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 Sumário    Motivação e Objetivos do Estudo    Questões de Investigação    Âmbito da Investigação:      Capacidade Di...
 Gestão do portfólio de projetos de TI e capacidades dinâmicas são áreas de                        estudo recentes       ...
 Contribuir para uma melhor fundamentação teórica na área da Gestão do Portfólio de                        Projetos de TI...
 Questão de investigação:                              A Capacidade para a Gestão do Portfólio de Projetos de TI contrib...
Forças de Porter (1980)                                            Resource-Based View (1990)Resource Based View (RBV)    ...
Empresas rivais diferirem persistentemente, nos recursos e capacidades que detêmExtensão da Resource Based View (RBV)   Ca...
Capacidades Organizacionais - Tipologia                                              Capacidades Heterogéneas             ...
 Um portfólio de projetos é:                                           Uma coleção de projetos, programas ou outro tipo ...
Capacidades Dinâmicas Aplicadas à Gestão                                                                              Alin...
 A PPM TI é suportada por capacidades organizativas especificas (Capacidade de PPM)Capacidades Dinâmicas Aplicadas à Gest...
A PPM TI é adotada nas organizações com base num processo faseado de aumento de maturidade                                ...
 O OPM3 considera a existência de 2 tipos distintos de boas-práticas (PMI, 2008b):                                      ...
 Questão de investigação:                  A Capacidade para a Gestão do Portfólio de Projetos de TI contribui para o   ...
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Capacidades Dinamicas para a Gestão do Portfolio de TI

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O conceito de capacidade dinâmica tem sido aplicado no âmbito da gestão estratégica, como uma extensão da Resource Based View. No entanto as capacidades dinâmicas da organização, como mecanismo de alinhamento entre os projetos executados e a estratégia da organização, podem ter um papel de relevo num âmbito mais operacional, ajudando a explicar porque algumas organizações são mais bem sucedidas na gestão do portfólio de projetos de TI.

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Capacidades Dinamicas para a Gestão do Portfolio de TI

  1. 1. 20,21 e 22 JUNHO 2012 Hotel TIVOLI ORIENTE LISBOA - PORTUGALCapacidades Dinâmicas para a Gestão do Portfólio de Projetos de TI Fernando Albuquerque ISEG/UTL
  2. 2.  Sumário  Motivação e Objetivos do Estudo  Questões de Investigação  Âmbito da Investigação:  Capacidade Dinâmica como uma Extensão da RBV  Gestão Organizacional de Projetos, Programas e Portfolios  Capacidades Dinâmicas Aplicadas à Gestão do Portfólio de Projetos de TI  Processo de Investigação
  3. 3.  Gestão do portfólio de projetos de TI e capacidades dinâmicas são áreas de estudo recentes  Raramente as duas áreas foram estudadas em conjuntoMotivação do Estudo  Os processos para a gestão do portfólio de projetos são:  Desenvolvidos por comunidades de praticantes e baseados essencialmente em boas-práticas  Falta de referencial teórico que suporte os conceitos usados  Escassez de estudos empíricos que acrescentem validade aos modelos  Dificuldades de implementação prática nas organizações  Em ambas as áreas se registam múltiplas lacunas de conhecimento e de comprovação empírica
  4. 4.  Contribuir para uma melhor fundamentação teórica na área da Gestão do Portfólio de Projetos de TI (PPM TI) das organizações  Contribuir para o estudo das Capacidades Dinâmicas:Objetivos do Estudo  Aprofundar os conceitos e o referencial teórico  Propor um novo âmbito de aplicação para as capacidades dinâmicas  Útil no âmbito da gestão operacional (Gestão do Portfolio de Projetos de TI)  Que permite às organizações responder a mudanças internas  Passível de aplicação independentemente do ambiente externo da organização  Relacionadas com o “middle-management” da organização  Contribuir para a validação empírica do conceito de capacidade dinâmica  Avaliar a forma como a PPM TI contribui para o desempenho das organizações  Contribuir para uma melhor compreensão dos mecanismos subjacentes à implementação da PPM TI nas organizações de forma a potenciar o sucesso da sua utilização prática
  5. 5.  Questão de investigação:  A Capacidade para a Gestão do Portfólio de Projetos de TI contribui para o desempenho de negócio das organizações financeiras?Questões de Investigação  A resposta a esta questão passa por conseguir responder a 3 questões instrumentais:  R1) Como é que a Gestão do Portfólio de Projetos de TI contribui para o desempenho de negócio nas organizações financeiras?  R2) Como é que a Gestão do Portfólio de Projetos de TI de uma organização financeira é influenciada pelo conjunto de capacidades que essa organização dispõe?  R3) Quais as capacidades necessárias para que a organização seja bem sucedida na adoção de uma estratégia de Gestão de Portfólio de Projetos de TI?
  6. 6. Forças de Porter (1980) Resource-Based View (1990)Resource Based View (RBV) Análise SWOT O lucro das empresas depende: “A empresa é um portfólio de competências”. (Prahalad & Hamel • A estrutura da indústria (5 Forças 1990) Competitivas): Oportunidades Forças • Rivalidade no setor • A estratégia deve basear-se na • Poder dos clientes avaliação interna à organização • Poder dos fornecedores • Recursos • Barreiras à entrada • Capacidades, e • Produtos substitutos • Competências centrais • Vantagem competitiva sustentada: Ameaças Fraquezas • E na identificação dos recursos que • Forças da empresa permitem vantagem competitiva • FCS da Indústria sustentada num contexto de mudança • 3 Estratégias genéricas: • Liderança pelos custos • Diferenciação • Segmentação
  7. 7. Empresas rivais diferirem persistentemente, nos recursos e capacidades que detêmExtensão da Resource Based View (RBV) Capacidades Dinâmicas como uma  Essa heterogeneidade persistente em relação aos recursos e capacidades estratégicas que controlam cria condições para:  Imitação imperfeita (Barney, 1991)  Custos de cópia elevados (Caldeira e Ward, 2003)  Que protegem a empresa permitindo-lhe auferir de vantagens competitivas, ie. operar com desempenhos e obter rendimentos superiores aos dos seus concorrentes (Peteraf, 1993; Caldeira e Ward, 2003)  Uma vantagem competitiva diz-se sustentável:  Quando perdura durante um período relativamente longo de tempo (Porter, 1985; Jacobsen, 1988)  Quando continua a existir depois de terem cessado os esforços dos concorrentes para a imitarem (Lippman e Rumelt, 1982; Barney, 1991)
  8. 8. Capacidades Organizacionais - Tipologia Capacidades Heterogéneas Capacidades Homogéneas Únicas, idiossincráticas, costumizadas Comuns a uma determinada industria e/ou especificas da organização e indiferenciadas em relação às empresas competidoras  Deteção – Identificar novas ameaças e oportunidades  Aprendizagem e Adaptação – Aproveitar novas oportunidades e enfrentar Capacidades com eficácia as novas Organizacionais ameaças  Integração, Inovação Reconfiguração – Garantir a Capacidades Dinâmicas Capacidades Operacionais manutenção da competitividade através da Representam um esforço intencional criação, reforço, reconfiguraçã Usadas para o funcionamento diário e para criar, modificar ou reconfigurar as da base de recursos o permitindo às organizações executar capacidades operacionais de forma a uma atividade de forma continuada  potenciar a criação de novos produtosCoordenação – Colocar em e serviços prática as atividades e os recursos relacionados com as novas capacidades operacionais
  9. 9.  Um portfólio de projetos é:  Uma coleção de projetos, programas ou outro tipo de trabalho com o intuito de melhorar a eficácia da gestão e o alinhamento com os objetivos de negócio (Patanakul e Milosevic, 2008; PMI, 2008; Killen et al.Projetos, Programas e Portfólios 2008)  Um instrumento usado para a concretização de negócio das empresas na medida em que traduzem em Gestão Organizacional de objetivos concretos as formulações da estratégia (Archer e Ghasemzadeh, 1999; Morris e Jamieson, 2004; Srivannaboon, 2006; Shenhar et al., 2007)  Ao contrário dos projetos e programas, o portfólio não é temporário (PMI, 2008c)  No setor financeiro, em que praticamente todos produtos e serviços oferecidos se baseiam em informação e em tecnologia, a grande maioria dos projetos são projetos de TI (Prifling, 2010, p. 762).  A gestão do portfólio de projetos de TI (PPM TI) é um processo dinâmico durante o qual os projetos em execução (Kao et al., 2006):  São continuamente revistos e modificados  Novos projetos são avaliados, prioritizados e selecionados  Os recursos são alocados e realocados entre os diversos projetos  Os objetivos calendarizados são redefinidos, de forma adaptar as necessidades à disponibilidade de recursos, mantendo o equilíbrio do portfólio  A PPM TI é adotada nas organizações com base num processo faseado de aumento de maturidade (Jeffery e Leliveld, 2004; Reyck et al. 2005)
  10. 10. Capacidades Dinâmicas Aplicadas à Gestão Alinhamento estratégico Standard for Project Portfolio  Sendo o Portfólio de projetos um esforço do Portfolio de Projetos de TI continuado, e Balanceamento do Portfólio Management v.2  Sendo a Gestão do Portfólio de projetos de TI (PPM TI) um processo dinâmico Maximização do Benefício  A Avaliação de Novas Oportunidades no Objetivos âmbito da PPM TI consiste em: Planeamento Execução e da Monitorização dos Projetos em  Rever e modificar os projetos em execução Execução PPM TI  Avaliar, prioritizar e selecionar novos projetos para integrarem o portfólio Disponibilização de Informação para Decisão  Alocar e realocar recursos  Estes processos de alocação e realocação Avaliação de Novas Oportunidades ??? são relevantes para as capacidades dinâmicas (Helfat et al. 2007; Killen e Hunt, 2010) OPM3 Melhoria Contínua do Nível v.2 de Maturidade (Cooper, 2003; Blomquist e Muller, 2006; PMI, 2008b; PMI2008c; Artl, 2010; Petit e Hobbs, 2012)
  11. 11.  A PPM TI é suportada por capacidades organizativas especificas (Capacidade de PPM)Capacidades Dinâmicas Aplicadas à Gestão  A Capacidade de PPM (Killen et al. 2008):  Consiste na combinação de estruturas organizativas, processos específicos e pessoas envolvidas na gestão do do Portfolio de Projetos de TI portfólio de projetos  Visa garantir o alinhamento entre o portfólio de projetos e a estratégia da empresa  Da mesma forma que as restantes capacidades da organização, também a Capacidade de PPM se pode dividir em:  Capacidades Operacionais  Capacidades Dinâmicas  Essas Capacidades Dinâmicas criam a base sobre a qual, de uma forma consistente, as Capacidades Operacionais se vão transformando no sentido de:  Criar e desenvolver as capacidades operacionais que melhor se adequam aos projetos da organização (tipo de projeto, contexto especifico e cultura da organização)  Melhorar a eficiência da gestão do portfolio de projetos de TI (Processo de decisão)  Aumentar a eficácia com que os projetos contribuem para o desempenho de negócio da organização  As capacidades dinâmicas ajudam a explicar a contribuição da Capacidade de PPM para a obtenção de vantagens competitivas (Killen e Hunt, 2010)
  12. 12. A PPM TI é adotada nas organizações com base num processo faseado de aumento de maturidade (Jeffery e Leliveld, 2004; Reyck et al. 2005)OPM3 e Capacidades Dinâmicas  Conceitos Centrais do OPM3  Domínio  Facilitadores Organizacionais (OE)  Maturidade Multidimensional  Componentes básicos  Boas-práticas  Capacidade  Resultado  Uma boa-prática é suportada em capacidades  Uma capacidade avalia-se com base em resultados  Os resultados medem-se através de indicadores (KPI)
  13. 13.  O OPM3 considera a existência de 2 tipos distintos de boas-práticas (PMI, 2008b):  Boas-práticas SMCI - Ligadas ao modelo de maturidade e necessárias para o uso consistenteOPM3 e Capacidades Dinâmicas dos processos para a gestão organizacional de projeto  Boas-práticas (OE) – Facilitadoras Organizacionais (organizational enablers) que são estruturais, culturais, tecnológicas e de recursos humanos  Facilitam a implementação das boas-práticas SMCI  Incluem processos da gestão da organização que não são explicitamente mencionados nas metodologias de gestão de projetos mas que suportam essas metodologias  Tornam sustentável as melhorias organizativas obtidas As Capacidades Dinâmicas para a PPM TI representam “Esforço intencional para criar, modificar e reconfigurar as capacidades operacionais de forma a conseguir manter o portfólio de projetos continuamente alinhado com os objetivos da organização”.
  14. 14.  Questão de investigação:  A Capacidade para a Gestão do Portfólio de Projetos de TI contribui para o desempenho de negócio das organizações financeiras?  Existe na literatura e nas comunidades práticas evidencias de que:Em Conclusão  O êxito da adoção da PPM TI dependerá da existência de determinadas Capacidades de PPM TI  Algumas dessas Capacidades de PPM TI são conceptualmente idênticas ao que na literatura de gestão de denomina por Capacidades Dinâmicas  Especificamente para o Portfólio de Projetos de TI quais são essas capacidades e de que forma contribuem para o sucesso da gestão do portfólio e do desempenho de negócio das organizações financeiras?

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