Colaborar para Competir:Conducir la Ventaja en la Era del ConocimientoPor Robert K.Logan & Louis W. StokesCollaboration As...
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“Necesitamos un enfoque entre la academia, los negocios y el trabajo,                           uno tan cercano y cercano ...
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La falta de confianza, endémica a la cultura de casi todas las compañías, esel único gran obstaculo en crear una organizac...
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Cerraremos este capitulo, con una serie de entrevistas en muy recientes trabajos queobservan a la colaboración de una form...
Concluímos este capitulo discutiendo los roles y valores de promoveer lacolaboración introduciendo la idea del “Valor WEB”...
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1. El coeficiente de colaboracion (CQ), que mide la disponibilidad y habilidad de   empleados que individualmente colabora...
modificados o eliminados, obteniendo en retorno, cambios significativos en eldesarrollo y cultura organizacional dentro de...
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Colaborar para competir

  1. 1. Colaborar para Competir:Conducir la Ventaja en la Era del ConocimientoPor Robert K.Logan & Louis W. StokesCollaboration Associates Limited416-652-2570logan@physics.utoronto.ca Traducción al Español de: Adrián Guzmán Ingeniero en Tecnologia de Informacion Marshall McLuhan Fellow University of Toronto http://www.mcluhanfellows.org guzman@mcluhanfellows.org I Introducción: El Nacimiento de una Nueva Era: Internet, Conocimiento y Colaboración “Colaborar o morir, se encuentra escrito en el muro. Colaboración es la ventaja de la nueva economía.” (J.D. Edwards) “Organizaciones e individuos deben ser competitivos para colaborar, pero en el mismo modo deben aprender a colaborar para competir” (Logan & Stokes) Con el crecimiento sin precedente que ha tenido la red de internet como medio de comunicación, el conocimiento se ha convertido en la nueva fuente de riqueza, la creación compartida del mismo y el intercambio establecido por la colaboración son sin duda, las claves en el éxito de las organizaciones de hoy. Desafortunadamente, el esquema mental de la mayoría de las personas de negocios no es la colaboración sino la competición. Esta actitud tan conservadora es la mayor barrera para conducir negociaciones efectivamente en el mundo en red en que vivimos, particularmente, en el éxito de la implementación de sistemas para la administración y gerencia del conocimiento. En este libro, nosotros atenderemos cuestiones críticas sobre como crear una organización colaborativa que impulse el espíritu de colaboración entre compañeros de trabajo, proveedores y consumidores. Creemos que en el hecho, de que la red de Internet ha servido de un ambiente natural para la colaboración sin ningún estimulo inicial de administración o agencia central de control, existen muchas lecciones que observar y aprender en el uso de este medio. En este sentido, utilizaremos la red de Internet como un modelo y una metáfora para la colaboración que examinará las mejores directrices en que esta tecnología puede ser utilizada para la colaboración. Nuestro objetivo en este estudio, es sin embargo las mejores relaciones que se pueden establecer entre humano-humano y no centradas en la computadora.
  2. 2. La primera cita de este capitulo, que aparece en el Website del proveedor deSoftware J.D. Edwards, más que resultar un slogal de marketing, resulta ser unaverdad fundamental acerca de la economía configurada el día de hoy a través delInternet. Uno no puede solamente ignorar este hecho. Colaborar para Competir,conducir la ventaja en la economía del conocimiento es una premisa que queremosdemostrar por la siguiente información: Primero, creemos que las ideas expresadasen este libro, son el paso a seguir en el establecimiento de la colaboración como elnuevo paradigma a seguir en la cultura de los negocios. Segundo, creemos delmismo modo, que hemos acertado en la estrategia más efectiva para que laaplicación de la tecnología del Internet a los negocios pueda desempeñar el mejorpapel en el desarrollo, estrategia e implementación de una cultura de colaboracióndirigida a una organización. Nuestro modelo, se basa en el entendimiento de la colaboración en el papelque juega dentro de la economía del conocimiento, así como el objetivo y suenfoque en las formas en que el personal de una institución trabaja con otros en elcontexto de un mundo en red interconectado, de ahi que nuestra preocupación secentre en como la inteligencia emocional se relaciona con las redes deconocimiento. Añadido a los aspectos humanos del conocimiento en lacolaboración y la compartición, nosotros tomamos en cuenta los aspectos técnicosque toman forma en las tecnologias de información (TI), las técnicas de gestión delconocimiento (GC) y los aspectos fundamentales de la administración de losrecursos humanos en el desarrollo organizacional, el entrenamiento y la educación. Otros libros en el mismo tópico parecen centrar mucho su atención en yásea los aspectos técnicos (Skyrme 2001) o en los temas sobre recursos humanos(Strauss 2002, Beyerlein 2003). Creemos que nuestro libro es la unica fuente actualque trate todos los aspectos de la colaboración como el puente entre los recursoshumanos de un lado, y las tecnologias de información y las administración delconocimiento en el otro. Como resultado, este libro será de interés al personal deadministración de las tecnologías de información que quiera maximizar el uso delsoftware colaborativo. Será además, un instrumento para aquellos encargados de losrecursos humanos que quieran utilizar las tecnologías de información parapromover la colaboración. El libro, será de gran interés del mismo modo, paraaquellos que se encuentran a cargo del desarrollo de las estrategias deadministración y gestión del conocimiento poniendolas a trabajar, dando cuenta deque el enlace faltante entre las tecnologias de informacion y la administración delconocimiento, es la colaboración. El propósito de este libro entonces, no escentrarse en los problemas de ningún sector en particular como lo pueden ser losrecursos humanos o las tecnologias de información dentro de una organización, sinoser una guía para aquellos preocupados con el éxito de su organización. LaColaboración no es del interés particular de un solo departamento, o de un grupo detrabajo especializado, por demás, es un tema que será del interés particular de cadauno de los miembros de una organización comenzando desde el CEO y el CFO,hasta los equipos de ventas y de marketing, el grupo de desarrollo e investigación(R&D) o aquel a cargo de la logística y mensajería. La colaboración es el negocio yel interés de todos.Nuestro libro, co-escrito por un académico y psicologo organizacional consultor ennegocios, es en cierta forma la respuesta a el reto propuesto por Bertels & Savage(1998) quien hizo el llamado a la administración del conocimiento en diversasáreas:
  3. 3. “Necesitamos un enfoque entre la academia, los negocios y el trabajo, uno tan cercano y cercano que incluso pueda ser llamado, el enfoque de investigación de acción, aprendizaje e implementación”. Nosotros hemos escogido explorar el rol de la colaboración en la administración del conocimiento para desarrollar aquello que llamamos el enfoque de administración y gestion del conocimiento colaborativo1. La Transformación del Comercio por las Tecnologías de Información Computadoras y otras formas de tecnologías de información han transformado naturalmente la manufactura y el comercio. La era industrial ha dado lugar a la era de información que inicio como una transicion hace más de 50 años en la intrucción de las computadoras MainFrame en el mundo de los negocios. La era de información inició así de esta forma un verdadero despegue, que se vió sin embargo mayormente impulsado, con el uso generalizado de las microcomputadoras 20 años atrás, y en particular cuando se han transformado en un ente interconectado a dichos mainframes. Aún cuando ahora nosotros encontramos que las computadoras son indispensables para nuestro trabajo, una de los aspectos irónicos en su amplio uso es la paradoja de la productividad. Esta paradoja nos dicta que al contrario de verse reducido el numero de horas de trabajo por semana, las mismas se han visto incrementadas desde el inicio de la intruduccion de las computadoras personales (PCs). Al inicio, se pensó que ello obedecía a que las computadoras eran meramente procesos de negocio automatico fuera de moda y que podrían considerarse un legado de la era industrial. Pero en 1993 Hammer y Champy sugieren que elaborando una re-ingenieria de estos procesos de negocio en la re- estructuración de los negocios, primariamente en la reducción de costos, las computadoras prometerían incrementar la productividad como lo habían inicialmente pronosticado. Para nosotros, dar cuenta de este descubrimiento nos permitió generar una reformulación del problema en aquello que llamamos la paradoja de la tecnología, que postula: Cuanto más sofisticada y compleja es una tecnología, más importante serán los temás de comportamiento humano y actitud, en el modo en que cooperación y motivación, del mismo modo que entrenamiento, aprendizaje, educación, integran a los miembros de una organización. La falta de mejores resultados del aprovechamiento de las tecnologías de información, así como de su implementación a los procesos de negocio, re-ingenieria o iniciativas de administración del conocimiento esta directamente relacionado en como el personal y sus actitudes no han sido efectivamente identificadas. Los temas “Soft” son en realidad los problemas “Hard” dentro de este nuevo esquema. Aún en áreas tan poco singulares como el almacenamiento masivo de datos (Data Warehousing), personajes importantes en la industria como Michael Kull de la empresa Running Light, tienen algo que decir: “En el curso de entrega en los servicios de almacenamiento masivo de datos a nuestros clientes, muchos de los verdaderos retos a afrontar inicialmente y en profundidad, son aquellos de procesos, personas y cambios de administración antes que aquellos de tecnología”.1 Collaborative Knowledge Management Approach
  4. 4. De hecho, si no existe un verdadero espíritu de confianza, compartición ycolaboración, ninguna cantidad de tecnología de información, re-ingenieria deprocesos de negocio (BPR) o técnicas de administración del conocimiento seráncapaces de crear una organización que pueda copar todos los espacios dentro de supropio conocimiento. Tenemos que recordar, que una organización deconocimiento, el mismo no pertenece a ninguna persona en particular, ni muchomenos a ningún grupo reducido de personas, sino que se encuentra distribuidoextensivamente en la organización que requiere de cooperación y colaboración paraque todos aquellos que requieren acceso a el puedan utilizarlo. Uno de los temas denuestro estudio particular, es aquel en particular del Internet y el World Wide Webque dió una dimensión humana particular a las tecnologías de información quefacilito la colaboración. No hay ningún accidente en ello, de acuerdo a las palabrasde uno sus creadores, Tim Berners Lee (1999 Pag. 23), el web, fue precisamentediseñado con la intención de llevar a cabo este trabajo: “ El web es una creaciónsocial más que una técnica. La he diseñado para el efecto social de que las personas,puedan ayudarse en el trabajo unas a otras, y no como un juguete técnico.” Con el colapso de la burbuja económica de los punto.com (dot.coms), seformó un bien justificado escepticismoen el uso que las tecnologías del Internettenían que ofrecer. Nuestra intención es hacer comprender a nuestros lectores quetenemos perfectamente claro, que no somos “evangelistas” del Internet. Aquellosque creen que el Internet es la solución para todos los problemas en los negocios, oque es la panacea que revolucionará el comercio en todas sus formas tradicionales,convirtiendo los procesos precedentes obsoletos, pueden ciertamente estarequivocados. Nosotros decimos, ¡Para nada!. Nuestra creencia es aquella de que lasbases del comercio se conservarán seguramente en el mismo sentido que lo hanhecho hasta ahora, pero que al mismo tiempo, el uso estratégico del Internet será lallave definitiva para la competitividad del la nueva economía interconectada. ElInternet se ha transformado en la herramienta basica de negocio justo como eltelefono y las computadoras lo fueron en su momento. Cualquier firma que ignoreesta tecnología, estará seguramente destinada a perecer. Es solo mediante la colaboración, la compartición de conocimiento, y la co-creación; que una organización puede captar todo el conocimiento adquiridocolectivamente a través de sus miembros, sus compradores, sus proveedores y sussocios de negocios. Solo mediante la colaboración, por igual, los ejecutivos,administradores, y staff de una organización pueden satisfacer entre unos y otros elconocimiento de sus contrapartes en organizaciones de compra-venta. En orde deque ello suceda, existen dos condiciones que se deben cumplir. Una, es la condición técnica y aquella que es más rápida de cumplir.Involucra crear un ambiente de navegación a través de Internet, mismo que sedeberá encontrar conectado con el sistema de correo electrónico de la organización,con aplicaciones de grupo (groupware), sistemas de administración de documentos,sistemas de almacenamiento masivo de datos y otras aplicaciones que deberán serutilizadas. Involucra también, estructurar la red de forma que opere como una red deconocimiento, en que la información y conocimiento puedan ser comunicados,compartidos, almacenados, organizados y creados. Este es el trabajo deldepartamento de tecnologías de información, donde el usualmente el énfasis se llevaa cabo en las operaciones día a día dentro de la organización, así como en lainformación más que en el conocimiento.
  5. 5. La segunda condición, es la creación de un ambiente de confianza, trabajode equipo, colaboración y promoción de la inteligencia emocional. Confianza esalgo que se debe construir lentamente pero que se puede destruir rapidamente, aúncuando la decepción es intencional o no. O Incluso, si no es importante para quienla ha llevado a cabo. La confianza, así, implica una nueva forma de desarrollar elaprendizaje, uno que sea apto para la colaboración y no solo para la gananciapersonal. Este es el trabajo y responsabilidad de cada administrador y de cadaempleado dentro de una organización, de ahí que no exista una solución técnica quepueda llevarse a cabo para la confianza y el trabajo de equipo. Es el rol y laresponsabilidad del departamento de recursos humanos proveer el soporteempresarial-corporativo necesario en la creación de ambientes que conduzcan a lacolaboración. Es claro, que estilos de aprendizaje no pueden ser impuestos desdeuna agencia central sino que por el contrario, deben emerger de la experiencia decada uno de los miembros dentro de la organización. Como resultado de las fallas en la re-ingenieria de los procesos de negocio,se ha hecho claro que el conocimiento, no la información y que las personas, no latecnología, son las claves esenciales para incrementar la productividad y la creaciónde riqueza. Y por cierto, por conocimiento no queremos decir almacenamiento deinformación, sino la habilidad de utilizar esta información para alcanzar losobjetivos de negocio que a uno le competen. El reto entonces, es dar cuenta decomo lograr ventaja de las tecnologías de información de forma que las personaspuedan crear, compartir y utilizar conocimiento de una forma más sencilla,especialmente aquellas tecnologías que promueven la interconectividadrepresentada por el Internet, los grupos de trabajo, las redes de area local, redes dearea amplia, banda ancha, videoconferencia e incluso telefonía. En particular elInternet esta creando una revolución de la comunicación en la misma escala queaquella impulsada por la imprenta en el momento de su invención. El Internet engeneral está logrando por el computo, aquello que Gutenberg logró hacer por laescritura. Cuando nosotros nos referimos al Internet en los parrafos anteriores, odando especialmente enfasis a él, lo hacemos incluyéndo por supuesto al WorldWide Web, e-mail, Intranets, y todas las demás formas de tecnologías deinformacion que soportan la interconectividad que facilita el intercambio de ambosla información y el conocimiento. El Internet, que documentaremos brevemente, hatenido un impacto mucho mayor en la forma en que las estrategias de negocio sonconducidas, permitiendo además que se convierta en el medio ideal para laadministración del conocimiento. “La información es un componente relativamentemenor en los componentes de una experiencia WEB. Es mucho más importante elcomponente futuro: La colaboración, personas trabajando por un mismo objetivo”(Weinberger, 1999a). La administración del conocimiento representa así, el mejoraprovechamiento que se puede tener de la re-ingeniera de los procesos de negocio(RPN), en el hecho de que se encuentra basado en la nocion de que el conocimientoha superado a la información como la principal fuente de riqueza. De hecho, uno podría decir que la era de la información, después de unpequeño reinado, ha dejado su lugar a una nueva era del conocimiento en que elprincipal objetivo de enfoque ha sido desplazado del procesamiento de datos y laadministración de sistemas de información (Management Information Systems) alos sistemas de conocimiento (Knowledge Management). A pesar de que la granmayoría ha comenzado a adoptar el termino “Era de Conocimiento”, nosotros
  6. 6. creemos que “Era de la Colaboración” es equivalentement apto, inclusive, comouna “Era de Conocimiento Colaborativo”. Nos anclaremos sin embargo al usocomun, que de cualquier forma se le dá a esta era emergente como la “Era delConocimiento”, en sentido de que, “conocimiento”, se refiere a un procesocolaborativo por medio del cual el conocimiento es compartido y co-creado, dadoque el conocimiento es un proceso y no un objeto de almacenamiento en “stock”.Cuando hablemos de “administracion y gestion del conocimiento”, hablaremos deadministración de conocimiento colaborativo pero no siempre insertaremos elprefijo “colaborativo” previo al de “administración del conocimiento”. Sinembargo, si se considerase la colaboración como elemento esencial para el éxito dela administración del conocimiento, podemos evitar el debate innecesario en si elconocimiento puede o no, ser administrado. Colaboración, como veremos enrealidad, en las siguientes secciones, contiene el elemento faltante que resta a laadministración del conocimiento para ser exitoso.El Internet y la Administración del Conocimiento: Colaboración es el LinkPerdido El Internet y la administración del conocimiento funcionan comocatalizadores o estimulos el uno al otro. El Internet provee del medio físicomediante el cual las organizaciones comparten y co-crean el conocimiento. Delmismo modo y posteriormente actúan como catalizadores de los desplazamientosculturales y actitudes, que motivan la cooperación y la colaboración entre losjugadores de una actividad y una organización que incluye co-trabajadores (por co-trabajadores intentamos decir todos los miembros de una organizaciónindependientemente de su estatus), proveedores, compradores, socios de negocio, yen algunos casos incluso, trabajadores de firmas de la competencia. Laadministración del conocimiento en otra mano, requiere de un medio como lo es elInternet para su distribución, facilitación y promoción de las transacciones delconocimiento. El Internet esta dando una nueva forma a la colaboración, y por tanto,uno de los objetivos de este libro es entender, como es que está teniendo ésto lugary como podemos obtener provecho de ello. No solo el Internet ha funcionado como un excelente medio para lasprácticas de Administración del Conocimiento acelerando el ritmo de la innovacióny armonía en que los negocios son llevados a cabo, sino que, al mismo tiempo hasido la fuerza que ha guiado al conocimiento a constituirse en la principal fuente deriqueza. En una era previa al computo y al Internet, cuando los cambios no eran tanveloces como lo son en la actualidad, todos los jugadores tenían más o menos lamisma oportunidad de adquirir conocimiento y conducir un negocio. En elcambiante ambiente de hoy, la habilidad de tener acceso a la creación delconocimiento es absolutamente esencial para el éxito, por tanto, para la emergenciade la administración del conocimiento. Cuando la Administración delConocimiento aparece por vez primera hace casi 10 años atrás, fue escepticamenterelegada por muchos como una moda más de la administración, como aquella de lare-ingenieria de los procesos de negocios, o la administración total de la calidad(TQM). Incluso hoy, existen algunos que sostienen esa postura. Pero es sano y librepoder decir, que la Administración del Conocimiento ha alterado el curso de lasprácticas de los negocios en cuanto que es del principal interés de muchas, sino esque de todas organizaciones como parte de su organización y operación.
  7. 7. La práctica de la administración del conocimiento ha ciertamente guiado alos muchos cambios y mejoras en la forma en que las organizaciones intercambiansu información y su conocimiento, pero a decir verdad, la administracion delconocimiento no ha satisfecho las expectativas de sus promotores y praticantes queinicialmente creían en sus posibilidades. Es la tesis de nuestro estudio, el porqué lafalla de la administración del conocimiento en cumplir su temprana promesa es lafalta del deseo de los trabajadores en compartir su conocimiento, así como la faltade desear obtener las habilidades requeridas para colaborar. Creemos que lacolaboración es el “Link” perdido, mismo que explica el porque la administracióndel conocimiento no ha gozado del éxito que debería a la fecha. El propósito de estelibro es precisamente trabajar en este “link” perdido, identificando como laInteligencia Emocional, el Valor Compartido, la Confianza, la Comunidad al mismotiempo que las habilidades “hard” asociadas a la administración del conocimientopueden crear un ambiente un ambiente conduciente de la colaboracion y por tantode todo un programa de administración de conocimiento, compartición deconocimiento y co-creación, para la mejor administración de los recursosintangibles de la empresa, llamados actualmente, capital de conocimiento.Finalmente, una propuesta para la resolución de la paradoja de la productividad. Enotras palabras, una efectiva estrategia de colaboración permitirá a la organizacióntener acceso al potencial de cada uno del conocimiento y experiencia individualpara crear nuevo conocimiento. Creemos que para desarrollar una estrategia de colaboracion que facilite losobjetivos de la administracion del conocimiento, es necesario entender la forma enque el Internet ha cambiado la estructura de los negocios. Tambien es necesario paranosotros comprender la dinamica del Internet, la colaboración y la administracióndel conocimiento. Es obvio, para cualquier observador hoy del mundo de losnegocios hoy día, que el Internet ha cambiado radicalmente las practicas decomercio y que continuará haciéndolo para un futuro inmediato. Tal vez, menosobvio es el hechdo de que el Internet ha sido el más exitoso medio de colaboraciónen la historia de la raza humana con la posible excepcion de la escritura que se havisto potencializada por el poder de la red. Una de las tesis de este estudio, es que sisomos capaces de entender como las organizaciones pueden desarrollar estrategiasde colaboración, deberemos ser capaces de comprender que secretos permitirán seral Internet tener éxito como medio colaborativo, de forma tal que dicho éxito, sea,no un éxito administrado, sino uno desarrollado espontáneamente. Existen personas que se han dado cuenta que una Intranet es de hecho, unagran forma de ignorar las estructuras jerárquicas, cortando ataduras ideológicas yllevando a cabo trabajo real bien hecho. Este ejemplo nos demuestra que losverdaderos equipos de trabajo consisten en personas que se han encontrado unas aotras, y no por personas invitadas porque necesitan ser amadas o deben hacersesentir útil al interno de un grupo. El Web en sí mismo, es el más grande y másexitoso proyecto colaborativo no administrado, desde que las especies votaron porcaminar sobre dos pies (Weinberger, 1999a). Como consecuencia apelamos a que el Internet es ambos un medio y unmodelo de colaboración en sí mismo. Y es con esta mente que hemos comenzadonuestro estudio que consistirá en describir la naturaleza de la organizacióncolaborativa, y mucho más importante, en como construir una.
  8. 8. ¿Qué es una Organización Colaborativa?Una organización colaborativa es aquella que sigue las siguientes características:1.- Los valores y objetivos de los empleados y la administración, se encuentranalineados2.- Existe un clima de mutuo respeto y confianza3.- El conocimiento de todo el staff, compradores y proveedores es compartido yentrevistado para optimizar las operaciones y oportunidades de la organización4.- La toma de decisiones es mucho más descentralizada que en la gran mayoría delas organizaciones, incluso, los “stakeholders” dentro de la organización juegan unrol específico en la forma en que una organización debe moverse.5.- Las estructuras jerárquicas deben mantenerse a un grado minimo. La compañíaes administrada democráticamente mediante un consenso más que ser comandadasy controladas (Por consenso no queremos decir que cada uno de los miembros de laorganización se encontraba en acuerdo con cada una de las decisiones, sino quetodos los miembros de una organización fueron “escuchados” y sus “puntos devista” fueron tomados en consideración por aquellos responsables en laorganización de tomar las decisiones). La colaboración tiene profundas implicaciones para la extensa culturaorganizacional de una empresa. La colaboración, contrastada con su máscircunscrito concepto, el de trabajo de equipo, se mueve transversalmente dentro deorganizaciones, divisiones, departamentos y grupos de trabajo. E involucra, muchomás que simple cooperación ya que requiere de la habilidad y deseado de compartircreativamente ideas y conocimiento para crear nuevo conocimiento con ayuda deotros. Y este, no es el encrucijado del problema, dado que es dificil para losindividuos llevar a cabo esto cuando todavía creen que el “conocimiento es poder” yasí aislan su propio conocimiento.El reto de la colaboración En la organización colaborativa, el espacio de trabajo es una comunidaddonde las personas confian entre unas y otras, comparten los mismos valores y serespetan unas a otras. Dada la realidad del ambiente corporativo de la actualidad,nuestra definición de colaboración crea un mayor reto organizacional, pero aún asítenemos la confianza y certidumbre que abrazando el paradigma de la colaboración,empresas y compañías mejoraran su eficacia y obtendrán grandes ganancias. Estees un ejemplo del como:“El sistema de administracion de contenidos de documentos está haciendo más facilpara los ingenieros, diseñadores y contratistas de DuPont, dentro y fuera de laempresa, llevar a cabo su trabajo más efectivamente y colaborar más eficientementeunos con otros. El trabajo resultante son tiempos más veloces para completar eltrabajo en otras plantas y otros proyectos, lo que contribuye a una ventajacompetitiva en el mercado que significativamente incrementa nuestros ahorros encostos fijos sobre la línea de producción” (http://www.documentum.com 2003) Nosotros predecimos que las compañías que no se hagan más colaborativascon sus administradores, empleados, compradores, proveedores y asociados aliados,estan destinadas a no sobrevivir la era de Internet. Del mismo modo, damos cuentade que el lector sofisticado, que yá ha escuchado algo similar a esto para el control
  9. 9. total de la calidad, o para la re-ingenieria de los precesos de negocio, pensará queesta formula resulta ser solo otra moda. ¿Por qué nosotros pensamos que esto serádiferente?. La respuesta se encuentra en que la esencia de la compañía sea lacolaboración opuesto a que individuos trabajen en su propia agenda. Es interesanteque tan solo a lo largo de los diez ultimos años, las personas han comenzado areconocer la importancia de la colaboración y en cómo incorporarla al espiritutotalizador del comercio, todo con un simple concepto: Trabajando juntos.¿Por qué el Internet crea un ambiente natural para la colaboración? El Internet afecta a los negocios de hoy en día en todos los sectores, formasy caminos, que solo hoy comienzan a ser comprendidos. Las relaciones inicialesentre los negocios, sus compradores y proveedores, otros negocios e incluso suscompetidores, han evolucionado a través de cambios radicales que no eran siquieraconcebibles pocos años atrás. Y muchos cambios significativos se encuentran porvenir, atraídos por el uso del Internet como el nuevo medio para el lenguaje ubicuoentre dos vias de comunicación, la de los negocios y sus compradores y aquella delos negocios entre sí. Las compañías están utilizando el Internet para descubrir nuevas eficaciasque reduzcan costos, de ahí, que éstas, estan transformandolas en más competitivasincrementando su nivel de soporte al comprador, por tanto incrementado e nivel decolaboración que existe con sus compradores. Los compradores tienen ahora laexpectativa de que deberán recibir respuestas inmediatas a las preguntas que tienenacerca de proveedores, servicios y productos, es decir, sistemas de información enlínea, soporte en línea y la facilidad de ordenar en línea. Algunos compradores lesgustaría incluso poder participar en el diseño de una nueva generacion de productosy servicios de su proveedor (comprador como adaptador). Las compañías estánutilizando el Internet para crear nuevas oportunidades de negocio para ellas mismas,a través de la extraccion de su propio conocimiento e intereses, con el conocimientoe intereses de sus compradores. La creación de una cultura colaborativa a través de una organización haceque la colaboración entre negocios y organizaciones sea más asequible. Pero,incluso el cambio en el rapido apreovechamiento de la tecnología puede ser tanimpactante, que la mayoría de las veces estaremos ciegos a los aspectospsicológicos críticos y de cultura organizacional que los nuevos medios haránemerger. Estas son las áreas en que se centrará el análisis de nuestro libro, ya queson las áreas que nos permitiran dirigir la conclusión de que el Internet no solo hacela colaboración posible, sino que demanda que la compañías sean colaborativa paratriunfar en el popular mundo de los compradores ahorradores de conocimiento.Los obstaculos de la colaboración Los sistemas de administración del conocimiento han sido organizados paraalcanzar una meta colaborativa, pero solo han satisfecho parcialmente este éxitocomo ha sido documentado por Lucier y Torsilieri (2001): “La administración delconocimiento falla en entregar resultados significativos. A través de las 108empresas que hemos estudiado, no hemos encontrado correlacion entreadminstración sistematica del conocimiento y las mejoras en la eficiencia de laslíneas de producción (bottom-line). Esto es, hemos encontrado que las compañíascon programas extensos de administración del conocimiento no fueron más
  10. 10. efectivas en alcanzar la efectividad de la linea de producción que aquellas que notenían ninguna iniciativa de administración del conocimiento”. Estos investigadoresaún así, encontraron firmas en que las politicas de administración del conocimientodio buenos resultados. “Los laboratorios Buckman capturaron el valor identificandoy midiendo las relaciones entre las inversiones que permitían colaboración ycompartición, tiempo consumido con los compradores, solucion rápida deproblemas, venta de nuevos productos y crecimiento constante”. En otras palabras,un enfoque en la colaboración especialmente con aquellos compradores a quienesdebían satisfacer sus necesidades, resultados obtenidos de la administración delconocimiento teniendo un impacto positivo en la línea de producción. En términos de tecnología, nos es tan dicifil habilitar una red deconocimiento que permita el intercambio del mismo y su co-creación. El reto esmantener a los administradores, empleadores, proveedores y compradores en unaretórica de utilizar dichos sistemas. El problema entonces, es uno de culturaempresarial, especialmente en la confianza y la actitud de los empleadores.Regularmente, la actitud de los empleados hacia la organización, es una basada enexperiencias previas. La educación tradicionalmente ha enfatizado los logros individuales y elaprendizaje en un ambiente altamente competitivo en que los estudiantes soncalificados y “rankeados”. Pero para la mayoría de los estudiantes, su habilidad deencontrar un empleo satisfactorio y gozar de éxito financiero depende de suhabilidad de ir bien en la escuela, lo que no requiere un profundo aprendizaje, eincluso no tiene que ver acertar con exactitud en los exámenes o competirexitosamente con sus compañeros de clase. De hecho, una vez que aquelloscompetidores son empleados, se darán cuenta que se encuentran a sí mismos en unambiente altamente competitivo. Ahora, ellos deberán competir con sus co-trabajadores por el prestigio, más importantes y atractivos sueldos en suorganización. Rápidamente descubren, que el conocimiento personal y lainformación es poder, y que si ellos quieren avanzar en sus carreras, esprobablemente mejor mantener lo que ellos saben, para ellos mismos. No solo la competitividad de aquellos alguna vez estudiantes se añade a unambiente de desconfianza, sino que, la organización misma, a través de susacciones, añade un nivel grande de desconfianza. Esto es parcialmente debido a lanaturaleza de un marcado economicamente abierto en que las organizaciones debenpensar en términos de defenderse a sí mismas de sus competidores. Este esquemamental de “adversarios”, incrementa la general falta de confianza dentro de unaorganización. Otro factor añadido a las desconfianza en el mundo de los negocios esla masiva fragmentación de la cadena de valor que ha caracterizado a las compañíasde los años recientes, y que ha contribuido a la desconfianza que existen entreempleados y empleadores. Como resultado, los empleados conmúnmente colocansus metas personales mucho más allá que aquellas de su compañía. Esto se reflejarapidamente en la forma en que dichas compañías sufren de migración dentro de sustaff. La falta de confianza opera en ambas direcciones, sobre todo porque lascompañías al tener dificultad en conservar su staff, crean y exacerban ciclosviciosos al no invertir lo suficiente en el desarrollo profesional de sus empleados, loque generaría un gran ambiente de confianza.
  11. 11. La falta de confianza, endémica a la cultura de casi todas las compañías, esel único gran obstaculo en crear una organización colaborativa. Rodgers y Banerjee,en el “white paper” escrito para J.D.Edwards, concurren en un precepto antes deljuicio: “Aún cuando los avances tecnologicos son un efecto no previsible einfluyente en la verdadera colaboración, las grandes barreras a corto y medianoplazo que envuelven a las estrategias de comercio colaborativo son culturales yorganizacionales. A un nivel organizacional, el éxito de la colaboración es crear unprincipio de confianza” (http://www.jdedwards.com, 2003). Con un ambiente de confianza bien creado dentro de una organización, porningun motivo o por facil que pueda parecer una cosa por hacer, las barrerasculturales pueden ser un impedimento. Es por ello que este libro será focalizado entemas humanos de confianza y adaptabilidad cultural , más que en aquellos deldespliegue tecnico de las tecnologías de información. La tecnología no seráignorada, pero cuando hablemos acerca de tecnología, mostraremos como latecnología puede ser utilizada para crear una comunidad de confianza, elalineamiento personal y los valores corporativos junto con sus objetivos serán elespirituo de la colaboracion dentro de una organización.No hay que colaborar ó competir, hay que: “Colaborar para Competir” El titulo de nuestro libro intenta resolver la aparente paradoja que existeentre colaboración y competición. Nosotros creemos que no existe conflicto entrecolaboracion y competición y que de hecho, para competir hoy, en el ambienteconfigurado por las redes de conocimiento, uno debe de hecho, colaborar para sercompetitivo, incluso solo para sobrevivir. Existen dos sentidos en que nosotroscreemos que una organización puede competir mediante la colaboración. Una es através de la colaboración interna mediante la organización de administradores yempleados, la segunda es externa, mediante la colaboración con otrasorganizaciones comenzando por los compradores, los proveedores, los socios denegocio e incluso los competidores si las circunstancias son las correctas. Estasegunda forma de colaboracion es conocida como comercio colaborativo ocomercio electrónico (e-commerce). Las raices del conflicto existente entre colaboración y competición puedenser rastreadas tiempo atrás en la era industrial cuando Adam Smith explica por vezprimera la nocion de la mano invisible en el mercado. De acuerdo con Adam Smith,cada persona en el mercado económico debe actuar en su propio y restringidoautointerés permitiendo que la mano invisible del mercado determine el valor deltrabajo o de los productos que cada persona es capaz de producir. El sistemacompleto fue construido bajo la noción de que una competencia abiertadeterminaria rapidamente los valores correctos dentro de cada intercambio y portanto, si cada persona prestaba interés a sus propias necesidades un sistema justo yequitativo debería emerger. Nosotros no disputamos el poder del mercado paraafectar a basicamente un mercado justo de bienes y servicios, ya que basicamente ala luz de las fallas en la economía planificada no se puede considerar un sistemamejor que sea conocido. Aún con ello, nosotros creemos que éste es el caso en quesistemas humanos y tecnologías proveen ambos servicios e inservicios de forma queuno siempre busca encontrar el equilibrio entre los aspectos positivos y negativos detodos los sistemas. Es solo naturalmente que en una economía basada en unmercado competitivo existieran y existen fronteras que se consideran con excesos.Hardin ilustra este punto con su famosa parabola de la “tragedia de los comunes”,
  12. 12. donde el expone como comportamientos puramente egoistas de los legisladoresresultan en el sobre incremento y destrucción de las “parcelas comunes”.Los ocho mensajes de este libro1.- Los fundamentos de una cultura de negocio para la ventaja, estan caracterizadospor un robusto espíritu de colaboración entre:• Empleados y administración• Departamentos y divisiones internas, y• La organización, sus compradores y sus proveedores2.- Un ambiente colaborativo garantiza al staff alinear sus objetivos y metasprofesionales dentro de la organización para implementar estrategias y tácticas quepermitan llevar a cabo estos objetivos.3.- En orden de que una herramienta de administración del conocimiento pueda serexitosa debe de incluir una estrategia para la colaboración.4.- El Internet y el World Wide Web proveen de un poderoso paradigma para lacolaboración dentro de cualquier organización.5.- Existe una dimension cognitiva, emocional y motivacional dentro de todacolaboración.6.- El libro provee de un numero de recomendaciones prácticas para herramientas yprocesos que ayudan a desarrollar una cultura y un ambiente psicológico para lacolaboración.7.- Un instrumento único de asesoría, el Coeficiente de Colaboración, ayuda amedir la lectura de individuos y de su organización para colaborar. Estaherramienta, creada por los autores e introducida por vez primera en este libro, estambién utilizada para monitorear el progreso de una organización en el desarrollode la colaboración.8.- Una red de conocimiento basada en Internet facilita dramáticamente lacompartición de conocimiento y su co-creación. El libro introduce un diseñodetallado para las prácticas efectivas de una red de conocimiento.Cada uno de los ocho mensajes clave que forman el sujeto de este libro, conforman,respectivamente los ocho capitulos que lo constituyen:CAPITULO 1.- El Impacto del Internet en los Negocios: La Necesidad de laColaboración Este capitulo describe la forma en que el Internet esta cambiando lanaturaleza de los negocios, y como resultado, la estructura organizacional de losmismos. El Internet provee un medio para alinear e integrar las operaciones de unaorganización y de sus actividades. Nosotros proporcionaremos ejemplos de estetipo, examinando el impacto que los nuevos medios tienen en ciertas actividadesorganizacionales, incluyendo ventas y mercadotecnia, relaciones entre clientes ysoporte a productos, así como recursos humanos y actividades que incluyenentrenamiento, educación, reclutamiento y retención de administradores y
  13. 13. empleados. El impacto en prevención será cubierto en el capitulo dos. Uno de losobjetivos de nuestro estudio es mostrar como estás diversas funciones puedencrearse para trabajar mejor y más eficientemente, así como obtener el mayorbeneficio de una organización colaborativa.Concluímos este capitulo mostrando como el uso del Internet ha contribuido a darcuenta que el conocimiento, y no la información, es el ultimo recurso de riqueza.Definiremos cuatelosamente también, la diferencia existente entre información yconocimiento para describir la emergencia de los sistemas de administración delconocimiento. Identificaremos del mismo modo, como la falta de confianza ycolaboración, son aquellos factores que han limitado el éxito de los sistemas deadministración del conocimiento.CAPITULO 2.- ¿Qué es una organización colaborativa? Hemos muestreado la naturaleza de la falta en (o de) colaboración en laseras pre-industrial, industrial y postindustrial, de forma tal, que podremosestablecer las diferencias existentes entre la manera jerárquica de la organizacióncomandada y controlada comparativamente con aquella colaborativa. Presentaremosuna revisión histórica del comercio para explicar las raices de la administracióncomandada y controlada. Describiremos posteriormente, el cambio cultural en losnegocios como estructuras jerarquicas organizacionales que comienzan a colapsarsedesplazandose hacia aquellas colaborativas trayendo consigo un sisma generado portres tecnologías importantes: Primariamente los computadores mainframes, ensegundo término los computadores personales y tercero y último, el Internet.Examinaremos la naturaleza colaborativa del Intercambio Electrónico de Datos(Electronic Data Interchange), el comercio electronico (e-Commerce) y elaseguramiento electrónico (e-Procurement), es decir, las cadenas de valorconfiguradas electronicamente. Del mismo modo, analizaremos un nuevofenómeno, el Comercio Colaborativo(o e-Commerce) en que los negocios asociadosgeneral alianzas para crear una empresa común y compartida.CAPITULO 3.- El tratamiento de la Colaboración en la Literatura de laAdministración Revisaremos con detalle el trabajo de expertos en la administración queparcialmente han tratado aspectos sobre la colaboración. Nosotros exploraremosespecíficamente el rol de la colaboración hombro a hombro con un numero de ideasque han sido desarrolladas en la literatura de la administración a lo largo de losúltimos 10 años, incluyendo las nociones de la re-ingenieria de negocios (Hammer yChampy 1993); El aprendizaje organizacional (Senge, 1990); El capital deconocimiento (Sveiby, 1997); El modelo de capital de empresa de CharlesAmstrong (2002); El modelo de creación del conocimiento (Nonaka y Takeuchi,1995); Redes de Conocimiento, Equipos dinamicos, Administración delConocimiento y Valor Compartido (Savage 1996); y la naturaleza de lacolaboración en la comunidad científica y su analogía con la compartición deconocimiento en las comunidades de negocios. Nosotros mostraremos entonces, queel conocimiento es un abundante recurso, en que el conocimiento es transferidocomo un sistema de metaforas.
  14. 14. Cerraremos este capitulo, con una serie de entrevistas en muy recientes trabajos queobservan a la colaboración de una forma explícita, Allee (2003), Amidon (2003),Beyerlein et al. (2003), Saint-Onge and Wallace (2003), Skyrme (2001) y Straus(2002).CAPITULO 4.- Los cinco mensajes colaborativos del Internet, el medio y elmodelo para la colaboración. En los capitulos 1 y 2 hemos ilustrado como el Internet y la administracióndel conocimiento estan cambiando la naturaleza del comercio de forma que losnegocios necesitan ser economicamente efectivos transformandose a sí mismos, enorganizaciones colaborativas. En el capítulo 3, hemos revisado un numeropertinente de modelos de la administración del conocimiento y de la colaboración.En este capitulo, sentaremos las bases de lo que es nuestro más detallado modelopara el desarrollo de una organización colaborativa en que el conocimiento es co-creado y compartido por todos los miembros a lo largo de la organización,incluyendo compradores, proveedores y socios de negocio, así mismo queejecutivos, administradores y empleados.En orden de desarrollar un enfoque de la colaboración que pueda demostrar que elInternet sirve como modelo a la vez que metafora de la colaboración y que por tantojuegue un rol central en la creacion de una organización colaborativa, nosotrosharemos uso de los pensamientos de Marshall McLuhan, con quien uno de losautores (Dr. Robert K. Logan) tuvo la oportunidad de ser un estrecho colaborador.McLuhan, quien mostró a través de su famoso aforismo, que “El medio es elmensaje”, nos ayudará a través de su pensamiento a lograr mostrar que el Internet,-que es una tecnología hybrida del telefono esposado con la computadora- en suversion del World Wide Web, que esposa al Internet con el Hypertexto, dara unúnico set de cinco propiedades o características (mensajes si se lo desea ver así), enque tomandose en conjunto y como uno solo, se consideran el medio ideal para lacolaboración y el conocimiento interconectado. Estos mensajes son:• El flujo bidireccional de información• La facilidad de uso y la velocidad de acceso a la información• El aprendizaje continuo• El alineamiento y la integración de objetivos comunes, y finalmente• La creación de una comunidadNingún otro medio de comunicación previo al Internet posee estas cinco cualidadesen toda su extension (aún cuando algunos medios poseen al menos una de estascualidades), siendo todos, como mostraremos en este libro, los elementos necesarios( y suficientes) para la creacion de un organización colaborativa exitosa. Esto es loque hace del Internet el vehiculo ideal para la colaboración.Nosotros mostraremos por tanto, como las propiedades de estos cinco “mensajes”del Internet crean ambos un ambiente asi como un espíritu de colaboración quepermite las cualidades de confianza, valores compartidos, la formulacion deobjetivos comunes y estrategias que florecen a lo largo y amplio de unaorganización. Fuera de esta discusión hemos desarrollado como el modelo “Logan-Stokes”, un modelo colaborativo para la administración del conocimiento.
  15. 15. Concluímos este capitulo discutiendo los roles y valores de promoveer lacolaboración introduciendo la idea del “Valor WEB” en que la colaboraciónestimula la cohesión de grupo, la lealtad y la retención que a su vez estimula laexcelencia y la pasión. El resultado final de integrar los cinco mensajescolaborativos del Internet y del “Valor WEB” es una exitosa organizacióncolaborativa que maximiza la inteligencia y la innovación de los recursos humanosenteros de una poblacion que asume afrontar los retos de hoy y de mañana, en unmundo globalmente competitivo.CAPITULO 5.- Tres dimensiones psicologicas de la Colaboración: Cognición,Inteligencia Emocional y Motivación. Dado que una dimension humana, más que una dimension tecnológica, de lacolaboración es un gran reto, nosotros examinaremos la naturaleza emocional de lainteligencia y la motivacion, analizando su impacto en la colaboración exitosa (esteha sido de hecho, el tema central de la practica que como consultor ha desarrolladouno de los autores, el psicologo organizacional Dr. Louis Stokes). Nosotrosexploraremos la relaciones entre la inteligencia emocional en relacion con losorigenes de la motivacion de una mano, y el liderazgo y la confianza en la otra.Para que una organización sea exitosamente colaborativa, los ejecutivos,administradores y empleados deben aprender a ser más conscientes de comoadministrar sus propios sentimientos y reacciones emocionales acerca de lacolaboracion que se lleva a cabo en un ambiente de negocios, así es como lasfuerzas internas impactan la automotivación y habilidades para comprender lasrelaciones con otros, concepto que es fundamental en el “como “ construir laconfianza hacia otro individuo.Mostraremos al lector por tanto, como comprender mejor sus reaccionesinterpersonales hacia las personas o eventos, y como sus emociones dentro de unambiente de negocios, si son inteligentemente administradas pueden afectarpositivamente a las relaciones colaborativas hacia otros. Basándose en estefundamento de auto-conocimiento, los administradores pueden entonces aprender aincrementar sus habilidades interpersonales, de forma que pueden comunicar susideas con mayor persuación, creando un ambiente organizacional que soporte mejorlas relaciones entre equipos, tratar con los conflictos de una forma más efectiva, ocrear un ambiente de trabajo que se enriquezca a sí mismo en la forma de asistir aotros para ser más colaborativos. Obteniendo en retorno, una estimulantediversidad en la forma en que es necesaria la innovación para crear una compañíaen el umbral del liderazgo.CAPITULO 6.- Pasos prácticos para la creación de una organizacióncolaborativa En este capitulo proveeremos de un numero práctico de recomendacionespara la implementación de las ideas presentadas en este libro. Nosotrosdesarrollamos ideas para cada una de las actividades que promueven lacolaboracion, e incrementan la confianza que soporta los objetivos de unaorganización. En particular examinaremos como transformar una organización de“comando-control” (o una organización “comando-control” parcial), en unacolaborativa. Del mismo modo, analizaremos las cuestiones sobre como mantener eincrementar la colaboracion una vez que esta es lograda dentro de una organización
  16. 16. y a logrado minimizar las barreras jerárquicas.Examinaremos por igual, las formas de incrementar la confianza promedio dentrode una organización, lo que incluye al igual que la confianza entre losadministradores, la confianza entre administradores y empleados. Recomendaremoscaminos y estrategias para incrementar el numero de individups en una organizaciónque se encuentren automotivados y lostos para aceptar la responsabilidad deencargarse de objetivos importantes dentro de la organización. Discutiremos quetanto, a través de la organización colaborativa, y de empleados automotivados, lacantidad de tiempo dedicada a la supervision y administración del staff puede serenormemente reducida, lo que significa en un ahorro significativo en los costos y enel “como” los administradores pueden enfocar sus tareas en la creación de nuevosnegocios.Los sistemas de recursos dentro de la organización y sus procesos, deben darsoporte a el desarrollo individual como un comportamiento colaborativo. Habiendoidentificado que procesos y herramientas son necesarios para dar soporte a lacolaboracion, haremos incapié en temas de liderazgo e iniciativas de los propiosempleados. Con ello, sugeriremos que una organización cuya toma de decisiones esmás descentralizada, pero alineada, se potencializa la motivacion de los empleadosal mismo tiempo que se satisfacen y cumplen los objetivos generales de laorganización, Examinaremos como la organización puede encontrar sus propioscaminos para ello, recompenzando y estimulando la colaboracion de forma queambos, administradores y empleados desearan alinear su comportamiento con lacultura organizacional de colaboracion, comprometiendose personalmente encolaborar. También responderemos a la pregunta, ¿Donde el “dinero” se paraliza enuna organización colaborativa?, la respuesta: En el escritorio de cada uno denosotros.La discusión por tanto de este capitulo se enmarcará en terminos de siete “bloquesde construccion” que son necesarios para la transformación de una organizacióncolaborativa, ellos son:1. Vision2. Liderazgo3. Confianza4. Metas5. Estrategias6. Objetivos tácticos y finalmente,7. Acción e implementaciónCAPITULO 7.- El coeficiente de colaboración (CQ): Medida de la capacidadcolaborativa de una organización y su personal. CQ= IQ x EQ x MQEste capitulo describe la herramienta de colaboracion “Logan-Stokes”, que incluyeel coeficiente de colaboración y la suite de instrumentos de medida para laadministración de conocimiento colaborativo que permiten la lectura de lacolaboracion dentro de una organización. La información recolectada utilizandoeste instrumento hace posible tomar las decisiones adecuadas para construir unaorganización colaborativa. La suite de herramientas de colaboracion consiste en lossiguientes cuatro elementos:
  17. 17. 1. El coeficiente de colaboracion (CQ), que mide la disponibilidad y habilidad de empleados que individualmente colaboran en la co-creación y compartición de conocimiento.2. El coeficiente de colaboración del administrador (MCQ-Managers Colaboration Coeficient), que mide el nivel de soporte que estimula la colaboración de ejecutivos senior y sus mandos medios.3. El coeficiente de colaboración Organizacional, que mide el grado en que los actuales sistemas de información, politicas, procedimientos e infraestructuras, soportan la colaboración.4. El coeficiente de comercio colaborativo, que mide el grado de preparación que una organización tiene, para poder participar en relaciones colaborativas con sus compradores, proveedores y potenciales socios de negocios. El coeficiente de colaboración (CQ) específicamente medirá la capacidad deindividuos para comprometerse a participar colaborativamente en la co-creacion ycompartición de conocimiento. Para ello, hemos identificado tres factoresprincipales que permiten a un individuo acceder a relaciones colaborativas con susco-trabajadores, compradores, proveedores o aliados de negocios. Ellos son:1. El factor cognitivo, que implica habilidades analíticas, de comunicación y aprendizaje que incluyen sets especificos de capacidades que incluyen, a) formular metas, b)identificar estrategias, c)desarrollar objetivos y d) implementar planes de acción que hayan sido identificados una vez definido el IQ de la organización (Coeficiente cognitivo).2. El factor de la inteligencia emocional de la organización. Este incluye aspectos sociologicos e interpersonales, como lo son la confianza, la integridad, la vision, la agilidad, la responsabilidad y la habilidad de compartir una vez que han sido identificados mediante el CQ. (Coeficiente Colaborativo)3. El factor motivacional, mismo que incluye los aspectos psicológicos de la organización como lo son, la motivación, la auto-actualización, el manejo y la disponibilidad de compartir y que en conjunto se pueden identificar mediante el MQ (Coeficiente Motivacional) Con estos tres factores formularemos la ecuación CQ=IQ x EQx MQ, dondeel IQ es el coeficiente cognitivo relevante a las habilidades del negocio, EQ es lamedida del coeficiente emocional organizacional y finalmente el MQ es la mediaddel nivel de motivación presente en la organización. La razon de que el CQ es elproducto del IQx EQx MQ, obedece a que una persona puede ser totalmentebrillante en los aspectos técnicos pero si carece de las habilidades sociales propiciaso de motivación, su contributo colaborativo es practicamente inexistente.Controversialmente, una persona suficientemente motivada con grandes habilidadessociales pero sin habilidades de pensamiento estratégico o competenciasintelectuales sobresalientes tiene por igual poco que contribuir a un esfuerzocolaborativo. En conclusion, es premisa basica contar con competenciasemocionales, motivacionales e intelectuales para garantizar una exitosa y ventajosacolaboración.Basandose en los resultados obtenidos del Coeficiente Colaborativo y otrasherramientas de colaboracion, uno puede identificar elementos faltantes en losrecursos y procesos de la organización que deben dar soporte a el comportamientocolaborativo identificando sus bloqueos y elementos escondidos. Como resultado deeste analisis, ciertos sistemas, procesos y procedimientos pueden necesitar ser
  18. 18. modificados o eliminados, obteniendo en retorno, cambios significativos en eldesarrollo y cultura organizacional dentro de una compañía.CAPITULO 8.- La red de conocimiento colaborativo Logan-StokesUno de los temas principales de este libro es que una red de conocimientohabilitada para ser utilizada por un “browser” (navegador de internet), es ideal parael ambiente en que la compatición de conocimiento y colaboración pueden tomarlugar. Nosotros describimos el diseño de una red típica de conocimiento basada enexperiencias previas que hemos obtenido con nuestros clientes. Dicha red, llamada“Red de Conocimiento Colaborativo Logan-Stokes” , se encuentra constituida detres elementos principales: a) Un sistema de aprendizaje, b) Un sistema de mediciony c) un sistema de compartición. Las funciones principales de dicha red son: 1.- Un medio para el desarrollo de una comunidad de conocimiento mediante el dialogo interno y la compartición de Información-Conocimiento. 2.- Una herramienta de administración del conocimiento para el desarrollo de los recursos humanos de una organización. 3.- Un mecanismo de entrega y “brokers” para entrenamiento en línea y educación, y, finalmente 4.- Un medio para almacenar la memoria organizacional que permitan enriquecer la cultura organizacional de la empresa.

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