Leadership in Lean Manufacturing (French)

1
LeanLean ManufacturingManufacturing
1 - Qu’est ce que le Lean ?
2- D’où vient le Lean ?
3- Pourquoi le Lean ?
4- Qu’apporte le Lean ?
5- Comment appliquer le Lean ?
6- Le Lean dans votre entreprise
7- Les 10 commandements du Lean manufacturing
Qu’allons nous aborder ?

4
Mass Manufacturing
La technique de la Masse Production développée par Henry Ford après
la Première Guerre Mondiale à rendue obsolète les industriels
travaillant selon le Craft Manufacturing
Les clés de la Mass Production :
• Pièces interchangeables. Nécessaires au système de travail à la
chaîne.
La productivité fut augmentée grâce à une fine division du travail.
• Opérateurs sans qualification réalisant des opérations simples et
répétitives
Les opérateurs d’assemblage doivent avoir le support d’une grande
quantité d’opérateurs indirects :
• Agents de maintenance
• contrôleurs qualité
• Spécialiste en chaîne de réparation
Le modèle T de la
compagnie Ford …
… git basculer
l’industrie …
… Dans
une nouvelle ère.
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7
Les 5 principes du LeanLes 5 principes du Lean
Spécifiez précisément la Valeur par famille de produit.
Identifiez les Flux de valeur pour chaque produit.
Créez une dynamique de Flux matière sans interruption.
Laissez le client Tirer la valeur du produit .
Poursuivez la Perfection.
ValeurValeur
Définir la valeur du point de vue du client final
3 questions à se poser en permanence :
Est-ce que le client est prêt à payer pour cette opération ?.
Cette opération modifie t’elle le produit ?
Est-ce la première fois que nous réalisons cette opérations?
Si la réponse à l’une de ces questions est NON alors l’opération
de génère PAS de valeur…

10
COMMENTAPPLIQUER LELEAN?COMMENTAPPLIQUER LELEAN?
ValeurValeurVSVSsanssansValeurValeur
Valeur : Quand un produit ou service est perçu ou défini comme
répondant à un besoin … comme spécifié par le client – On peut alors
dire que ce produit ou service génère de la valeur.
Valeur ajoutée : Toute création de valeur à travers des process et
opérations sans gaspillages. Chaque opération ou activité qui
transforme une matière ou une information en produit ou service que
le client est prêt à payer.
Sans valeur ajoutée : toute opération ou activité qui prend du temps
ou des ressources MAIS qui ne génère aucune valeur au produit ou
services vendu au client. (= Gaspillages)
7types de gaspillage7 types de gaspillage
1- Surproduction
2- Défauts
3- Transport
4- Tâches inutiles
5- Stock / encours
6- Attente
7- Mouvements inutiles

13
LELELEANDANSVOTRELEANDANSVOTRE
ENTREPRISEENTREPRISE
PersonnelsousutiliséPersonnelsousutilisé
L’implication du personnel est primordial pour la
réussite d’un projet lean.
OutilsOutilsd’éliminationd’éliminationdudugaspillagesgaspillages
ValueValue StreamStream MappingMapping :: AideAide àà l’identificationl’identification dudu fluxflux dede
valeurvaleur actuelactuel liélié àà unun typetype dede produitproduit ouou traitement,traitement, mettantmettant enen
avantavant lesles opportunitésopportunités d’améliorationd’amélioration quiqui aurontauront unun impactimpact directdirect
sursur lala performanceperformance..
PerformancePerformance == TempsTemps passépassé àà ajouterajouter dede lala valeurvaleur
TempsTemps globalglobal dudu processprocess
ToyotaToyota sontsont àà 6565%%

16
ManagementVisuelManagementVisuel
→→ 55 SS ::
-- SortSort
-- StabilizeStabilize
-- SustainSustain
-- ShineShine
-- StandardizeStandardize
→→ ErgonomieErgonomie
→→ NeNe GarderGarder queque lele nécessairenécessaire etet l’utilel’utile
Demande client
Fournisseur OP1 OP2 OP3 OP4 Transport
Planning
UnitéautonomedeproductionUnitéautonomedeproduction
- - - --

19
Processus d'améliorationProcessus d'amélioration--ModuleModule
1515
3737
Flux de travail et maintenance par les techniciens d’hémoculture
Pre Lean Post Lean
Comment une entrepriseComment une entreprise
devient Leandevient Lean

22
LesLes partie prenantes d’unpartie prenantes d’un
projetprojet leanlean
Les impacts sur l’emploiLes impacts sur l’emploi
nn Le Lean a évidemment des impacts à la baisse sur leLe Lean a évidemment des impacts à la baisse sur le
volume de l’emploi, puisque, avec l’amélioration de lavolume de l’emploi, puisque, avec l’amélioration de la
qualité et la baisse des stocks, les gains dequalité et la baisse des stocks, les gains de
productivité sont un des principaux objectifs de laproductivité sont un des principaux objectifs de la
mise en place du Lean dans une entreprise/un atelier.mise en place du Lean dans une entreprise/un atelier.
nn Quelques ordres de grandeur dans les ateliers quiQuelques ordres de grandeur dans les ateliers qui
voient le Lean se mettre en place… là où il y avait desvoient le Lean se mettre en place… là où il y avait des
«« réserves de performanceréserves de performance » :» :
–– MOD et maMOD et maîtriseîtrise:: --10% / an, soit de l’ordre de10% / an, soit de l’ordre de -- 27 % pour un déploiement27 % pour un déploiement
sur 3 anssur 3 ans
–– MOI (fonctions supports ) : deMOI (fonctions supports ) : de -- 10 % à10 % à -- 30 % par an, soit de l’ordre de30 % par an, soit de l’ordre de -- 2727
% à% à -- 66% pour un déploiement sur 3 ans66% pour un déploiement sur 3 ans

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LE PARADIGME DU LEADERSHIPLE PARADIGME DU LEADERSHIP
LEANLEAN
Les Caractéristiques duLes Caractéristiques du
Leadership LeanLeadership Lean
Caractéristiques du Leadership Lean :Caractéristiques du Leadership Lean :
1.1. Excellentes compétences oratoires et écritesExcellentes compétences oratoires et écrites
2.2. Capacité d’écoute et empathieCapacité d’écoute et empathie
3.3. PatiencePatience
4.4. Attitude interactive et proactiveAttitude interactive et proactive
5.5. Passion pour les risquesPassion pour les risques
6.6. HumourHumour
7.7. Compassion / ouvertureCompassion / ouverture
8.8. Reconnaissance, félicitations et récompensesReconnaissance, félicitations et récompenses
9.9. Haut niveau d’énergieHaut niveau d’énergie
Le Leadership a pour but de causer des changements profonds et
utiles. Comme ces changements nécessaires à notre mode de
fonctionnement deviennent plus globaux, alors notre approche du
leadership doit le devenir aussi.
Le Leadership a pour but de causer des changements profonds et
utiles. Comme ces changements nécessaires à notre mode de
fonctionnement deviennent plus globaux, alors notre approche du
leadership doit le devenir aussi.

28
Les Caractéristiques duLes Caractéristiques du
Leadership LeanLeadership Lean
nn Pour qu’une organisation créé suffisamment de leaders ou unePour qu’une organisation créé suffisamment de leaders ou une
réserves interne de futurs leaders, cette organisation doitréserves interne de futurs leaders, cette organisation doit
attirer suffisamment de personnes qui ont le potentiel et leattirer suffisamment de personnes qui ont le potentiel et le
désir, au travers de:désir, au travers de:
–– Processus de recrutementProcessus de recrutement
–– Création de formations internes dédiées au leadershipCréation de formations internes dédiées au leadership
–– Rôles modèles et mentorsRôles modèles et mentors
–– Utilisation des universités et écoles d’ingénieursUtilisation des universités et écoles d’ingénieurs
nn La clé du succès des organisations en mode leadershipLa clé du succès des organisations en mode leadership leanlean estest
la création et le maintient d’une culture d’entreprise adéquate.la création et le maintient d’une culture d’entreprise adéquate.
LES 5 COMPORTEMENTSLES 5 COMPORTEMENTS
TYPE DU LEADERTYPE DU LEADER LEANLEAN

31
Les 5 Comportements TypeLes 5 Comportements Type
du Leader Leandu Leader Lean
2.2. LeLe leader doit créer de laleader doit créer de la Tension positive,Tension positive, pas dupas du StressStress
–– Un leaderUn leader LLean doit être la source d’énergie qui empêche l’organisationean doit être la source d’énergie qui empêche l’organisation
de générer du stress plutôt que de la tension positive.de générer du stress plutôt que de la tension positive.
–– Les employés ressentent du stress quand les objectifs sont quasimentLes employés ressentent du stress quand les objectifs sont quasiment
inatteignables, les plans irréalistes et la vision future floue.inatteignables, les plans irréalistes et la vision future floue.
–– La tension positive se fait sentir lorsque les employés se rendentLa tension positive se fait sentir lorsque les employés se rendent
compte de l’écart entre la réalité et l’état idéal, mais ils peuvent voircompte de l’écart entre la réalité et l’état idéal, mais ils peuvent voir
clairement le chemin pour y parvenir, avec les ressources et le soutienclairement le chemin pour y parvenir, avec les ressources et le soutien
du leader.du leader.
2. Le2. Le leader doit créer de laleader doit créer de la Tension positive,Tension positive, pas dupas du StressStress
–– Pousser de manière improductive génère du stressPousser de manière improductive génère du stress
–– Pousser de manière productive amène à la tension positivePousser de manière productive amène à la tension positive
–– Les 3 éléments qui transforment le stress en tension positive:Les 3 éléments qui transforment le stress en tension positive:
nn Une vision de l’état idéalUne vision de l’état idéal
nn Une compréhension claire et une rejet fort de la réalité actuelleUne compréhension claire et une rejet fort de la réalité actuelle
nn Les bonnes compétences, la capacité, l’envie et les actions pourLes bonnes compétences, la capacité, l’envie et les actions pour
réduire l’écart entre les 2réduire l’écart entre les 2
–– Un leaderUn leader LLean doit amener ces 3 éléments, sinon il n’y aura pas deean doit amener ces 3 éléments, sinon il n’y aura pas de
tension productive.tension productive.

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3.3. Le leader doit éliminer la peur et le confortLe leader doit éliminer la peur et le confort
–– Un leader Lean doit éliminer la peur.Un leader Lean doit éliminer la peur.
–– Lorsque les employés sortent trop loin de leur zone de confort, ilsLorsque les employés sortent trop loin de leur zone de confort, ils
entrent dans les zones de peur.entrent dans les zones de peur.
–– Pour éliminer les zones de peur, les leaders Lean doivent assurerPour éliminer les zones de peur, les leaders Lean doivent assurer
la sécurité sous ses 3 formes :la sécurité sous ses 3 formes :
nn PhysiquePhysique
nn Émotionnelle : éliminer la critique lorsque les employésÉmotionnelle : éliminer la critique lorsque les employés
s’expriments’expriment
nn Professionnelle : discipliner les erreurs récurrentes,Professionnelle : discipliner les erreurs récurrentes,
récompenser ceux qui prennent des risques.récompenser ceux qui prennent des risques.
3.3. Le leader doit éliminer la peur et le confortLe leader doit éliminer la peur et le confort
–– Un leader LeanUn leader Lean doit être un modèle exemplaire dans son propredoit être un modèle exemplaire dans son propre
comportement.comportement.
–– Beaucoup de leaders se comportent comme desBeaucoup de leaders se comportent comme des
«« connaisseursconnaisseurs » au lieu des «» au lieu des « apprenantsapprenants », créant la fausse», créant la fausse
impression qu’ils savent tout.impression qu’ils savent tout.
nn Connaisseur : cache les trous dans ses connaissances, ce qu’il estime êtreConnaisseur : cache les trous dans ses connaissances, ce qu’il estime être
une faiblesse. Les collaborateurs ont plus de respect pour les leadersune faiblesse. Les collaborateurs ont plus de respect pour les leaders
intègres, qui connaissent leurs limitations et acceptent de se montrerintègres, qui connaissent leurs limitations et acceptent de se montrer
vulnérables.vulnérables.
nn Apprenant : reconnaît ses échecs et apprends de ses erreurs, sans se cacher.Apprenant : reconnaît ses échecs et apprends de ses erreurs, sans se cacher.
–– Créer de la tension constructive ne se fait pas en 1 jour, ni surCréer de la tension constructive ne se fait pas en 1 jour, ni sur
un événement global à l’organisation. C’est un comportementun événement global à l’organisation. C’est un comportement
journalier, basé sur le dialogue et le coaching, sur des actes, pasjournalier, basé sur le dialogue et le coaching, sur des actes, pas
des paroles en l’air.des paroles en l’air.

37
nn Culture LeanCulture Lean
nn StructureStructure OOrganisationnelle Leanrganisationnelle Lean
nn Travail standardiséTravail standardisé
nn ResponsabilitésResponsabilités etet Indicateurs VisuelsIndicateurs Visuels
nn Le Leadership ServiteurLe Leadership Serviteur
nn La marcheLa marche GenbaGenba
nn HoshinHoshin
Les Composantes duLes Composantes du
LeadershipLeadership LeanLean
Culture LeanCulture Lean
nn La culture Lean se base sur la compréhension de la valeurLa culture Lean se base sur la compréhension de la valeur
selon les clients et la concentration des processus clés pourselon les clients et la concentration des processus clés pour
continuellement améliorer cette valeur.continuellement améliorer cette valeur.
nn Le but ultime est de fournir la valeur parfaite aux clients auLe but ultime est de fournir la valeur parfaite aux clients au
travers de processus parfaits de création de valeur, sanstravers de processus parfaits de création de valeur, sans
aucun gaspillage.aucun gaspillage.
nn La pensée Lean modifie le focus du management, qui passeLa pensée Lean modifie le focus du management, qui passe
de l’optimisation séparée des technologies, des biens et desde l’optimisation séparée des technologies, des biens et des
organisations verticales vers l’optimisation des flux deorganisations verticales vers l’optimisation des flux de
production et des services au travers de la chaine de valeurproduction et des services au travers de la chaine de valeur
intégrale, avec un flux horizontal partantintégrale, avec un flux horizontal partant ddes technologies,es technologies,
des biens matériels et des départements jusqu’au client.des biens matériels et des départements jusqu’au client.

40
Structure OrganisationnelleStructure Organisationnelle
LeanLean
nn En résumé, un structure organisationnelle Lean :En résumé, un structure organisationnelle Lean :
–– Identifie l’ensembles des tâches à optimiser et àIdentifie l’ensembles des tâches à optimiser et à
synchroniser.synchroniser.
–– Mesure la performance au niveau de la chaine de valeur;Mesure la performance au niveau de la chaine de valeur;
tout autre mesure est inutile.tout autre mesure est inutile.
–– C’est la seule structure qui apporte toutes les meilleursC’est la seule structure qui apporte toutes les meilleurs
idées et les meilleurs efforts pour soutenir durablement laidées et les meilleurs efforts pour soutenir durablement la
croissance des résultats financiers.croissance des résultats financiers.
nn Travail StandardiséTravail Standardisé
nn Responsabilités et Indicateurs VisuelsResponsabilités et Indicateurs Visuels
nn HoshinHoshin

43
nn Le LeadershipLe Leadership SServiteurerviteur
nn HoshinHoshin
nn HoshinHoshin

46
nn En résumé :En résumé :
–– Pour atteindre cette raison supérieure, vous, en tant que leader, devezPour atteindre cette raison supérieure, vous, en tant que leader, devez
avoir la passion dans le désir d’améliorer votre communauté et vousavoir la passion dans le désir d’améliorer votre communauté et vous--même.même.
nn Le processus de «Le processus de « Leader ServiteurLeader Serviteur » exige que vous soyez conscient de vos propres» exige que vous soyez conscient de vos propres
forces et faiblesses.forces et faiblesses.
nn On a identifié 10 caractéristiques du Leader Serviteur : l’écoute, l’empathie, le soin desOn a identifié 10 caractéristiques du Leader Serviteur : l’écoute, l’empathie, le soin des
relations, la sensibilisation, la persuasion, la conceptualisation, la prévoyance, la gérance,relations, la sensibilisation, la persuasion, la conceptualisation, la prévoyance, la gérance,
l’engagement envers le développement des personnes, et l’engagement envers lel’engagement envers le développement des personnes, et l’engagement envers le
développement de la communauté.développement de la communauté.
nn Chacune de ces 10 caractéristiques peuvent s’appliquer au management et au serviceChacune de ces 10 caractéristiques peuvent s’appliquer au management et au service
clients.clients.
nn Ces 10 caractéristiques sont une opportunité d’explorer leur utilisation dans notreCes 10 caractéristiques sont une opportunité d’explorer leur utilisation dans notre
propre vie, en trouvant le bon équilibre!propre vie, en trouvant le bon équilibre!
Le Leadership ServiteurLe Leadership Serviteur
nn HoshinHoshin

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LE LEADERSHIPLE LEADERSHIP LEANLEAN
COMMENCE AVEC VOUS!COMMENCE AVEC VOUS!

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