谷歌看未来

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谷歌看未来

  1. 1. 谷歌看未来 ——谷歌首席执行官埃里克·施密特专访 互联网将如何从本质上改变竞争、改变创新和改变公司运营。 2008 年 11 月 很少有人会怀疑谷歌(Google)公司在互联网界的中心地位。作为搜索技术的领军企业,谷歌目前是互联网的第一品牌和地球上最强势的免费服务提供 商。管 理该公司的领导职责在很大程度上落在经验丰富的技术高管埃里克·施密特(Eric Schmidt)肩上,他于 2001 年被谷歌创始人 Sergey Brin 和 Larry Page 选中担任谷歌公司的首席执行官。 在供职于谷歌公司的这些年里,施密特使公司获得了稳定增长,同时拓展了谷歌的业务范围。通过预测人们将增加使用互联网应用软件的方式,施密特 引入了许多新 产品——从广受欢迎的基于国际互联网的电子邮件服务 Gmail(在德国和英国称为 Google Mail)到最近刚刚面世的 G1 手机。此外,随着 谷歌的受众和影响力不断扩大,它在广告客户中的吸引力也与日俱增。 点击弹出互动图表 返回顶端 取得所有这些成就都依赖于谷歌吸引和聘用一流人才的能力。由施密特帮助打造的这个组织依靠协作项目和信息的自由流动,鼓励员工共享创意。谷歌 员工将他们 20%的工作时间投入到由他们自己设计的特别项目中,这项具有独创性和有效性的政策是谷歌公司创新工作的核心部分。 在这个不断变化的技术领域,比施密特具有更多优势的高管并不多见。最近,施密特抽空与麦肯锡的资深董事 James Manyika 讨论了他的观点。施密特 认为,功能更为强大的各种“数字助手”将以越来越快的速度从“云计算”、“市场演变”中脱颖而出,如果各类组织愿意 为人类的创造性开拓空间的话,这 种创造性就会有丰富的发展空间。 Toggle Sidebar 埃里克·施密特简历 埃里克·施密特 个人情况 ·1955 年 4 月 27 日出生于美国华盛顿特区 ·已婚 教育背景 ·1976 年毕业于普林斯顿大学,获得电气工程学士学位 ·1982 年从加州大学伯克利分校获得计算机科学博士学位 工作经历 谷歌公司( 2001 年至今) · 首席执行官 · 董事长(2001 年~2004 年) Novell 公司(1997 年~2001 年) · 首席执行官 太阳微系统公司(1983 年~1997 年) · 首席技术官 其他情况 · 2007 年美国艺术与科学院院士 · 新美国基金会董事长;苹果电脑公司董事会董事;普林斯顿大学理事会理事 · 2007 年被《个人电脑世界》(PC World)杂志评选为“国际互联网 50 位最重要人物”之一 · 在 2008 年美国大选中成为当选总统巴拉克·奥巴马的非正式顾问 返回顶端 《麦肯锡季刊》(以下简称《季刊》):互联网已经从根本上改变了世界。您认为未来还会出现哪些发展? 埃里克·施密特:当人们有了无比强大的个人设备,连接到无比快速的网络和拥有无比丰富内容的服务 商时,他们会干些什么呢?未来将会出现一种新 的应用软件,而且将是一种个人软件。它将在相当于你的手机那样的个人设备上运行。它将通过全球卫星定位系统 (GPS)知道你所在的位置,并且你
  2. 2. 将利用它作为自己的私人和社交助手。它将知道你的朋友是谁,以及他们何时会在附近露面。它将提醒你朋友的生日。它将为 你提供娱乐。它将警告你 正在迫近的威胁,它还能使你紧跟时代潮流。它将利用蕴藏于我们称之为“云”中的所有计算能力。 那么举例来说,当你去商店购物时,这种设备可以帮助你决定购买哪些具有最佳价格和交货方式的商品。当你去学校上学时,这种设备能帮助你学习, 因为它所知道 的知识远比你将学到的知识多得多。因此,对这种几乎无限的计算能力、网络能力以及这些强大设备的设想就是下一代信息处理技术的基 础。 《季刊》:这种技术对人们在这个世界上的生活和工作方式会产生什么影响? 埃里克·施密特:现在已经出现了“内容爆炸”的情况,但我们对它的了解还少得可怜。因此,我认 为,在计算机能做的事情(海量的分析和复制工作) 与人类能做的事情(本质上富有洞察力的工作)之间存在很大的差距。在我们的有生之年,我们将看不到这种差 距会明显缩小。企业将会改变向那些获 得计算机越来越多帮助的人们销售产品的方式。但最终,我们仍然控制着这个世界。 令人不安的消息是,所有的事情都将以更快的速度发生。每种产品的生命周期、每条信息的生命周期、每一个泡沫都将因为网络的影响而变化得更快, 在网络中,每 个人都相互关联,并在相互对话。因此,所有的理由都使我们相信,那些现在己经被变化的速度压得喘不过气来的人今后还将承受更大的 压力。 不过,正在成长的新生代却将这种快速变化当作他们生活的正常节奏。他们将会制定社会规范。作为领导者,他们将确定他们希望如何来组织自己的世 界,而到那时,你我都已退休,只能无所事事地从旁看着他们。 《季刊》:互联网将会克服各种障碍,使市场更加民主吗? 埃里克·施密特:我想告诉你,互联网已经创造出了这样一个平等的竞技场,“长尾 1” 理论在这里完全适用——这里有如此多的差异、如此多的多样性、 如此多的新意见。但不幸的是,实际情况并非如此。真正大行其道的是某种被称为“权力法则”的 东西,它的特点是,一小部分事物被高度集中,而其他 大部分事物却只有相对很小的数量。事实上,所有新的网络市场都遵循这一法则。 因此,虽然“尾巴”非常有趣,但绝大多数的收入却归“脑袋”所有。这是企业必须汲取的教训。尽管你可以有一个“长尾”战略,但你最好也有一个“脑 袋”,因为它是所有的收入所在。 此外,事实上,互联网很可能会造成更大的轰动效应和品牌的进一步集中。而这对于大多数人来说仍然没有意义,因为它是一种更大的推销媒介。但 是,当你把所有 的人集中到一起,他们仍然希望有一个“超级明星”,它不再是美国的“超级明星”,而是全球的“超级明星”。这就意味着全球品牌、全球 业务、全球体育明星、 全球名人、全球丑闻和全球政客。 因此,虽然我很喜欢“长尾”,但由于“权力法则”的关系,我们的收入大部分都来自于“脑袋”。顺便说一下,你需要二者兼备。为了获得完美的结果,你 既需要“头”,也需要“尾”。 《季刊》:那么,企业如何才能在这些市场中赚钱呢? 埃里克·施密特:免费是比低价更理想的价格。商人在很多情况下却丢失了这一简单原则。有一些业务模式将免费与邻近的收入来源联系起来。事实 上,具有塑造品牌[优势]、服务[收费]和其他作用的免费模式是一种可行的业务模式。但它是一种与我们大多数人所习惯的方式不同的业务模式。 有一条经济法则:对于制造业和一些成熟行业来说,其产品价格最终将会达到其生产和销售的边际成本。然而,对于数字行业的数字产品来说,销售和 制造的边际成 本实际上为零或接近于零。因此,毫无疑问,对于此类产品来说,有理由认为,有助于塑造品牌和创造收入机会的免费模式可能是一件非 常好的事情。 《季刊》:能否举例说明一个行业可以如何去适应这些变化? 埃里克·施密特:显然,对于那些具有某些物质生产成本的产品来说,除非你能找到某种弥补性收入, 否则,实行免费的损失,一次就会上百万美元。 装电话是一个典型的例子。建造电话物理基础设施的大部分成本都是滞留成本。而运营成本并不是很高——主要是计 费等。因此,可以设想这样一种情 况:装电话时,将按通话的分钟数计费改为按购买电话机收费。你购买电话机的费用中就包含了建造基础设施的一部分成本。以 后,你就可以永久性地 使用电话机了。 人们必须承认,至少在数字行业内,传播和销售的成本将不会上升,而是在不断下降之中。建造用于连接[传播和销售]的物理设施的运营商最终会将其 运营模式更多地转变为预付模式,因为这种模式将会提高用户的效率。 《季刊》:为了应对所有这些变化,在管理上,需要采取哪些变革? 埃里克·施密特:有一句俗语:在互联网上没有人知道你是一条狗。你无法辨别组织的规模,而且突然之间,互联网就以多种方式——销售、品牌塑 造、管理钱财和获取信息——提供了一个平等的竞技场。 但是,对于企业的运营方式,还有许多其他影响。企业不能再像以前那样严加控制;他们必须输出信息;他们必须认真倾听用户的呼声,因为消费者正 在对他们评头品足。如果他们不这样做,他们的竞争对手就会这样做。因此,有无数理由可以证明,透明度更高的企业也是更优秀的企业。 有许多业务模式是建立在控制的基础上。我最喜欢的一个例子是电影发行窗口。作为一个消费者,我希望能在我喜欢的任何地方、在我喜欢的任何媒介 上看电影。但 是,直到最近为止,电影业务的整个产供销结构仍然是围绕某种发行机制来组织的,这种发行机制有既定的形式、既定的价格,然后,要
  3. 3. 等到既定的时间才能上映。 但在新世界里,人们不愿意等待。一个很好的例子就是哈里•波特电影的推迟上映。影迷们表现得十分狂热,纷纷写信和打 私人手机,想推翻延迟上映的计划。电影 行业有一个影迷群体,因此,他们需要花时间来考虑这些影迷的诉求。 有大量证据表明,团体能比个人做出更好的决策,尤其是当这些团体是从最聪明、最有趣的人中选出来的。群体的智慧是无穷的,你可以根据多数人的 共识来运营一个企业。事实上,谷歌公司就是这样运营的。 《季刊》:那么,您是如何做的呢? 埃里克·施密特:需要做两件事。第一,你必须有人来执行时限规定。在一个企业中,领导人的职责通 常并不是推动结果,而是推动执行。准确地说, 是通过设定时限来推动执行。既可以经历一场真正的危机,也可以制造一次危机。有一种很好的管理策略是“让我们 在本周制造一次危机,使大家齐心 协力,来解开这个结。” 第二件事是,你必须允许持有不同意见。如果你不允许持有异议,你就成了一个“君王”,而新的企业治理模式正好与此相反。我在开会时要做的事就是 发现那些没 有发言的人,这些人通常是那种害怕大声讲话,但却持有不同看法的人。我让他们说出自己真实的想法,然后,发起讨论,这样就会产生正 确的结果。因此,开放的 模式除了要从外部输入意见以外,还必须在企业内部广开言路。 鼓励畅所欲言是一种艺术,而不是一门科学。因为在传统的企业中,大办公室、经理办公室、豪华的卫生间,以及每个人都西装革履的氛围,使人们害 怕大声讲话。但是,最佳创意通常并非来自高管。然而,不幸的是,高管们在这一点上不会同意我的观点。 《季刊》:在这种环境中,那种类型的人会成功? 埃里克·施密特:我想冒昧地说,[在某些组织中]许多人仍然是早上 9:00 上班,下午 5:30 下 班,中午休息半小时。他们的生产率是按照在八小时内能够 完成多少工作来界定的。今天我想冒昧地说,50 年来,情况并没有发生太大变化。一个相反的例子则是 那些努力想从博客空间中挣钱的人。例如,博客 写手们是不能睡觉的。竞争如此激烈,以至于如果他们去睡觉,所写的故事中断,所有读者的点击就会从他们的博客 转移到其他博客上去。所以,博客 写手最终成为在人文尺度上的一种灾难,因为,他们无法处理自己甚至无法睡觉这样一个事实,那真是一个令人精神紧张的环境。 也存在一系列的中间状态,作为一名高管,你必须仔细想一想,作为个人以及作为一个组织,自己处于何种状态。对于企业高管来说,可能已无法再保 持一种平衡的 状态。我希望我的生活能保持平衡,但这个世界是一个全球大舞台,当我在睡觉时,某个国家发生了危机,但我仍然无法解决如何才能不 睡觉的问题。事实上,你会 选择那些喜欢高度紧张工作的高管。他们会激发起一种危机感,一种风驰电掣的感觉。他们是那种最终会登上巅峰的人。 《季刊》:您能告诉我们谷歌是如何创新的吗? 埃里克·施密特:创新总是由具有层出不穷的新创意并努力去实现它的个人或小团体推动的。没有与此 相反的例子。在 100 年以前是这样,到 100 年以 后,还会是这样。创新是那种你没有处在巨大的压力或威胁之下才能做好的事。因此,至关重要的是,即使你的 生活并不平衡,你也要抽出一些时间进 行反思。这样,你可能就会说,“哎呀,也许我现在做的事情并不正确。”或者说,“也许我应该有这个新创意。”一个人头 脑中的创新思维并不会循规蹈 矩。 所以,就谷歌来说,我们设法采取诸如用 20%的工作时间从事自主研究、不定向的技术小组等方式来鼓励[创新]。我们尽量鼓励不受条条框框束缚的真 实想法。 我们还尝试物色一些我们可以收购的小公司,因为正是这些小公司常常会有了不起的新创意。它们开了头,但却很难真正完成创新工作。 谷歌的目标是成为一个系统的、成规模的创新企业。成规模就意味着不止一项创新。创新企业意味着,我们做的事确实能引起你发出“哇!”的惊叹。而 系统性则意 味着我们能使创新方法系统化——事实上,我们能使我们的各个小组都参与创新。我们并不一定知道这个月有哪一项创新[将会成功],但我 们知道创新的最佳组合 理论。我们有足够多的小组,总有几项创新会从这些小组中脱颖而出。当然,我们也要挑选出一些并不那么成功的创新项目。我 们努力使它们能发挥其他一些作用, 或者重新确定目标——事实上,也有一些项目被取消,虽然这种情况比较少见。 《季刊》:哪种类型的组织在鼓励创新时具有优势? 埃里克·施密特:高管们总是希望简化他们的生活。因此,他们有三个分部和四种产品,以及全部营销 团队,等等。这在某些业务中可能奏效。但对于 大多数业务来说,由于技术的特性,它们将变得越来越复杂,它们将会有更多的产品和更大的差别,并且这是[保持 一种]对具有灵活性、可升级性、差 异性和全球性产品的竞争性壁垒的一部分。 这就意味着,这些创新不再能够由两个人去完成。因此,在谷歌,尽管我们认识到创新来源于小团体,并且我们也以这种方式去组织创新,但我们也鼓 励这些小团体之间相互对话。 在谷歌公司,我们极力避免去做的事情之一就是对部门结构和业务单元结构进行分类,因为,这样做会妨碍各单元之间的协作。这是一件很困难的事。 因此,我理解 为什么人们希望组建业务单元,并任命各自的总裁。但如果我们这样做,就会切断各单元之间的非正式联系,而在一种开放的企业文化 中,这种联系推动了大量的协 作。如果组织中的员工了解这种伙伴关系的价值,他们应该能够自己组织起来对最感兴趣的问题共同工作。如果他们不了 解这样做的价值,或者无法这样去做,你就 不能与他们讨论最重要的问题,你也无法创建一种具有共同价值观的企业文化。 《季刊》:您认为哪些危险会对互联网的继续发展构成威胁? 埃里克·施密特:为了设法从本质上为互联网建立一个全球标准,人们已经采取了许多举措。鉴于战争 历史和全球政治,对于如版权法规、网上哪些内 容是适当的、对不适当的内容如何处罚等问题,或者人们在网络世界中所面临的所有问题,要建立一种单一的管理制 度基本上是不太可能的。现在,我 们解决这一问题的方式是按各个国家的域名对用户进行管理。因此,每个国家的域名都各不相同,例如,美国的域名是 “.com”。
  4. 4. 在今后几年里,对此问题很可能会出现一些法律上和政治上的挑战,我认为,下一个挑战将会很快到来。迄今为止,互联网已经成功地经受住了这些挑 战。在面对挑 战的情况下,最重要的事情是要有大量律师,因为,法律已经变得如此复杂,以至于我所知道的每一个全球运营的大型企业都必须有一个 了解巴西法律的律师、一个 了解土耳其法律的律师,以及一个了解欧洲法庭的律师。在有关网络信息,尤其是文化信息的案例中,哪些信息合法、哪些 信息不合法,界定上普遍存在差异。互联 网的[应对之策是],人们应该服从本地法律。 如果互联网在物理层面上被巴尔干化(被分成相互对立和制约的独立王国)——如果每个国家都围着互联网构建一个警察国家,这将是互联网的悲剧。 为了确保那些 在一个国家合法,而在另一个国家不合法的事物不至于在缺乏适当监管的情况下从合法的国家流入不合法的国家,采用其他一些解决办 法,效果会好得多。 作者简介: James Manyika 是麦肯锡旧金山分公司资深董事。

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