Mémoire professionnel : La stratégie digitale dans la relation client
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Le monde évolue de manière bien plus rapide et imprévisible qu'il y a ne serait-ce que 20 ans, en particulier depuis l’arrivée du web 2.0. Face à des changements d'une telle ampleur et d'une ...

Le monde évolue de manière bien plus rapide et imprévisible qu'il y a ne serait-ce que 20 ans, en particulier depuis l’arrivée du web 2.0. Face à des changements d'une telle ampleur et d'une telle rapidité, il n'est plus possible d'anticiper les besoins pour planifier son action ce qui bouleverse les fondements de la relation client. Les entreprises doivent impérativement développer leur réactivité et apprendre à s'adapter en temps réel aux évolutions qu'elles constatent dans leur environnement. Comme tout changement dans l’environnement, le digital nécessite de repenser les modes de fonctionnement de l'entreprise, c'est-à-dire aligner les comportements et pratiques digitales en interne.

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Mémoire professionnel : La stratégie digitale dans la relation client Mémoire professionnel : La stratégie digitale dans la relation client Document Transcript

  • LA RELATION CLIENTSUR INTERNET :COMMENT INTÉGRERA SA STRATEGIED’ENTREPRISE LESCARACTERISTIQUESÉPHÉMERES DU Le monde évolue de manière bien plus rapide et imprévisible quil y a ne serait-ce que 20 ans, enDIGITAL ? particulier depuis l’arrivée du web 2.0. Face à des changements dune telle ampleur et dune telle rapidité, il nest plus possible danticiper les besoins pour planifier son action ce qui bouleverse les fondements de la relation client. Les entreprises doivent impérativement développer leur réactivité et apprendre à sadapter en temps réel aux évolutions quelles constatent dans leur environnement. Comme tout changement dans l’environnement, le digital nécessite de repenser les modes de fonctionnement de lentreprise, cest-à-dire aligner les comportements et pratiques digitales en interne. 2
  • SOMMAIRERemerciements ....................................................................................................................................... 3Sommaire ................................................................................................................................................ 4Introduction .............................................................................................................................................. 8Chapitre 1 : L’objet de la recherche ...................................................................................................... 11 I. Les présupposés : stratégie et digital ......................................................................................... 12 1.1. L’approche stratégique ...................................................................................................... 12 1.1.1. Le champ de la stratégie ........................................................................................... 12 1.1.2. La fonction de la stratégie dans l’entreprise .............................................................. 13 1.1.3. Les enjeux contemporains ......................................................................................... 14 1.2. Le monde du digital ........................................................................................................... 15 1.2.1. Outils et usages : éphémères ? ................................................................................. 15 1.2.2. Internet : un espace de lieux virtuels ......................................................................... 18 II. L’optimisation de la relation client à l’ère du marketing digital ................................................... 20 2.1. Marketing traditionnel et Marketing digital : opposés ou complémentaires ?.................... 20 2.1.1. Les fondements du Marketing traditionnel ................................................................ 20 2.1.2. Le Marketing digital : une équation devenue complexe ............................................ 21 2.1.3. L’apport du web 2.0 dans le schéma de la communication....................................... 22 2.2. Les enjeux de la relation client 2012 ................................................................................. 24 2.2.1. Gestion et intégration cross canaux .......................................................................... 24 2.2.2. Vision 360° client ................................ ....................................................................... 26 2.2.3. Business Intelligence ................................................................................................. 27Chapitre 2 : les stratégies digitales efficaces ........................................................................................ 30 I. Appliquer une stratégie en prévoyant l’imprévisible ................................................................... 31 1.1. Stratégies et incertitudes ................................................................................................... 31 1.1.1. Une approche par les scénarii … .............................................................................. 31 1.1.2. Appliquée à la stratégie digitale ................................................................................. 32 1.2. Mesure de l’incertitude....................................................................................................... 34 4
  • 1.2.1. Niveau 1 : « Un futur assez clair » ............................................................................. 34 1.2.2. Niveau 2 : « Des futurs alternatifs » .......................................................................... 34 1.2.3. Niveau 3 : « Une palette de futurs » .......................................................................... 35 1.2.4. Niveau 4 : « La vraie ambigüité » .............................................................................. 35 1.3. Critique de la méthode ...................................................................................................... 35 1.3.1. Avantage : un bon état des lieux ............................................................................... 35 1.3.2. Inconvénients ............................................................................................................. 36 II. L’approche par mimétisme ......................................................................................................... 37 2.1. Innover ou imiter ? ............................................................................................................. 37 2.1.1. Revaloriser l’imitation ?.............................................................................................. 37 2.1.2. Cas pratique : Hollande imite Obama dans sa stratégie digitale .............................. 38 2.2. Benchmark : clé de voute du mimétisme........................................................................... 39 2.2.1. Le benchmarking : facteur clé de succès .................................................................. 39 2.2.2. Un outil approuvé par notre panel ............................................................................. 40 2.3. Critique de l’approche ........................................................................................................ 42 2.3.1. Des avantages indéniables ....................................................................................... 42 2.3.2. Des résultats mitigés ................................................................................................. 43 III. L’approche itérative : le choix de la réactivité ........................................................................ 45 3.1. Les fondements de la communication iter-@ctive............................................................. 45 3.1.1. Une communication agile qui s’adapte aux réalités du web...................................... 45 3.1.2. Miser sur la transparence .......................................................................................... 46 3.1.3. Succès story d’une communication iter-@ctive : le cas d’Oasis ............................... 47 3.2. La mesure : des impressions aux conversations .............................................................. 48 3.2.1. Les indicateurs de performance ................................................................................ 48 3.2.2. La mesure du web social ........................................................................................... 49 3.3. Critique de la démarche .................................................................................................... 50 3.3.1. Avantage : une réponse au marché .......................................................................... 50 3.3.2. Inconvénient : une souplesse à décliner en interne .................................................. 51Chapitre 3 : l’alignement de l’organisation ............................................................................................ 53 I. Adaptation de la logique commerciale........................................................................................ 54 1.1. Cas d’étude : La France Mutualiste ................................................................................... 54 5
  • 1.1.1. Une communication au service de la stratégie .......................................................... 54 1.1.2. Des intentions non corrélées avec les forces de vente ............................................. 55 1.2. La logique commerciale en entreprise............................................................................... 56 1.2.1. Améliorer la transversalité ......................................................................................... 56 1.2.2. Servir le tryptique : client, valeur, processus ............................................................. 58 II. Le niveau de digitalisation de l’entreprise agit sur la performance de l’entreprise ..................... 60 2.1. Vers une entreprise 2.0 ..................................................................................................... 60 2.1.1. Faire adhérer les salariés aux enjeux du web ........................................................... 60 2.1.2. Développer les compétences .................................................................................... 62 2.1.3. L’impact des TIC sur la performance commerciale ................................................... 63 2.2. Un métier émergeant : le community manager ................................................................. 64 2.2.1. Le rôle du community manager ................................................................................. 64 2.2.2. Un rôle qui peut être étendu ...................................................................................... 66Conclusion ............................................................................................................................................. 69Bibliographie .......................................................................................................................................... 71 Chapitre 1........................................................................................................................................... 71 Ouvrages ........................................................................................................................................ 71 Articles de recherches .................................................................................................................... 71 Sites internet .................................................................................................................................. 71 Thèses et mémoires ....................................................................................................................... 72 Chapitre 2........................................................................................................................................... 72 Ouvrage .......................................................................................................................................... 72 Articles de recherches .................................................................................................................... 72 Sites internet .................................................................................................................................. 72 Chapitre 3........................................................................................................................................... 73 Articles de recherche...................................................................................................................... 73 Thèses et mémoires ....................................................................................................................... 73Table des matières ................................................................................................................................ 74Liste des annexes .................................................................................................................................. 75 6
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  • INTRODUCTION « Si vous comprenez la « net génération », vous comprendrez le futur. Vous comprendrez aussi comment nos institutions et notre société doivent changer aujourd’hui. » Don Tapscott« Aujourd’hui, après plusieurs années de pratique du web, les managers n’appréhendent plusuniquement l’Internet en terme de canal de distribution ou d’outil marketing mais également commeune activité à part entière de l’entreprise qui fait définitivement partie de son organisation et dont il fautassurer la rentabilité » (Rival, 2006).La gestion de la relation client prend donc une part importante sur internet. On peut même soulignerque certaines entreprises comme Gemey Meybeline ont placé le web au centre de la relation client.Pour eux, le Web sest imposé comme loutil de CRM privilégié. La marque de cosmétiques du groupeLOréal conçoit son site Internet comme un point de vente virtuel à valeur ajoutée, permettantnotamment de créer une animation qui nexiste pas dans les magasins, avec pour objectifs lafidélisation de la cible et le recrutement de nouveaux clients (LEVEQUE, 2012, JDN).Depuis plus de 10 ans, les entreprises s’attachent à perfectionner le ciblage des consommateursgrâce à Internet et aux nouvelles technologies. D’un ciblage de masse, les responsables marketingsont passés à un ciblage ultra personnalisé, qui bien que complexe, est un atout stratégique pour lesentreprises.Exerçant mon apprentissage chez La France Mutualiste (voir annexe 1), mutuelle nationale de retraiteet d’épargne, j’ai été confrontée à une problématique de conquête client. En tant que chargée deprojets web, comment faire en sorte de conquérir des jeunes de moins de 26 ans pour une entreprisedont l’image est vieillissante et les produits restent inconnus du jeune public ? La solution du canalinternet paraît appropriée. Mais cette solution a soulevé certains questionnements :Est-il pertinent de transposer les techniques de prospection classiques à l’univers du web. Cela va-t-ilêtre efficace ? Quelle stratégie appliquer ? Il y a-t-il un modèle de référence ? Comment planifier sastratégie internet ?En prenant de la hauteur, j’ai pris conscience que mon action n’était pas isolée et qu’elle devait servirla stratégie globale de l’entreprise. Comme toute stratégie métier, elle doit être en prise avec lastratégie d’entreprise. D’où mes interrogations sur la relation qui s’opère entre la stratégie et le digital.En effet, la « Stratégie » et « Internet » semble être des termes antinomiques.Bien qu’on associe souvent ces termes « stratégie internet » dans les discours commerciaux ou deconseils web, la sémantique des mots, si l’on va plus loin, peut aboutir à une tension. 8
  • La stratégie, est souvent définie comme étant un ensemble de décisions dactions et dopérationsprises afin daboutir à la réalisation des objectifs assignés. La stratégie s’exerce normalement sur lemoyen ou long terme. On retiendra de cette définition globale le caractère prévisionnel et long-termiste d’une stratégie.Or, Internet est un environnement turbulent et éphémère. Les modèles économiques se suivent et nese ressemblent pas. L’information y est instantanée et réactive. Internet est le média de l’instant. Onpeut d’ailleurs prendre l’exemple des réseaux sociaux qui ont longuement tenus la première place desenjeux du web pour les entreprises. Mais la récente actualité du leader Facebook, peut être avant-gardiste du passage à une autre forme de réseau social. Suite à son introduction en bourse, Lavalorisation de Facebook a baissé de 19 milliards de dollars en quatre jours (lemonde.fr,25/05/2012).C’est peut être déjà le signe du déclin de Facebook, qui était il y a peu de temps le leaderdes réseaux sociaux.Dans ce contexte, la question centrale qui se pose est : La relation client sur internet : Comment intégrer à sa stratégie d’entreprise les caractéristiques éphémères du digital ?Pour y répondre, le mémoire s’articulera en trois temps :La première partie bordera notre sujet en définissant l’objet de notre recherche. Pour cela, nousverrons les présupposés des termes stratégie et digital et comment optimiser sa relation client à l’èredu marketing digital.La deuxième partie s’attachera aux stratégies internet efficaces comme la prévision de l’imprévisible,l’approche par mimétisme ou encore l’approche itérative.Nous verrons dans la troisième partie, la nécessité d’aligner les pratiques dans l’organisation. Ilconvient d’adapter la logique commerciale et d’optimiser la pratique des TIC dans l’organisation dansle but d’augmenter la performance de l’entreprise sur internet.Méthodologie et outilsAprès avoir cerné les points clés de notre recherche au travers d’une revue de la littérature, nousavons élaboré deux hypothèses que nous nous sommes efforcés de vérifier au cours de cette étudeterrain. Nous avons fait le choix d’une étude qualitative (voir annexe 2) sur la base d’entretiens semi-directifs (voir annexes 4-9). Ces entretiens ont été réalisés à partir d’un échantillon de 6 personnes de2 profils différents : annonceurs et agences de communication. La variété de notre échantillon nouspermet d’obtenir une enquête multi site.. Les entretiens ont été menés grâce à une grille d’entretien(voir annexe 3) réalisée avec des questionnements naissants de la revue de littérature. L’analyse desverbatims a été réalisée avec la technique du découpage thématique et l’analyse de contenu.Cette étude qualitative alimentera le mémoire, tout au long de la recherche. 9
  • L’objet de la recherche Chapitre 1 CHAPITRE 1 : L’OBJET DE LA RECHERCHE Face à des consommateurs plus exigeants et critiques vis-à-vis des marques, par leur accès àl’information, les entreprises ne peuvent plus faire l’impasse d’une nouvelle réflexion sur la relationclient. Si la révolution digitale et le web social renouvellent les opportunités d’enrichir les stratégies derelation client, certains écueils sont à éviter pour ne pas perdre le client qui maintenant n’hésite pas àse tourner vers la concurrence s’il y trouve plus d’avantages.Comment optimiser sa relation client ? Toutes les entreprises se posent cette question. Pourtant, ellesne sont pas si nombreuses à mettre en place une véritable politique de prospection commerciale et defidélisation capable de doper leur business et leur chiffre d’affaires. Les outils dopant la relation clientse sont pourtant largement démocratisés ces dernières années. Entre internet, mailing, e-mailing,réseaux, salons, nouveaux réseaux sociaux, les moyens ne manquent pas pour améliorer lesperformances des commerciaux.Force est de constater que peu d’entreprises utilisent toutes les potentialités du digital pour optimiserleur relation client, tels que l’approche multi-canal, la récolte d’informations, les outils marketing ouencore la business intelligence. Pour optimiser sa conquête clients, il faut à la fois une méthodologieopérationnelle, des outils, une vision stratégique, mais aussi l’éclairage de dirigeants leaders etd’experts détenteurs de bonnes pratiques. C’est souvent un de ces paramètres qui fait défaut auxentreprises.Or, Internet offre de nombreuses solutions qui peuvent alimenter la relation client et surtout quiprennent en compte les nouveaux comportements des clients. En effet, ils souhaitent maintenantéchanger entre eux, via tous les canaux, notamment pour connaître l’avis d’autres consommateurs etobtenir les nombreuses informations qui les intéressent. Ce fonctionnement en réseau caractéristiquede notre société, accentue la vitesse d’échanges et d’actions sur Internet. Et ce phénomène change ladonne pour les entreprises qui sont parfois dépassées.Dans ce premier chapitre, nous tenterons de faire un état des lieux de l’avancée de la recherche et denous approprier l’ensemble de la littérature sur notre sujet. Pour cela, nous identifierons les travauxdes chercheurs, mais aussi les théories et concepts pertinents liés à notre problématique.Dans un premier temps, nous clarifierons les termes de stratégie et de digital. En effet, ces termesvont définir le cadre de notre recherche ainsi que l’axe sous lequel la problématique sera traitée.Ensuite, nous verrons comment optimiser la relation client à l’ère du Marketing digital. Le marketingtraditionnel ou le marketing digital peuvent-ils répondre aux enjeux actuels de la relation client ? 11
  • Chapitre 1 Comment intégrer à sa stratégie d’entreprise les caractéristiques éphémères du digital ? I. LES PRESUPPOSES : STRATEGIE ET DIGITAL 1.1. L’APPROCHE STRATEGIQUE 1.1.1. Le champ de la stratégie Martinet (1998) propose une définition de la stratégie : « la stratégie consiste à concevoir, réunir, manœuvrer des forces-énergies de façon intentionnelle pour provoquer des changements que l’on espère avantageux dans la situation disputée que rencontre l’acteur dans la réalisation ou le réaménagement des buts et projets qu’il conçoit pour l’entité dont il a la charge ». Cette définition insiste sur le caractère prévisionnel de l’élaboration de la stratégie. En effet, dans sa phrase « Manœuvrer des forces-énergies de façon intentionnelle pour provoquer des changements que l’on espère avantageux », Martinet (1998) met en évidence qu’une stratégie d’entreprise s’appuie sur des ressources qui peuvent être financières, humaines, etc. Cette stratégie engage l’avenir, puisque l’on attend d’elle des changements avantageux. C’est en quelques sortes une préméditation. Pour atteindre le but fixé, la stratégie s’articule autour des moyens et des fins. Selon Martinet (1998), la stratégie s’appuie sur des décisions. Il en fait une typologie comparant les décisions courantes aux décisions stratégiques selon plusieurs critères : Décision stratégique Décision courante Impact Global Local Durée Longue Courte Réversibilité Faible Forte Environnement Variable Donné Objectifs Flous Clairs Modèles Heuristiques Algorithmiques Nature Entrepreneurial Exploitation D’après les travaux d’Ansoff, une stratégie peut se décliner en plusieurs niveaux : stratégie d’entreprise, stratégie par domaine d’activité et stratégie opérationnelle (Fig.1). 12
  • L’objet de la recherche Chapitre 1 Concerne le dessein et le périmètre de l’organisation dans sa globalité et la manière dont elle ajoute de la Stratégie valeur à ses différentes activités dentreprise Stratégie par domaine Identifier les facteurs clés de succès sur un dactivité marché particulier Déploient effectivement les stratégies définies au niveau Stratégie opérationnelle global et au niveau des domaines d’activité Figure 1 : Les niveaux de la stratégie (daprès les travaux dAnsoff)1.1.2. La fonction de la stratégie dans l’entreprise 1 2Porter , Mintzberg , et d’autres se rejoignent sur l’importance d’étudier l’environnement d’uneentreprise. Sa performance dépendra de sa capacité à comprendre les forces qui l’entoure et à s’yadapter. Analyser l’environnement permet de mieux cerner son marché et d’ainsi, détecter les facteurssusceptibles d’affecter la façon dont l’entreprise se développe. Dans ce contexte, avoir une visionstratégique prend toute son ampleur puisque la stratégie permet le positionnement de l’entreprisedans l’environnement.Bouglet (2009) détermine quatre temps dans la démarche stratégique qui sont expliqués ci-dessous.Dans un premier temps, les caractéristiques de l’environnement couplées à celles de l’entreprise vontdessiner un diagnostic de la situation. Ce qui nous permettra dans un deuxième temps, de choisir lamanière dont l’entreprise va se dissocier de ses concurrents pour chacune de ses activités. C’est uneétape indispensable pour pouvoir ensuite articuler les différentes activités de l’entreprise dans un toutcohérent. C’est avec ce troisième temps que l’on va pouvoir développer des synergies. Cest-à-direque la performance générée globalement par plusieurs activités est supérieure à la somme desperformances qui aurait résulté de l’exploitation isolée de chacune de ces activités. Elle se résume parla formule « 1 + 1 = 3 ».1 Michael Porter, professeur à Harvard Business School et spécialiste en compétitivité des entreprises, a récemment fait le bilande son hypothèse énoncée il y a vingt ans: lEnvironnement nest pas une entrave à la compétitivité, elle la stimule2 Henri Mintzberg, le principal représentant de lécole de la contingence, affirme que la structure est liée à la nature delenvironnement, bien quelle ne le soit pas de manière mécanique ou déterministe. 13
  • Chapitre 1 Comment intégrer à sa stratégie d’entreprise les caractéristiques éphémères du digital ? 1.1.3. Les enjeux contemporains D’après la définition de la stratégie par Martinet (1998), la stratégie est avant tout prévisionnelle, voire préméditée. On peut rapprocher ce concept de la planification stratégique (Fig.2) qui relève de l’analyse et de la synthèse. Figure 2 : La planification stratégique, Bouglet (2011) Seulement, de nombreuses recherches sont arrivées aux conclusions que les décisions ne sont pas toutes prises selon les étapes de la planification stratégique. Mintzberg (1994) perçoit d’ailleurs des limites à la planification stratégique. Selon lui, la multitude de variables à prendre en compte complexifie la planification des décisions dans les grandes entreprises. De plus, cette complexité peut nuire à la compréhension des décisions par les différents acteurs. Il observe que planifier, rigidifie les comportements, ce qui peut empêcher l’organisation de s’adapter à son environnement. Bouglet (2011) met en évidence que le plus souvent, les stratégies sont la résultante d’une succession de décisions ponctuelles. On parle donc de stratégie émergente. Dans son ouvrage, Bouglet précise que : « – les décideurs n’ont qu’une vision très générale de l’organisation dans le long terme. Ils tentent de s’y conformer en s’y référant par une série d’évolutions incrémentales; – l’environnement étant imprévisible, les décideurs s’adaptent à ce dernier au fur et à mesure que les changements surviennent, toujours de manière incrémentale. » Ainsi, les décisions émergentes permettent de réduire le coût de l’incertitude. Par conséquent : - les erreurs de prévision ne sont pas irréversibles ; - les collaborateurs ne sont pas bridés et peuvent entrevoir des opportunités originales ; - Les membres de l’organisation acceptent mieux les changements. 14
  • L’objet de la recherche Chapitre 11.2. LE MONDE DU DIGITALLe digital est souvent assimilé à un nouveau média comme l’auraient été la presse, la radio, puis latélévision. Le point commun de ces médias est qu’ils ont été initiés à la base pour être vecteursd’informations. Pourtant, conscients que l’information peut être une arme de pouvoir, les hommes etles institutions s’en servent pour diffuser des idées. C’est-à-dire, faire paraître des pensées orientéeset propres à l’individu pour rallier des tiers à leur cause. C’est ainsi que les médias prennent une autredimension. Plus qu’informatifs, les médias sont persuasifs. En effet, on peut s’en servir pour diffuserdes idées politiques, idéologiques ou encore culturelles. D’ailleurs dans certains pays on interditl’accès à certains médias comme la presse pour ainsi contrôler le peuple et sa pensée. Lessociologues disent que la pensée est le propre de l’homme et que surtout les hommes se construisentpar la pensée (« Je pense donc je suis » Descartes). Comme nous l’avons vu, les informationsnourrissent la pensée des individus et les aident à avoir un esprit critique sur l’environnement qui lesentoure. C’est cet esprit critique qui conditionnera nos choix, nos engagements et nos actes. C’est cequ’ont compris les institutions et les entreprises en diffusant leurs informations voir leurs publicitésdans les médias. En ce sens, les entreprises poussent les citoyens à agir conformément aux souhaitsde l’organisation. C’est donc une manière de faire connaitre l’entreprise, de faire adhérer à ses valeursou de faire consommer des biens et services.Dans ce contexte, comment s’intègre le digital dans ces médias. Certes, c’est un nouveau canal dedistribution mais s’ajoute à celui-ci l’interactivité. Ce qui change la donne pour les entreprises et lerend plus populaire auprès des citoyens que ses prédécesseurs. Alors qu’est-ce qui définit le digitalaujourd’hui ? La littérature n’a jusqu’à présent pas réussi à s’accorder sur une définition globale dudigital. Nous nous attacherons donc à étudier les caractéristiques singulières du digital.1.2.1. Outils et usages : éphémères ?Internet repose sur une multitude de sites, d’applications et de contenus. Tous ces éléments sontreliés entre eux sur la toile et interconnectés. Mais ces outils naissent de l’interaction des technologiesdu web avec les navigateurs. 1Google Chrome a créé une infographie , représentant l’évolution des navigateurs dans le temps, maiségalement leurs interactions avec les différentes technologies du web, langages et applications qui endécoulent. (Voir annexe 10)1 Infographies : Graphismes destinés à mettre en image des données statiques et animées au moyen de diagrammes 15
  • Chapitre 1 Comment intégrer à sa stratégie d’entreprise les caractéristiques éphémères du digital ? Figure 3 : Lévolution du web Cette infographie (fig. 3) montrant l’évolution du web des années 90 à nos jours, révèle la vitesse à laquelle le changement s’effectue au niveau technologique. En effet, depuis ses débuts, Internet à vu naitre et disparaître plusieurs navigateurs comme l’ancêtre Mosaïc ou encore Netscape. Les derniers se partageant l’affiche sont Internet Explorer (créé en 1995), Mozilla Firefox (créé en 2004) et Google Chrome (créé en 2008). On remarque la rapidité avec laquelle les versions se succèdent. Le ème navigateur, très populaire, Google Chrome en est déjà à sa 20 version, ce qui fait environ 5 versions sorties par an. Les versions antérieures se retrouvent très vite obsolètes. Cette analyse explique en partie le retard que peuvent avoir certaines entreprises sur le web. Le temps de développer un site ou une application ; ce qui peut mettre plus d’un an ; les technologies mobilisées sont déjà obsolètes ou vieillissantes. Les entreprises sont donc tenues d’assurer une maintenance régulière qui généralement est très coûteuse. Si les navigateurs évoluent aussi vite, c’est qu’ils sont obligés d’intégrer les « technologies web, comme lHTML5, CSS3 et le WebGL » « offrant une réelle immersion à l’utilisateur » et surtout « venant d’une communauté prônant l’ouverture du web » affirme Google Chrome. Les technologies web ont fait un réel bond depuis 2008. Une multitude de nouvelles technologies sont venues s’ajouter aux fonctionnalités du web comme l’Html5, le CSS3, la géolocalisation, ou encore le 1 Touch Events et bien d’autres. Cette densification des technologies s’apparente peut-être à la démocratisation du Smartphone en 2007. En effet, le Smartphone permet aujourd’hui aux utilisateurs de rester en permanence connectés les uns aux autres. C’est une des caractéristiques représentative de l’Internet social : « Les utilisateurs du Web deviennent des producteurs dinformations. […]Les utilisateurs « collectionnent » ainsi les contacts (les « amis ») et constituent des groupes ou des « communautés » daffinité autour dintérêts semblables, de hobbies partagés ou de passions communes. » (Proulx, 2008). C’est le cas avec les blogs, les wikis et les réseaux sociaux. Les utilisateurs deviennent co- producteurs de contenu. Ils génèrent du contenu, l’organisent et le modifient à chaque instant. Pisani 1 Touch Events : Spécification HTML5 qui permet aux développeurs de concevoir facilement des applications Web compatibles avec des surfaces tactiles. 16
  • L’objet de la recherche Chapitre 1et Piotet (2011) observent une évolution de l’utilisateur. Selon eux, l’utilisateur est passé du statutd’internaute à celui de « webacteur ». 1L’internaute, associé au web 1.0 , reste passif. Il est comme un spectateur d’internet. Pour lui le webpermet de naviguer d’un document à un autre avec une fluidité impossible sur d’autres médias.D’ailleurs, on remarque que le suffixe « naute » venant du grec signifie « navigateur ». Or, avec 2l’apparition du web 2.0 , les internautes se sont transformés en « webacteurs ». Ce sont desutilisateurs actifs, des consommateurs/créateurs, des lecteurs/écrivains, des auditeurs/enregistreurs etdes spectateurs/producteurs. « Les internautes utilisaient l’internet. Les « webacteurs » le façonnentavec le contenu qu’ils génèrent et leur capacité de l’organiser » (Pisani et Piotet, 2011).Les internautes se rassemblent et forment des communautés pour s’informer et produire du contenuqui les intéressent.« Les communautés numériques ne sont aujourdhui le plus souvent que des agrégats éphémèresdindividus, des micro-clubs dutilisateurs du Web formés autour dintérêts semblables à partir demicro-dimensions suscitant des adhésions partielles liées à des domaines spécifiques de la vie(consommation, profession, vie associative) » (Proulx, 2008).Le web d’aujourd’hui se caractérise par sa double portée. De plus en plus présent dans les foyers etavec l’individu, « le web est disponible partout, les utilisateurs veulent de plus en plus y accéder enpermanence et en temps réel. Il fonctionne comme un capteur. Le téléphone ou la tablette connectéssont de bons moyens d’accès à ces plateformes » (Pisani et Piotet, 2011). C’est le concept demobiquité. On peut donc penser que le digital est un modèle pérenne mais qui s’appuie sur des outils(technologies, navigateurs, …) et des usages (communautés numériques, internet social, …)éphémères. En effet, avec les possibilités croissantes qu’offrent le web, les usages d’internet setransforment rapidement pour coller avec les tendances du moment, soit la co-création etl’individualisme réticulaire. « Le web, par opposition au broadcast, se nourrit de complexité et lesexperts changent, dans le cadre d’un passage de la verticalité de la diffusion des message, à unehorizontalité. Désormais, l’expert, c’est tout le monde, dans le cadre d’une intelligence collective etd’une « alchimie des multitudes ». Cette alchimie de l’échange est indissociable de l’individualismeréticulaire (networked individualism) mis en avant par Barry Wellmann de l’Université de Toronto, quicorrespond à des connexions qui se font entre individus, moins profondes, moins exclusives, plussouples et informelles, à la fois locales et globales, donc diversifiées » (marketing professionnel,2008).Dans ce contexte, le web devient un réel enjeu pour les entreprises. Mais celles-ci doivent composeravec les caractéristiques éphémères du digital (outils et usages). Alors comment faire ? Uneperspective de solution proposée par Youmna Ovazza peut répondre en partie à notre problématique.1 Web 1.0 : Le Web 1.0 représente les sites de première génération. Les contenus (texte/image/vidéo/son) sont produits ethébergés par une entreprise, propriétaire du site. A cette époque les pages web sont consultables une à la fois, ce qui est longpour l’internaute.2 Web 2.0 : Le principe du Web 2.0, aussi appelé Web participatif ou Web collaboratif, est un système d’échange d’informationsaccessible partout dans le monde. 17
  • Chapitre 1 Comment intégrer à sa stratégie d’entreprise les caractéristiques éphémères du digital ? « En considérant Internet comme un ESPACE virtuel plutôt que comme un média ou canal, les différents lieux du web, leur fonctionnement et la manière dont les internautes les utilisent s’éclairent pour les entreprises et marques qui y sont installées » (Ovazza, 2011). 1.2.2. Internet : un espace de lieux virtuels Internet fait partie des médias. « Un média ou un canal, c’est un support intermédiaire, qui certes permet la communication et l’interaction entre deux partis, l’émetteur et le récepteur, qui peuvent ensuite agir en conséquence, mais ce n’est pas un lieu d’actions en lui-même. Or Internet n’est pas qu’un intermédiaire, c’est un lieu de vie et d’actions qui est aussi une fin en soi pour beaucoup de ses utilisateurs. » (Ovazza, 2011). En effet, si nous faisons un focus sur nos actions sur internet, nous pouvons y observer des pratiques qui s’apparentent à celles de la vraie vie. Par exemple, nous nous baladons sur internet, nous faisons du shopping, nous nous arrêtons sur un site pour lire une actualité, nous écoutons de la musique, regardons des vidéos, etc. D’après Ovazza (2011), Internet est un espace fait d’un ensemble de lieux (sites) reliés entre eux au sein desquels les gens circulent (naviguent), communiquent et agissent. Dans son ouvrage, Ovazza (2011) détermine une typologie des lieux du web selon leur fonction ou fonctionnalité principale. Elle est réalisée par analogie aux types de lieux que l’on peut trouver dans l’espace physique (fig. 4). Figure 4 : Typologie des lieux du web (Ovazza, 2011) 18
  • L’objet de la recherche Chapitre 1Dans ce schéma, le web est un espace virtuel, mais avant tout un espace de vie ou l’on va retrouverses amis sur les réseaux sociaux comme on le ferait dans un café, où alors lire une actualité commeon lirait un journal, etc. Nous jonglons en fait constamment entre le réel et le virtuel.« Il est également indispensable de ne pas négliger l’univers réel au profit du virtuel et davantage,d’amorcer une réflexion propre à dégager des synergies entre les deux univers afin de tirer partie deleur complémentarité. » (Ruette-Guyot et Leclerc, 2009)Sur ce concept, Ovazza (2011) voit le mobile et les tablettes comme des ponts permettant de passerd’un espace à l’autre. « Quelque soit l’endroit physique où nous nous trouvons, le téléphone mobilesurtout sous sa forme évoluée de smartphone, permet d’accéder à Internet instantanément, et denaviguer entre l’espace « connecté » et l’espace « réel » : que ce soit via l’accès à Internet mobile parle navigateur du téléphone, ou via une application elle-même connectée à Internet, ou desfonctionnalités du téléphone telles que la possibilité de photographier un code barre ou de scannerune image, qui vont permettre ensuite d’accéder à Internet plus ou moins directement ou d’envoyer unemail, etc… qui va permettre ensuite une autre action ou décision dans la vraie vie ! » (Ovazza, 2011). **Irrémédiablement liée à son environnement, la stratégie d’entreprise est fondée sur le principe deprévision. Elle repose, la plupart du temps, sur la planification stratégique. Or Mintzberg (1994) perçoitdes limites à celle-ci. Elle empêcherait l’organisation de s’adapter à son environnement. Bouglet(2011) propose une alternative à la planification avec le concept de stratégie émergeante qui permetde réduire le coût de l’incertitude.En parallèle, Pisani et Piotet (2011) relèvent que l’utilisateur d’Internet a évolué pour devenir unwebacteur. Son évolution vers de l’interaction, a transformé les outils et usages sur Internet qui à leurtour évoluent à grande vitesse. Ovazza (2011) apporte une solution aux entreprises pour intégrer lesoutils et usages éphémères d’Internet à leur stratégie. Il faut concevoir le digital (le web et ses dérivés)comme un espace fait de lieux semblables à notre espace physique. C’est la réalité virtuelle. 19
  • Chapitre 1 Comment intégrer à sa stratégie d’entreprise les caractéristiques éphémères du digital ? II. L’OPTIMISATION DE LA RELATION CLIENT A L’ L’ERE DU MARKETING DIGITAL 2.1. MARKETING TRADITIONNEL ET TRADITIONNE MARKETING DIGITAL : OPPOSES OU COMPLEMENTAIRES ? 2.1.1. Les fondements du Marketing traditionnel « Défini comme l’ensemble des moyens dont dispose une entreprise pour vendre ses produits à ses clients d’une manière générale (Mercator), le marketing repose sur trois aspects : la curiosité, l’observation et l’intuition. Il consiste à déterminer les besoins des clients. Ces ensembles de procédés permettent de déterminer un besoin afin de concevoir puis créer un produit adapté et enfin en définir les caractéristiques, la politique de prix, le mode de distribution et la politique de communication. Le marketing a donc un double objectif, celui de créer un courant d’affaires et de satisfaire aux besoins courant individuels des consommateurs. » (De Germain, 2007) Le marketing traditionnel peut s’appuyer sur la pyramide de Maslow qui hiérarchise les besoins selon leur importance dans la vie d’un consommateur (fig. 5). Maslow distingue cinq grandes catégories de ow besoins. Il considère que le consommateur passe à un besoin d’ordre supérieur quand le besoin de niveau immédiatement inférieur est satisfait. En marketing cela se traduit qu’un consommateur est prêt à dépenser plus d’argent pour accomplir son besoin le plus haut. Besoin de saccomplir Besoin destime Besoin dappartenance Besoin de sécurité Besoin physiologique Figure 5 : Pyramide de Maslow Mais cette représentation des besoins fondamentaux peut être critiquée car elle ne prend pas en compte l’environnement économique de l’individu. Par exemple, dans certains pays pauvres, des exemple, personnes peuvent accomplir plusieurs besoins simultanément sans même avoir gravi le premier 20
  • L’objet de la recherche Chapitre 1échelon (besoin physiologique). Quoiqu’il en soit, les auteurs et les professionnels du marketingrestent convaincus de l’importance de la qualification des besoins dans la conception de l’offre.Une entreprise a donc intérêt à satisfaire les besoins et désirs de sa clientèle de façon économique,pratique et au moyen dune communication efficace. C’est sur ce principe que s’appuie le concept des 14P (Produit - Prix – Place – Promotion), concept phare du mix-Marketing .Les principales variables daction marketing sont réparties dans les 4 P de la façon suivante : Place Promotion Produit Prix (distribution) (communication) Qualité Tarif Canaux de distribution PublicitéCaractéristiques et options Remise Points de vente Promotion des ventes Marque Rabais Zones de chalandise Force de vente Style Conditions de paiement Stocks et entrepôts Marketing direct Tailles Conditions de crédit Assortiment Relations publiques Conditionnement Moyens de transport Service après-vente Garantie2.1.2. Le Marketing digital : une équation devenue complexeDans sa thèse, Bruyère (2010) met en évidence les travaux de Jean-Jacques Rechenmann quiconstate une évolution majeure des technologies permettant une révolution dans le domaine de lacommunication au travers des réseaux numériques. Il complète ainsi les 4P exposés ci-dessus par les2D de Dialogue et Données. Selon lui, « L’Internet et l’expansion que prennent les réseauxnumériques permettent un dialogue fluide et naturel entre l’entreprise et ses clients. La stratégie decommunication évolue vers la constitution de dialogue privilégié avec l’utilisateur. On parle decommunication bidirectionnelle » et « Les différents résultats du « Dialogue numérique » sontdésormais stockables et exploitables grâces aux technologies de Web Mining. En effet, le site webpermet de favoriser la création de contacts et prospects, les statistiques Web évoluent même si on neparle pas encore de véritable discipline des Web Analytics. La dématérialisation des échanges nedevient plus seulement statique basée sur le stockage d’information, mais interactive permettantl’échange temps réel permet de récolter beaucoup plus, comme les avis et les perceptions desconsommateurs. Les centres d’appels émergent » (Bruyère, 2010).Bruyère (2010) vient étayer sa thèse avec les concepts de Pillard et Richard Lanneyrie.Bruce Pillard, Responsable Marketing Services pour la région Asie-Afrique de Renault, ajoute un autreP (Personnalisation) au concept des 4P. Pour lui, la personnalisation permet de produire un sentiment1 Mix-marketing : Ensemble des outils dont lentreprise dispose pour atteindre ses objectifs auprès du marché-cible. 21
  • Chapitre 1 Comment intégrer à sa stratégie d’entreprise les caractéristiques éphémères du digital ? conscient ou non d’adaptabilité aux attentes du client. Elle passe nécessairement par un ciblage marketing et favorise le marketing relationnel. Bruce Pillard ira même plus loin en définissant l’union potentielle entre la marque et le client, caractéristique du Marketing relationnel adapté à Internet. Sophie-Carole Richard Lanneyrie, Professeur de marketing, management et communication et Directrice de mémoires au CELSA-Sorbonne, fait apparaitre la notion de Participation dans le schéma des 4P. Pour elle, le consommateur devenu un consom’acteur peut donner son avis via l’apport de commentaires ou d’évaluation sur des articles, via l’initiation de forum. Le consom’acteur dispose aussi de service de comparaison de prix pour l’aider à décider. Face à cet engouement, les e- Marketeurs ont compris qu’il fallait utiliser de nouveaux leviers comme les communautés virtuelles d’Intérêt ou encore le buzz. Ainsi, les internautes deviennent leur propre prescripteur. Ils s’influencent entre eux. En résumé, les caractéristiques du digital ont apporté une vision différente au marketing. Celui-ci doit prendre en compte les nouveaux outils et les nouveaux usages que donnent Internet aux consommateurs. Ces caractéristiques changent la donne pour les professionnels du marketing qui doivent maintenant adapter leur équation. Offre produit ou service = 4P + 2P + 2D = Produit, Prix, Place, Promotion + Personnalisation, Participation + Dialogue, Données 2.1.3. L’apport du web 2.0 dans le schéma de la communication Comme nous l’avons vu, les apports digitaux obligent les professionnels à repenser leur stratégie de Marketing et de Communication. La personnalisation, la participation, le dialogue ou encore la donnée sont des éléments que les communicants doivent prendre en compte. « En effet, les outils du web 2.0 brisent les schémas classiques de communication non seulement réciproque mais multiple : de tous à tous. Les publics ne sont plus des cibles mais également des relais. Et le responsable ou le directeur de la communication est tenu d’accepter l’idée de partager le pouvoir d’émettre des messages avec d’autres : les webacteurs » (Ruette-Guyot et Leclerc, 2009). Ce sont Shannon et Weaver qui vont modéliser pour la première fois en 1949, le schéma de la communication. Celui-ci répond à une logique télégraphique, il est donc linéaire et mécanique : un émetteur, grâce à un codage, envoie un message à un récepteur qui effectue le décodage dans un contexte perturbé de bruit. Harold D. Lasswell, s’intéresse lui à la communication de masse. Il complète ce schéma en répondant aux questions : Qui, Dit quoi, Par quel canal, A qui et Avec quel effet. Le modèle de Lasswell conçoit la communication comme un processus dinfluence et de persuasion (fig. 6). 22
  • L’objet de la recherche Chapitre 1 Figure 6 : Le schéma de la communication par Shannon, Weaver et Lasswell (Ruette-Guyot et Leclerc, 2009)Riley&Riley apporteront plus tard, à ce schéma, la notion de contexte dont le feedback. C’est laréaction du récepteur au message émis et son retour vers lémetteur, qu’ils soient positifs ou négatifs.Cette notion de Feed-back a permis aux chercheurs en sciences sociales, de franchir un pas en back sciences-sociales,passant dune vision linéaire de la communication, à la conception dun processus circulaire.Le web 2.0 change le modèle à tous les niveaux. D’après Ruette-Guyot et Leclerc (2009), l l’émetteurdevient aussi récepteur et inversement (fig. 7). Les récepteurs sont aussi des relais d’information. Lesmessages sont multiples, issus de sources variées avec des poids variés. L’importance des messagesd’information ascendante diminuent au profit de messages ascendants ou transversaux émis par les ntepublics relais. La personnalisation des messages prend des formes sophistiquées. A la segmentationclassique CSP, âge, sexe et autres, viennent s’ajouter des informations en foncti de ses achats ou fonctionde ses recherches sur Internet ou encore de ses appartenances communautaires. L’interactivité estcontinue avec un processus itératif d’ajustement permanent. La rapidité de circulation de l’informationsur le web renforce cette idée de conversation continuelle. Figure 7 : Lapport du web 2.0 dans le schéma de la communication (Ruette-Guyot et Leclerc, 2009) 23
  • Chapitre 1 Comment intégrer à sa stratégie d’entreprise les caractéristiques éphémères du digital ? « Les structures verticales et descendantes d’information (et de pouvoir) cèdent la place à des structures ascendantes et interactives et des réseaux horizontaux » (Ruette-Guyot et Leclerc, 2009). 2.2. LES ENJEUX DE LA RELATION CLIENT 2012 Comme nous l’avons vu, les modèles de la communication et du marketing se transforment pour s’adapter aux nouvelles pratiques des clients. En effet, le client à l’ère du digital a beaucoup plus de moyens qui s’offrent à lui pour trouver l’information dont il a besoin. Cette société connectée, lui offre la possibilité de trouver de n’importe où de l’information qualifiée et testée par d’autres clients. Cette information circule en fait en réseau. Les objectifs de la relation client, eux, restent les mêmes : répondre à leurs attentes, les satisfaire et leur proposer des offres toujours plus personnalisées. Les entreprises l’ont compris, l’heure est au social CRM qui ajoute à la transaction, l’interaction avec le consommateur. Dans ce contexte, trois axes attirent aujourd’hui l’attention des entreprises : la gestion et l’intégration cross canaux, la capacité à consolider la connaissance client et la capitalisation sur la connaissance client. 2.2.1. Gestion et intégration cross canaux La complémentarité des canaux devient un enjeu important pour les entreprises. C’est une manière de multiplier les contacts avec les clients. Le multi-canal s’est ainsi progressivement imposé comme modèle de gestion. Le multi-canal repose sur le principe que chaque canal doit répondre à un segment particulier de clientèle. On voit maintenant la difficulté qu’ont certaines entreprises à fonctionner en mono-canal. Par exemples, « de nombreuses entreprises de distribution issues de l’économie dite « traditionnelle » ont développé un site Internet parallèlement à leurs points de vente et sont devenues « click-and mortar ». A l’inverse, certains « pure players », confrontés aux limites d’une présence exclusivement virtuelle, ont implanté des points de vente ou des agences » (Vanheems, 2010). Mais aujourd’hui une présence sur les différents canaux ne suffit plus. Avec les apports du digital, les clients sont en attente d’une communication beaucoup plus transversale avec une cohérence entre les différents relais d’informations. La relation client consiste à combler les besoins de ces clients. Or la pyramide de Maslow vue précédemment est actuellement en passe d’être réhabilitée en pyramide digitale (fig. 8). 24
  • L’objet de la recherche Chapitre 1 Figure 8 : Pyramide de maslow 2.0 (marqueting.fr)Avec ces besoins prépondérants d’information, de partage, de collecte, les clients croisent lesinformations des différents canaux avant de concrétiser un acte d’achat.Le défi est donc maintenant d’être capable de gérer des contacts par téléphone, email, SMS, chat…mais aussi de savoir relayer en toute transparence des informations utiles sur un espace client. Celanécessite un suivi opérationnel optimal à même de garantir une qualité de service.En réponse à ces nouveaux besoins, le cross-canal est une solution adaptée dont le but est donc ledécloisonnement (fig. 9). Figure 9 : Du multi au cross-canal (Vanheems, 2010)Depuis un espace privé, il est indispensable qu’un client puisse suivre l’évolution d’une demande endirect, même depuis son Smartphone au travers de SMS et d’applications mobiles.« Offrir au client une expérience cross-canal de qualité, c’est lui faciliter le passage d’un canal versl’autre, réduire les sources de désagréments liés à une rupture du processus, voire trouver dessources de création de valeur dans le cadre de cette expérience cross-canal. Assurer la fluidité entreles canaux passe par une meilleure compréhension du comportement du client lorsque son 25
  • Chapitre 1 Comment intégrer à sa stratégie d’entreprise les caractéristiques éphémères du digital ? expérience est éclatée entre plusieurs canaux de distribution. En particulier, il importe de comprendre comment la fréquentation d’un canal modifie le comportement du client auprès du canal alternatif de vente » (Vanheems, 2010). 2.2.2. Vision 360° client Le client est souvent mis au centre des stratégies et pour lui proposer une offre adaptée, les entreprises doivent récolter le plus d’informations possible. Or, actuellement dans les organisations, les informations sur le client et les points d’entrée de la relation avec lui, sont éclatés. Il est donc difficile de consolider la connaissance client. « La connaissance client correspond à l’ensemble des informations collectées et traitées par l’entreprise sur ses clients à travers ses multiples points de contacts. Ces informations comprennent les données nominatives (issues par exemple du contrat), les données déclaratives et enfin les données comportementales » (Pezzali, 2009). Dans ce sens, la capacité à augmenter sa connaissance client peut être créatrice de valeur pour l’entreprise, « car elle permet d’améliorer la qualification du client et l’efficacité des campagnes marketing grâce à un meilleur ciblage » (Pezzali, 2009). Internet agit comme un outil de création de valeur dans la relation client puisqu’il permet une meilleure connaissance client. En effet, rend plus facile le traçage du parcours client. Il est plus aisé de baliser son chemin sur Internet ainsi que de déterminer ses comportements d’achats. La technique du tracking se révèle intéressante pour tracer dans les moindres clics le parcours du client (combien de temps a-t-il passé sur notre site, à quelle page la visite s’est arrêtée…). En parallèle, la technique des cookies par exemple peut servir à déterminer quels sont les achats de notre client et ainsi pouvoir lui profiler des habitudes d’achats, des centres d’intérêts, etc. Grâce aux outils digitaux nous tendons vers une vision 360° du client (fig. 9). Figure 10 : Vers une vision 360° du client (Pezzali, 2009) Pour acquérir une vision globale du client intégrant les informations détenues dans les différents services, tout l’enjeu repose sur la connexion entre l’outil de CRM et le SI de l’entreprise. Ceci est 26
  • L’objet de la recherche Chapitre 1d’autant plus vrai avec des solutions en mode SaaS, qui doivent impérativement répondre à cettenécessité de ne pas être isolées.2.2.3. Business IntelligenceComme nous l’avons vu, la connaissance client apporte de la valeur à l’entreprise mais seulement sielle capitalise dessus. Cest-à-dire qu’elle puisse mesurer la qualité de sa relation client. Notammentgrâce à des tableaux de bord opérationnels mais aussi grâce à des analyses orientées marché. C’estla Business intelligence.D’après Olszak et Ziemba (2007), les systèmes de Business Intelligence (BI) fournissent une solutionrépondant aux besoins des organisations contemporaines. Les principales fonctions des systèmes deBI incluent lexploration intelligente, lintégration, lagrégation et une analyse multidimensionnelle desdonnées provenant de diverses ressources d’informations.Les Solutions de CRM analytiques permettent de dépasser les difficultés que cela représente, grâceaux fonctions de text-mining, d’analyse de tendances ou de mots-clefs… Les bonnes pratiques que vaen tirer un responsable de la relation client s’inscrivent dans le concept de l’amélioration continue dela relation client. Elles doivent lui permettre d’adapter les workflows d’entreprises, d’en mesurer lesdysfonctionnements et de monitorer la qualité de service.« De plus en plus d’acteurs investissant sur le canal internet font appel à la compétence dedataminers pour analyser et modéliser les comportements des clients internautes. La nécessité detraiter des données toujours plus nombreuses et complexes sur le web ont donné lieu au dataminingweb » (Pezzali, 2009).Mais « Si des compétences humaines sont indispensables, le CRM analytique s’appuie également surdes outils spécialisés. C’est par exemple le cas des moteurs de recommandations parmi lesquels oncompte notamment les outils de filtrage collaboratif, les moteurs de règles et moteurs d’optimisation,ou encore les solutions de personnalisation du site. Ces outils permettent différents types de ciblageallant de critères liés aux données du client (par exemple les clients ayant souscrit à une offre donnée)à l’exploitation des données de navigation en temps réel en passant par le ciblage de profilssociodémographiques donnés (CSP+, entre 30 et 45 ans) » (Pezzali, 2009).La BI doit aussi être un indicateur de performance pour l’entreprise. Cela passe par la mise en œuvred’indicateurs métiers reconnus, qui puisse donner tous les mois une vision claire de sa relation client àun responsable. **Le marketing traditionnel consiste à apporter une offre adaptée (par l’équation prix, produit, place,promotion) aux besoins du client. Or les outils et usages du digital vus précédemment, ont apporté àl’équation les notions de personnalisation, participation, dialogue et données. En effet, on voit que ceséléments ont transformé le schéma de la communication. Ce qui donne naissance au marketing 27
  • Chapitre 1 Comment intégrer à sa stratégie d’entreprise les caractéristiques éphémères du digital ? digital. Grâce aux apports du web, il est plus facile maintenant de multiplier les contacts avec le client avec une gestion cross-canaux réalisée par les entreprises. De même, ils permettent aussi de recueillir des données plus exhaustives sur le client pour ainsi en avoir une vision 360° Avec ces . données collectées, l’entreprise peut capitaliser sur la connaissance client et en faire une business intelligence. En cela, résident tous les enjeux de la relation client en 2012. ***** Dans ce premier chapitre, nous avons présenté les concepts de stratégie et de digital. Nous nous sommes interrogés sur les bouleversements majeurs que le digital a entraîné au sein du marché et surtout auprès des clients. Si les organisations ne peuvent plus en faire abstraction, il est vrai que le marketing digital reste un terrain encore mal investi par les entreprises. Pas question de jouer les arrivistes sur ce terrain car cela peut avoir de forts impacts sur l’image et la relation client de l’entreprise. Mais si les risques d’un marketing digital sont bien réels, ses opportunités le sont aussi. Il peut permettre d’apporter une solution plus près des besoins du client et donc de fidéliser d’avantage ou d’acquérir de nouveaux clients. Comme nous l’avons vu dans les pages précédentes, les organisations sont face à l’incertitude concernant l’avenir du marché. Dans un même temps, le digital bouleverse l’environnement puisqu’il impacte à la fois les clients qui deviennent des « webacteurs » exigeants, les concurrents qui s’adaptent et essayent d’innover sur le web, les produits qui intègrent les nouveaux usages et les nouveaux outils. Le web devient donc un enjeu majeur pour les entreprises car il transforme leur écosystème. Dans ce contexte, les professionnels du marketing reconsidèrent leur problématique de relation client et leur fondamentaux pour intégrer le digital dans leur stratégie. Au-delà de la nécessité de s’adapter, le web 2.0 apporte aussi de nouveaux atouts et surtout de nouveaux leviers de relation client. Il permet de consolider la connaissance client et d’en avoir une approche cross-canaux ce qui permet de connaitre chaque aspect du client. Le digital, qui tend à se démocratiser en tout cas dans les sociétés dites occidentales, est devenu créateur de valeur pour les entreprises et pour les clients. Il favorise la co-création et la coproduction. Si l’entreprise veut être performante et s’inscrire dans le long terme, elle doit pouvoir composer avec les caractéristiques singulières du digital. C’est-à-dire que l’entreprise doit garder une part de latitude pour intégrer l’évolution des outils et des usages du digital. Mais concrètement comment peut se traduire le couple stratégie – digital ? Quelle stratégie peut être efficace pour répondre à cette problématique et quelles sont les conséquences pour entreprises ? Afin de répondre à notre problématique et au regard des différents travaux des chercheurs qui ont travaillé sur notre sujet et de ce que nous avons exposé dans le premier chapitre, nous pouvons établir comme propositions de recherche les deux hypothèses suivantes : H1 : La stratégie la plus efficace sur internet est l’approche itérative. H2 : Il faut aligner les comportements et les pratiques technologiques en interne avant de se lancer sur internet. 28
  • L’objet de la recherche Chapitre 1Comme nous avons pu le voir précédemment, l’étude que nous souhaitons réaliser vise à combler unmanque dans la littérature. Suite aux résultats de cette étude, il serait intéressant de voir dans quellemesure une organisation innove dans la relation client en établissant une stratégie digitale. Larecherche pourrait également se pencher sur la relation de dépendance entre la performance sur leweb d’une entreprise et sa pratique des TIC dans l’organisation.Les enjeux managériaux de cette étude sont eux aussi nombreux. Les communicants en entreprise ouen agence pourraient prendre conscience des enjeux d’Internet pour la relation client et accéder à desinformations sur les impacts de l’utilisation des outils Web 2.0 sur les internautes, mais aussi sur lesorganisations elles-mêmes. 29
  • CONCLUSIONStratégie digitale et relation client sont les deux notions sur lesquelles nous avons choisi de nouspencher dans le cadre de ce mémoire. Ce sont deux domaines sensiblement distincts mais quis’alimentent l’un l’autre. Les stratèges de la relation client commencent à réfléchir sérieusement à lanouvelle posture de communication à adopter sur le web.L’apparition relativement naissante de ces deux notions explique peut-être en partie le peu d’ouvragesacadémiques qui traitent de cette relation. En effet, en inscrivant notre objet d’étude dans l’état actuelde la recherche, nous nous sommes aperçus qu’il a été jusqu’à présent très peu approfondi sous cetangle.Pourtant, au regard de l’utilisation croissante des potentialités 2.0 comme outils de la gestion de larelation client, nous sommes en droit de penser qu’elles méritent une attention particulière de la partdes entreprises qui ont fait le choix de la conquête de clients sur internet. C’est pourquoi, nous noussommes questionnés sur la problématique suivante : La relation client sur internet : Comment intégrer à sa stratégie d’entreprise les caractéristiques éphémères du digital ?Notre raisonnement et la démonstration associée nous a conduit à la validation de deux hypothèses :- H2 : La stratégie la plus efficace sur internet est l’approche itérative ;Cette seconde hypothèse prouve que les entreprises qui arrivent à innover dans la relation client et àconvertir de nouveaux clients, se servent d’internet en utilisant la méthode itérative. Le web permet depouvoir tester des plans d’actions sans trop de conséquences et sans trop d’investissement financier.Si compte est qu’elles arrivent à être réactives. Pour cela l’écoute client est un bon moyen de resteren alerte et d’arriver à atteindre les objectifs de la stratégie.- H3 : Il faut aligner les comportements et pratiques technologiques en interne avant de selancer sur internetLa dernière hypothèse met en évidence la relation de dépendance entre la performance sur le webd’une entreprise et sa pratique des TIC dans l’organisation. On se rend compte que plus les managerssont à l’aise avec les TIC, plus il y aura de la valeur ajoutée dans la relation client grâce au canalinternet. C’est là tout l’enjeu d’aligner les comportements et pratiques technologiques en interne.La validation de ces deux hypothèses de recherche et les résultats de nos études empiriques ontpermis d’élaborer des recommandations managériales pour la mise en place d’une stratégie internetafin d’optimiser sa relation client. 69
  • Les recommandations managériales :1. Surveiller les influenceurs et les leaders d’opinion notamment sur les blogs en mettant en place undispositif avancé de veille ;2. Construire une stratégie différente sur le web que la stratégie classique tout en gardant un lien decorrélation ;3. Prendre en compte, la philosophie du web : apprendre les règles du jeu ;4. Engager raisonnablement les ressources de l’entreprise (financières, humaines et matérielles) ;5. Envisager les outils du Web 2.0 comme un moyen et non comme une fin en soi : utiliser lestechnologies à bon escient, dans le but de fournir de meilleurs services aux internautes ;6. Tester sa stratégie sur un petit périmètre et déployer par silos afin de rester réactifs;7. Sensibiliser tous les collaborateurs de l’entreprises sur les pratiques et logiques web à différentsniveaux, en commençant par la plus haute sphère hiérarchique ;8. Demander l’avis des internautes, recueillir et analyser les suggestions, les remarques, les carencesd’informations et les rumeurs relevées à travers les communautés ;Ces préconisations sont générales et restent à adapter selon le contexte spécifique et particulier dechaque organisation. Quoi qu’il en soit nous avons pu conclure notre étude sur des recommandationspragmatiques, réalisables et généralisables.Certes, cette recherche n’a pas permis de mesurer scientifiquement la pertinence d’une stratégieinternet sur la relation client, ni d’apporter une réponse exhaustive quant aux méthodes pour y arriver.Il conviendrait pour cela de mener des pré et post-tests ainsi que des enquêtes sur des échantillonsd’environ 200 personnes. La conduite de ceux-ci n’était pas matériellement possible dans le cadre dece mémoire. Toutefois nous avons pu valider deux hypothèses et les avons transposées enpréconisations pratiques et générales. Quant aux pistes de recherches ultérieures, il serait intéressantd’approfondir le rôle du community manager en interne. Est-ce la même personne qui doit endosser lerôle de community manager en externe et en interne ? Jusqu’où ce rôle est il stratégique ? Commentintégrer un community manager d’un point de vue ressources humaines ? Comment mesurerl’efficacité de son travail ? 70
  • BIBLIOGRAPHIECHAPITRE 1OUVRAGESBOUGLET J., (2009), Les Zoom’s. Stratégie d’entreprise - 2e édition, Chapitre 1 – Présentation de lastratégie, Gualino Editeur, France, p. 13-25.MINTZBERG H., (1994), Grandeur et Décadence de la Planification Stratégique, Dunod.OLSZAK C. M., ZIEMBA E., (2007), Approach to Building and Implementing Business IntelligenceSystems, Kathy Lynch (Ed.), Interdisciplinary Journal of Information, Knowledge, and Management,volume 2, University of Economics, Katowice, Poland, p. 136-138OVAZZA Y., (2011), Comment construire une stratégie digitale ? [en ligne], Butter Cake (ed.), 57p.PEZZALI C., (2009), e-CRM comment placer internet au cœur de la stratégie client multicanal ? [enligne], Solucom group (ed.), 26p.PISANI F. et PIOTET D., (2011), Comment le web change le monde Des internautes aux webacteurs, ème2 édition actualisée et augmentée, Pearson Education, France, Paris, 328p.RUETTE-GUYOT E. et LECLERC S., (2009), Web 2.0 : la communication « Iter-@ctive », ed.Economica, France, 160p.ARTICLES DE RECHERCHESMARTINET A-C. (1998), Les jeux du management stratégique formes et figures élémentaires, inGrandval S. et HIKMI A., Lapport de la théorie des jeux à la démarche danalyse stratégique, Vie &sciences de lentreprise, 2005/3 N° 168 - 169, p. 6-19.PROULX S., (2008), Des nomades connectés : vivre ensemble à distance, Hermès, 51, Paris, p. 155-160.VANHEEMS R., (2010), Quand le client multi-canal invite à réinventer le marketing du point de ventein XVèmes Journées de Recherche en Marketing de Bourgogne proceedings, France, 2010, Dijon.SITES INTERNETMARKETING PROFESSIONNEL, http://www.marketing-professionnel.fr/parole-expert/le-web-20-pousse-la-television-de-papa-a-muter-en-television-20.html, [consulté le 03 août 2012] 71
  • Ce site apporte un éclairage sur les usages du web que font les internautes.THESES ET MEMOIRESDE GERMAIN G., Comment adapter les techniques webmarketing utilisées par les acteurs due-commerce BtoC à une logique BtoB ? [en ligne]. Mémoire Marketing opérationnel. IPAG, 2007[consulté le 7 août 2012] http://www.scribd.com/doc/90678726/4/Definition-du-marketing-traditionnelCHAPITRE 2OUVRAGERUETTE-GUYOT E. et LECLERC S., (2009), Web 2.0 : la communication « Iter-@ctive », ed.Economica, France, 160p.ARTICLES DE RECHERCHESBOYER L. et al., (2011), Prospective des Métiers de la Communication Numérique, Synthèse,Observatoire des métiers de la publicité, 23p.COURTNEY H-C., (2001), 20/20 Foresight: Crafting Strategy in an Uncertain World, Harvard BusinessReview Press, 1ère edition, États-Unis., p. 15-34.JULIEN P-A., LAMONDE P. et LATOUCHE D., (1975), La méthode des scénarii en prospective,LActualité économique, vol. 51, n° 2, 1975, p. 253 -281.MORICOU P., (2007), Stratégie dentreprise : copier ou innover ?, Sciences humaines, 6/2007(N° 183), p. 4-4.SITES INTERNETSTRATEGIES, http://www.strategies.fr/etudes-tendances/dossiers/181945/185957W/2012-qui-copie-le-mieux-obama-2008.html [consulté le 16 août 2012]Cet article apporte au mémoire, un cas concret de stratégie digitale basée sur le mimétismeE-MARKETING, http://www.e-marketing.fr/Breves/La-Fruivolution-d-Oasis-45353.htm [consulté le 20août 2012]Cet article apporte un cas d’étude sur la stratégie digitale d’Oasis que nous rapprochons avec lastratégie de communication iter-@ctive 72
  • CHAPITRE 3ARTICLES DE RECHERCHEMUSCA G., (2007), La construction de compétences dans laction, Revue française de gestion,2007/5 n° 174, p. 93-113.NWAMEN F., (2006), Impact des technologies de linformation et de la communication sur laperformance commerciale des entreprises, La Revue des Sciences de Gestion, 2006/2 n°218, p. 111-121.TARONDEAU J.-C. et WRIGHT R. W., (1995), La transversalité dans les organisations ou le contrôlepar les processus, Revue Française de Gestion, n° 104, p. 113RIVAL Y., (2006), Performance de l’activité Internet et développement de compétences : quel lienexiste-t-il ? in XVème Conférence Internationale de Management Stratégique, CREPA, Centre deRecherche en Management & Organisation, Dauphine Recherches en Management, Annecy /Genève, 13-16 Juin 2006THESES ET MEMOIRESMENEGOZ L., Une utopie organisationnelle contemporaine Le cas France Télécom [en ligne]. ThèseSociologie. Université Pierre Mendes France – Grenoble, Ecole Doctorale : Organisation Industrielle etSystèmes de Production, 2007 [consulté le 22 août 2012]http://hal.archives-ouvertes.fr/docs/00/42/37/51/PDF/These_Laurent_Menegoz.pdf 73
  • TABLE DES MATIERES III. L’approche itérative : le choix de la réactivité 45 3.1. Les fondements de la communication iter-@ctive 45Introduction 8 3.2. La mesure : des impressions auxChapitre 1 : L’objet de la recherche 11 conversations 48 I. Les présupposés : stratégie et digital 12 3.3. Critique de la démarche 50 1.1. L’approche stratégique 12 Chapitre 3 : l’alignement de l’organisation 53 1.2. Le monde du digital 15 I. Adaptation de la logique commerciale 54 II. L’optimisation de la relation client à l’ère 1.1. Cas d’étude : La France du marketing digital 20 Mutualiste 54 2.1. Marketing traditionnel et Marketing 1.2. La logique commerciale en digital : opposés ou complémentaires ? 20 entreprise 56 2.2. Les enjeux de la relation client II. Le niveau de digitalisation de 2012 24 l’entreprise agit sur la performance deChapitre 2 : les stratégies digitales efficaces 30 l’entreprise 60 I. Appliquer une stratégie en prévoyant 2.1. Vers une entreprise 2.0 60 l’imprévisible 31 2.2. Un métier émergeant : le 1.1. Stratégies et incertitudes 31 community manager 64 1.2. Mesure de l’incertitude 34 Conclusion 69 1.3. Critique de la méthode 35 Bibliographie 71 II. L’approche par mimétisme 37 Chapitre 1 71 2.1. Innover ou imiter ? 37 Chapitre 2 72 2.2. Benchmark : clé de voute du Chapitre 3 73 mimétisme 39 Table des matières 74 2.3. Critique de l’approche 42 Liste des annexes 75 74
  • ANNEXE 10 : THE EVOLUTION OF THE WEB (GOOGLE CHROME) http://www.evolutionoftheweb.com 127
  • LA RELATION CLIENT SUR INTERNET : COMMENT INTÉGRER A SA STRATEGIE D’ENTREPRISE LES CARACTERISTIQUES ÉPHÉMERES DU DIGITAL ?Résumé AbstractLe monde évolue de manière bien plus rapide The world moves at a very fast andet imprévisible quil y a ne serait-ce que 20 unpredictable pace than 20 years ago, inans, en particulier depuis l’arrivée du web 2.0. particular since the dawn of the digital age andFace à des changements dune telle ampleur of the 2.0 web. In the face of these changes,et dune telle rapidité, il nest plus possible it’s becoming impossible anticipating the needsdanticiper les besoins pour planifier son action of clients for planning which is having a majorce qui bouleverse les fondements de la relation effect on the pillars of customer relationship.client. Les entreprises doivent impérativement The companies must be more responsive anddévelopper leur réactivité et apprendre à it’s necessary to learn how to adapt in real timesadapter en temps réel aux évolutions quelles to environment evolutions. As anyconstatent dans leur environnement. Comme environment change, the digital has created atout changement dans l’environnement, le need to rethink the ways in which companiesdigital nécessite de repenser les modes de must operate. They have to align behaviorsfonctionnement de lentreprise, cest-à-dire and digital practices internally.aligner les comportements et pratiquesdigitales en interne.Mots clés Key wordsStratégie, Digital, Relation client Strategy, Digital, Customer relationship