Il ruolo del CFO e la crescita professionale e manageriale per una nuova finanza in azienda

Il ruolo del CFO e la crescitaprofessionale e manageriale per una nuova finanza in azienda Francesco Gatto - CUOA Finance Gardaland, 23 settembre 2011

La partnership CUOA --AITI La partnership CUOA AITI Da oltre 3 anni AITI è partner di riferimento di CUOA FINANCE. Coinvolgimento di AITI Nordest come partner nel Club Finance del CUOA, Coinvolgimento di AITI Nordest come partner nel Club Finance del CUOA,ililnetwork professionale per ililconfronto tra imprese, banche e professionisti network professionale per confronto tra imprese, banche e professionisti Coinvolgimento di esponenti AITI, compresi i i vertici del Consiglio Coinvolgimento di esponenti AITI, compresi vertici del Consiglio Nazionale, in qualità di testimoni o docenti in seminari, convegni e giornateNazionale, in qualità di testimoni o docenti in seminari, convegni e giornate formative nei percorsi Master CUOAformative nei percorsi Master CUOA Utilizzo della sede del CUOA per lo svolgimento del Corso Base di Utilizzo della sede del CUOA per lo svolgimento del Corso Base ditesoreria AITI in versione formula campus, attraverso 3 giorni full time, con i i tesoreria AITI in versione formula campus, attraverso 3 giorni full time, con partecipanti alloggiati nel college Valmarana Morosinipartecipanti alloggiati nel college Valmarana Morosini Applicazione di agevolazioni economiche, riservate ai soci AITI, per la Applicazione di agevolazioni economiche, riservate ai soci AITI, per la frequenza dei corsi CUOAfrequenza dei corsi CUOA

CONTESTO AZIENDALE E RUOLO DEL CFO CONTESTO AZIENDALE E RUOLO DEL CFO Quale ruolo per l’Area Finanza? La ridefinizione delle scelte strategiche e dei modelli di business delle aziende non possono prescindere da un ruolo “attivo” dell’Area Finanza. a funzione fondamentale per ilil a funzione fondamentale per supporto al business dell’impresa e supporto al business dell’impresa eda funzione tecnico -- da funzione tecnico contabile alle alle scelte scelte strategiche strategiche di di contabile investimento, anche attraverso ilil investimento, anche attraverso corretto monitoraggio e presidio dei corretto monitoraggio e presidio dei rischi aziendali. rischi aziendali.Una Funzione che nell’organizzazione interna diventa sempre piùcruciale e che interagisce sempre più con il Top Managementaziendale e gli Organi di amministrazione.

UN MODELLO DI CFO UN MODELLO DI CFO Quale ruolo per il CFO? Visione sempre più Visione sempre più Sviluppo di capacità di Sviluppo di capacità di globale e orizzontale globale e orizzontale tipo manageriale tipo manageriale sui diversi contenuti sui diversi contenuti tecnico-specialistici tecnico-specialistici Capacità di sviluppare unaCapacità di sviluppare una Capacità di gestire al meglio ilil Capacità di gestire al meglio visionevisione trasversale trasversale ee rapporto con i i collaboratori e rapporto con collaboratori e interdisciplinare nella gestioneinterdisciplinare nella gestione con i ivertici aziendali con vertici aziendali finanziaria d’impresafinanziaria d’impresa

UN MODELLO DI CFO: LE MACRO-AREE DI ATTIVITA’ UN MODELLO DI CFO: LE MACRO-AREE DI ATTIVITA’ L’informativa L’informativa IlIlControllo di Controllo di Gli adempimenti Gli adempimenti La gestione dei La gestione deieconomico-finanziaria economico-finanziaria gestione gestione legali, societari ee legali, societari rischi eeililrisk rischi risk (bilancio, report (bilancio, report eeililbudget budget governance governance management management previsionali, ecc…) previsionali, ecc…) La tesoreria ee Visione trasversale e Visione trasversale e La valutazione degli La valutazione degli La tesoreria aspetti tecnologici perililrapporto con le rapporto con le interdisciplinare nella interdisciplinare nella aspetti tecnologici per la scelta dei tools di la scelta dei tools di banche banche gestione finanziaria gestione finanziaria gestione gestione d’impresa d’impresa Valutazione eeottimizzazione Valutazione ottimizzazione La gestione delle operazioni di La gestione delle operazioni di delle scelte di finanziamento delle scelte di finanziamento finanza straordinaria per la crescita finanza straordinaria per la crescita (analisi finanziarie, giuridiche (analisi finanziarie, giuridiche per linee interne ooesterne (aspetti per linee interne esterne (aspetti eefiscali) fiscali) finanziari, contrattuali, legali, fiscali) finanziari, contrattuali, legali, fiscali)

UN MODELLO DI CFO: LE MACRO-COMPETENZE UN MODELLO DI CFO: LE MACRO-COMPETENZE Le principali competenze del CFO Le principali competenze del CFO Conoscenza del business dell’impresa Conoscenza del business dell’impresa Competenze di tipo Competenze di tipo eedei fondamenti della strategia dei fondamenti della strategia manageriale: manageriale: Leadership Leadership Comunicazione Comunicazione Negoziazione Negoziazione Gestione collaboratori Gestione collaboratori Competenze tecnico-Competenze tecnico- Competenze “legal”: ecc… Competenze “legal”: ecc…specialistiche aa360 gradi sui specialistiche 360 gradi sui Giuridiche Giuridiche temi:temi: societarie Accounting societarie Accounting fiscali fiscali Controllo di gestione Controllo di gestione Finanza FinanzaIlIllivello di verticalizzazione livello di verticalizzazione dipenderà dalla tipologiadipenderà dalla tipologiad’impresa eedallo specifico d’impresa dallo specifico modello organizzativo adottatomodello organizzativo adottato

LA SURVEY “IL RUOLO DEL CFO” LA SURVEY “IL RUOLO DEL CFO” La survey è stata realizzata nei mesi di agosto-settembre 2011 dal Club Finance della Fondazione CUOA. E’ compilabile on-line accedendo al sito del Club: http://www.clubfinance.itIl campione oggetto di rilevazione 70 questionari 70 questionari Cla s s e d i f a t t u ra t o d e lle A z ie n d e Cla s s e d i f a t t u ra t o d e lle A z ie n d e raccolti pressoraccolti presso 1 5 ,9% manager areamanager area 1 5 ,9% 2 7 ,3% 2 7 ,3% amministrazione,amministrazione, finanza e controllofinanza e controllo 6,8 % 6,8 % 0 – 5.000.000,00 euro 0 – 5.000.000,00 euro 5 - 10.000.000,00 e uro 5 - 10.000.000,00 e uro 10 - 50.000.000,00 euro Aziende del Aziende del 9,1% 9,1% 10 - 50.000.000,00 euro 50 - 100.000.000,00 euro 50 - 100.000.000,00 euro 6,8 %NordestNordest 6,8 % 100 - 250.000.000,00 e uro 100 - 250.000.000,00 e uro oltre 250.000.000,00 euro oltre 250.000.000,00 euro Composizione del Composizione del 3 4,1 % campione in base al 3 4,1 %campione in base al fatturatofatturato Survey: Il ruolo del CFO

1 – Importanza e consapevolezza del ruolo del CFO 1 – Importanza e consapevolezza del ruolo del CFO N ee g liultimi cc inq ueaa nni,ll imp o rta nzaeela cc o ns a p e v o le zzadd e l N g li ultimi inq ue nni, imp o rta nza la o ns a p e v o le zza e l ruo lo dd e lCFO aa ll inte rnodd e ll imp re s aèè : ruo lo e l CFO ll inte rno e ll imp re s a : 0% 0% 21% 21% cresciuta sensibilmente cresciuta sensibilmente 42% cresciuta leggermente cresciuta leggermente 42% rimasta sostanzialmente rimasta sostanzialmente invariata invariata diminuita diminuita 37% 37%Survey: Il ruolo del CFO

2 – Gli ambiti di attività del CFO 2 – Gli ambiti di attività del CFO A ttua lme nte , in b a s e a lle s ue e s p e rie nze il CFO s i o c c up a A ttua lme nte , in b a s e a lle s ue e s p e rie nze il CFO s i o c c up a a b itua lm e nte d i: a b itua lm e nte d i:90,0% 90,0% 81,1% 75,7% 81,1%80,0% 75,7% 80,0%70,0% 70,0% 59,5% 56,8% 59,5%60,0% 56,8% 60,0%50,0% 43,2% 50,0% 43,2%40,0% 40,0%30,0% 30,0%20,0% 20,0%10,0% 10,0% 0,0% 0,0% amministrazione tesoreria controllo di pianificazione finanza amministrazione tesoreria controllo di pianificazione finanza e bilancio gestione finanziaria e straordinaria e bilancio gestione finanziaria e straordinaria rapporti con le rapporti con le banche banche Survey: Il ruolo del CFO

3 – Ambiti di attività del CFO e valore aggiunto creato 3 – Ambiti di attività del CFO e valore aggiunto creato Quale dei seguenti èèl’ambito in cui ililCFO èèin grado di creare un Quale dei seguenti l’ambito in cui CFO in grado di creare un maggior valore aggiunto? maggior valore aggiunto?70,0% 70,0% 64,9% 64,9% 64,9% 64,9%60,0% 60,0% 48,6%50,0% 48,6% 50,0% 43,2% 43,2% 40,5% 40,5%40,0% 40,0%30,0% 30,0%20,0% 20,0%10,0% 10,0%0,0% 0,0% Gestione dei rapporti Attivazione di un sistema Pianificazione dei flussi Sostenibilità finanziaria Supporto Gestione dei rapporti Attivazione di un sistema Pianificazione dei flussi Sostenibilità finanziaria Supporto bancari e accesso al di reporting direzionale finanziari e ottimizzazione dei programmi di all’imprenditore/direzione bancari e accesso al di reporting direzionale finanziari e ottimizzazione dei programmi di all’imprenditore/direzione credito delle scelte di investimento generale nelle scelte credito delle scelte di investimento generale nelle scelte finanziamento strategiche di sviluppo per finanziamento strategiche di sviluppo per linee esterne o interne linee esterne o interne Survey: Il ruolo del CFO

4 – Evoluzione del ruolo del CFO 4 – Evoluzione del ruolo del CFO Come potrà evolvere ililruolo del CFO? Come potrà evolvere ruolo del CFO? 5,4% 5,4% Sviluppare una visione Sviluppare una visione orizzontale, trasversale e orizzontale, trasversale e interdisciplinare rispetto alle interdisciplinare rispetto alle diverse aree dell’area diverse aree dell’area amministrazione, controllo e amministrazione, controllo e finanza finanza Concentrarsi in modo Concentrarsi in modo specifico e verticale solo su specifico e verticale solo su alcuni contenuti dell’area alcuni contenuti dell’area amministrazione, controllo e amministrazione, controllo e finanza finanza 94,6% 94,6%Survey: Il ruolo del CFO

5 – Difficoltà per l’affermazione del ruolo del CFO 5 – Difficoltà per l’affermazione del ruolo del CFO Quali sono attualmente le maggiori difficoltà per Quali sono attualmente le maggiori difficoltà per l’ulteriore affermazione del ruolo? l’ulteriore affermazione del ruolo? Difficoltà di dialogo con Difficoltà di dialogo con l’imprenditore / / direzione l’imprenditore direzione 34,3% 34,3% generale generale 45,7% Competenze tecniche non Competenze tecniche non 45,7% aggiornate ooadeguate aggiornate adeguate rispetto alle esigenze attuali rispetto alle esigenze attuali Difficoltà di dialogo con i i Difficoltà di dialogo con responsabili delle altre responsabili delle altre funzioni aziendali funzioni aziendali 20,0% 20,0%Survey: Il ruolo del CFO

6 – Aree tematiche nel ruolo del CFO 6 – Aree tematiche nel ruolo del CFO Quali sono secondo lei le aree tematiche che un CFO dovrebbe governare? Quali sono secondo lei le aree tematiche che un CFO dovrebbe governare?100,0% 100,0% 89,2% 90,0% 89,2% 90,0% 80,0% 80,0% 70,0% 70,0% 64,9% 64,9% 62,2% 62,2% 60,0% 60,0% 54,1% 51,4% 51,4% 54,1% 51,4% 51,4% 50,0% 50,0% 40,0% 37,8% 40,0% 37,8% 29,7% 30,0% 27,0% 29,7% 30,0% 27,0% 20,0% 20,0% 10,0% 10,0% 0,0% 0,0% strategia amministrazione tesoreria e contabilità controllo pianificazione fiscalità finanza risk strategia d’impresa amministrazionerapporti con le e bilancio tesoreria e contabilità analitica controllo direzionale e pianificazione finanziaria e fiscalità d’impresa finanza straordinaria risk management d’impresa e bilancio rapporti con le analitica direzionale e finanziaria e d’impresa straordinaria management banche strategico scelte di banche strategico scelte di finanziamento finanziamento Survey: Il ruolo del CFO

7 – Aree tematiche su cui investire 7 – Aree tematiche su cui investire Quali sono, secondo lei, le aree tematiche su cui un CFO dovrebbe invest ire Quali sono, secondo lei, le aree tematiche su cui un CFO dovrebbe invest ire maggiormente per colmare le proprie lacune professionali e affermare il proprio ruolo? maggiormente per colmare le proprie lacune professionali e affermare il proprio ruolo?70,0% 70,0% 62,2% 62,2%60,0% 56,8% 60,0% 56,8% 54,1% 54,1%50,0% 50,0% 43,2% 43,2%40,0% 37,8% 40,0% 37,8%30,0% 30,0% 24,3% 24,3%20,0% 20,0% 16,2% 16,2% 13,5% 13,5%10,0% 10,0% 5,4% 5,4%0,0% 0,0% strategia amministraz. e tesoreria e contabilità controllo pianificazione fiscalità finanza risk strategia amministraz. e tesoreria e contabilità controllo pianificazione fiscalità finanza risk d’impresa bilancio rapporti con le analitica direzionale e finanz. e d’impresa straordinaria management d’impresa bilancio rapporti con le analitica direzionale e finanz. e d’impresa straordinaria management banche strategico scelte di banche strategico scelte di finanziamento finanziamento Survey: Il ruolo del CFO

8 – Profilo atteso e competenze 8 – Profilo atteso e competenze R is p e tto a l s uo p ro filo a tte s o d i CFO (il p ro filo a c ui d o v re b b e R is p e tto a l s uo p ro filo a tte s o d i CFO (il p ro filo a c ui d o v re b b e te nd e re in b a s e a ll e vo luzio ne d e l ruo lo ) ritie ne c he : te nd e re in b a s e a ll e vo luzio ne d e l ruo lo ) ritie ne c he : 2,7% 8,1% 2,7% 8,1% 32,3% 32,3% 56,9% 56,9%le competenze siano già adeguate le competenze siano già adeguatele competenze siano buone ma necessiterebbero di seminari specifici di aggiornamento le competenze siano buone ma necessiterebbero di seminari specifici di aggiornamentole competenze siano appena sufficienti e necessiterebbero probabilmente di un percorso le competenze siano appena sufficienti e necessiterebbero probabilmente di un percorsoqualificato di formazione qualificato di formazionele competenze siano inadeguate e necessitano assolutamente di un percorso qualificato di le competenze siano inadeguate e necessitano assolutamente di un percorso qualificato diformazione formazione Survey: Il ruolo del CFO

Principali conclusioni Principali conclusioni Consapevolezza diffusa dell’importanza del ruolo del CFO in azienda (79%delle risposte) Forte enfasi, nell’ambito dei compiti di un CFO, sulle attività di programmazione epianificazione finanziaria e di ottimizzazione delle scelte di finanziamento (64%delle risposte), attività ritenute cruciali e dove il CFO può creare valore all’impresa. Fortissima convinzione che l’evoluzione del ruolo del CFO richiederà una visionetrasversale e interdisciplinare (95% delle risposte) nell’approccio alla gestionefinanziaria (il CFO come manager nell’area finanza e non come mero operatoretecnico specialistico) Convinzione diffusa che l’affermazione del ruolo sconta difficoltà soprattutto ditipo relazionale e negoziale all’interno dell’azienda (80% delle risposte) con lafigura dell’imprenditore o i responsabili delle altre funzioni aziendali piuttosto che ditipo tecnico, legate a carenze di competenze specialistiche Survey: Il ruolo del CFO

Principali conclusioni Principali conclusioni Forte convinzione in merito alla necessità di dover investire, per la qualificazione delruolo, sui temi attinenti alla strategia d’impresa (62% delle risposte) e al controllodirezionale e strategico (58% delle risposte). Il dato è del tutto coerente con ilmodello di un CFO con un profilo specialistico e al tempo stesso manageriale, ingrado di supportare le scelte strategiche e di business dell’impresa. Modesta importanza alle attività più tradizionali, quali “amministrazione ebilancio” (5% delle risposte) e “contabilità analitica” (13% delle risposte), ai finidi un investimento professionale per la qualificazione del ruolo Interesse crescente nei confronti dei temi del risk management (43% dellerisposte), come area su cui investire per il futuro Chiara consapevolezza della necessità dell’investimento in formazione (soloper l’8% delle risposte le competenze sono già adeguate) Survey: Il ruolo del CFO

La formazione per lo sviluppo professionale dell’Area Finanza La formazione per lo sviluppo professionale dell’Area FinanzaCUOA FINANCE ha lanciato nel 2011 un progetto innovativo persupportare in modo qualificato le esigenze di sviluppoprofessionale nell’area amministrazione, finanza e controllo delleaziendeEXECUTIVE MASTER IN FINANCEEXECUTIVE MASTER IN FINANCE EXECUTIVE MASTER IN FINANCE & CONTROL EXECUTIVE MASTER IN FINANCE & CONTROL EXECUTIVE MASTER IN CORPORATE FINANCE EXECUTIVE MASTER IN CORPORATE FINANCE EXECUTIVE MASTER IN FINANCE & ACCOUNTING EXECUTIVE MASTER IN FINANCE & ACCOUNTING

EXECUTIVE MASTER IN FINANCE: gli obiettivi EXECUTIVE MASTER IN FINANCE: gli obiettiviIlIl Progetto è finalizzato a conseguire ilil Diploma di Executive Master in Progetto è finalizzato a conseguire Diploma di Executive Master inFinance attraverso la frequenza a scelta di alcuni specifici percorsi di Finance attraverso la frequenza a scelta di alcuni specifici percorsi dispecializzazione nelle aree amministrazione, finanza e controllo. specializzazione nelle aree amministrazione, finanza e controllo.IlIl sistema proposto, attraverso la combinazione di diversi percorsi sistema proposto, attraverso la combinazione di diversi percorsiopportunamente coordinati e integrati, potranno consentire agli allievi di: opportunamente coordinati e integrati, potranno consentire agli allievi di: acquisire una visione globale dell’area finance all’interno dell’azienda acquisire una visione globale dell’area finance all’interno dell’azienda(attraverso la frequenza obbligatoria del percorso “Il CFO”) (attraverso la frequenza obbligatoria del percorso “Il CFO”) sviluppare una competenza specialistica a scelta in un segmento di attività sviluppare una competenza specialistica a scelta in un segmento di attività(attraverso la frequenza a scelta di 1 nell’ambito di 3 percorsi di possibile (attraverso la frequenza a scelta di 1 nell’ambito di 3 percorsi di possibilespecializzazione) specializzazione) potenziare le proprie capacità comportamentali e manageriali (attraverso la potenziare le proprie capacità comportamentali e manageriali (attraverso lafrequenza obbligatoria di un percorso manageriale). frequenza obbligatoria di un percorso manageriale).A seconda del percorso specialistico prescelto, è possibile conseguire 3 diverse A seconda del percorso specialistico prescelto, è possibile conseguire 3 diversedenominazioni di Executive Master in Finance denominazioni di Executive Master in Finance

EXECUTIVE MASTER IN FINANCE: la mappa EXECUTIVE MASTER IN FINANCE: la mappa IL CFO: strumenti, competenze, rischi IL CFO: strumenti, competenze, rischi Business plan Business plan 200 ore ––50 crediti 200 ore 50 crediti Coaching Coaching IL CONTROLLER IL CONTROLLER ACQUISITION FINANCING ACQUISITION FINANCING INTERNATIONAL ACCOUNTING INTERNATIONAL ACCOUNTING 80 ore ––20 crediti 80 ore 20 crediti 80 ore ––20 crediti 80 ore 20 crediti 80 ore ––20 crediti 80 ore 20 crediti Outdoor training Outdoor training MODULI PER LO SVILUPPO ABILITA’ MANAGERIALI MODULI PER LO SVILUPPO ABILITA’ MANAGERIALI (team building ee (team building 60 ore ––20 crediti 60 ore 20 crediti orienteering) orienteering) Project Work (valutazione individuale finale) Project Work (valutazione individuale finale) 10 crediti 10 crediti EXECUTIVE EXECUTIVEEXECUTIVE MASTER IN EXECUTIVE MASTER IN EXECUTIVE MASTER IN EXECUTIVE MASTER IN FINANCE & CONTROL CORPORATE FINANCE MASTER IN FINANCE & MASTER IN FINANCE & FINANCE & CONTROL CORPORATE FINANCE ACCOUNTING 100 crediti 100 crediti ACCOUNTING 100 crediti 100 crediti 100 crediti 100 crediti

EXECUTIVE MASTER IN FINANCE: le metodologie EXECUTIVE MASTER IN FINANCE: le metodologieAmmissione Colloquio orientativo Colloquio orientativo AmmissioneAdesione Possibilità di costruirsi autonomamente ililproprio percorso, Possibilità di costruirsi autonomamente proprio percorso, Adesione senza un vincolo obbligatorio di ordine di scelta senza un vincolo obbligatorio di ordine di scelta 350 ore complessive, comprensive dell’attività didattica in aula 350 ore complessive, comprensive dell’attività didattica in aulaDurata Durata eedell’impegno stimato nel project work finale dell’impegno stimato nel project work finaleFrequenza Frequenza E’necessario completare la frequenza in un arco di 33 anni aa E’necessario completare la frequenza in un arco di anni partire dalla data di avvio del primo corso frequentato partire dalla data di avvio del primo corso frequentatoValutazione Valutazione Project work individuale da presentare alla fine del Master ee Project work individuale da presentare alla fine del Masterfinale da concordare con lo staff del Master da concordare con lo staff del Master finale Business Plan (lavoro in gruppi) Business Plan (lavoro in gruppi)Metodologie Metodologie Coaching Coachingdistintive distintive Outdoor training (team building eeorienteering) Outdoor training (team building orienteering)Diploma Diploma Conseguimento Diploma CUOA previo giudizio di idoneità dellafinale Conseguimento Diploma CUOA previo giudizio di idoneità della finale prova di valutazione finale prova di valutazione finale

EXECUTIVE MASTER IN FINANCE EXECUTIVE MASTER IN FINANCE Schema didattico del percorso “Il CFO: strumenti, competenze, rischi” Schema didattico del percorso “Il CFO: strumenti, competenze, rischi” Valutazione Valutazione Gli strumenti Gli strumenti La crescita La crescitaLe responsabilità Le responsabilità eeottimizzazione ottimizzazione operativi: operativi: per linee interne per linee interne del CFO ee del CFO delle scelte di delle scelte di le attività di le attività di ed esterne eele ed esterne le l’informativa l’informativa finanziamento finanziamento pianificazione ee pianificazione operazioni di operazioni di economico- economico- eedi gestione dei di gestione dei controllo nel ruolo controllo nel ruolo finanza finanza finanziaria finanziaria rischi finanziari rischi finanziari del CFO del CFO straordinaria straordinaria Coaching individuale Coaching individuale Business plan Business plan

Francesco GattoCUOA Finance0444 – 333740cuoafinance@cuoa.it

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Il ruolo del CFO e la crescita professionale e manageriale per una nuova finanza in azienda

by Fondazione CUOA on Sep 28, 2011

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