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3 i network nelle organizzazioni knowledge intensive knowledge-based management

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  • 1. Florindo Russo I network nelle organizzazioni knowledge intensive. Il caso M.I.L.K. - 2002 3. Knowledge-based managementI NETWORK NELLE ORGANIZZAZIONI KNOWLEDGE INTENSIVE. IL CASO MILK CAPITOLO 3KNOWLEDGE-BASED MANAGEMENT
  • 2. Florindo Russo I network nelle organizzazioni knowledge intensive. Il caso M.I.L.K. – 2002 3. Knowledge-based management3 KNOWLEDGE-BASED MANAGEMENTLe organizzazioni stanno incominciando a considerare l’explicitknowledge come la semplice punta di un iceberg (Allee, 1997). Mentre,infatti, questa è sempre più facilmente maneggiabile e condivisibile,attraverso l’integrazione tecnologica, la tacit knowlegde ha, in potenza, unpiù alto valore strategico, perché è il frutto di particolari circostanze edesperienze e, pertanto, risulta unica e difficile da imitare. Attraverso leattività tecniche ed organizzative, quando allineate ed integrate, è possibilefornire un’infrastruttura che supporti le attività di knowledge management,sia in relazione all’explicit che alla tacit knowlegde.Gestire in modo appropriato la conoscenza non garantisce di per sé unvantaggio competitivo, è necessario, innanzitutto, gestire the “rightknowledge” (Zack, 1998).Per poter comprendere quale siano le conoscenze che impattano in modostrategico sul comportamento competitivo delle organizzazioni èopportuno avere una visione completa delle dinamiche organizzative. Sipropone allora un approccio organizzativo capace di soddisfare questeesigenze sfruttando strumenti di analisi consolidati nella teoria economica.Konno (2000) sostiene che la visione del knowledge management non èlegata solo alla semplice gestione della conoscenza, al managingknowledge, essa dovrebbe comprendere tutte le attività di gestione diun’organizzazione in un’ottica di capitalizzazione della conoscenza per lagestione. L’autore parla, infatti, di knowledge-based management, quindidi gestione degli assets organizzativi basandosi sulla loro importanza intermini di conoscenza.
  • 3. Florindo Russo I network nelle organizzazioni knowledge intensive. Il caso M.I.L.K. – 2002 3. Knowledge-based management3.1 LA CONOSCENZA COME RISORSA STRATEGICALe organizzazioni competono attraverso l’accesso a risorse uniche che icompetitors difficilmente possono comprendere o imitare.In alcuni mercati le imprese hanno accesso alle stesse materie prime, fontidi capitali, sistemi distributivi, a risorse che non sono uniche.Mentre queste risorse potrebbero determinare una sorta di superiorità nellacompetizione, ciò che realmente determina un unico e sostenibilevantaggio competitivo è la conoscenza, la risorsa intellettualedell’impresa, capace di combinare le tradizionali fonti di utilità in modonuovo e migliore, anche senza un reale accesso a risorse uniche.E’ la conoscenza a rappresentare la più importante risorsa strategica. E’ laconoscenza - specialmente quella specifica e contestuale, la tacitknowledge - ad essere unica e difficilmente imitabile. A differenze dellealtre risorse, non può essere acquisita facilmente all’interno di un mercatoe comunque non risulterebbe “pronta per l’uso”. Per acquisire la medesimaconoscenza sono necessarie particolari circostanze ed esperienze, e ciòrichiede tempo e l’utilizzo di ingenti risorse.Si giunge ad un nuovo paradiga: la knowledge-based competition. Essereun first mover, in questa prospettiva, conferisce un significato maggiore alconcetto stesso di vantaggio. La conoscenza rappresenta ciò che glieconomisti chiamano increasing return. Diversamente dalle tradizionalirisorse che si consumano in relazione all’uso, diminuendo il loro valore(rappresentano cioè decreasing returns), la conoscenza aumenta il propriovalore. Il rapporto fra uso e valore è direttamente proporzionale e ciòdetermina un circolo virtuoso che si rinforza autonomamente.
  • 4. Florindo Russo I network nelle organizzazioni knowledge intensive. Il caso M.I.L.K. – 2002 3. Knowledge-based managementLe organizzazioni dovrebbero usare la loro capacità di apprendimento percostruire o completare una knowledge position, una knowledge strategicposition, che determini un unico e sostenibile vantaggio competitivo.3.2 KNOWLEDGE STRATEGYIl knowledge management è fondamentalmente un’attività di managemente, come tale, deve essere legata alle strategie aziendale e agli obiettivi dibusiness. Le iniziative di knowledge management devono essere attivatecon lo scopo di risolvere problemi di business e di incrementare leperformances dell’azienda, piuttosto che con lo scopo di gestire laconoscenza come attività fine a se stessa. Contemporaneamente, ènecessario definire una precisa strategia in merito alla conoscenza, apartire dall’individuazione delle conoscenze effettivamente rilevanti per ilbusiness che l’azienda possiede (Morici, 2000).Ogni knowledge strategic position è collegata ad un insieme di risorse ecapacità intellettuali organizzative.Se da un lato le scelte strategiche influenzano profondamente il set diconoscenze richieste per competere, dall’altro le conoscenze possedutelimitano il modo attraverso il quale agire. Si richiede una strategia capacedi orientare il comportamento aziendale che faccia leva sulle conoscenzeper competere in modo efficace ed efficiente.Una strategia di knowledge management può essere considerata ladichiarazione del modo in cui l’impresa userà il capitale intellettuale percompetere. Essa può essere considerata knowledge-focused, nel caso
  • 5. Florindo Russo I network nelle organizzazioni knowledge intensive. Il caso M.I.L.K. – 2002 3. Knowledge-based managementl’impresa sia fortemente dipendente dal capitale intellettuale, oppureknowledge-enabled, nel caso l’impresa abbia altri assets di valore(Casonato, 2000).Per implementare una knowledge strategy è necessaria una strutturaanalitica per identificare e mappare le aree strategiche di conoscenza. Latradizionale SWOT analysis, se opportunamente utilizzata, puòrappresentare questa struttura. Una knowlegde-based SWOT analysispermette alle imprese di mappare il bagaglio di conoscenze possedute, inrelazione alle opportunità e minacce del mercato per meglio comprendere ipropri punti di forza e debolezza. Le imprese possono utilizzare questamappa per guidare strategicamente gli sforzi per la gestione dellaconoscenza, supportando i loro vantaggi di conoscenza e riducendo le lorodebolezze di conoscenza. Identificare risorse e competenze knowledge-based come apprezzabili, uniche ed inimitabili, e comprendere comeincorporarle nel sistema d’offerta, sostenendo la propria posizionecompetitiva, rappresentano tutti elementi essenziali di una knowlegdestrategy (Zack, 1998).Definire una knowlegde strategy significa diventare consapevoli di comela conoscenza può essere utilizzata per raggiungere gli obiettividell’organizzazione, e quali sono le leve da poter utilizzare per pianificaree controllare la gestione delle conoscenze; permette di descrivere, in modointegrale, l’approccio di un’impresa che vuole allineare le sue risorse ecompetenze in termini di conoscenza alle necessità di tipo intellettualidella sua strategia.
  • 6. Florindo Russo I network nelle organizzazioni knowledge intensive. Il caso M.I.L.K. – 2002 3. Knowledge-based management3.3 SCENARI DI KNOWLEDGE MANAGEMENTLe attività di gestione della conoscenza, in relazione ai contenuti, possonoessere distinte in differenti tipi, ognuno dei quali rappresenta idealmenteuno scenario all’interno del quale è possibile implementare le azioni diknoweldge-based management. Successivamente, per ogni tipo diknowledge management è possibile identificare differenti approcciorganizzativi, che ci permettono di giungere all’obiettivo definito a livellodi knowledge strategy.3.3.1 Tipi di KMPer identificare i più rilevanti tipi di knowledge management, Konno(2000) propone di utilizzare un diagramma realizzato attraverso duedimensioni. Sull’asse delle ascisse troviamo gli obiettivi, in termini diconoscenza, per i quali gli assets aziendali sono utilizzati: miglioramento oaggiunta di nuovo valore; mentre sull’asse delle ordinate abbiamo lemodalità attraverso le quali gli stessi knowledge assets sono impiegati:centralizzate o trasmesse.
  • 7. Florindo Russo I network nelle organizzazioni knowledge intensive. Il caso M.I.L.K. – 2002 3. Knowledge-based management Fonte: Konno, 2000Il primo tipo di knowledge management è chiamato “best practicesharing” e comprende il trasferimento dei metodi di problem-solving disuccesso, riuso del know-how del passato, la condivisione dei knowledgerepository (contenitori di conoscenza) e dei knowledge mining (processid’estrapolazione di conoscenza). Tutto ciò per evitare la ripetizione dimedesimi lavori svolti nel passato e permettere la riduzione di tempi ecosti. Il trasferimento di best practices non è un operazione semplice. E’necessario avvertire un rischio: dato che la conoscenza, oppure il know-how, non può essere trasferito solo attraverso informazioni codificate, èpossibile trovarsi in una situazione dove gli elementi cognitivi del passatoche si utilizzano sono obsoleti, rendendo superata una determinata attivitàdi problem-solving.
  • 8. Florindo Russo I network nelle organizzazioni knowledge intensive. Il caso M.I.L.K. – 2002 3. Knowledge-based managementIl secondo tipo di knowledge management, “export knowledge network”,comprende una struttura organizzativa, o un “ba”, di problem-solving,all’interno della quale gli esperti di determinati contesti conoscitivipossono lavorare insieme in modo simultaneo. Tutto ciò coinvolge siastrutture centralizzate che l’utilizzo di conoscenze relative al passato, maanche l’interazione tra persone che detengono “the right knowledge in theright place”. Per considerare realizzabile una struttura del genere, ènecessario creare un cultura e un clima organizzativo che incoraggil’interazione tra soggetti esperti in termini di conoscenza. Un elemento daconsiderare potrebbe essere rappresentato da un “soft enabler” quale il“care” di von Krog (1998).Il terzo tipo di knowledge management si focalizza sul “knowledgecapital”. Risulta essere un collegamento diretto fra i knowledge assets edil valore dell’organizzazione: una strategia comprensiva che comprenda ilcapitale intellettuale non solo in termini di capitale strutturale, ma, esoprattutto, di capitale umano. Quindi, si vuole porre attenzione suiknowledge assets esistenti analizzando coloro che posseggono e creano laconoscenza tacita. Per realizzare ciò è importante definire un sistema divalutazione degli assets che tenga conto anche dei loro aspetti nontangibili.Il quarto tipo di knowledge management è rappresentato dal “customerknowledge infusion” e comprende un insieme di strutture all’interno dellequali il cliente può ricevere e condividere conoscenza con l’organizzazionemediante un sistema che, in definitiva, crea valore per entrambi gliinterlocutori. In tale contesto, assume estrema rilevanza un altro aspettodel capitale intellettuale: il capitale relazione. Infatti questo tipo di
  • 9. Florindo Russo I network nelle organizzazioni knowledge intensive. Il caso M.I.L.K. – 2002 3. Knowledge-based managementknowledge management si collega alle logiche di customer relationshipmanagement.Il precedente diagramma non rappresenta l’insieme della attività diknowledge management che l’organizzazione deve porre in essere in modointegrato e simultaneo per implementare la propria knowledge strategy, madeve essere considerato come una traccia per indirizzare il comportamentodell’impresa, in merito alle sue determinate esigenze e problematiche,verso specifiche azioni.3.3.2 Approcci di KMDefinito il tipo di knowledge management, l’organizzazione non puòmodificare la sua struttura iniziale istantaneamente. Bisogna identificaredegli approcci che ci guidino lungo la strada del cambiamento.Il primo di questi è il “knowledge problem solving”, definibile “dirisposta”. Esso è efficace quando sono chiari i problemi da risolvere e sifocalizzano su una particolare sezione, dipartimento o funzione aziendale.Risulta, quindi, abbastanza facile individuare le conoscenza da condividereo da trasferire attraverso l’introduzione, ad esempio, di un knowledgesharing system.Il secondo approccio è il “change management”, legato a un processo dicatalisi. Questo modalità d’agire è efficace quando gli obiettivi sonorappresentati dal miglioramento del sistema di business o dei processiaziendali. E’ indispensabile, in questa fase, un forte leadership checonduca l’organizzazione verso il raggiungimento delle mete.
  • 10. Florindo Russo I network nelle organizzazioni knowledge intensive. Il caso M.I.L.K. – 2002 3. Knowledge-based managementIl terzo approccio si focalizza sulla “organizational reform”. Questorappresenta la messa in fase del concetto di knowledge-basedmanagement, indirizzando tutti gli sforzi della gestione verso latrasformazione dell’intera organizzazione in una knowledge company.Quindi, non si punta all’introduzione del knowledge managementsemplicemente all’interno di limitate aree dell’azienda e ciò richiedetempo e forza lavoro.3.4 KNOWLEDGE ASSESSMENTLa knowlegde strategy viene così definita attraverso un processo d’analisirelativo alle componenti sia interne che esterne all’impresa.Successivamente questa strategia deve essere traslata nell’organizzazione enelle architetture tecniche di supporto a quei processi di creazione,gestione e utilizzo della conoscenza per colmare i knowlegde gaps.Bisogna implementare un modello organizzativo che possa veicolarel’agire strategico dell’azienda, nell’intento di raggiungere gli obiettivi dibusiness. Ma ciò non è sufficiente. Si avverte la necessità di gestirel’intero processo d’implementazione definendo gli obiettivi e le priorità,analizzando la struttura iniziale, proponendo un modello alternativo econducendo l’organizzazione verso il cambiamento, attraverso un costantemonitoraggio di tutte le attività poste in essere.In sostanza il tema della gestione della conoscenza affonda le sue radicinell’organizzazione, nelle modalità attraverso le quali l’intera aziendagestisce i suoi assets, siano essi tangibili o virtuali. Pertanto, qualunqueproposta di knowledge management andrebbe costruita in base allepeculiarità del contesto a cui si riferisce.
  • 11. Florindo Russo I network nelle organizzazioni knowledge intensive. Il caso M.I.L.K. – 2002 3. Knowledge-based managementE’ necessario quindi comprendere il legame tra la knowledge strategy e ilchange management come vitale per l’esito delle azioni di knowledgemanagement.3.4.1 Knowledge map - “AS IS” ModelPer definire una knowledge strategic position è necessario potercategorizzare o descrivere ciò che l’impresa conosce e cosa deveconoscere. In relazione al proprio capitale intellettuale è possibile crearequella che è comunemente chiamata una knowledge map.La knowledge map richiede la comprensione della conoscenza disponibileall’interno dell’organizzazione; è necessaria, quindi, una fase iniziale diaudit della conoscenza per poi mappare queste basi informative in unoschema che abbia senso per gli utenti (Casonato, 2000).Tassonomie distinguono, tra le altre, quattro tipi di conoscenzaorganizzativa, ognuna della quale contribuisce al regolare funzionamentodi un’organizzazione.Knowlegde about, o conoscenza declarativa, si riferisce all’abilità diriconoscere e classificare concetti, cose e stati del mondo. Essa può essererappresentata come uno schema di classificazione gerarchico (Bobrow eNorman, 1975). La comunicazione effettiva e la condivisione diconoscenza richiedono che i membri di un’organizzazione siano d’accordosu strutture, categorie e distinzioni usate per rappresentare le coseimportanti per l’organizzazione (Rogers e Kincaid, 1981; von Krog eRoos, 1995)Knowledge how, o conoscenza procedurale, si riferisce alla comprensionedi un’appropriata sequenza di eventi o abilità per compiere un particolare
  • 12. Florindo Russo I network nelle organizzazioni knowledge intensive. Il caso M.I.L.K. – 2002 3. Knowledge-based managementinsieme di attività (Gioia e Poole, 1984). Questa potrebbe includereprocedure e routine (Cohen e Bacdayan, 1994). La conoscenza proceduralepuò essere intesa come una sequenza ordinata di eventi associati aparticolari ruoli o relazioni. Essa permette il verificarsi di efficienti azionicoordinate.Knowledge why, o conoscenza causale, si riferisce alla comprensione delperché qualcosa accade, per esempio, i fattori che influenzano la qualità diun prodotto o la customer satisfaction. La conoscenza causale può essereformalmente rappresentata attraverso la descrizione della causa checollega fra loro un insieme di fattori (Schank, 1977; Weick e Bougnon,1986), ma più spesso è meno formalmente rappresentata come le storieorganizzative (Schank, 1990). Condividere storie significa, perun’organizzazione, sviluppare un consenso sul perché particolare azionidovrebbero essere realizzate o come meglio raggiungere determinatiobiettivi (Boje, 1991)Knowledge relational, o conoscenza relazionale, si riferisce allacomprensione delle relazioni all’interno e fra questi tipi di conoscenza. Peresempio, l’apprendimento e l’innovazione sono spesso il risultato delcreare o modificare le relazioni tra gli esistenti ed apparentementedisparati concetti ed idee. Applicato alle organizzazioni, la performance diun’impresa è fortemente legata alla conoscenza di come le risorse e lecompetenze organizzative siano fra di loro relazionate (Black e Boal,1994; Penrose, 1995; Spender, 1996). Lo sviluppo di nuovi prodotti emercati è spesso il risultato della ricombinazione delle risorse ecompetenze esistenti piuttosto che l’acquisizione di nuove (Grant, 1996;Schumpeter, 1934), e i fallimenti sono allo stesso modo il risultato del nonaver compreso quelle relazioni fra risorse. Una particolare forma di
  • 13. Florindo Russo I network nelle organizzazioni knowledge intensive. Il caso M.I.L.K. – 2002 3. Knowledge-based managementconoscenza relazionale è la comprensione di come le risorse umanedell’impresa interagiscono fra di loro. Ciò rappresenta la struttura sociale ecomunicativa dell’impresa attraverso la quale la conoscenza è trasferita ocondivisa (Krackhardt e Hanson, 1993).Categorizzare o descrivere ciò che l’impresa conosce e cosa deveconoscere circa l’ambiente o la posizione competitiva non è facile.Ogni impresa che abbia la consapevolezza del legame tra strategia econoscenza pone in essere azioni che scaturiscono da questo legame.Questa visione delle cose, se unica, potrebbe essa stessa rappresentare unvantaggio.Determinare quale conoscenza gestire richiede un particolare focusstrategico. Zack (1998) sottolinea l’importanza della mappatura dellaconoscenze rilevando la correlazione tra aspetti strategici e competitivi.Questa knowlegde map si sviluppa lungo due dimensioni: l’allineamentocon la strategia dell’azienda e il legame con le sue capacità competitive.Nel particolare la conoscenza può essere classificata in relazione al fattoche rappresenta il suo core, advanced o innovative business.Core knowledge rappresenta la conoscenza di base richiesta per operarenell’impresa, proprio per il “play the game”. Dato che essa risultaabbastanza comune per tutte le imprese di un’industria, questo livello diconoscenza non assicura un vantaggio competitivo, ma rappresenta unasorta di barriera all’entrata per i nuovi entranti.Advanced knowledge permette all’impresa di differenziarsi ed esserecompetitiva. Le imprese possono avere lo stesso livello o qualità diconoscenza, core knowledge, possono cioè appartenere allo stesso dominio
  • 14. Florindo Russo I network nelle organizzazioni knowledge intensive. Il caso M.I.L.K. – 2002 3. Knowledge-based managementdi conoscenze, ma far leva su specifici contenuti di questa perdifferenziarsi e ottenere un vantaggio competitivo.Innovative knowledge è una forma di conoscenza che permette all’impresache la possiede di guidare la propria industria e di differenziarsisignificativamente dai suoi concorrenti. Questa conoscenza dà lapossibilità di “cambiare le regole del gioco”.La conoscenza non è una risorsa statica e ciò che è innovative oggi puòdiventare core domani. Fonte: Zack, 1998
  • 15. Florindo Russo I network nelle organizzazioni knowledge intensive. Il caso M.I.L.K. – 2002 3. Knowledge-based management3.4.2 Knowledge model - “TO BE” ModelUn orientamento strategico, legato alla necessità di implementare unaknowledge strategy, può essere definito attraverso due dimensioni. Laprima trova, da un lato, il bisogno per l’organizzazione di aumentare ilbagaglio delle sue competenze in determinate aree d’affari e, dall’altro,l’opportunità di fare leva sulle conoscenze esistenti ma sotto utilizzate. Ciòdelinea l’attitudine dell’impresa ad essere un creatore oppure unutilizzatore di conoscenza. La seconda dimensione analizza la fonteattraverso cui è possibile attingere conoscenza, e questa risulta essereinterna o esterna. L’utilizzo di entrambe le dimensioni ci permette didescrivere un knowledge model da implementare.In determinati contesti competitivi, dove le dinamiche industriali sono incontinua evoluzione, l’organizzazione potrebbero necessitare di crearecostantemente conoscenza. Essa ha la necessita di essere un knowledgeexplorer, un creatore, un soggetto che acquista conoscenza per proteggerela propria posizione competitiva, per difendere la propria knowledgestrategic position.In altri ambienti, l’organizzazione risulta possedere un’eccedenza dirisorse conoscitive in relazione alle sue esigenze competitive e si presenta,così, l’opportunità di utilizzare questo patrimonio. In tali circostanzel’organizzazione ha la necessità di essere un knowledge exploiter.Lo sfruttamento e l’esplorazione non sono attività che si escludono avicenda. La stessa organizzazione può porre in essere azioni in entrambe ledirezioni. In realtà, l’ideale competitivo risulta essere una sorta dibilanciamento tra i due comportamenti. L’esplorazione permetteall’organizzazione di fornire quelle nuove conoscenze atte ad entrare in
  • 16. Florindo Russo I network nelle organizzazioni knowledge intensive. Il caso M.I.L.K. – 2002 3. Knowledge-based managementnuovi business o a fronteggiare ambienti altamente competitivi, dovel’innovazione è il fattore critico di successo. Lo sfruttamento delle esistenticonoscenze alimenta il capitale finanziario che facilita, e in alcuni casidetermina, l’esplorazione stessa. In questo caso, le organizzazioniassumono un comportamento da innovators.Queste attività si svolgono, generalmente, all’interno di differenti struttureorganizzative, quali la R&S, marketing, produzione, ecc.. Bilanciare losfruttamento con l’esplorazione richiede un’elevata capacità interna ditrasferimento della conoscenza, e ciò è possibile con la presenza di unacultura coerente con la knowledge strategy, adeguati sistemi informativi,reti di comunicazione che supportino il flusso migratorio fra le varie unitàorganizzative.Un altro modo per indirizzare il comportamento strategico è descriverequali siano le fonti dalle quali l’organizzazione attinge per alimentare ilsuo fabbisogno conoscitivo. E’ possibile distinguere queste in interne edesterne.Le risorse interne possono essere presenti, all’interno dei confinidell’organizzazione, nelle teste delle persone, nei comportamenti, nelleprocedure, nei sistemi informativi, in documenti cartacei o in databasevirtuali, etc.. Le risorse esterne sono rappresentate da quelle fonti che nonrientrano nel dominio conoscitivo diretto dall’impresa, quali pubblicazioniscientifiche, università, agenzie governative, ONG, associazioni diprofessionisti, consulenti, etc..La conoscenza acquisita direttamente all’interno della propriaorganizzazione è particolarmente rilevante come fonte del vantaggiocompetitivo, perché tende ad essere unica, specifica, e difficilmente
  • 17. Florindo Russo I network nelle organizzazioni knowledge intensive. Il caso M.I.L.K. – 2002 3. Knowledge-based managementimitabile dai competitors. La conoscenza ottenuta dall’esterno, alcontrario, sebbene serva per stimolare il comportamento strategico erealizzare attività di benchmarking, risulta essere astratta, costosa daottenere e facilmente imitabile.Combinando le due dimensioni di analisi è possibile definire uncomportamento strategico. Le organizzazioni orientate a sfruttare unaconoscenza interna implementeranno una conservative knowledgestrategy, mentre quelle che sfrutteranno ed esploreranno sia conoscenzainterna che esterna (unbounded) adotteranno una aggressive knowledgestrategy. Fonte: Zack, 1998
  • 18. Florindo Russo I network nelle organizzazioni knowledge intensive. Il caso M.I.L.K. – 2002 3. Knowledge-based management3.4.3 Knowledge gap analysisLa mappatura delle conoscenze organizzative permette di individuarequale posizione competitiva ha assunto l’impresa, i suoi competitors, equale posizione l’impresa vorrà assumere in relazione ai suoi obiettivistrategici.Il gap tra ciò che l’impresa deve fare e ciò che sta facendo rappresenta unostrategic gap. Zack (1998), utilizzando la SWOT analysis, sostiene che leforze e debolezze rappresentano ciò che l’impresa può fare, mentre leopportunità e minacce ciò che deve fare. La strategia, la knowledgestrategy, permette di comprendere come bilanciare i suoi “può” con i suoi“deve” per sviluppare e proteggere la posizione competitiva.In questo contesto ciò che per l’impresa è uno strategic gap, in realtàrisulta essere un potenziale knowledge gap. L’esistenza del divario tra il“può” fare ed il “deve” fare potrebbe essere un divario in termini di ciòche l’impresa “può” sapere e “deve” sapere per implementare la propriastrategia. Basandoci su una knowlegde map è possibile verificarel’esistenza di quali categorie di conoscenze esistenti sono allineate con lenecessità strategiche. Questo allineamento tra conoscenza e strategiarappresenta un elemento cruciale della knowledge strategy.
  • 19. Florindo Russo I network nelle organizzazioni knowledge intensive. Il caso M.I.L.K. – 2002 3. Knowledge-based management Fonte: Zack, 1998Le organizzazioni sono interessate a cercare di condividere le proprierisorse intellettuali senza prima comprendere cosa esse necessitanocondividere. Le organizzazioni sono interessate ad analizzare i propriknowledge gaps in termini di processi senza analizzare gli stessi in terminidi contenuti.Comparando ciò che l’impresa necessita sapere con ciò che sa è possibileidentificare un knowledge gap interno a livello strategico. L’impresaidentifica la core, l’advanced e l’innovative knowledge necessarie perimplementare la strategia, e compara ciò con le attuali conoscenze,categorizzandole nello stesso modo. Ciò evidenzia l’esistenza di aree diconoscenza in relazione alle forze e opportunità. Allo stesso modo èpossibile comparare ciò che una organizzazione conosce con ciò che i suoicompetitors conoscono, utilizzando le stesse categorie, identificando
  • 20. Florindo Russo I network nelle organizzazioni knowledge intensive. Il caso M.I.L.K. – 2002 3. Knowledge-based managementknowledge gaps esterni a livello strategico. Si identificano, così, aree diconoscenza legate alle opportunità e alle minacce del mercato (Zack,1998).3.5 SYSTEM INTEGRATORSNei contesti organizzativi esistono variabili soft e variabili hard cheinfluenzano e veicolano il processo di knowledge management, e quelladel “care” di von Krog (1998) è certamente uno dei più importanti softenablers. Accanto ad essi esistono hard enalbers, che in modi differentitendono verso gli stessi obiettivi dei primi. I supporti tecnologici risultanoessere questi hard enablers.Le nuove tecnologie informatiche e telecomunicative (ICT) possonogiocare un duplice ruolo per le aziende: in primo luogo, possono essereimpegnate per automatizzare in modo sempre più efficace ed efficiente iprocessi di produzione delle informazioni all’interno dell’impresa(migliorando i sistemi informativi); in secondo luogo, si stanno rivelandouna forma d’innovazione di tipo pervasivo che tende a modificare iprodotti dell’azienda, i suoi processi produttivi e le relazioni con glioperatori con cui l’azienda medesima è in rapporto (Camussone, 2000).In tale contesto, sviluppare una soluzione di knowledge managementsignifica creare un clima e un’infrastruttura tecnologica che favorisca lacrescita della conoscenza e la sua diffusione a chi ne ha bisogno nelmomento in cui ne necessita (Berini, 2000).
  • 21. Florindo Russo I network nelle organizzazioni knowledge intensive. Il caso M.I.L.K. – 2002 3. Knowledge-based managementLa creazione, condivisione e combinazione di conoscenza all’interno deidifferenti knowledge network presenti nell’organizzazione richiede cheesista una gestione coordinata dello scambio di conoscenza tacita edesplicita. La condivisione della tacit knowledge necessita l’uso di modalitàinterattive di comunicazione come le conversazioni face-to-face, lacondivisione di esperienze.In contesti dove l’esigenza della tacit knowledge sharing è minore, risultainteressante porre l’attenzione sui fenomeni di condivisione dellaconoscenza esplicita e, quindi, delle modalità interattive di comunicazionebasata sugli strumenti tecnologici, quali electronic mail, conferenzetramite computer e condivisione dei contenitori di explicit knowledge.Pertanto, nei casi dove la conoscenza può essere esplicitata, le tecnologiecollaborative possono giocare un ruolo centrale nei processi diacquisizione, combinazione, interpretazione e disseminazione. Dove laconoscenza è principalmente tacita, queste tecnologie possono supportarele interazioni personali necessarie per i processi di condivisione, creazioneed esplicitazione.3.5.1 Un architettura di knowledge managementDal punto di vista tecnologico, un architettura di knowledge managementutilizza due risorse: un repository, per contenere il patrimonio diconoscenza esplicita e una refinery, per gestire i processi che vannodall’accumulazione alla presentazione di conoscenza esplicita.Il repository riflette le due componenti basiche della conoscenza comeoggetto: la struttura e il contenuto. Le strutture della conoscenza
  • 22. Florindo Russo I network nelle organizzazioni knowledge intensive. Il caso M.I.L.K. – 2002 3. Knowledge-based managementforniscono il contesto tramite il quale è possibile interpretare il contenuto.Se si considera il repository come una “knowledge platform” è possibilederivare differenti visioni di contenuti dalle medesime strutture. Ognivisione potrebbe differire in base al contenuto, al formato o al contesto. Intali circostanze la conoscenza come oggetto assume i connotati diconoscenza come processo.L’elemento basilare della struttura è il knowledge unit, un elementodefinito formalmente, un piccolissimo contenitore che può esserenominato, indicizzato, immagazzinato, ricercato e manipolato (Zack,1999). Il formato, la dimensione e il contenuto dei knowledge unitsdipendono dal tipo di conoscenza esplicita che vuole essere archiviata edal contesto d’uso. Il repository include anche schemi che legano fra loro iknowledge units. Questi legami sono rappresentati da associazioniconcettuali, relazioni sequenziali o causali o altro, in base al tipo diconoscenza. Il repository è una componente fondamentale di un sistema diknowledge management perché rappresenta la struttura che consente digestire, organizzare e strutturare la conoscenza codificata allinterno diunorganizzazione. In particolare, questa conoscenza può essere archiviatain database o archivi elettronici e, allo stesso tempo, sottoposta a processidi categorizzazione che la rendano maggiormente visibile esuccessivamente riutilizzabile.Una knowledge platform potrebbe essere anche costituita da differentirepositories, ognuno dei quali possiede una particolare struttura per undeterminato tipo di conoscenza. Attraverso dei collegamenti logici èpossibile ottenere un repository virtuale, dove il contenuto di ognunofornisce gli elementi per interpretare il contenuto degli altri.
  • 23. Florindo Russo I network nelle organizzazioni knowledge intensive. Il caso M.I.L.K. – 2002 3. Knowledge-based managementLa refinery è un processo mediante il quale è possibile gestire laconoscenza esplicita contenuta nel repository. Questo processo include,fondamentalmente, cinque fasi:1) Acquisizione. Attraverso differenti fonti, esterne e interne all’organizzazione, si procede a catturare la conoscenza creata o acquisita.2) Classificazione. Prima di aggiungere la conoscenza catturata al repository, bisogna rendere questa di valore cercando di classificarla secondo gli schemi e i processi organizzativi quali la pulizia, l’identificazione e nominalizzazione, l’indicizzazione, l’abstracting e l’integrazione.3) Archiviazione e Ricerca. Questo stadio è molto importante per l’intero processo di gestione perché permette di collegare fra loro, a monte, la fase di acquisizione e, a valle, la fase di rappresentazione4) Distribuzione. Sono compresi i meccanismi che l’organizzazione utilizza affinché sia reale, efficace ed efficiente, l’acceso ai contenuti del repository.5) Rappresentazione. Il contesto attraverso il quale la conoscenza viene visualizzata influenza profondamente il valore percepito dagli utilizzatori del sistema e, quindi, si richiede una particolare attenzione sia alle interrelazione logiche fra i knowledge units che alle interfacce grafiche necessarie per la visualizzazione dei contesti.
  • 24. Florindo Russo I network nelle organizzazioni knowledge intensive. Il caso M.I.L.K. – 2002 3. Knowledge-based management Adattato da: Meyer e Zack, 19963.5.2 Categorie di applicazioni di knowledge managementLe applicazioni di knowledge management possono essere suddivise in duegrandi classi: integrative e interattive.Le applicazioni integrative presuppongono l’esistenza del repository e loconsiderano l’elemento fondamentale ed unico per l’intero processo diknowledge sharing. Coloro che producono la conoscenza e coloro che nefruiscono interagiscono fra loro indirettamente, mediane cioè il repository.Queste applicazioni presentano un flusso sequenziale di informazioni tutteche transitano in modo unidirezionali per il repository, strutturato perfornire un accesso flessibile e una visione contestuale della conoscenza. Il
  • 25. Florindo Russo I network nelle organizzazioni knowledge intensive. Il caso M.I.L.K. – 2002 3. Knowledge-based managementfocus è sullo strumento tecnologico e sulla conoscenza esplicita contenutain esso, piuttosto che sui contributori e utilizzatori di questa conoscenza, osulla conoscenza tacita che essi detengono.Queste applicazioni sono diverse a seconda che i produttori e i fruitoridella conoscenza appartengano o meno al medesimo knowledge network.Pertanto abbiamo, da un lato, applicazioni definite di electronicpublishing, per le quali non esiste l’appartenenza alla medesima comunità,dove i contenuti tendono ad essere stabili e vengono modificatisporadicamente e solamente dagli autori. Un esempio può essere offerto dauna newsletter periodica, inviata ad un determinato reparto aziendale, cheindica le direttive alle quali gli impiegati devono attenersi con riguardo adun certo ambito di lavoro. Dall’altro lato troviamo le applicazioniknoweldge-based integrate, le quali richiedono che i produttori e gliutilizzatori della conoscenza facciano parte dello stesso network.L’esempio migliore è dato dal database di best practices, all’interno delquale vengono raccolte e condivise procedure e modalità operativeelaborate da persone che si sono trovate ad affrontare problemi simili.Le applicazioni interattive hanno lo scopo di supportare l’interazione trapersone in possesso di conoscenza tacita. Differentemente dalleapplicazioni integrative, il repository rappresenta un sottoprodottodell’interazione. Non è più, quindi, il fulcro del sistema. I contenutielaborati attraverso queste applicazioni risultano dinamici ed emergenti.All’interno della famiglia della applicazioni interattive, è possibile operareuna distinzione in base al livello di competenza dei produttori e dei fruitorinonché del grado di strutturazione della loro interazione. Quindi, sel’obiettivo è trasferire conoscenza in modo formale, come avviene tral’insegnante e lo studente, l’interazione tenderà ad essere strutturale e si
  • 26. Florindo Russo I network nelle organizzazioni knowledge intensive. Il caso M.I.L.K. – 2002 3. Knowledge-based managementparlerà di applicazioni di distributed learning. Quando l’interazione tra lepersone tende ad essere emergente, cioè si svolge in modo spontaneo, iltipo d’applicazione utilizzato è il forum di discussione, uno spazio virtualededicato alla comunicazione che può coinvolgere molteplici persone. Laconoscenza che circola all’interno del forum può essere strutturata edindicizzata, dando così origine ad un repository. Fonte: Zack, 19963.5.3 Le reti ipermediali: l’IntranetLe reti ipermediali, chiuse come la Intranet o aperte come Internet, stannocreando nelle imprese nuovi ambienti di comunicazione che permettono diaccedere a basso costo e senza barriere per l’utente alla risorse informativedisponibili sul network interno ed esterno (Mandelli, 1998).
  • 27. Florindo Russo I network nelle organizzazioni knowledge intensive. Il caso M.I.L.K. – 2002 3. Knowledge-based managementSi rende possibile la realizzazione di gruppi di lavoro virtuali che possonorimanere in contatto, pur operando in contesti geografici oppureorganizzativi distinti e lontani.Tutto ciò pone i vecchi modelli organizzativi in crisi per puntare verso unanuova architettura deformalizzata, dove ciascuno è posto nella condizionedi poter entrare in contatto con la persona che possiede l’informazione dicui ha bisogno. Le reti ipermediali creano infatti una sorta dicomunicazione plurale, in cui la comunicazione interpersonale non è piùdistinta da quella di massa, privilegiando la comunicazione analogica efavorendo i processi di knowledge sharing.In tale conteso assume un ruolo di estrema importanza l’Intranet, unostrumento che permette, all’interno di un organizzazione, di mettere adisposizione di tutti le risorse informative aziendali, attraversol’applicazione delle tecnologie Internet.L’Intranet è un ambiente virtuale per la gestione delle conoscenzeaziendali, per la collaborazione, la condivisione e la comunicazione. Lasua progettazione implica la progettazione o la riprogettazione dellemodalità con cui l’azienda organizza e mette a disposizione dei proprimembri le informazioni che possiede e acquista.Generalizzando, dal punto di vista dellutente, le Intranet possono essereconsiderate dei contenitori di pubblicazioni da un lato, e servizi eapplicazioni dallaltra.Nel primo caso si tratta di informazioni, testi o materiali consultabili on-line, navigabili attraverso dei links, e/o scaricabili sotto forma di file sulproprio computer. Usando la tecnologia Internet, è possibile superare lebarriere relative alla comunicazione e alla condivisione di informazioni e
  • 28. Florindo Russo I network nelle organizzazioni knowledge intensive. Il caso M.I.L.K. – 2002 3. Knowledge-based managementconoscenze tra persone che lavorano in unorganizzazione. Il vantaggioprincipale delle Intranet aziendali è, innanzitutto, relativo alla facilità delleattività di publishing delle informazioni e di successiva consultazione eaccesso. In altre parole, questi strumenti costituiscono un mediumimportantissimo per una comunicazione e una collaborazione efficienteallinterno delle organizzazioni, attraverso interfacce semplici e familiari(Ovum, 1999).Nel secondo caso si ha riguardo agli strumenti che consentono unainterazione dell’utente nella ricerca o selezione di informazionipersonalizzate, nellinserimento di comunicazioni e informazioni,nell’invio di richieste, nel contribuire a sistemi di raccolta ed elaborazionedi dati da più parti dell’organizzazione.Il valore di una Intranet si misura dal suo impatto sui processi di business;i vantaggi principali di una Intranet possono essere riassunti in alcuni puntichiave (Morici, 2000): aumento della produttività (dovuta a un migliore accesso alle applicazioni e allo svolgimento di alcune funzionalità in self-service da parte degli utenti) aumento della collaborazione (dovuta a una maggiore trasparenza dei processi e progetti aziendali) riduzione dei costi (di stampe, di spedizioni postali, di viaggi e riunioni) risparmi di tempo (per la ricerca di informazioni e documenti, per la ricerca degli intermediari o dei responsabili delle informazioni)
  • 29. Florindo Russo I network nelle organizzazioni knowledge intensive. Il caso M.I.L.K. – 2002 3. Knowledge-based management riduzione del time to market (dovuto alla progettazione con strumenti collaborativi e al riutilizzo di conoscenze esistenti)Una Intranet ha un impatto significativo sui processi di knowledgemanagement: essa si configura come una piattaforma per l’apprendimentoe per laccesso alla conoscenza distribuita. Negli ambienti di lavoroknowledge intensive, le persone fanno tutti uso non solo delle proprieconoscenze, ma in misura sempre maggiore combinano queste conconoscenze che non possiedono, con “conoscenze degli altri” che hannobisogno di identificare e spesso utilizzare on-line. L’Intranet è unostrumento per consentire alle persone di identificare dove, e in qualeforma, si trova la conoscenza di cui hanno bisogno, ad esempio mettendoin relazione i documenti dei progetti con informazioni sulle persone che vilavorano, gli argomenti con gli esperti delle discipline, i dati relativiallandamento dellazienda con i responsabili del raggiungimento degliobiettivi. Tutto ciò contribuisce al passaggio da un cultura del “controllo”delle informazioni a una cultura dell’accesso e dell’empowerment.Inoltre lIntranet cambia il modo di lavorare e diventa il luogo primariodove si realizzano i processi di lavoro. Lo spostamento di parte deiprocessi di lavoro on-line implica infatti, in molti casi, il ripensamento deiprocessi stessi e dei flussi di produzione delle informazioni e delleconoscenze.Due sono le direzioni verso le quali lo sviluppo delle Intranet è rivolto. Laprima è interna: la prossima generazione delle Intranet adotteràcompletamente il concetto di portali, sviluppando ambienti che, piuttostodi presentare tutte le risorse aziendali contemporaneamente, consentirannol’accesso a tutte le risorse e i siti aziendali facilitandone l’individuazione.
  • 30. Florindo Russo I network nelle organizzazioni knowledge intensive. Il caso M.I.L.K. – 2002 3. Knowledge-based managementLa seconda direzione di sviluppo è verso l’esterno: man mano che leIntranet diventano più robuste, ossia ricche di contenuti e integrate consistemi di data wharehouse e elaborazione dati aziendali, la loro logicaevoluzione è di apertura verso i fornitori, i clienti, i partner e glistakeholders (“the extended enterprise”). Si realizza così un’integrazionedelle Intranet e delle Extranet per estendere e condividere gli ambienti dilavoro, le informazioni e i processi di business con i partner sia a monteche a valle della catena del valore (Morici, 2000).3.5.4 Il ruolo della tecnologia nei processi di knowledge managementLa conoscenza, allinterno delle organizzazioni innovative, appartiene alle“comunità di pratiche” che costituiscono una vera e propria “fabbricasociale dell’apprendimento” e i motori di sviluppo della conoscenzagenerata (Wenger, 1998). Solo l’uomo è capace di trasformare i dati(semplici registri senza significato) in informazione (organizzando i dati inmessaggi connotati di potenziali significati), e questa in conoscenza(incorporando giudizi di valore e orientando le azione per produrrerisultati). La tecnologia, pertanto, non trasforma i messaggi in conoscenzaperché manca della capacità dell’interpretazione, neppure è capace diprodurre decisioni corrette davanti ai problemi complessi associati allesituazioni d’incertezza che creano intorni altamente dinamici ecompetitivi. La tecnologia non può nemmeno sostituirsi in nessun casoall’intuizione, nella sua qualità di conoscenza non cosciente indottadall’esperienza, ne offrire di per sé prospettive sugli avvenimenti futuri.Però non c’è alcun dubbio sul suo straordinario ruolo come “elementofacilitante” nella gestione della conoscenza (Calero, 1998)
  • 31. Florindo Russo I network nelle organizzazioni knowledge intensive. Il caso M.I.L.K. – 2002 3. Knowledge-based managementPertanto, un sistema di knowledge management basato sullICT deveessere, principalmente, in grado di supportare le dinamiche attraverso lequali gli individui e le comunità interagiscono per poter amplificare iprocessi di apprendimento e di knowledge sharing. Gli strumentitecnologici devono essere progettati in un’ottica di supporto a talicomunità per migliorare le modalità attraverso cui i membri comunicano esono in contatto tra di loro, lavorano assieme, si scambiano e condividonoidee e punti di vista e negoziano il significato e il senso delle loro pratichedi lavoro comuni.In precedenza, è stato affermato che i membri di una comunità negozianoil senso, frutto della loro pratica, attraverso dinamiche di interazione erelazione sociale che risultano essere i processi di partecipazione ereificazione, attraverso i quali gli individui collaborano e creano artefatticoncreti. Pertanto, è evidente che la conoscenza esplicita, reificata ecodificata in un documento di lavoro, cartaceo o digitale, può essereconsiderato come output di un processo di reificazione; ma per esserecompreso appieno deve essere posto in relazione anche con i meccanismidi partecipazione e di interazione sociale che lo hanno reso possibile,affinché esso non passi ad un livello epistemologico inferiore, qualel’informazione semantica.In questo senso, uninfrastruttura di ICT deve essere in grado di porre laconoscenza in relazione ai flussi di comunicazione e di interazione socialeche ne sono alla base. È necessario, cioè, che i documenti siano collegati ocollegabili al contesto all’interno del quale tale conoscenza esplicita è statagenerata.Una soluzione di knowledge management deve supportare i processi digestione della conoscenza e l’apprendimento a livello organizzativo,
  • 32. Florindo Russo I network nelle organizzazioni knowledge intensive. Il caso M.I.L.K. – 2002 3. Knowledge-based managementamplificando e allargando il contesto di lavoro all’interno del qualeoperano i membri di un knowledge network.Tuttavia, lICT non deve assolutamente sostituirsi allo spazio reale, bensìdeve solo cercare di creare unestensione virtuale allo spazio di lavorofisico per evitare che barriere fisiche possano compromettere lefficacia el’efficienza delle attività collaborative.In questo senso, un sistema di knowlegde management deve essere ingrado di fornire tutti gli strumenti e le risorse necessarie in qualunqueluogo e in qualunque momento, per supportare e facilitare lapartecipazione degli utenti ai processi collaborativi e cooperativi in cuisono quotidianamente coinvolti.Il contesto può essere ricreato ponendo i singoli knowledge units presentiin un repository in relazione ad una serie di informazioni di contorno, chefavoriscano gli utenti nella comprensione di quali siano state le condizioniallinterno delle quali uno specifico documento è stato creato. Per esempio,queste informazioni possono essere relative ad un progetto e, inparticolare, ad una sua determinata fase o, ancora, alle persone che hannocontribuito alla sua creazione. Inoltre, influenza positivamente questoprocesso di ricostruzione, la creazione di links e di riferimenti ad altridocumenti o knowledge units, che sono stati usati come fonti o chesemplicemente sono relativi allo stesso argomento ed alla stessa area diconoscenza. In questo modo è possibile, quindi, creare delle connessioni edelle relazioni tra tutti gli elementi che costituiscono l’intero patrimoniocognitivo dell’organizzazione, indipendentemente da separazioni relativeall’area funzionale o a unità diverse.
  • 33. Florindo Russo I network nelle organizzazioni knowledge intensive. Il caso M.I.L.K. – 2002 3. Knowledge-based managementIn tale modo il sistema costituisce un valido accesso al “sapere” dell’interaorganizzazione, offrendo un luogo dove esso è disponibile a tutti.Se i sistemi di document & information management rappresentano unsupporto prezioso per la condivisione della conoscenza di natura esplicita,quelli per la gestione della comunicazione e della collaborazione devonoessere ugualmente considerati rilevanti per il knowledge management, inquanto supporti utili per facilitare i flussi di knowledge sharing. Anchequesti strumenti consentono di superare le barriere di natura fisica espaziale perché arricchiscono i flussi comunicativi con nuovi canali sia dinatura asincrona (posta elettronica o bulletin board) che sincrona (video-teleconferenze, chat). In questo modo le opportunità di interazione socialee di comunicazione si moltiplicano, aggiungendosi ai tradizionali canaliquali il telefono, la posta tradizionale e gli incontri faccia a faccia.In questa dimensione, il vantaggio competitivo di un’azienda non è datodalla tecnologia e dagli strumenti, che per quanto innovativi e sofisticatipossono essere riprodotti, ma dalla qualità delle persone. Elementi comecompetenza, cultura, caratteristiche personali non si possono riprodurre. Ènecessario possedere la conoscenza. Il knowledge e la creatività siottengono quando si rendono le persone coscienti del valore delle loroidee, del contributo concreto che può apportare il loro pensiero. Le ideevanno capitalizzate per lasciare un segno nella storia aziendale (Marietti,1998).Un sistema di knowledge management deve prestare attenzione allaricchezza insita nelle persone che lavorano in azienda, alle esperienzematurate, al modo di fare business. E’ probabilmente questa la stradamaestra per fare leva sull’intelligenza presente all’interno del sistema
  • 34. Florindo Russo I network nelle organizzazioni knowledge intensive. Il caso M.I.L.K. – 2002 3. Knowledge-based managementd’offerta e per ottenere un vero e duraturo vantaggio competitivoall’interno del mercato (Mazzuca, 2000)Il vantaggio competitivo sta sempre meno negli aspetti puramentetecnologici. La velocità di adattamento tecnologico all’interno delleaziende è ormai tale per cui il fatto che si disponga di una tecnologiapiuttosto che di un’altra è un problema di allineamento che si sviluppa intempi relativamente brevi: la vera potenzialità consiste nel comprenderecome sfruttare la componente di intelligenza cha sta all’interno del sistemad’offerta.In definitiva, non esiste una tecnologia univoca per il knowledgemanagement: è un insieme di tecnologie a supportare il knowledgemanagement e l’azione di progettazione deve mirare a individuare la piùopportuna per lo specifico problema di gestione della conoscenza. Quindi,ci sono vie differenti che possono condurre alla definizione di un metodooperativo per la gestione della conoscenza, ma tutte sembrano passareattraverso la valorizzazione della singola persona in un gruppo, cercando,mediante processi di collaborazione, di far emergere la conoscenza divalore e di diffonderla (Biffi, 2000).