUDADANA: El programa de apoyo interinstitucional a los entes
promotores de justicia, paz y convivencia pacífica, permitirá cumplir los objetivos de orientación y servicio a la
comunidad, así como la garantía al respeto de los derechos constitucionales de los ciudadanos.
5. ACCIÓN Y PARTICIPACIÓN CIUDADANA: Este sector está compuesto por tres programas:


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a. Formación comunal y comunitaria: Su objetivo es fortalecer y capacitar las 51 juntas de acción
comunal que existen en el municipio de La Dorada.
b. Apoyo y fortalecimiento de las organizaciones sociales y sin ánimo de lucro: El empoderamiento de
la comunidad es la base para que ésta participe activamente en el diseño, implementación,
ejecución y control de los recursos públicos.
c. Acción ciudadana en marcha: Acciones de intervención en comunidades con historial de problemas
de convivencia.
6. LAZOS DE VECINDAD CON LA REGIÓN: Este último sector del eje busca acelerar el desarrollo socio-
económico del municipio, mediante su integración y engranaje con las demás poblaciones de su entorno
geográfico. Para ello, se llevarán a cabo proyectos enmarcados dentro del programa de consolidación de las
nuevas asociaciones del municipio con la región.

A continuación, se despliegan los programas de cada uno de los seis sectores enunciados.

SECTOR DESARROLLO INSTITUCIONAL Y OBSERVATORIO DE LA GESTIÓN PÚBLICA

DIAGNÓSTICO
La administración pública, como conjunto de acciones que mueven la mayor organización empresarial de Colombia,
requiere para su buen funcionamiento de procesos estandarizados, controles eficaces, acciones eficientes y una
plataforma tecnológica de las mejores especificaciones. Dentro de esta estructura, la alcaldía municipal de La Dorada
ha venido actualizándose en los diferentes frentes que la componen, mediante la adquisición de sistemas de soporte
informático (servidores, computadores y software); implementación de modelos de gestión como el modelo estándar
de control interno – MECI; adecuación de su infraestructura para mejorar la atención al ciudadano y el funcionamiento
de la entidad (traslado de dependencias al Centro Comercial Dorada Plaza y Centro de Convivencia, por ejemplo);
adaptaciones de la fuerza laboral a las necesidades, mediante una planta global flexible en su aplicación y un apoyo
importante en la contratación de servicios profesionales o de apoyo a la gestión. De este modo, la alcaldía ha
respondido a los requerimientos legales y de su propia función, propendiendo por el bienestar de la población
doradense.

No obstante, la administración municipal aún requiere esfuerzos importantes, para superar falencias críticas y alcanzar
objetivos como:

‐ Consolidación del MECI en el accionar diario de los funcionarios.
‐ Simplificación de trámites.
‐ Fortalecimiento de la estrategia Gobierno En Línea.
‐ Integración y robustecimiento del soporte tecnológico funcional, tanto hardware como software.
‐ Adecuación del Archivo Municipal Central y el de gestión en las dependencias.

La Administración municipal cuenta actualmente con 103 computadores, lo cual representa una cobertura del 98% de
requerimientos, con un 80% en estado de actualización de software y hardware para mayor rendimiento y eficiencia en
la atención del servicio. No se tiene un sistema de gestión de calidad que permita optimizar los procesos misionales,
incluyendo los componentes de eficiencia y transparencia. Así mismo, de acuerdo con los lineamientos impartidos por
el Gobierno Nacional, se debe fortalecer la implementación y ejecución del MECI. La Administración dispone de
conexión a la Internet y tiene su página Web con información actualizada del municipio, pero se encuentra rezagada
en las exigencias del Decreto 1151 de 2008, del Ministerio de TIC, sobre interacción y transaccionalidad del sitio oficial
del municipio www.ladorada-caldas.gov.co. No se aplica lo exigido en la circular 35 de 2009 de la Procuraduría
General de la Nación, referente al cumplimiento de la ley 594 de 2000 “Organización e implementación de archivos y
fondos documentales acumulados”.

En materia de formación del talento humano, se debe diseñar un plan institucional de capacitación, que contemple
especialmente las competencias funcionales y comportamentales que deben cumplir los 131 empleos pertenecientes
a la administración central, a partir de los mecanismos y herramientas diseñados por el gobierno nacional, en virtud de
la ley de carrera administrativa.


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BANCO DE PROYECTOS DE INVERSIÓN MUNICIPAL
PROYECTOS PROYECTOS EN
VIGENCIA
RADICADOS EJECUCIÓN
2008 154
80
2009 10

2010 20 6
Fuente: Banco de Proyectos

Aplicativo -SSEPI- 5.0 SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN instalado y en
funcionamiento

Estado actual de las actividades que en el pasado han sido objeto de sistematización en la administración municipal

OBJETIVO
Modernizar la administración municipal, mediante la sistematización de procesos, actualización de su plataforma
tecnológica y adecuación de su infraestructura física.

ESTRATEGIAS
• Sistematización de actividades y procesos.
• Implementación de un sistema de calidad en la gestión pública.
• Estandarización y fortalecimiento del modelo de control interno.
• Rendición de cuentas a la ciudadanía.
• Capacitación a funcionarios en orientación al servicio, atención al público y demás temas relevantes.
• Creación del archivo municipal central, con la adecuación física necesaria.

ASPECTO ADMINISTRATIVO DESARROLLADO IMPLEMENTADO
Contratación X
Nómina X
Presupuesto X
Banco de proyectos X
Estratificación
Sisben X
Alumbrado público X
Facturación y causación de impuestos X
Recaudo y contabilización de impuestos X
Tesorería X
Contabilidad X
Control interno
Pasivo pensional X
Sistema de información georeferenciado X
Gestión de correspondencia X
Gestión de proyectos X
Ficha familiar CAS X
Gestión de archivo

INDICADORES DE INVERSIÓN SOCIAL – CONTRATISTAS (cifras en miles)
Contratistas x Contratistas x Total Monto Monto
Descripción Monto total
funcionamiento inversión contratistas funcionamiento inversión

ADMINISTRACION $
CENTRAL 3 41 44 $26.000,00 $14.800,00 440.800,00
PLANEACION 0 0 0
EDUCACION 0 0 0
SALUD 0 0 0
OTROS
SECTORES 3 41 44 $26.000,00 $414.800,00 $440.800,00
Fuente: SICEP 1001


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PLANTA DE PERSONAL DEL MUNICIPIO
Total
Nivel Nivel Nivel Nivel Nivel
Descripción Funcionarios
Directivo Asesor Profesional Técnico Asistencial
de planta
ADMINISTRACION 25 0 6 2 98 131
FUNCIONARIOS 25 0 6 2 98 131
EDUCACION 1 0 0 0 2 3
CON RECURSOS PROPIOS 1 0 0 0 2 3
De carrera administrativa 0 0 0 0 2 2
Con nombramiento provisional 0 0 0 0 0 0
De libre nombramiento y remoción y
elección 1 0 0 0 0 1
SALUD 3 0 0 0 2 5
elección 3 0 0 0 0 3
OTROS SECTORES 21 0 6 2 94 123
elección 21 0 0 0 0 21
Fuente: SICEP 1001


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SECTOR GOBERNABILIDAD Y FINANZAS PÚBLICAS
DIAGNÓSTICO
Diagnóstico de la situación y comportamiento de las rentas del Impuesto Predial Unificado e Industria y
Comercio por rango y edades.

El siguiente cuadro muestra la situación a junio de 2010 del Impuesto predial

Se observa que en el mayor porcentaje, equivalente a un 35% de la cartera, corresponde a deudores en el rango que
supera los 10 millones de pesos; se deben aplicar estrategias de carácter persuasivo, pedagógico y coactivo con
respecto al cobro, en aras de lograr un recaudo eficiente ajustado a lo presupuestado.

El rango correspondiente a deudas entre 5 y 10 millones de pesos, representa un recaudo que está dentro de los
propósitos y responsabilidades de la división de cobro de la Secretaria de Hacienda, como fuente de recursos
inmediatos, si se ejerce una intervención adecuada para su ingreso. Una de las razones por la cual se tiene una


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HOJA No. 12
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cartera alta, es debido al incremento del avalúo de los predios, producto de la actualización catastral, hecho que
desestimuló en cierta medida al pago para mejorar la recuperación de la cartera.

La segmentación de la cartera por vigencias anteriores y la actual es de vital importancia por dos razones. La primera,
las vigencias anteriores mayores a la vigencia actual con riesgo de posibles prescripciones, lo cual ante los entes
reguladores califican como poco esfuerzo en la gestión fiscal con implicaciones que generan un detrimento
patrimonial, adicionalmente esto genera recargos por mora lo que impacta negativamente en el contribuyente
haciendo que la tendencia de recaudo sea cada vez más negativa para este segmento. La segunda razón se plantea
la periodicidad de la deuda y ratifica que el 66% de la cartera está concentrada desde la vigencia 2005 hasta la
presente vigencia, lo que indica la necesidad de ejecutar acciones de cobro que permita el recaudo a tiempo y evitar la
prescripción de los mismos como obligación de la administración.

El éxito de un buen proceso de recaudo está basado en la confianza y la transparencia hacia el contribuyente, lo que
exige a la administración estandarizar procesos de orden administrativo y tecnológico que garanticen la legalidad del
cobro, claridad frente a la deuda, una buena contabilización del recaudo, lo que permite un adecuado ejercicio fiscal
de la Secretaría de Hacienda. Uno de los principales inconvenientes para ejercer un adecuado control sobre las
rentas es la falta de unidad y claridad en los procesos de tesorería, contabilidad y presupuesto, hecho que ha
originado hallazgos con diferentes alcances de acuerdo al informe de la Contraloría General de Caldas

INDUSTRIA Y COMERCIO

La mayor concentración de la cartera está dada en las vigencias anteriores del rango mayor de 10 millones de pesos,
focalizo en un número de 50 establecimientos; la diferencia se refleja en el tamaño de los establecimientos
comerciales del municipio. La cifra global de establecimientos en la actualidad no se refleja ni en cantidad ni en el


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estado actual de los mismos, pues hay volatilidad en los establecimientos, debido a la difícil situación económica en
general que presenta el municipio y la región; también en parte se debe a la carencia de cultura de la informalidad
desestimula en general al pago de los tributos.

Estas consideraciones exigen a la administración municipal a emprender acciones que estimulen a la dinamización de
diferentes sectores económicos a través de la inversión, generando impacto en la demanda de bienes y servicios. En
este orden de ideas el comerciante se convierte en un contribuyente satisfecho cumplidor de sus deberes.

Una base actualizada de los establecimientos comerciales permitiría poder ejercer un seguimiento y una
administración de esta renta, sin maltratar al contribuyente en donde el proceso de facturación y de trámites para la
creación de empresas sea más ágil, con soporte técnico y legal, dentro del marco de la ley.

Para las consideraciones que hace la Contraloría General de Caldas, es primordial iniciar con la estructuración de los
procesos administrativos que corrijan las deficiencias dadas en los compromisos de los planes de mejoramiento
continuo, logrando tomar acciones correctivas y decisiones adecuadas en materia de ejecución de los recursos, de
manera transparente y proactiva para los contribuyentes.

Un buen desempeño integral depende de la organización de los procesos en general, la coherencia en la información
contable, presupuestal y de tesorería. La Secretaria de Hacienda debe estandarizar los procesos en mención con el
propósito de recuperar la confianza y como soporte a estas estrategias, se continúa con el mejoramiento de ingresos
corrientes de libre destinación, los cuales son destinados a la inversión y constituyen el esfuerzo con recursos propios.

El municipio se encuentra en proceso de transición hacia la ciudad multimodal de Colombia y eje de desarrollo
regional, por lo tanto, el Estatuto Tributario como marco normativo debe brindar confianza en los inversionistas. Un
Estatuto ajustado a las normatividad, con la suficiente claridad, brinda garantías y genera confianza para la inversión.
En la actualidad el Estatuto está disperso en diferentes acuerdos y esta situación no es conveniente pues puede
generar confusión y propensión a equivocaciones como incurrir en cobros inadecuados o ilegales. En este marco
lógico el Municipio se está preparando urbanísticamente, en materia de infraestructura, servicios públicos educación,
impulsando a los comerciantes y empresarios para que inviertan en La Dorada.
La Secretaria de Hacienda frente a los procesos fiscales, financiero y contable del municipio pretende ejecutar
acciones y estrategias tendientes a la normalización de los mismos. De un exitoso y efectivo recaudo de los tributos,
depende la inversión para el bienestar de los habitantes. Este resultado es posible logrando transmitir a los
contribuyentes confianza, mediante acciones correctivas para la eficiencia en el servicio, mejor información, procesos
más simples y un manejo adecuado de los recursos reflejados en la inversión focalizada en las necesidades básicas.
La política de ajuste fiscal y financiera es prioridad para soportar el proceso de inversión de los recursos de manera
adecuada.
Las rentas más significativa como el Impuesto Predial Unificado e Industria y Comercio entre otros de igual
importancia dentro de los recursos propios, son de carácter prioritario para enfocar esfuerzos de la administración
municipal hacia el desarrollo de una estrategia efectiva que permita mejorar el recaudo para invertir adecuadamente y
de esta manera poder desarrollar este plan de desarrollo denominado “para volver a creer”.
Es claro que la relación entre gastos de funcionamiento y de inversión está ajustada a la ley 617, mostrando que el
municipio tiene unos ingresos corrientes de libre destinación suficientes que garantizarían ambos componentes del
gasto con un amplio margen para la inversión.


Acuerdo 047 de 2010
HOJA No. 14
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Fuente : Informe de Municipios 2009 Gobernacion de Caldas

Fuente: Gobernación de Caldas Informe de Municipios 2009

COMPORTAMIENTO DE LOS INGRESOS CORRIENTES DE LIBRE DESTINACION
Los ingresos corrientes de libre destinación que para la vigencia 2009 ascendieron a $9.542.7 millones
aproximadamente, nos muestran que su principal aporte proviene de sus impuestos como el predial, industria y
comercio y la sobretasa a la gasolina.

COMPORTAMIENTO DE LOS GASTOS DE FUNCIONAMIENTO
Los gastos de funcionamiento para la vigencia 2009 que fueron de $4.607.2 millones representaron el 48.28% de los
ICLD, dándole cumplimiento a los límites establecidos por la Ley 617 de 2000 y que muestra los servicios personales
como los más representativos.


Acuerdo 047 de 2010
HOJA No. 15
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AUTOFINANCIACION DEL FUNCIONAMIENTO
Del total de los ingresos corrientes de libre destinación recaudados dedica el 44.89% para su funcionamiento.

DEPENDENCIA DE LAS TRANSFERENCIAS
Las trasferencias representaron un 58.66% de los ingresos totales del municipio, que refleja una normal dependencia
de estos recursos.

GENERACION DE LOS RECURSOS PROPIOS.
En correspondencia con el indicador anterior, los ingresos tributarios del municipio tan solo representaron el 28.87%
de los ingresos totales.

MAGNITUD DE LA INVERSIÓN.
La inversión representó el 83.77% de los gastos totales del municipio.

CAPACIDAD DE AHORRO.
Este Indicador muestra que el municipio durante el 2009 presentó una capacidad de ahorro de 51.33% en términos
corrientes.

CONCLUSIONES
La dependencia de las transferencias es normal y a su vez presenta buen nivel de generación de recursos propios, sin
embargo debe realizar mayores esfuerzos en la generación de recursos propios.

Con respecto a los gastos de inversión mostraron una notable recuperación con el año anterior (83.77%), con relación
a los gastos totales, teniendo en cuenta que estos se refieren principalmente a la ejecución de obras de beneficio a la
comunidad.

En Ley 617 de 2000, cumplió con los artículo 6º y 10º en lo que tiene que ver con la Personería y se incumplió en el
valor transferido al concejo municipal.

Fuente: Gobernación de Caldas Informe de Municipios 2009

OBJETIVOS GENERALES
Administrar los recursos del municipio con transparencia y de acuerdo a la normatividad con el propósito de recuperar
la confianza en lo público.
Implementación de estrategias orientadas al mejoramiento del recaudo del impuesto predial e industria y comercio.
Organizar los procesos presupuestales, contables y de tesorería.

ESTRATEGIAS
• Implementar políticas que mejoren el cobro, a través de incentivos que motiven a la población a cancelar
oportunamente sus impuestos.
• Revisar y actualizar las tarifas establecidas por el Estatuto Tributario.
• Realizar un censo de los establecimientos comerciales existentes en el municipio.
• Fortalecer el proceso de cobro coactivo de la entidad, para aumentar el recaudo en los impuestos predial e
industria y comercio.
• Incrementar los ingresos a través de estrategias de recaudo.
• Controlar el crecimiento de los gastos de funcionamiento, optimizando el talento humano.


Acuerdo 047 de 2010
HOJA No. 16
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INDICADOR DE
PROGRAMA LINEA BASE META DE RESULTADO
RESULTADO

Estatuto tributario desactualizado y Estatuto Tributario integral Proyecto de Acuerdo
con cobros no autorizados por la ley. actualizado Municipal aprobado.
Plan de mejoramiento con 21 Mejoramiento de la eficiencia
hallazgos administrativos de la Cumplir con el Plan de fiscal, administrativa y
Contraloria General de Caldas mejoramiento en un 100% contable con una mejor
POLÍTICA DE AJUSTE
vigencia 2009 con relación a la durante la vigencia 2011 calificación del desempeño
FISCAL Y FINANCIERO
gestión contable y financiera. por los entes de control.
Incumplimiento de la meta de recaudo Cumplimiento e incremento Incremento de los ingresos en
de los impuestos Predial Unificado e del recaudo de Predial un 5% durante el 2011, contra
Industria y Comercio contra lo Unificado e Industria y lo recaudado en la vigencia
presupuestado Comercio en un 100% 2010.

SECTOR PLAN DE CONTINGENCIA

DIAGNÓSTICO
Este sector se encuentra coordinado por la Secretaría de Planeación Municipal, a través del Comité local de
emergencias –CLOPAD-, el cual se encuentra activo, actualizando y evaluando continuamente la información de las
zonas de mayor afectación en catástrofes causadas por vulnerabilidad, riesgo y emergencias, que en su gran mayoría
provienen por las inundaciones causadas por el aumento del nivel de los Ríos Magdalena, La Miel, Doña Juana,
Pontoná y Guarinocito. Se cuenta con un Plan de Contingencia Municipal, el cual requiere fortalecerse con los planes
de contingencia de las demás entidades del Municipio, con el fin de unificar criterios y planificar un derrotero que
permita orientar y asignar responsabilidades a los actores involucrados; además de difundirlo a toda la comunidad en
general para su conocimiento e implementación.

Existen varias unidades de socorro, que brindan el apoyo al Municipio, aunque con poco recurso automotor y logístico,
las cuales están prestas a la posibilidad de prestar su servicio. Se cuenta con un Plan de contingencia municipal, el
cual requiere fortalecerse con los planes de contingencia de las demás entidades del Municipio, con el fin de unificar
criterios y planificar un derrotero que permita orientar y asignar responsabilidades a los actores involucrados; además
de difundirlo a toda la comunidad en general para su conocimiento e implementación del mismo.

TIPOS DE RIESGO ZONA

Rural y Urbana
Riesgo por Inundación
Urbana
Riesgo por Socavación Lateral Rural y Urbana
Riesgo por Torrencialidad de Cauces Rural y Urbana
Riesgo por Deslizamientos o movimientos en Rural y Urbana
masa Urbana

Riesgo por Incendios Rural y Urbana

Fuente: Plan Básico de Ordenamiento de La Dorada

CAUSALES DE RIESGO
RIESGO INUNDACION ZONAS AFECTADAS SITIOS AFECTADOS
Zonas con amenaza y vulnerabilidad alta. Terraza Barrios bucamba y la fortuna y zona
ALTO
Qt0 rural

Zonas con amenaza moderada alta y vulnerabilidad
MODERADO ALTO Sector bombero barrio obrero
alta terraza Qt1

Las delicias, centro, conejo, los Alpes,
Zonas con amenaza moderada baja y magdalena, renan barco, la soledad, las
MODERADO BAJO
vulnerabilidad alta villas, granjas, corea, los andes, Alfonso
López, entre otros

Zonas despobladas en el barrio
Zonas con amenaza alta y vulnerabilidad baja o
bucamba, y la fortuna, los barrios las
BAJO zonas con amenaza baja y vulnerabilidad desde
ferias, las urbanizaciones del norte y
alta a baja
barrios en la zona de colinas


Acuerdo 047 de 2010
HOJA No. 17
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RIESGO MOVIMIENTO
ZONAS AFECTADAS SITIOS AFECTADOS
EN MASA
ALTO Zonas con amenaza alta y vulnerabilidad baja. Barrio San Antonio

ALTO Zonas con amenaza alta y vulnerabilidad Barrio Las Margaritas

ALTO Zonas con amenaza alta y vulnerabilidad El Cabrero

OBJETIVO
Disponer de un Plan de Contingencia integral que oriente el desarrollo de las acciones de preparación y respuesta
para enfrentar probables emergencias o desastres que se puedan presentar en el Municipio.

ESTRATEGIAS
• Garantizar los recursos económicos de manera permanente por parte del Municipio para la prevención y
atención de desastres.
• Fortalecimiento de las entidades de socorro para que presten un mejor servicio.

INDICADOR DE
RESULTADO

Mantener actualizado el mapa de
Condiciones de
riesgos para focalizar condiciones
EMERGENCIAS Y Existe mapa de riesgos vulnerabilidad del municipio
de vulnerabilidad.
DESASTRES desactualizado identificadas y atendidas/
100% de las contingencias
condiciones presentadas
intervenidas oportunamente

SECTOR JUSTICIA, SEGURIDAD Y CONVIVENCIA CIUDADANA

DIAGNÓSTICO
La Justicia es una de las ramas del poder público que se encuentran fortalecidas gracias a su estructura y trayectoria,
con el funcionamiento de la Unidad Local de Fiscalías y los juzgados.

Existe presencia Institucional de la Fuerza pública como la Policía Nacional con el VII Distrito de Policía de Caldas,
que cuenta con un unidad de policía judicial en la zona centro, subestación de Guarinocito y el Comando de atención
inmediata CAI del Barrio las Ferias. También cuenta con el apoyo de la Fuerza Aérea por intermedio del Comando
Aéreo de Combate No.1 en el Municipio de Puerto Salgar, Cundinamarca y el Ejercito Nacional con el Batallón de
Infantería N° 16 Patriotas en la ciudad de Honda, Tolima y Batallón Ayacucho de Manizales .

En materia de convivencia ciudadana el municipio atiende a la comunidad en las Inspecciones de Policía del Centro,
Guarinocito, Buenavista y en el centro de convivencia del barrio las Ferias, otras entidades que ayudan a resolver los
conflictos son la Comisaría de Familia, centro de convivencia, el Instituto de Bienestar Familiar, Defensoría del Pueblo
y la Personería Municipal.

OBJETIVO
Garantizar el respeto de los Derechos constitucionales, dentro del marco del Estado Social de Derecho, a través de la
prestación del servicio a la comunidad, brindándole apoyo y orientación con eficiencia y efectividad.

ESTRATEGIAS
• Apoyar las acciones de la fuerza públicay de las instituciones promotoras de justicia , paz y convivencia para
prevenir y/o atender posibles desavenencias.
• Difundir y socializar ampliamente las decisiones tomadas en los consejos de seguridad y de gobierno ante la
comunidad

• Evaluar continuamente con las entidades involucradas, a través del Consejo de Seguridad, el comportamiento de
los casos establecidos en materia de seguridad.
• Colaborar con el desempeño de reacción a las acciones que adelanta la fuerza pública.


Acuerdo 047 de 2010
HOJA No. 18
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INDICADOR DE
RESULTADO

APOYO INTER INSTITUCIONAL Existen 3 convenios Disminuir en un 10% los
A LOS ENTES PROMOTORES interadministrativos en índices de inseguridad en el Casos denunciados 2010
DE JUSTICIA, PAZ Y ejecución con las Entidades municipio de La Dorada para /casos denunciados 2011.
CONVIVENCIA PACIFICA de seguridad y convivencia. la vigencia 2011.

Convenio Policía Bachilleres
Convenio Policía de Tránsito
Convenios Interinstitucionales para la seguridad, paz y convivencia

SECTOR ACCION Y PARTICIPACIÓN CIUDADANA

DIAGNÓSTICO
El poco conocimiento de los diferentes mecanismos de participación ciudadana hace que la comunidad se muestre
indiferente a la participación y organización social, especialmente en los procesos de planeación participativa. El
Estado dentro de sus responsabilidades no ha generado los espacios suficientes para lograr un ejercicio pleno de la
participación.

OBJETIVO
Establecer mecanismos de fortalecimiento de la participación activa de la ciudadanía para lograr una amplia
concertación de los procesos de planeación y desarrollo territorial.

ESTRATEGIAS
• Amplia difusión de las acciones que adelante el Municipio.
• Consejos de Gobierno y comunitarios en los barrios para la priorización de la inversión social.
• Reactivar y fortalecer los consejos y comités creados y conformados por las Instituciones del Estado, donde existe
presencia de los representantes de la comunidad.
• Fortalecimiento de las organizaciones de la sociedad civil y veedurías del Municipio de la Dorada.
• Promoción del Desarrollo Social de las organizaciones de la sociedad civil legalmente constituidas, en el sector
urbano y rural del Municipio.
PROGRAMA LINEA BASE META DE RESULTADO INDICADOR DE RESULTADO

Existe una Asociación de
J.A.C. , organizaciones
Juntas de Acción Comunal
comunitarias fortalecidas y Número de proyectos ejecutados
FORMACIÓN COMUNAL que agrupa 51 J.A.C. y
capacitadas en proyectos con Juntas de Acción Comunal y
Y COMUNITARIA organizaciones comunitarias,
comunales y comunitarios durante organizaciones comunitarias.
con deficiencias en formación
la vigencia 2011.
comunitaria.
APOYO Y
FORTALECIMIENTO A
Existen organizaciones Número de proyectos ejecutados
LAS VEEDURIAS Y Ejecución de 2 proyectos
sociales legalmente con organizaciones sociales del
ORGANIZACIONES sostenibles en el año 2011.
constituidas del municipio. municipio.
SOCIALES SIN ÁNIMO
DE LUCRO
Mantener los existentes y
Existen 2 programas en Numero de programas
ACCIÓN CIUDADANA aumentar a 3 los programas de
ejecución de sana existentes / número de
EN MARCHA construcción de Ciudadanía
convivencia y ciudadanía programas proyectados.
durante la vigencia 2011.

SECTOR LAZOS DE VECINDAD CON LA REGIÓN

DIAGNÓSTICO
El Municipio de la Dorada participa activamente en el proceso de asociación de las entidades territoriales que
conforman la región del Magdalena Centro. En tal sentido, se tomó la iniciativa y voluntad administrativa de vincularse
para la creación y conformación de dos (2) Asociaciones de Municipios, contando con el apoyo y concurso del
Honorable Concejo Municipal de la Dorada Caldas. Lo anterior, con el propósito de dinamizar la gestión en la
inversión social con mayor eficacia administrativa.


Acuerdo 047 de 2010
HOJA No. 19
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El 09 de abril de 2010, los alcaldes de los Municipios de La Dorada, Puerto Salgar y Puerto Boyacá, se reunieron para
la creación de la Asociación de Municipios del Centro del País denominada “Corazón de Colombia”, que busca
objetivos comunes que redunden en el desarrollo de estas comunidades. En el mes de mayo de este mismo año, con
la participación de la Gobernación de Caldas, se instaló la Asociación de Municipios del Oriente de Caldas la cual está
integrada por los Municipios La Dorada, Marulanda, Pensilvania, Manzanares, Victoria Marquetalia y Samaná. Este
proceso ha sido acompañado por el Programa Desarrollo para la Paz del Magdalena Centro con la facilitación de la
Agencia Técnica de Cooperación Alemana, GTZ.

OBJETIVO
Lograr la integración regional del Municipio con los Departamentos vecinos, para aunar esfuerzos y fortalecer la
competitividad y economía regional.

ESTRATEGIAS
Apoyar la creación de asociaciones de municipios.
Gestionar proyectos de articulación con las asociaciones.de municipios.
Cabildeo ante los entes estatales para promover las iniciativas de las asociaciones.

INDICADOR DE
RESULTADO

Dos (2) Asociaciones de Municipios
constituidas 2 proyectos regionales
Número de
CONSOLIDACIÓN DE LAS la Asociación de Municipios del Centro formulados y
proyectos
NUEVAS ASOCIACIONES DEL del País denominada “Corazón de presentados ante el
regionales
MUNICIPIO CON LA REGIÓN Colombia” gobierno nacional y
formulados.
La Asociación de Municipios del Oriente departamental
de Caldas


Acuerdo 047 de 2010
HOJA No. 20
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II. EJE DE ACCIÓN PROSPERIDAD Y DESARROLLO DE LA FAMILIA
En el proceso de recuperación de la confianza en lo público, desde la óptica social, se toma como uno de los ejes la
prosperidad y desarrollo de la familia basada en la mujer como generadora de confianza.
La prosperidad entendida como el avance continúo hacia la mejora de las condiciones de vida de las familias
doradenses, hace necesario crear una estrategia que permita tener el conocimiento real de las necesidades, la
ubicación exacta y sentido de oportunidad en la oferta de los diferentes programas, proyectos de la administración
municipal, gobernación de Caldas, Presidencia de la República, y demás organizaciones aportantes de este eje.
Evitando así caer en el asistencialismo y por lo tanto en el empobrecimiento moral y físico de nuestra gente, logrando
impactar con criterios de igualdad y equidad. La estrategia concebida por esta administración son las Células de
Acción Solidaria (CAS), cuyo propósito fundamental es prestar atención primaria social directamente en la comunidad.
El desarrollo de la familia será consecuencia propia de la articulación desde una perspectiva de género entre salud,
educación, cultura, deportes y bienestar social.

SECTOR EDUCACIÓN

DIAGNÓSTICO

PRIMERA INFANCIA 1
Este Programa busca garantizar el pleno desarrollo de los niños y niñas, su buen desempeño en las escuelas y la
activación de sus potenciales y talentos, es primordial asegurar para ellos las mejores condiciones de salud, nutrición
y unos ambientes de aprendizaje estimulantes.

En este contexto y con el fin de garantizar una Atención Integral a la Primera Infancia, el Ministerio de Educación
Nacional, viene estableciendo diferentes alianzas con instituciones del orden nacional y territorial, entre las que se
encuentran hasta el momento, el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar, así como algunas gobernaciones y
alcaldías. Estas alianzas permitirán implementar diferentes modalidades de atención, que respondan a las
necesidades de los niños, las niñas y sus familias. Con ello, se busca iniciar una labor educativa en el entorno familiar
para beneficiar a niños y niñas de zonas rurales; mejorar la atención a niños y niñas que están en los Hogares
Comunitarios, fortaleciendo el papel educador de las madres comunitarias; y, por último, garantizar un servicio
completo de educación, cuidado y nutrición para niños y niñas de zonas urbanas y rurales que se encuentren sin
atención.

El rango de edad de la población de primera infancia va desde el momento de la gestación hasta los 6 años, en el
Municipio se atienden 7.785 niños superando la población objetivo en las diferentes modalidades.

Usuarios Matricula
Usuarios Usuarios Usuarios
Población Hogar I Usuarios preescolar Colombia Total
Desayunos Acción Entornos
Objetivo -+ MEN ET* Sec. Educ. Nutrida Atendidos
Infantiles Social MEN
CBF 2010
5.584 3.222 1.884 1.506 125 0 923 125 7.785
Fuente: Plan de atención integral a la primera infancia agosto 2010

A través del Convenio MEN-ICETEX, se atienden 900 niños y niñas en las diferentes –UPAS-unidades pedagógicas
de atención.

Entorno Entorno
Entorno Familiar Total
Comunitario Institucional
900 125 1025

Actualmente no se encuentra construido el PAI, (proyecto municipal de atención integral a la primera infancia), pese a
estar constituida la mesa municipal de primera infancia, conformada por los diferentes operadores del servicio del
convenio MEN –ICETEX, Confamiliares, Manos Amigas, Cooasobien, Niños del Sol, ICBF con todo su plan de
atención y Alcaldía municipal.

1 fuente guía operativa para la prestación del servicio de atención integral a la primera infancia MEN


Acuerdo 047 de 2010
HOJA No. 21
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EDUCACIÓN PREESCOLAR, BÁSICA Y MEDIA
El Municipio de la Dorada Caldas, cuenta con una infraestructura física educativa adecuada para atender las
necesidades del servicio educativo; las sedes rurales poseen vías de acceso destapadas, pero sin transporte público
diario, se refleja una falta de redistribución del personal docente atendiendo al perfil y el saber especifico de cada una
de las áreas del conocimiento para la optimización del servicio. En cuanto a la planeación educativa existe un Plan
Educativo Municipal elaborado sin actualizar, con el que orienten las directrices y la planeación de cada uno de los
Proyectos Educativos de las Instituciones, generando improvisación en la toma de decisiones.

El Municipio no ha sido certificado en Educación, por tanto en cumplimiento de la Ley 715 de 2001, “Competencia de
los Entes Territoriales” le asignan las funciones de Administrar y distribuir los recursos económicos asignados por el
Sistema General de Participaciones para el mantenimiento y mejoramiento de la calidad, adicionalmente participando
con recursos propios en la financiación de la canasta educativa a cargo del Estado.

Los resultados de la pruebas de estado (ICFES), reflejan un nivel de calidad muy susceptible de ser mejorado,
requiriendo programas que refuercen las competencias evaluadas anualmente por estas pruebas. En los últimos años
la Institución Educativa El Carmen en sus dos jornadas se ubicaron en categoría superior y colegios del sector privado
como el Instituto Nuevo Mundo y Palma Real se ubicaron en categoría Muy Superior a nivel nacional.

Se evidencia una desarticulación de las instancias de participación de la comunidad educativa como la Junta municipal
de educación –JUME- con las jefaturas de núcleo municipal y la Alcaldía en la planeación e intervención de las
políticas educativas.

HISTÓRICO PRUEBAS ICFES LA DORADA 2001 -2009

MUY Medio,
AÑO SUPERIOR ALTO MEDIO BAJO INFERIOR MUY INFERIOR
SUPERIOR Bajo, Inferior
2001 0,00% 6.67% 0,00% 13,33% 40,00% 40,00% 0,00% 93,33%
2002 0,00% 6,67% 0,00% 20,00% 60,00% 13,33% 0,00% 93,33%
2003 0,00% 0,00% 6,67% 13,33% 46,67% 33,33% 0,00% 93,33%
2004 0,00% 5,88% 5,88% 35,29% 47,06% 5,88% 0,00% 88,23%
2005 0,00% 6,25% 18,75% 18,75% 37,50% 18,75% 0,00% 75,00%
2006 6.25% 12,50% 6,25% 56,25% 12,50% 6,25% 0,00% 75,00%
2007 5,90% 0,00% 5,90% 23,50% 58,80% 5,90% 0,00% 88,20%
2008 0,00% 11,10% 5,50% 16,70% 50,00% 16,70% 0,00% 83,40%
Fuente: Secretaria de Educación Municipal


Acuerdo 047 de 2010
HOJA No. 22
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HISTORICO ICFES POR INSTITUCION
COMPORTAMIENTO PRUEBAS DE ESTADO ICFES EN LOS ULTIMOS CINCO AÑOS
MUNICIPIO DE LA DORADA INSTITUCIONES EDUCATIVAS OFICIALES Y PRIVADAS

INSTITUCIÓN EDUCATIVA JORNADA 2005 2006 2007 2008 2009 2010

COLEGIO SAN FRANCISCO DE ASIS MAÑANA MEDIO BAJO BAJO MEDIO ALTO
INSTITUTO NUEVO MUNDO MAÑANA MEDIO ALTO MEDIO SUPERIOR MEDIO ALTO

COLEGIO GABRIELA MISTRAL TARDE ALTO MEDIO BAJO BAJO BAJO BAJO
COLEGIO PURNIO COMPLETA BAJO BAJO BAJO BAJO

COLEGIO RENAN BARCO MAÑANA BAJO MEDIO BAJO BAJO BAJO BAJO
INSTITUCION EDUCATIVA DORADA TARDE BAJO MEDIO MEDIO BAJO BAJO BAJO

INSTITUCION EDUCATIVA MARCO FIDEL SUAREZ COMPLETA BAJO MEDIO BAJO MEDIO BAJO BAJO
INSTITUCION EDUCATIVA RENAN BARCO TARDE BAJO BAJO
INSTITUTO SAN FERNANDO FERRINI MAÑANA INFERIOR INFERIOR INFERIOR INFERIOR BAJO

CENTRO EDUCATIVO VIDA CEVIDA NOCHE INFERIOR INFERIOR
COLEGIO LA VOZ DE LA ESPERANZA COMPLETA ALTO BAJO INFERIOR INFERIOR INFERIOR

COLEGIO OFICIAL MIXTO BUENAVISTA MAÑANA INFERIOR BAJO BAJO BAJO INFERIOR INFERIOR
INSTITUCION EDUCATIVA DORADA NOCHE BAJO MEDIO BAJO BAJO INFERIOR INFERIOR
INSTITUTO EDUCATIVO NUEVOS COMIENZOS NOCHE INFERIOR BAJO INFERIOR BAJO INFERIOR

COLEGIO DEPARTAMENTAL EL CARMEN MAÑANA ALTO ALTO ALTO ALTO ALTO MEDIO
COLEGIO DEPARTAMENTAL EL CARMEN TARDE MEDIO SUPERIOR MEDIO MEDIO MEDIO MEDIO

COLEGIO DEPARTAMENTAL OFICIAL MIXTO DE GU MAÑANA BAJO MEDIO BAJO BAJO BAJO MEDIO
INSTITUCION EDUCATIVA DORADA MAÑANA MEDIO MEDIO MEDIO MEDIO MEDIO MEDIO
INSTITUTO TECNICO ALFONSO LOPEZ COMPLETA BAJO MEDIO BAJO BAJO BAJO MEDIO

INSTITUCION EDUCATIVA RENAN BARCO NOCHE INFERIOR No Reportado.
GIMNASIO PALMA REAL MAÑANA SUPERIOR MUY SUPERIORUY SUPERIOSUPERIOR MUY SUPERIOR SUPERIOR

Fuente: www.icfesinteractivo.gov.co

NUMERO DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS OFICIALES
URBANAS RURALES TOTAL
5 4 9

INSTITUCIONES EDUCATIVAS NO OFICIALES
21 0 21

DESERCIÓN ESCOLAR
Estudiantes matriculados y
asistiendo a las instituciones Total estudiantes retirados del Estudiantes sin
Trasladados TOTAL
educativas públicas y privadas sistema continuidad
incluyendo adultos.
17.122 1.938 78 7 19.145


Acuerdo 047 de 2010
HOJA No. 23
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INDICADORES EDUCACIÓN VIGENCIA 2009
Descripción Unidades Valor
Alumnos matriculados de Preescolar a Media en establecimientos oficiales educativos (sin subsidios) Alumnos
total urbano y rural. 1.304

Alumnos
Relación Alumno/Docente Zona Total (Cálculos de la Secretaría de Educación Departamental). 29
No. De alumnos (sector oficial) atendidos con programas de alimentación escolar. Alumnos 9.393
No. De alumnos financiados o cofinanciados con el servicio de transporte escolar. Alumnos 675

Metros cuadrados
No. De metros cuadrados de aula disponible (M2) en establecimientos educativos oficiales. 102.848

No. Total de docentes que laboran en establecimientos educativos oficiales en el municipio (incluye Docentes
todos los docentes: aula, orientación, apoyo, directivos, supervisores, etc.). 539

No. De docentes que laboran en establecimientos educativos oficiales en el municipio con escalafón Docentes
mayor a 6 del anterior escalafón o mayor a 2 del nuevo escalafón. 451

Computadores
No. De computadores disponibles en instituciones educativas para uso de los estudiantes. 608
No. De computadores con acceso a Internet disponibles en instituciones educativas para uso de los Computadores
estudiantes. 58
Fuente: SICEP 1001
TASA DE ANALFABETISMO en el rango entre 15 a 25 años es de 0.7 %


Acuerdo 047 de 2010
HOJA No. 24
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DISTRIBUCIÓN SEGÚN NIVELES, INSTITUCIONES OFICIALES

MAT RICULA INST IT UCIONES EDUCAT IVAS
2010

CL RC N
S C N A IA

A E E A IO
R A IA
P EE C

E UDR

AUT S
E IA

DLO

T T L
R S

P IM R

OA
MD
NOMBRE INSTITUCION EDUCATIVA

INSTITUCION EDUCATIVA PURNIO 27 143 94 18 73 18 373

IE GUARINOCITIO 207 51
SEDE CALDAS 56 311
SEDE HORIZONTE 26
SEDE BOCANA 12
TOTAL IE GUARINOCITO 56 349 207 51 0 0 663

IE BUENAVISTA 15 84 107 31 44 281
SEDE SAN FERNANDO 5 32 37
SEDE L HABANA 4 37 28 26 95
SEDE JUAN JOSECADAVID 2 10 12
TOTAL IE BUENAVISTA 26 163 135 31 70 0 425

CENTRO EDUC. EL JAPON 18 107 71 196
SEDE AGUSTINA 25 25 50
SEDE TIGRE 18 18
TOTAL C.E EL JAPON 18 150 71 25 0 264

TOTAL RURAL 127 805 507 100 168 18 1.725
IE ALFONSO LOPEZ 755 304 176 1.235
SEDE CONCORDIA 59 362 421
SEDE GRAN COLOMBIA 129 129
SEDE LOS LAURELES 28 133 161
SEDE CERVANTES 60 343 403

IE ALFONSO LOPEZ 147 967 755 304 176 0 2.349

INSTITUCION EDUCATIVA DORADA 801 255 167 1.223
SEDE KENNEDY 28 258 286
SEDE CALDAS 26 151 177
SEDE SANTANDER 51 342 393
SEDE POLICARPA 48 314 362

TOTAL IE DORADA 153 1065 801 255 167 0 2.441

IE MARCO FIDEL SUAREZ 101 607 274 65 1.047

IE NUESTR SEÑORA DEL CARMEN 1277 460 274 2.011
SEDE SUCRE 63 566 629
SEDE NARIÑO 30 222 252
SEDE VICENTE 60 368 428
SEDE GALAN 51 333 384

IE NUESTR SEÑORA DEL CARMEN 204 1489 1277 460 274 0 3.704

IE RENAN BARCO 829 305 1392 2.526
SEDE LAS FERIAS 193 1549 1.742
TOTAL IE RENAN BARCO 193 1549 829 305 1392 0 4.268

TOTAL URBANO 798 5677 3936 1389 2009 0 13809

MATRICULA TOTAL PUBLICOS 925 6482 4443 1489 2177 18 15534


MATRICULA OFICIAL
A JULIO DE 2010
INSTITUCIONES EDUCATIVAS PÚBLICAS Y PRIVADA

INSTITUCIÓN ALUMNOS
INSTITUTO NUEVO MUNDO 209
GIMNASIO SAN GABRIEL 143
GIMNASIO PALMA REAL 241
GIMNASIO INFANTIL SEMILLITAS DE AMOR 56
GIMNASIO HORIZONTES 25
COLEGIO SAN FRANCISCO DE ASIS 82
COLEGIO SAN DIEGO 194
COLEGIO LA VOZ DE LA ESPERANZA 41
COLEGIO GABRIELA MISTRAL 91
COLEGIO DIVINO NIÑO JESUS 121


Acuerdo 047 de 2010
HOJA No. 25
_______________________________________________________________________________________________

CENTRO EDUCATIVO VIDA CEVIDA 36
CENTRO EDUCATIVO EL NIÑO Y EL SABER 150
CENTRO EDUCATIVO EL JAPON 268
INSTITUCION EDUCATIVA ALFONSO LOPEZ 2300
INSTITUCION EDUCATIVA BUENA VISTA 429
INSTITUCION EDUCATIVA DORADA 2574
INSTITUCION EDUCATIVA GUARINOCITO 694
INSTITUCION EDUCATIVA MARCO FIDEL SUAREZ 1092
INSTITUCION EDUCATIVA NUESTRA SEÑORA DEL CARMEN 3722
INSTITUCION EDUCATIVA PURNIO 385
INSTITUCION EDUCATIVA RENAN BARCO 4269
TOTAL 17122
Fuente: Sistema de Matricula –SIMAT-

CONSOLIDADO INSTITUCIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS
NUMERO ESTUDIANTES MATRICULADOS AÑO 2010
HOMBRES MUJERES
8.689 8.433
Desvinculados Desvinculados
Hijo de No Hijo de No
de grupos Desplazados de grupos Desplazados
desmovilizado Aplica desmovilizado Aplica
armados armados
82 78 14 8.515 28 84 7 8.314

COSTO DEL SERVICIO DE TRANSPORTE ESCOLAR
VIGENCIA 2008 2009 2010 TOTAL
Transporte
Escolar $ 215.009.750 $ 305.000.000 $ 334.034.300 $ 854.044.050

ESTRATEGIA DE SERVICIO DE TRANSPORTE ESCOLAR
VIGENCIA 2010
INSTITUCIONES
NUMERO DE
N° DE RUTAS EDUCATIVAS A LA QUE
ESTUDIANTES
ASISTEN
8 PURNIO 172
3 BUENAVISTA 62
5 GUARINOCITO 165
1 CARMEN 15
7 JAPON 199
TOTAL 700
TOTAL 24 RUTAS
ESTUDIANTES

APORTES PARA LA VIGENCIA 2010
MUNICIPIO $ 223.123.214
DEPARTAMENTO $ 110.911.086
TOTAL $ 334.034.300

EDUCACIÓN SUPERIOR
En la actualidad hacen presencia algunas Instituciones de Educación Superior con ofertas educativas en modalidades
técnicas, tecnológicas, profesionales y de postgrado, el municipio no cuenta con información estadística de
estudiantes y egresados. Sin embargo es política institucional de la alcaldía, favorecer con incentivos a los mejores
estudiantes reconocidos a través de las pruebas de estado anuales -ICFES- por un valor de 1.5 S.M.L.V.

Créditos e incentivos educativos
Otro mecanismo de apoyo para la educación superior son los créditos educativos reembolsables, los cuales benefician
únicamente a población de SISBEN nivel 0,1 y 2, que estudien en Instituciones de Educación superior públicas o
privadas.

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