• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Dealing with Difficult HR Issues
 

Dealing with Difficult HR Issues

on

  • 1,744 views

This presentation deals with important HR issues including employee harassment issues, absenteeism and the duty to accomodoate, obligations of departing employee and the Canada Labour Code.

This presentation deals with important HR issues including employee harassment issues, absenteeism and the duty to accomodoate, obligations of departing employee and the Canada Labour Code.

Statistics

Views

Total Views
1,744
Views on SlideShare
1,744
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
17
Comments
1

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel

11 of 1 previous next

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Dealing with Difficult HR Issues Dealing with Difficult HR Issues Presentation Transcript

    • Dealing with Difficult HR Issues 1
    • Employee Harassment IssuesPresenter: Joe Hunder Partner Labour and Employment 2
    • Introduction• Workplace and sexual harassment is unwanted and offensive  behaviour.  Both are unlawful.• Employers are under a duty to prevent workplace and sexual  harassment and to respond appropriately.• Practical and legal consequences. 3
    • Recognizing HarassmentA. What is “Workplace Harassment”? • Unwelcome conduct that is offensive in nature. • Elements of unwelcome conduct • Characteristics of “offensive in nature” • Could the behaviour reasonably offend, humiliate or intimidate  the person to whom it is directed? • Examples 4
    • Recognizing HarassmentB. Sexual Harassment • What is it? • Key Characteristics • Examples 5
    • Avoiding Harassment – Guidelines for Prevention• “R.A.P.” Test• “Loved One” Test• “Essential to Getting the Job Done” Test 6
    • Preventing and Responding to Workplace Harassment – Employer DutiesA. Employer duties: • What they are? • A policy is the cornerstone of prevention and control of  workplace harassment. 7
    • Preventing and Responding to Workplace Harassment – Employer DutiesB. Harassment Policies: • Contents • Implementation and Enforcement • Provide copies • Ensure consistent application and adherence 8
    • Absenteeism and the Duty to AccommodatePresenter: Adrian Elmslie Partner Labour and Employment 9
    • Step IIdentifying the problem and its cause 10
    • Making sure the correct information is collected• Be clear about whose responsibility it is to keep track of or report  employee absences.• Maintain written records.• Institute a call in policy for all unscheduled absences.• Make sure you find out why the employee is absent from work.• Use the Information 11
    • Step IIIdentifying Types of Absenteeism 12
    • Types of AbsenteeismGenerally there are two categories of absenteeism: a) culpable absenteeism; and b) innocent absenteeism i) caused by transient ailments ii) caused by a disability 13
    • Culpable AbsenteeismAbsences within the employee’s control and for which there is  no justifiable or reasonable excuse.  Examples:• sleeping in• failure to arrange transportation• lateness or inability to work due to physical or mental  conditions within the employee’s control• absences that are not supported by medical verification where  requested or required 14
    • Innocent Absenteeism – Disability or Transient Ailment?Absences that are beyond the employee’s control.• Is the condition permanent or ongoing? (A temporary  condition is not a disability unless it recurs as part of a medical  condition).• Is the condition so serious that it restricts life’s important  functions?• Is the condition common to the broader public? (e.g. the  common cold, no matter how severe, is not a disability). 15
    • Step IIIManaging Absenteeism 16
    • Culpable Absenteeism• Dealt with the same way as other types of misconduct.• Best way to ensure consistency and to avoid problems is to have a written  attendance policy.• Attendance policy should include the following elements: – Statement of Attendance Expectations  – Reporting Procedure   – Medical Notes  – Disciplinary Measures 17
    • Managing Innocent AbsenteeismTransient Ailments• Focus on verifying that the reason for the absence is legitimate and assisting or encouraging the employee to correct the  cause through counselling or other means. 18
    • Managing Innocent AbsenteeismDisabilities• Duty not to discriminate under s.7 of the Human Rights Act• Duty to accommodate disabilities• Must accommodate to the point of “undue hardship”• Employees must cooperate in the accommodation process 19
    • The Accommodation Process1) Gather Information2) Maintain Written Records Regarding the Accommodation  Process3) Investigate All Options and Consult with Relevant Parties 4) Implement 20
    • Obligations of the Departing EmployeePresenter: Cristina Wendel Associate Labour and Employment 21
    • Obligations of Departing Employees• Employee obligations at law• Contractual obligations• Remedies 22
    • What obligations does a departing employee owe to the employer?• Obligations arise from 3 basic sources 1) Common law duties 2) Fiduciary duties 3) Contractual duties 23
    • Common Law Obligations• Owed by all employees• Part of every employment contract 24
    • What are the common law obligations?• Duty of good faith and fidelity• Duty to give reasonable notice of termination of employment 25
    • Duty of good faith and fidelity – what does it include? • Continuing obligations after employment has ended – Duty not to misappropriate confidential information  26
    • Duty of good faith and fidelity – what does it not include?• Generally does not prohibit solicitation of clients or employees after employment has ended• Generally does not prohibit competition – Exceptions: • While employed, cannot take preparatory steps to set up the competing  business during  working hours or on the employer’s premises • Cannot use confidential or proprietary information belonging to the former  employer when competing 27
    • Duty to give reasonable notice of termination of employment• An employee is required to give its employer reasonable  notice of his or her intention to resign• The employee is prohibited from competing with the employer  during this period• Confirmed in the 2007 ABQB decision in Torcana Valve  Services Inc. v Anderson 28
    • How much notice is required?• The period of notice required should correlate to the amount  of time required by the employer to replace and train a new  employee• Factors 29
    • Fiduciary Duties• Who is a fiduciary?• What additional obligations are owed by fiduciaries?• How long are those duties owed to the former employer? 30
    • Fiduciary Duties – who is bound?• Variety of tests set out in the case law• The determination is fact specific• Must look at the employee’s actual powers and responsibilities  – job titles are not determinative• Usually there are 3 general characteristics to a fiduciary  relationship:  – The employee has the scope for the exercise of discretion or power – The employee can unilaterally exercise that discretion or power to  affect the employer – The employer is vulnerable• “Key” or higher level employees 31
    • Fiduciary duties – what are the additional obligations?• Cannot take a maturing business opportunity from the  employer either during or after the term of employment• Competition with the former employer after the term of  employment in and of itself is not automatically a breach – BUT the right to compete is qualified ‐ the employee cannot actively  solicit the former employer’s clients for a reasonable period of time. 32
    • How long are the fiduciary duties owed?• Fact specific• Similar factors as for reasonable notice of termination 33
    • Contractual Duties• Confidentiality agreements• Restrictive Covenants – Non‐solicitation – Non‐competition 34
    • Confidentiality Agreements• Useful to define and clarify what is considered confidential or  proprietary information and clearly impose the restrictions on  the use of that information 35
    • Restrictive Covenants• Key Case – Shafron v. KRG Insurance Brokers (Western) Inc.,  2009 SCC – Recognized the tension between the freedom to contract and the  public policy on restraint of trade • Presumption that restrictive covenants will generally be unenforceable as  being in restraint of trade • Exception – where the restrictive covenant is reasonable, it will be upheld – Confirmed the need for increased scrutiny for covenants arising in  employment contracts as opposed to the sale of a business 36
    • What constitutes a reasonable restrictive covenant• Depends on the particular facts and circumstances• Basic factors for reasonableness: – Must protect a legitimate proprietary interest – Must be reasonable in terms of: • Time  • Geographic area • Nature of activities prohibited – Terms must be clear, certain and not ambiguous – Must be reasonable with respect to the public interest 37
    • Drafting Restrictive Covenants• Notional severance• Courts will not rewrite ambiguous clauses to make them  enforceable – Ambiguous clauses are considered unreasonable – Clauses with descending restrictions will not be enforced• “Blue line” or “blue pencil” severance – an offending part of a clause may be removed where that part is trivial  and not part of the main substance 38
    • Remedies• Two main remedies available – Damages – Injunction 39
    • Damages• Intended to put the former employer back in the position it  would have been in had the breach not occurred• Where the employee has competed in breach of his or her  duties, the former employer has a choice for the measure of  damages: – its lost profits; or  – the profits gained by the former employee and the competing business 40
    • Injunction• Interlocutory – i.e. prior to trial• To restrain the former employee from continuing the breach• 3 part test: – Prima facie case  – Irreparable harm  – Balance of convenience favours the employer 41
    • Conclusion• Range of duties owed by departing employees• Remedies are damages and/or an injunction• Cases are generally very fact specific 42
    • Canada Labour Code Part III: Unjust Dismissal Complaints v. A Statement of Claim filed in the CourtsPresenter:  Colleen Verville Partner Labour and Employment 43
    • Canada Labour Code Part III: Unjust Dismissal Complaints v. A Statement of Claim filed in the Courts‐ Who does the Canada Labour Code ‐ What is the nature of a wrongful  apply to?  dismissal claim?‐ Who may file a Canada Labour  ‐ Who can file a wrongful dismissal  Code complaint? Statement of Claim in Alberta? 44
    • Canada Labour Code Part III: Unjust Dismissal Complaints v. A Statement of Claim filed in the Courts‐ What is the cost to file an unjust  ‐ What is the cost for filing a  dismissal complaint?  Statement of Claim? 45
    • Canada Labour Code Part III: Unjust Dismissal Complaints v. A Statement of Claim filed in the Courts‐ What is the time limitation for filing  ‐ What is the time limitation for filing  an unjust dismissal complaint?  a wrongful dismissal Statement of  Claim? 46
    • Canada Labour Code Part III: Unjust Dismissal Complaints v. A Statement of Claim filed in the Courts‐ What is the process to file an  ‐ What is the process in the Courts? unjust dismissal complaint? 47
    • Canada Labour Code Part III: Unjust Dismissal Complaints v. A Statement of Claim filed in the Courts‐ What are the powers of an  ‐ What are the powers of the  adjudicator? Courts? 48
    • Canada Labour Code Part III: Unjust Dismissal Complaints v. A Statement of Claim filed in the Courts‐ Can the adjudicator’s decision be  ‐ Can the Court’s decision be  appealed? appealed? 49
    • How Unions Acquire the Legal Right to Represent Alberta Employees and Adopting a Union Free PhilosophyPresenter: Fausto Franceschi Partner Labour and Employment 50
    • Certification Application• Alberta’s Labour Relations Code applies• To be certified, a union must convince the Board that – The applicant is a trade union – There is no legal impediment to the certification application – Groups of workers (bargaining unit) the union wishes to represent is  appropriate for collective bargaining – 40% of the employees in the bargaining unit applied for support the  union’s application• Majority of the employees (more than 50%) who vote in a  secret ballot representation vote have selected union  representation• Process happens quickly (usually 7 – 10 days from the date of  application to vote) 51
    • A Typical Union Organizing Campaign• Employees may invite the union to organize their workplace or the union  may proceed without an invitation• A union gauges depth of employee support• A union attempts to develop a cast of “inside organizers”• Obtaining employee support – union card or petition• What unions sell. What workers buy.  – Higher wages – Better benefits, including pensions – Job security – Seniority rights – Protection from an employer’s arbitrary actions (grievances) – A bigger say in the workplace – A safer workplace – “Insurance” 52
    • A Typical Union Organizing Campaign• Some campaigns are covert operations and some are publicly  announced• Signs of a covert operation – Odd employee behaviour • Talkative employees are suddenly silent • Employees huddling when not required to do so by their jobs • Avoidance of supervisors – Appearance of union literature  • Pamphlets, stickers• Union success rate – Alberta: Unions win 81% of certification applications that go to a vote  (131/162 between April 1, 2009 and October 28, 2010) 53
    • Employer Responses: Strategy• Unfair Labour Practices – What are they?  – Legal and Practical Consequences• Role of supervisors (inside and outside of the campaign)• Intensity of Response – depends on each situation• Communication plan (lawful) is essential 54
    • Union Free Philosophy• Have a union free philosophy (be a “pro‐employee” organization)• Employees are unlikely to want third party union representation if they are  working for you and feel valued – Fair wages and benefits – Invite employee feedback – Opinion polls – Open door policy (as opposed to a false open door policy) – Listen to employee concerns – Have an issue free workplace philosophy – Strive for high morale (get rid of jerks) – Leadership needs to have a presence with employees – Being union free is a process, therefore devote time to it – it will make you a  better company, as well as keeping you union free 55
    • Questions?
    • Thank you for Joining UsJoe Hunder 780.423.7354 e: joe.hunder@fmc‐law.comAdrian Elmslie 780.423.7364  e: adrian.elmslie@fmc‐law.comCristina Wendel 780.423.7353 e: cristina.wendel@fmc‐law.comFausto Franceschi 780.423.7348 e: fausto.franceschi@fmc‐law.comColleen Verville 780.423.7103 e: colleen.verville@fmc‐law.com
    • The preceding presentation contains examples of the kinds of issues companies dealing with difficult HR issues could face. If you are faced with one of these issues, please retain professional assistance as each situation is unique.