Fare strategia in impresa. Necessità e opportunità

GDR Strategia Prof. Andrea Beretta Zanoni Fare strategia in impresa. Necessità e opportunità Vicenza, 24 marzo 2011martedì 15 marzo 2011

GDR Strategia Follow us on www.gdrstrategia.com Un nuovo contesto 2martedì 15 marzo 2011

GDR Strategia Follow us on www.gdrstrategia.com Un nuovo contesto Nuove quotazioni in Borsa (IPO), 2010 Nel 2010, le imprese cinesi miliardi di dollari hanno completato 3.235 104,00 operazioni di M&A, per un controvalore pari a circa 190 miliardi di dollari, che corrisponde al 9% del mercato 34,00 M&A mondiale. Più di ogni altro Paese al mondo, Stati Uniti esclusi. Cina USA Fonte: Dealogic 3martedì 15 marzo 2011

GDR Strategia Follow us on www.gdrstrategia.com Un nuovo contesto • Il gruppo indiano Tata è il principale datore di lavoro del settore manifatturiero nel Regno Unito. • Tra il 2004 e il 2009 le imprese indiane hanno portato a termine 372 acquisizioni di imprese statunitensi, per un controvalore complessivo di 21 miliardi di dollari. • L’iPad è stato lanciato nel mese di aprile 2010. • Le vendite attese ad aprile 2011 oscillano fra i 15 e i 20 miliardi di dollari. • Se iPad fosse un’impresa indipendente in 12 mesi sarebbe entrata nella classiﬁca Fortune 500, davanti a Xerox o Colgate. 4martedì 15 marzo 2011

GDR Strategia Follow us on www.gdrstrategia.com Un nuovo contesto • Il 12 gennaio 2011 il greggio di qualità Brent veniva quotato a 96,7$ per barile: +23,7% rispetto agli inizi del 2010 e +11,7% rispetto ai primi di dicembre. • Nei primi giorni del 2011 l’indice aggregato dei prezzi delle materie prime non energetiche era superiore del 29% rispetto agli inizi del 2010. • I prezzi delle materie prime alimentari sono aumentati sensibilmente nel 2010: frumento +91%, granoturco + 57%, soia + 33% rispetto a inizio anno. 5martedì 15 marzo 2011

GDR Strategia Follow us on www.gdrstrategia.com Bisogna riconoscere che..... • Si moltiplicano le interconnessioni tra i fenomeni. Non solo a livello ﬁnanziario, ma anche a livello geo-economico, tecnologico e culturale. • Aumentano la velocità e la portata del cambiamento. Cresce quindi la volatilità dei fenomeni. 6martedì 15 marzo 2011

GDR Strategia Follow us on www.gdrstrategia.com Conseguenze molto concrete per le imprese • Aumenta la competizione. Non solo nel vendere i propri prodotti e servizi, ma anche nell’acquisire le risorse critiche, ﬁnanziarie e umane. • Le barriere all’ingresso proteggono sempre meno. Gli equilibri competitivi sono sempre più instabili. • E’ sempre più difﬁcile fare previsioni, individuare i rischi e le opportunità. 7martedì 15 marzo 2011

GDR Strategia Follow us on www.gdrstrategia.com Non è un caso se... Margine Operativo Lordo in % del Valore Aggiunto, industria manifatturiera - Fonte: CSC Conﬁndustria, Scenari industriali, giugno 2010 • La difesa delle posizioni competitive diventa sempre più onerosa: l’industria italiana ha subito una costante erosione di redditività nell’ultimo decennio.. 8martedì 15 marzo 2011

GDR Strategia Follow us on www.gdrstrategia.com E dunque.... Servono approcci nuovi e nuove tecniche di gestione. In particolare non si può più navigare “bendati”. Occorre valutare, decidere e realizzare attraverso una strategia, che riduca al minimo i rischi competitivi e massimizzi le opportunità. Come si procede ? 9martedì 15 marzo 2011

GDR Strategia Follow us on www.gdrstrategia.com Come si progetta e si realizza una strategia Fondamentalmente si tratta di mettere in “movimento” quattro passaggi. Capire prima e meglio Formalizzarlo e Realizzare il Scegliere ed elaborare (attraverso l’analisi) comunicarlo in un progetto nella un progetto strategico Piano industriale gestione quotidiana 10martedì 15 marzo 2011

GDR Strategia Follow us on www.gdrstrategia.com Analisi: capire meglio e più velocemente 1.Analisi di scenario 2.Analisi competitiva 3.Analisi degli impatti RISORSE Stock risorse Competenze Capacità strategiche RISULTATI SCELTE COMPETITIVI COMPETITIVE Natura degli spazi competitivi Portafoglio Tecnologico Posizionamento Fattori critici e competitivo fattori di forza Posiziona Processi risultante e debolezza mento 11martedì 15 marzo 2011

GDR Strategia Follow us on www.gdrstrategia.com Il progetto strategico Il compito di un progetto strategico è di governare e trasformare l’assetto competitivo verso configurazioni desiderate. Per farlo è necessario assumere decisioni di quattro tipi. 1. 2. 3. 4. Gli obiettivi Le scelte Un insieme di Le implicazioni competitivi: strategiche azioni economico- numero di attraverso cui programmate finanziarie e posizionamenti realizzare gli obiettivi: che permettano la patrimoniali competitivi, quote patrimonio realizzazione delle delle scelte di mercato che si tecnologico (quali scelte e il strategiche e delle vogliono prodotti/servizi); conseguimento azioni raggiungere. quali degli obiettivi. programmate. posizionamenti, quale configurazione dei processi e delle risorse, capacità. 12martedì 15 marzo 2011

GDR Strategia Follow us on www.gdrstrategia.com Il piano industriale o strategico Una volta concluso, il progetto strategico ha bisogno di essere “raccontato” e formalizzato in un documento che viene deﬁnito piano industriale, o strategico o business plan. La predisposizione di un piano industriale o strategico risponde a diversi e importanti obiettivi. 1. 2. 3. 4. Consente la Facilita il Chiarisce le Rende condivisione processo di mete possibile la organizzativa controllo del competitive che comunicazione del progetto, nel progetto e dello l’impresa intende anche suo insieme e di stato di attuazione raggiungere. all’esterno del ogni singola scelta (controllo progetto effettuata. strategico). strategico. 13martedì 15 marzo 2011

GDR Strategia Follow us on www.gdrstrategia.com La realizzazione del progetto e la progettazione continua La progettazione strategica è un processo continuo, che viene alimentato dall’attività di analisi e dal controllo strategico che ha principalmente due finalità: 1. verificare in modo continuativo e sistematico la sostenibilità degli obiettivi competitivi e l’efficacia delle scelte strategiche; 2. verificare in modo continuativo e sistematico il grado di raggiungimento degli obiettivi competitivi, il grado di realizzazione delle scelte strategiche e, infine, il grado di realizzazione delle azioni programmate. 14martedì 15 marzo 2011

GDR Strategia Follow us on www.gdrstrategia.com Impresa siderurgica bresciana ANALISI STRATEGICA NEL CONTINUO CONTROLLO STRATEGICO NEL CONTINUO VALUTAZIONE PROGETTO PIANO VALUTAZIONE PROGETTO PIANO ASSETTO STRATEGICO INDUSTRIALE ASSETTO STRATEGICO INDUSTRIALE COMPETITIVO 11-13 11-13 COMPETITIVO 12-14 12-14 REALIZZAZIONE PIANO 10-12 REALIZZAZIONE PIANO 11-13 REALIZZAZIONE PIANO 12-14 10.05.10 10.09.10 20.11.10 10.05.11 10.09.11 20.11.11 (INIZIATO IL (INIZIATO IL (INIZIATO IL (INIZIATO IL (INIZIATO IL (INIZIATO IL 15.03.2010) 16.04.2010) 10.09.2010) 15.03.2011) 16.04.2010) 10.09.2011) 15martedì 15 marzo 2011

GDR Strategia Follow us on www.gdrstrategia.com Il tipico avvio del processo... 1.Azienda vinicola della Franciacorta, a controllo familiare. 2.Il fatturato ha tenuto durante la crisi, ma la marginalità ha dato segni di cedimento 3.Nonostante le dimensioni (già signiﬁcative) la gestione è ancora basata su intuizioni e abitudini 4.Si comprende che lo scenario competitivo sta cambiando e che le minacce aumentano 5.Si comprende che l’approccio dominante è basato sulle reazioni: si inseguono i problemi 6.Si comprende che in questo modo è difﬁcile crescere ed è probabile entrare in declino. 7.Si decide di dotarsi di strumenti strategici, con l’aiuto di professionisti esterni 8.Si comprendono le origini delle trasformazioni competitive, le loro possibili evoluzioni 9.Si comprende che il calo della marginalità non è legato alla crisi ma è di natura strutturale 10.Si avvia il processo di elaborazione del progetto strategico 11.Si avvia il processo di controllo strategico (e controllo di gestione) 12.In 12 mese l’impresa passa alla gestione strategica. 16martedì 15 marzo 2011

GDR Strategia Follow us on www.gdrstrategia.com Il Gruppo di Ricerca Strategia Il Gruppo di Ricerca Strategia ha l’obiettivo di analizzare e interpretare dal punto di vista teorico, metodologico ed operativo la variabile strategica quale strumento fondamentale a disposizione delle imprese per affrontare le sﬁde e cogliere le opportunità del contesto economico. 17martedì 15 marzo 2011

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by Fondazione CUOA

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