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Current HR Issues

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This presentation gives an in-depth look at several current HR issues. Discussing such topics as overtime, compressed work schedules, reference letters, employment contracts, and terminations if you …

This presentation gives an in-depth look at several current HR issues. Discussing such topics as overtime, compressed work schedules, reference letters, employment contracts, and terminations if you are an employer or an HR Manager you will want to review this presentation.

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  • 1. Current HR Issues  1
  • 2. Got Overtime? How Overtime Obligations Arise and How to Deal with Them Presenter: Joe Hunder Partner Employment & Labour 2
  • 3. Who is Entitled to Overtime?• Employment Standards Legislation – Employment Standards  Code• When employer agrees to provide it/contractual overtime 3
  • 4. Code Obligations• Basic Obligations 4
  • 5. When do overtime obligations ariseunder the Code?1. After an employee works 8 hours in  a day2. After an employee works 40 hours in  a week3. After an employee works 44 hours in  a week4. When an employee works more than  8 hours a day or 44 hours per week5. Obligations are different depending  on the industry a person works in6. Quiet! I’m making my grocery list! 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1 2 3 4 5 6 5
  • 6. Basic Obligation• Except for certain positions, professions and industries ‐ basic  overtime obligation after 8 hours per day or 44 hours per week• Overtime obligation – 1.5 times employee regular wage rate 6
  • 7. Exemptions and Exceptions 7
  • 8. People who are salaried employees are not entitled to overtime under the Code1. True2. False3. It depends, which is always  the answer I get from my  lawyer 0% 0% 0% 1 2 3 8
  • 9. Managerial Exemption• A person falls within the managerial exemption if the person is  employee in a supervisory capacity, a managerial capacity or in  a capacity concerning matters of a confidential nature• Contingent on what a person does• Salary alone not the determining factor 9
  • 10. Other Employees to Which Overtime Hours and Pay do not Apply• Managers, supervisors and those employed in a confidential capacity• Farm workers• Professionals• Salespersons of automobiles, heavy machinery, homes• Salespersons who solicit orders• Licensed salespersons of real estate and securities• Licensed insurance salespersons who are paid entirely on commission• Salespersons who are at least 16 and engaged in direct selling• Licensed land agents• Extras in a film or video production• Counselors or instructions at an educational or recreational camp• Domestic employees 10
  • 11. Industries and Employees with Different Overtime Rules 11
  • 12. Contractual Overtime• Through either express agreement or conduct an employer can  agree to pay overtime, even though there is no labour  standards obligation 12
  • 13. Managing Overtime Obligations• Know your obligations and manage your business accordingly• Compressed Work Schedules• Time off in Lieu/Overtime Agreements 13
  • 14. Know your Obligations and Manage Your Business Accordingly• The most straightforward solution 14
  • 15. Compressed Work Schedules• What are they?• How do they work?• Elements to be valid• Can be used in combination with overtime agreements 15
  • 16. Examples of Compressed Work Schedules• Single Week Example – Non‐CWW Schedule: • 5 days of 8 hours, plus 4 hours on day 6 = 44 hrs/wk – CWW Schedule: • 4 days of 11 hours = 44 hrs/wk • Daily hours are increased from 8 to 11 and days worked reduced from 6 to 4• Multi‐week Example – Non‐CWW Schedule: • 6 days or 7 hours = 42 hrs/wk – CWW Schedule: • Week 1 – 3 days or 12 hours, then 4 days off = 36 hrs/wk • Week 2 – 4 days of 12 hours, then 3 days off = 38 hrs/wk • Daily hours are increased from 7 to 12 and days working reduced from 6 to 3 in the  first week and 4 in the second • Average total weekly hours are 42 16
  • 17. Time Off in Lieu ‐ Overtime Agreements• A common practice to “bank time”• Banking time or pay is lieu of overtime requires an overtime  agreement• Elements of a valid overtime agreement 17
  • 18. Write and Wrong: How to deal with reference letters for departing employees Presenter: Adrian Elmslie Partner Employment & Labour 18
  • 19. Why Provide a Reference Letter? 19
  • 20. Obligations• No specific, independent contractual duty to provide a letter of reference to a departing employee. • Think carefully before refusing to provide a letter of reference to a  departing employee 20
  • 21. Purpose of a Reference Letter • A reference letter generally assists a departing employee in  finding new employment• Generally in the best interest of everyone for the employer to  provide a reference letter 21
  • 22. Duty of Good Faith• Duty of good faith ‐ requires employers to be candid, reasonable and  honest in dealing with departing employees• Duty includes a duty not to refuse to provide a letter of reference to  a departing employee where there is no legitimate reason for  refusing the request• Breach of this duty can result in liability 22
  • 23. Duty of Good Faith• Examples of bad faith refusal: – Refusal in order to purposefully make it harder for an employee  to find new employment; – Refusal in order to pressure the employee into settling a  wrongful dismissal claim; or  – Refusal in order to punish the employee 23
  • 24. When Should a Reference Letter be  Provided? 24
  • 25. When should a reference letter be provided ?• With no specific performance issues or termination for cause, the  safest course is to provide a letter of reference• Sound practice is to refuse to provide a letter of reference only in  cases where the employee has been discharged for serious  misconduct that the employer is confident it can demonstrate this  on an objective basis to a third party 25
  • 26. What Should the Reference Letter say? 26
  • 27. What should the reference letter say?Potential Liabilities• Two primary groups of potential claimants: – the former employee; and  – the new employer 27
  • 28. What should the reference letter say?Liability ‐ Departing Employees• Can arise as a result of a negative reference letter that interferes  with the former employee’s ability to find work or maintain  employment• Has to be misleading or untruthful for liability to arise 28
  • 29. What should the reference letter say?Liability: Prospective Employers• Arises out of the principles of negligent misrepresentation• Avoid letters that are misleading or unnecessarily positive (e.g.  recommending an employee for a position handling large sums of  cash after he or she has been terminated for theft) 29
  • 30. Avoiding Problems1) Make sure the information in your reference letters is accurate2) Avoid subjective opinions and stick to objective facts3) Do not use reference letters to “punish” a former employee or  make it more difficult for the former employee to find alternate employment4) Use caution in drafting negative reference letters5) Control who responds to reference letter requests 30
  • 31. Employment Contracts: Worth the Paper They are Written on? Presenter: Colleen Verville Partner Employment & Labour 31
  • 32. Employment Contracts• Employment contract can be oral or written or a combination  of both oral and written• Why get it in writing? – Certainty – Clarity – Proof 32
  • 33. Employment Contracts• To include specific terms such as: – Probationary term – Position and Duties & Responsibilities clause – Reporting clause – Hours of Work and Overtime clause – Employer Policies and Procedures – Remuneration (includes annual salary, benefits plan and expense, etc.)  clauses 33
  • 34. Employment Contracts• Termination clause (without cause)• Reasonable notice (working notice) or pay in lieu of notice• Fixed term contracts (early termination clause) or Indefinite  term contracts (termination provision)• Employment Standards Code (Alberta) – statutory obligations – Minimum Standards 34
  • 35. Employment Contracts• Common law obligations – Reasonable notice – Key factors • Age • Length of service • Remuneration • Position • Duties and responsibilities• Can be significant• Contract must meet or exceed minimum statutory  requirement but can limit common law obligations 35
  • 36. Employment Contracts• Confidentiality clauses – Clarify what is covered – Clarify expectations and obligations• Restrictive Covenants – Non‐solicitation – Non‐competition 36
  • 37. Employment Contracts• Key is whether the restrictions are reasonable in the  circumstances – Depends on: • Certainty • Geographic scope • Temporal scope • Scope of business 37
  • 38. Employment Contracts• Key things to remember for employment contracts to be  enforceable:• Termination clause must be clearly and concisely worded and  must meet or exceed the Alberta Employment Standards Code• Independent legal advice clause:• Employee must sign contract before starts 38
  • 39. The Globex DecisionPresenter: Alison Walsh Associate Employment & Labour 39
  • 40. The Globex Decision• Globex Foreign Exchange Corporation v. Kelcher et al., 2011  ABCA 240 40
  • 41. The Globex Decision• That for a period of twelve (12) months from the date of termination of the  Employee’s employment with Globex, for whatever reason, he/she will  not, for any reason directly or indirectly as principal, agent, owner, partner,  employee, consultant, advisor, shareholder, director or officer or otherwise  howsoever, own, operate, be engaged in or connected with or interested  in, the operation of or in any way guarantee the debts or obligations of, or  have any financial interest in or advance, lend money to, or permit his/her  name or any part thereof to be used, or employed in any operation  whether a proprietorship, partnership, joint venture, corporation, or other  entity, or otherwise carry on, engage in, solicit customers in any manner  whosoever, in any business or activity for any client of Globex with which  he/she had dealings on behalf of Globex at any time within the twelve (12)  months preceding the date upon which the Employee left the employment  of Globex. 41
  • 42. Stress‐Free Terminations: reducing your risk when terminating employees  Presenter: Fausto Franceschi Partner Employment & Labour 42
  • 43. 43
  • 44. 44
  • 45. Reasons For Terminating the Employee• Without cause v. just cause• Just cause obviates the need for notice or pay and benefits in  lieu of notice• Just cause is serious misconduct that irreparably damages the  employment relationship• Few cases where an employer has ironclad grounds for  terminating an employer for just cause 45
  • 46. Common “Problems” In Establishing Just Cause – Misconduct or poor performance not quite bad enough for a just cause  dismissal – More warnings or constructive suggestions should have been given – There was some sort of apparent condonation of the employee’s  misconduct on the part of the employer• In absence of just cause the employer must provide terminated employee  with notice of termination• Vast majority of terminations are without cause terminations 46
  • 47. Three Sources Used to Determine Length of Notice1. Employment Standards Code (Alberta)• Provides for the employer’s minimum obligations (maximum  entitlement under the Code is 8 weeks for 10 years of  employment or more)• Preserves any greater rights the employee has at common  law or by way of contract 47
  • 48. 2. Employment Agreement• Do you have a valid employment agreement?• Does the employment agreement contain a termination provision?• Termination provision void if it does not provide for at least the statutory  (Employment Standards Code) minimum• Valid contractual termination provision will trump the common law 48
  • 49. 3. Common Law• Our experience is that most employers do not have employment  agreements in place despite the obvious benefits• So the common law will govern the termination of the employment  relationship• Common law contract of employment (i) indefinite term (ii) either party may validly end the contract at any time (iii) ending the contract is not a breach of contract, nor is it a tort (iv) reasonable notice of termination must be given (v)  can provide pay and benefits (severance) in lieu of reasonable notice 49
  • 50. Wrongful Dismissal• Misnomer• “Wrongful” does not refer to the fact of dismissal – it refers to  the failure to provide reasonable notice or pay and benefits in  lieu of notice 50
  • 51. Reasonable Notice• Assessing notice is an art, not a science• Main factors in assessing notice: (i) position and character of employment (ii) length of service (iii) age of employee (iv) employee’s compensation (v) availability of similar employment 51
  • 52. Reasonable Notice• There are other factors (eg. enticement, relocation to accept  position, promise of security, etc.)• Key question:  How long will it take the employee to find  comparable alternative employment?• Top end awards generally 24 months although some cases  have awarded more 52
  • 53. Other Considerations• Key concept: put the employee in the same position the  terminated employee would have been in had he or she  worked through the notice period• Damages will also include amounts to compensate for the loss  of benefits during the notice period – Share options/profit sharing/bonus plans – Group benefits/pension/insurance plans• Mitigation 53
  • 54. Implementing the Termination• In a downsizing of operations do not ask for volunteers to  leave your organization• Determine common law exposure • Corporate philosophy determines generosity of the offer 54
  • 55. Implementing the TerminationOPTIONS• Working notice• Lump sum severance payment• Combination of working notice and severance• Salary continuance (various options if employee finds work during salary  continuance period)• Provide employee with a choice (eg. lower lump sum payment v. higher  salary continuance) 55
  • 56. Termination Meeting• Persons performing the termination should generally be the employee’s  supervisor together with someone from HR or another person in  attendance as a witness• Callousness and clumsiness in the termination interview creates animosity  and could foster litigation• Persons conducting the termination may subsequently be witnesses at trial  so should be comfortable conducting the termination• Prepare agenda 56
  • 57. Termination Meeting• Terminate privately in office of the terminated employee or  office of the person doing the terminating (depending on the  situation, could have an offsite termination meeting)• Terminate at the end of the day so can leave the premises  without encountering co‐workers• Any day but Friday as the weekend may impede the  terminated employee from contacting members of his or her  personal support network and can therefore increase the  shock, worry and tension 57
  • 58. Termination Meeting• Get to the point quickly without a lengthy preface• Tell the terminated employee in a general way the reasons (be honest!) for  the decision but avoid debate (“I am sorry but the decision is final”)• Arrange for return of company property (documents, customer lists, keys,  credit cards, etc.) and supervised removal of personal effects from the  employee’s office• Arrange with IT to cut off access to computer and building access while  termination meeting is taking place• Should not be longer than 20 to 30 minutes (preferably shorter) 58
  • 59. Termination Meeting• If anticipate a “bad scene” have security available• Do not threaten a bad reference if terminated employee refuses to sign a  release• Conclude the meeting with an explanation of the major severance terms• Provide letter to employee confirming termination• If providing severance which is greater than the minimum statutory  requirements, the offer should be subject to a release• Provide  a deadline for consideration of the offer 59
  • 60. Termination Meeting• Termination letter should remind employee of any post employment obligations (confidentiality, non‐solicitation, non‐competition)• Termination letter should also confirm which benefits continue and which  benefits cease and of benefit conversion options, if any• Record of Employment should be consistent with what would be argued at  trial (if you allege cause don’t say termination is due to “lack of work”)• If outplacement assistance will be provided have the outplacement  provider present so the terminated employee can be handed off to the  outplacement provider following the termination meeting 60
  • 61. Termination Meeting• Make notes of meeting immediately thereafter• Announcement to other staff should not get into reasons or details of  termination • Put a protocol in place to respond to reference checks • Poorly handled terminations lead to: (i) wrongful dismissal litigation or human rights claims (ii) morale problems (iii) potential difficulties in future hiring (iv) potential union organizing drives 61
  • 62. Termination Meeting• Honda v. Keays (SCC): when dismissing an employee, an  employer has a duty NOT to use methods which are unduly  unfair, insensitive, untruthful or misleading in the methods  used to terminate the employee (examples used by the court  to describe unfair or insensitive terminations includes telling  co‐workers that the terminated employee is stupid or  incompetent; dismissing an employee within a day or two of a  daughter’s wedding or the death of a parent; insincerely  alleging embarrassing or demeaning (but unfounded) reasons  for dismissal and dismissals meant to deprive the employee of  a pension benefit or other right) 62
  • 63. Termination Meeting• You must be candid, reasonable, honest and forthright with  your employees• Engaging in unfair, insensitive, untruthful or misleading  behaviour leads to damages for the manner of dismissal 63
  • 64. Tax and EI Issues• A severance payment is taxable as a “retiring allowance” under  the Income Tax Act – 10% for payments up to $5,000 – 20% for payments over $5,000 but not over $15,000 – 30% for payments over $15,000• Since January 2011 retiring allowance payments should be  reported on a T4 slip, like other employment income, rather  than on a T4A 64
  • 65. Tax and EI Issues• A retiring allowance can be rolled tax free into a RRSP• The eligible RRSP rollover is: – $2,000 per pre‐1996 calendar year of employment; and – An additional $1,500 per pre‐1989 year for which no  employer pension contributions have been made 65
  • 66. Tax & EI Issues• Non‐eligible RRSP Rollover ‐ If the employee has room in his  or her RRSP, an amount up to that threshold can also be rolled  over without withholding tax provided the employee provides  adequate evidence of entitlement to the deduction• If a terminated employee has received EI benefits prior to a  settlement being achieved, the settlement may trigger an EI  overpayment issue 66
  • 67. Conclusion• Proper planning and thought will reduce your risk of exposure  and will allow you to navigate the unpleasant task of a  termination relatively “stress free” 67
  • 68. 68
  • 69. 69
  • 70. Thank you for Joining UsJoe Hunder 780.423.7354 e: joe.hunder@fmc‐law.comAdrian Elmslie 780.423.7364  e: adrian.elmslie@fmc‐law.comCristina Wendel 780.423.7353 e: cristina.wendel@fmc‐law.comFausto Franceschi 780.423.7348 e: fausto.franceschi@fmc‐law.comColleen Verville 780.423.7103 e: colleen.verville@fmc‐law.comAlison Walsh 780.423.7147 e: alison.walsh@fmc‐law.com 70
  • 71. The preceding presentation contains examples of the kinds of issues companies dealing with HR issues could face.If you are faced with one of these issues, please retain  professional assistance as each situation is unique.

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