Your SlideShare is downloading. ×
0
Executive | 140701 | Innovatie | Indepscan | Heb ik controle over mijn onderneming? | Presentatie | Jan de Rooy
Executive | 140701 | Innovatie | Indepscan | Heb ik controle over mijn onderneming? | Presentatie | Jan de Rooy
Executive | 140701 | Innovatie | Indepscan | Heb ik controle over mijn onderneming? | Presentatie | Jan de Rooy
Executive | 140701 | Innovatie | Indepscan | Heb ik controle over mijn onderneming? | Presentatie | Jan de Rooy
Executive | 140701 | Innovatie | Indepscan | Heb ik controle over mijn onderneming? | Presentatie | Jan de Rooy
Executive | 140701 | Innovatie | Indepscan | Heb ik controle over mijn onderneming? | Presentatie | Jan de Rooy
Executive | 140701 | Innovatie | Indepscan | Heb ik controle over mijn onderneming? | Presentatie | Jan de Rooy
Executive | 140701 | Innovatie | Indepscan | Heb ik controle over mijn onderneming? | Presentatie | Jan de Rooy
Executive | 140701 | Innovatie | Indepscan | Heb ik controle over mijn onderneming? | Presentatie | Jan de Rooy
Executive | 140701 | Innovatie | Indepscan | Heb ik controle over mijn onderneming? | Presentatie | Jan de Rooy
Executive | 140701 | Innovatie | Indepscan | Heb ik controle over mijn onderneming? | Presentatie | Jan de Rooy
Executive | 140701 | Innovatie | Indepscan | Heb ik controle over mijn onderneming? | Presentatie | Jan de Rooy
Executive | 140701 | Innovatie | Indepscan | Heb ik controle over mijn onderneming? | Presentatie | Jan de Rooy
Executive | 140701 | Innovatie | Indepscan | Heb ik controle over mijn onderneming? | Presentatie | Jan de Rooy
Executive | 140701 | Innovatie | Indepscan | Heb ik controle over mijn onderneming? | Presentatie | Jan de Rooy
Executive | 140701 | Innovatie | Indepscan | Heb ik controle over mijn onderneming? | Presentatie | Jan de Rooy
Executive | 140701 | Innovatie | Indepscan | Heb ik controle over mijn onderneming? | Presentatie | Jan de Rooy
Executive | 140701 | Innovatie | Indepscan | Heb ik controle over mijn onderneming? | Presentatie | Jan de Rooy
Executive | 140701 | Innovatie | Indepscan | Heb ik controle over mijn onderneming? | Presentatie | Jan de Rooy
Executive | 140701 | Innovatie | Indepscan | Heb ik controle over mijn onderneming? | Presentatie | Jan de Rooy
Executive | 140701 | Innovatie | Indepscan | Heb ik controle over mijn onderneming? | Presentatie | Jan de Rooy
Executive | 140701 | Innovatie | Indepscan | Heb ik controle over mijn onderneming? | Presentatie | Jan de Rooy
Executive | 140701 | Innovatie | Indepscan | Heb ik controle over mijn onderneming? | Presentatie | Jan de Rooy
Executive | 140701 | Innovatie | Indepscan | Heb ik controle over mijn onderneming? | Presentatie | Jan de Rooy
Executive | 140701 | Innovatie | Indepscan | Heb ik controle over mijn onderneming? | Presentatie | Jan de Rooy
Executive | 140701 | Innovatie | Indepscan | Heb ik controle over mijn onderneming? | Presentatie | Jan de Rooy
Executive | 140701 | Innovatie | Indepscan | Heb ik controle over mijn onderneming? | Presentatie | Jan de Rooy
Executive | 140701 | Innovatie | Indepscan | Heb ik controle over mijn onderneming? | Presentatie | Jan de Rooy
Executive | 140701 | Innovatie | Indepscan | Heb ik controle over mijn onderneming? | Presentatie | Jan de Rooy
Executive | 140701 | Innovatie | Indepscan | Heb ik controle over mijn onderneming? | Presentatie | Jan de Rooy
Executive | 140701 | Innovatie | Indepscan | Heb ik controle over mijn onderneming? | Presentatie | Jan de Rooy
Executive | 140701 | Innovatie | Indepscan | Heb ik controle over mijn onderneming? | Presentatie | Jan de Rooy
Executive | 140701 | Innovatie | Indepscan | Heb ik controle over mijn onderneming? | Presentatie | Jan de Rooy
Executive | 140701 | Innovatie | Indepscan | Heb ik controle over mijn onderneming? | Presentatie | Jan de Rooy
Executive | 140701 | Innovatie | Indepscan | Heb ik controle over mijn onderneming? | Presentatie | Jan de Rooy
Executive | 140701 | Innovatie | Indepscan | Heb ik controle over mijn onderneming? | Presentatie | Jan de Rooy
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Executive | 140701 | Innovatie | Indepscan | Heb ik controle over mijn onderneming? | Presentatie | Jan de Rooy

200

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
200
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
5
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. INDEPSCAN BUSINESS CONTROL
  • 2. 1© TIC FAS 2014. “Beter inzicht, betere beslissingen” Drs. Jan de Rooy RA • Bedrijfseconomie en accountancy aan VU Amsterdam; • Accountancy bij Van Dien (PWC), KPMG en 15 jaar als senior partner bij Deloitte in Zwolle. • Klanten in vele branches en van groot tot klein en ook overheid en not for profit. • Veel advieswerk gedaan, in bijzonder nutssector, verzelfstandigingen, governance, etc. • Mede initiator van zowel The Independence Company als European Rating House. • Contact details: jderooy@tic-fas.nl, +31 6 5585 30 95 • www.europeanratinghouse.eu • www.tic-fas.nl Drs. Jan de Rooy RA • Bedrijfseconomie en accountancy aan VU Amsterdam; • Accountancy bij Van Dien (PWC), KPMG en 15 jaar als senior partner bij Deloitte in Zwolle. • Klanten in vele branches en van groot tot klein en ook overheid en not for profit. • Veel advieswerk gedaan, in bijzonder nutssector, verzelfstandigingen, governance, etc. • Mede initiator van zowel The Independence Company als European Rating House. • Contact details: jderooy@tic-fas.nl, +31 6 5585 30 95 • www.europeanratinghouse.eu • www.tic-fas.nl Even voorstellen
  • 3. 2© TIC FAS 2014. “Beter inzicht, betere beslissingen” INDEPSCANINDEPSCAN I OK-ScoreI OK-Score II Independent Business Review II Independent Business Review Onze mensen: >25 ex-BIG4 finance professionals met ieder eigen expertise en vaardigheden De INDEPSCAN bestaat uit twee onderdelen. Eerst wordt er een OK- Score opgesteld op basis van 5 opeenvolgende jaarrekeningen. Daaruit volgt een score (1-10) betreffende de ‘fitheid’ van de onderneming. Tevens geeft de methodiek indicaties voor fraude aan. Onder andere op basis van de uitkomsten wordt een business review uitgevoerd, uitmondend in een rapport.
  • 4. INDEPSCAN DEEL I Bepaling OK-Score European Rating House
  • 5. 4© TIC FAS 2014. “Beter inzicht, betere beslissingen” Voorspellen van een bankroet “Een groep artsen onderzocht 7149 patiënten met klachten. 1571 (22%) kregen de waarschuwing dat ze binnen een jaar zouden overlijden. Een jaar later waren er 69 patiënten overleden. Van alle waarschuwingen door de artsen was 99% vals alarm. Van de overleden patiënten bleek 71% niet door de artsen te zijn gewaarschuwd.” Acceptabel?
  • 6. 5© TIC FAS 2014. “Beter inzicht, betere beslissingen” Voorspellen van een bankroet Waardevol om bankroet te kunnen voorspellen. Onderzoek al vanaf 1932. Basis: Kijken naar bedrijven waar het fout ging; signalen zoeken (ratio’s, ontwikkelingen, etc.) Bekend: de Z-Score van Edward I. Altman (1968). Methode: Multiple discriminant analyse (MDA) In 2000 Willem Okkerse wilde promoveren; Thesis: De MDA methode is ‘inherent’ onvoldoende (max.<80%) betrouwbaar. Okkerse vond bewijs, maar ook oplossing! Nooit gepromoveerd.
  • 7. 6© TIC FAS 2014. “Beter inzicht, betere beslissingen” Voorspellen van een bankroet KAN NIET? Voorspellen gaat over de toekomst, uit verleden geen garanties! Er spelen allerlei ongrijpbare factoren Morgen kan er wat gebeuren Niemand kan de toekomst voorspellen!
  • 8. 7© TIC FAS 2014. “Beter inzicht, betere beslissingen” Tijdige waar- schuwing Business Failure in plaats van Bankroet (faillissement) OK-Score waarschuwt 1-3 jaar vooraf voor business failure. Betrouwbaarheid >97% Geen financiële instellingen en not for profit Twee soorten fouten: 1. Ten onrechte gewaarschuwd 2. Niet gewaarschuwd Ondernemen is risico nemen
  • 9. 8© TIC FAS 2014. “Beter inzicht, betere beslissingen” Bewezen dat het werkt
  • 10. 9© TIC FAS 2014. “Beter inzicht, betere beslissingen” Hoe bepaal je OK-Score?
  • 11. 10© TIC FAS 2014. “Beter inzicht, betere beslissingen” Nut van tijdige signalering I Bu
  • 12. 11© TIC FAS 2014. “Beter inzicht, betere beslissingen” Nut van tijdige signalering II
  • 13. INDEPSCAN DEEL II Independent Business Review Beter inzicht, betere beslissingen TIC Finance & Advisory Services
  • 14. 13© TIC FAS 2014. “Beter inzicht, betere beslissingen” Team TIC FAS Dennis Doornbos MSc, managing director TIC Finance & Advisory Services • MSc , Nyenrode Business University; • Voor TIC FAS werkte Dennis bij KPMG Transaction Services, PricewaterhouseCoopers en BDO Accountants. Hij werkte twee jaar in Australië in de M&A practijk van KPMG Sydney; • Zijn transactie ervaring omvat zowel corporate klanten zoals Goodman Properties, Cairns Airport, Imtech, Schiphol Airport, SME’s als private equity klanten zoals Waterland, Bencis, Rabobank, ABN AMRO, Soestdijk Capital, Friesland Bank Investments, Standard Investment en Charterhouse; • Contact details: ddoornbos@tic-fas.nl/(+31)6 512 45 752 Dennis Doornbos MSc, managing director TIC Finance & Advisory Services • MSc , Nyenrode Business University; • Voor TIC FAS werkte Dennis bij KPMG Transaction Services, PricewaterhouseCoopers en BDO Accountants. Hij werkte twee jaar in Australië in de M&A practijk van KPMG Sydney; • Zijn transactie ervaring omvat zowel corporate klanten zoals Goodman Properties, Cairns Airport, Imtech, Schiphol Airport, SME’s als private equity klanten zoals Waterland, Bencis, Rabobank, ABN AMRO, Soestdijk Capital, Friesland Bank Investments, Standard Investment en Charterhouse; • Contact details: ddoornbos@tic-fas.nl/(+31)6 512 45 752 Harold van Kraaij RA, Director TIC Finance & Advisory Services (start 1-10-2013) • MSc & RA, Nyenrode Business University; • Harold heeft meer dan 15 jaar werkervaring bij onder meer KPMG en recent bij TriFinance; • Hij heeft oa financiële audits uitgevoerd bij corporate klanten zoals AKZO en tevens bij grote en middelgrote MKB bedrijven. Bij TriFinance heeft Harold diverse restructuring opdrachten uitgevoerd bij oa Volvo; • Naast audits heeft Harold ook diverse due diligence opdrachten uitgevoerd in groot MKB en business review opdrachten voor banken. Harold is ook docent bij Nyenrode Business University; • Contact details: hvankraaij@tic-fas.nl/ Harold van Kraaij RA, Director TIC Finance & Advisory Services (start 1-10-2013) • MSc & RA, Nyenrode Business University; • Harold heeft meer dan 15 jaar werkervaring bij onder meer KPMG en recent bij TriFinance; • Hij heeft oa financiële audits uitgevoerd bij corporate klanten zoals AKZO en tevens bij grote en middelgrote MKB bedrijven. Bij TriFinance heeft Harold diverse restructuring opdrachten uitgevoerd bij oa Volvo; • Naast audits heeft Harold ook diverse due diligence opdrachten uitgevoerd in groot MKB en business review opdrachten voor banken. Harold is ook docent bij Nyenrode Business University; • Contact details: hvankraaij@tic-fas.nl/ Dennis Doornbos is het eerste aanspreekpunt voor de diensten van TIC FAS. Dennis is nauw betrokken bij elk project en wordt daarbij ondersteund door de overige TIC professionals. Voor het bewaken van de continuïteit van de dienstverlening wordt Dennis ondersteund door Harold en Jacob. Jacob Kienstra RA, Director TIC Finance & Advisory Services • RA, RUG Universiteit van Groningen; • Jacob heeft meer dan 10 jaar ervaring op senior manager niveau bij Deloitte; • Hij heeft financiële en operational audits uitgevoerd bij zowel corporate klanten, als grote en middelgrote bedrijven waarbij hij verantwoordelijk was voor het managen van teams van meer dan 10 FTE; • Zijn ervaring omvat naast de financiele en operationele audits, M&A, veranderings- en herstructureringsadviezen, interim management, performance verbetering en forensische- en dispute diensten; • Contact details: jkienstra@tic.nl/(+31)6 433 78 504 Jacob Kienstra RA, Director TIC Finance & Advisory Services • RA, RUG Universiteit van Groningen; • Jacob heeft meer dan 10 jaar ervaring op senior manager niveau bij Deloitte; • Hij heeft financiële en operational audits uitgevoerd bij zowel corporate klanten, als grote en middelgrote bedrijven waarbij hij verantwoordelijk was voor het managen van teams van meer dan 10 FTE; • Zijn ervaring omvat naast de financiele en operationele audits, M&A, veranderings- en herstructureringsadviezen, interim management, performance verbetering en forensische- en dispute diensten; • Contact details: jkienstra@tic.nl/(+31)6 433 78 504
  • 15. 14© TIC FAS 2014. “Beter inzicht, betere beslissingen” Hoe zij wij georganiseerd? The Independence Company B.V. The Independence Company B.V. Interim oplossingenInterim oplossingen TIC Finance & Advisory Services (TIC FAS) B.V. TIC Finance & Advisory Services (TIC FAS) B.V. Advisory-only, M&A/Transactie gerelateerde diensten. Eigen naam, rekening en risico adviesrapporten voor opdrachtgevers Onze mensen: 25 ex-BIG4 finance professionals met ieder eigen expertise en vaardigheden Onze dienstverlening is georganiseerd in twee business units en is toegesneden om uw specifieke behoefte optimaal in te vullen: 1) The Independence Company: interim oplossingen 2) TIC FAS: Transaction Support diensten Onze professionals delen kennis, delen hun netwerk en zijn in staat om heel snel te reageren. De unieke structuur van The Independence Company garandeert sterk gemotiveerde, ondernemende experts die echte oplossingen willen bieden.
  • 16. 15© TIC FAS 2014. “Beter inzicht, betere beslissingen” TIC FAS – Onze diensten TIC FAS biedt een op maat gesneden benadering voor elk van uw transacties. Omdat we een 100% onafhankelijk advieskantoor zijn. Onze aanpak is er op gericht om diensten van hoge kwaliteit te leveren, hands on, gericht op juist die drivers die er in uw deal toe doen en deze kunnen maken of breken. Aankoop due diligenceAankoop due diligence De kans op fouten is hoog in een situatie waar snelheid een kritische factor is. Wij richten ons op de verbetering van uw resultaten. We helpen u om de key drivers te identificeren, de deal structuur te optimaliseren, risico’s te verkleinen en aannames betreffende toekomstige prestaties op de juiste waarde te schatten. De kans op fouten is hoog in een situatie waar snelheid een kritische factor is. Wij richten ons op de verbetering van uw resultaten. We helpen u om de key drivers te identificeren, de deal structuur te optimaliseren, risico’s te verkleinen en aannames betreffende toekomstige prestaties op de juiste waarde te schatten. • Aankoop Due Diligence; • Financiele modellen opstellen; • Opstellen van het business plan; • Input voor het verkoopcontract; • “Bankable Report” • Aankoop Due Diligence; • Financiele modellen opstellen; • Opstellen van het business plan; • Input voor het verkoopcontract; • “Bankable Report” Voorbeelden dienstverlening Vendor Assist SupportVendor Assist Support Bij een verkoopopdracht adviseren wij Vendor Assist Support aan boven een zogenaamd Vendor Due Diligence. De toegevoegde waarde van een VDD kan worden betwijfeld. Wij bieden liever verkoopondersteuning, praktisch en op maat gesneden, zonder de onnodige toeters en bellen van het VDD, vaak alleen gericht op het vermijden van risico’s voor de opstellers. Ook voor de betrokken Corporate Finance adviseurs biedt dit meer toegevoegde waarde. In plaats van af te wachten zoals bij een VDD vaak het geval is kunnen wij pro-actief de CFO en het CF team assisteren. Kern is dat de cijfers consistent en logisch zijn. Uiteindelijk zal elke koper zijn eigen due diligence uitvoeren. Immers, bij een VDD is de verkoper de opdrachtgever en de onafhankelijkheid kan in twijfel worden getrokken, zeker in geval CF en VDD bij hetzelfde kantoor worden ondergebracht! Bij een verkoopopdracht adviseren wij Vendor Assist Support aan boven een zogenaamd Vendor Due Diligence. De toegevoegde waarde van een VDD kan worden betwijfeld. Wij bieden liever verkoopondersteuning, praktisch en op maat gesneden, zonder de onnodige toeters en bellen van het VDD, vaak alleen gericht op het vermijden van risico’s voor de opstellers. Ook voor de betrokken Corporate Finance adviseurs biedt dit meer toegevoegde waarde. In plaats van af te wachten zoals bij een VDD vaak het geval is kunnen wij pro-actief de CFO en het CF team assisteren. Kern is dat de cijfers consistent en logisch zijn. Uiteindelijk zal elke koper zijn eigen due diligence uitvoeren. Immers, bij een VDD is de verkoper de opdrachtgever en de onafhankelijkheid kan in twijfel worden getrokken, zeker in geval CF en VDD bij hetzelfde kantoor worden ondergebracht! • Voorbereiding afsplitsing; • Opstellen Financial Factbook met daarin alle relevante cijfers en KPI’s op periodieke (maand/kwartaal) basis. Tevens aansluitingen van managementinfo naar jaarrekeningen; • Opstellen genormaliseerde resultaten, het liefst ook periodiek, zodat er per maand inzicht bestaan in onderliggende resultaten en ook elke maand op jaarbasis (Last Twelve Months); • Current Trading update verzorgen; • Analyse business plan; • Management van het verkoopproces (dataroom, Q&A) • Voorbereiding afsplitsing; • Opstellen Financial Factbook met daarin alle relevante cijfers en KPI’s op periodieke (maand/kwartaal) basis. Tevens aansluitingen van managementinfo naar jaarrekeningen; • Opstellen genormaliseerde resultaten, het liefst ook periodiek, zodat er per maand inzicht bestaan in onderliggende resultaten en ook elke maand op jaarbasis (Last Twelve Months); • Current Trading update verzorgen; • Analyse business plan; • Management van het verkoopproces (dataroom, Q&A) Verkoopklaar makenVerkoopklaar maken Dit traject is gericht op het optimaliseren van de waardeverhogende elementen en het verlagen van het risicoprofiel van de onderneming. In samenspraak met de CF adviseur wordt een stappenplan gemaakt en vervolgens uitgevoerd. Hierbij valt te denken aan managementrapportages, inzicht in value drivers, inzicht en mogelijke verlaging van werkkapitaal, optimale kostenstructuur van het bedrijf, inzicht in KPI’s en cashflows etc. Dit traject is gericht op het optimaliseren van de waardeverhogende elementen en het verlagen van het risicoprofiel van de onderneming. In samenspraak met de CF adviseur wordt een stappenplan gemaakt en vervolgens uitgevoerd. Hierbij valt te denken aan managementrapportages, inzicht in value drivers, inzicht en mogelijke verlaging van werkkapitaal, optimale kostenstructuur van het bedrijf, inzicht in KPI’s en cashflows etc. • Quick-scan huidige situatie, aanbevelingen en plan van aanpak; • Implementatie verbeteringen, periodieke voortgangsrapportages; • Doorpakken richting Financial Factbook (Vendor Assist) die beschikbaar wordt gesteld aan kopers. • Quick-scan huidige situatie, aanbevelingen en plan van aanpak; • Implementatie verbeteringen, periodieke voortgangsrapportages; • Doorpakken richting Financial Factbook (Vendor Assist) die beschikbaar wordt gesteld aan kopers.
  • 17. 16© TIC FAS 2014. “Beter inzicht, betere beslissingen” TIC FAS – Onze ervaring Dennis Doornbos ruime ervaring opgedaan bij KPMG (M&A) Transaction Services, waarvan twee jaar bij KPMG Transaction Services Australia. Zijn expertise op het gebied van transactie services omvat zowel corporate clienten zoals Goodman Properties, Cairns Airport, Imtech, Schiphol Airport als private equity clienten zoals Waterland, Bencis, Rabobank, ABN AMRO and Charterhouse. Selectie van transacties gedurende KPMG periode Selectie van TIC FAS transacties & projecten in 2012/2013 Aankoop support Due diligence rapport ten behoeve van acquisitie Marbami B.V. Aankoop support Due diligence rapport ten behoeve van acquisitie Marbami B.V. Business Review Scan bij klant van ABN AMRO gericht op financiële beheersing en ao/ic Business Review Scan bij klant van ABN AMRO gericht op financiële beheersing en ao/ic Verkoop support Verkoop- ondersteuning voor een software company uit Sydney (Australia) Verkoop support Verkoop- ondersteuning voor een software company uit Sydney (Australia) Aankoop support Due diligence ondersteuning voor een bedrijf uit de portfolio van Rabo Capital Aankoop support Due diligence ondersteuning voor een bedrijf uit de portfolio van Rabo Capital Aankoop Support Ondersteuning bij de beoogde acquisitie van een technisch bedrijf (2 maal) Aankoop Support Ondersteuning bij de beoogde acquisitie van een technisch bedrijf (2 maal)
  • 18. 17© TIC FAS 2014. “Beter inzicht, betere beslissingen” Opzet Business Review Algemeen: Kijken naar ‘value drivers’: Omzet -/- kostprijs omzet -> beoordeling business case Kosten -> personeel, huisvesting, verkoopkosten, overig
  • 19. Independent Business Review – Voorbeeldrapportage Beter inzicht, betere beslissingen TIC Finance & Advisory Services
  • 20. Geachte opdrachtgever, In opdracht van het management van onderneming ABC en op verzoek van Bank X zenden wij u hierbij ons rapport aangaande onderneming ABC. Onze rapportage is gericht op enkele specifieke aandachtspunten. Voor een uitgebreide beschrijving van onze opdracht verwijzen wij u naar bijlage 1 bij dit rapport. Onze analyse is gericht op de financiële situatie van ABC, de liquiditeitspositie voor de komende periode, het uitvoeren van enkele scenario-analyses en de impact hierop op bestaande leningsconvenanten en mogelijke verbeterpunten in de financiële beheersing van ABC. Dit rapport is besproken met management en het commentaar op onze bevindingen is opgenomen in deze rapportage. Wij zullen deze rapportage mondeling toelichten op de aanstaande bespreking tussen onderneming ABC en Bank X op 1 maart 2014 ten kantore van onderneming ABC. Naast onze bevindingen hebben wij tevens getracht enkele oplossingsrichtingen aan te geven voor de geconstateerde issues welke moeten leiden tot een mogelijke verbetering van de financiële beheersing van onderneming ABC. Hoogachtend, [Naam verantwoordelijk partner] TIC Finance & Advisory Services BV TIC Finance & Advisory Services Eiffelstraat 1-203 8013 RT ZWOLLE NEDERLAND
  • 21. 20© TIC FAS 2014. “Beter inzicht, betere beslissingen” Introductie (1) Leeswijzer rapportage Onze rapportage begint met een managementsamenvatting waarin alle belangrijke bevindingen zijn opgenomen. Vervolgens zijn er onderliggende detail analyses gemaakt ter onderbouwing van onze bevindingen. In de bijlage treft u informatie aan die ter ondersteuning dienen van onze analyse en die veelal afkomstig zijn van management- Opgevraagde en ontvangen informatie Bij aanvang van onze werkzaamheden hebben wij de volgende informatie opgevraagd: • Kredietovereenkomst(en) met bank X; • Jaarrekening 2010, 2011 en 2012 van XYZ B.V.; • Management-letter accountant 2011 en 2012; • Budget 2014 en bijbehorende liquiditeitsprognose; • Stuurinformatie management; Beperkingen beschikbare management-informatie Op dit moment is er geen sprake van structurele managementinformatie. Wij hebben getracht enkele financiële analyses uit te voeren op basis van ad-hoc beschikbare gegevens. Deze analyses hebben betrekking op de omzet prognose voor 2014 en een inschatting van de onderliggende performance van ABC. Aan deze analyses kan geen zekerheid worden ontleend. Voor een meer betrouwbare schatting van het resultaat over 2014, een budget voor 2014 en bijbehorende liquiditeitsprognose is het van belang dat er goed inzicht komt in bestaande balansposities en resultaten tot en met heden. Wij zien het van cruciaal belang dat hier zo spoedig mogelijk mee wordt gestart waarbij tevens een scenario-analyse wordt uitgewerkt. Independent Business Review TIC FAS Management Samenvatting Detail analyse, ter ondersteuning van key issues Bijlagen Structuur rapportage TIC FAS – Independent Business Review
  • 22. 21© TIC FAS 2014. “Beter inzicht, betere beslissingen” Introductie Op 4 januari 2014 hebben wij overeenstemming bereikt over het uitvoeren van een Independent Business Review inzake onderneming ABC. De opdracht is uitgevoerd in opdracht van onderneming ABC waarbij de scope is bepaald in overleg met Bank X. Laatstgenoemde is de huidige kredietverstrekker van onderneming ABC. Centrale onderzoeksvraag Beschrijving van de recente ontwikkeling in het bedrijf, de markt, de cashpositie, vooruitzichten en het onderliggende vraagstuk Formulering probleemstelling Onderneming ABC Onderneming ABC heeft in 2010 een nieuwe financiering gekregen van Bank X. In 2011 zijn uitstekende resultaten behaald, in 2012 is echter een dalende trend ingezet waarbij tevens problemen aan het licht zijn gekomen voor wat betreft de interne beheersing van de logistieke functie. Naast de marktontwikkelingen die eveneens niet gunstig zijn geweest de afgelopen twee jaar heeft dit gezorgd voor een flinke toename in de voorraadpositie van ABC en druk op liquiditeit en convenanten. In 2013 is een herstelplan in werking getreden. Desondanks heeft Bank X onvoldoende inzicht in de effectiviteit van dit herstelplan en is aan ons gevraagd een externe analyse uit te voeren. De centrale onderzoeksvraag voor onze Business Review luidt als volgt: In hoeverre is het management van ABC op dit moment “in control” als het gaat om de voorraadpositie, is de stuurinformatie van voldoende kwaliteit en zijn risico’s voldoende zichtbaar? Deelvragen naar aanleiding van centrale onderzoeksvraag Vanuit de centrale onderzoeksvraag hebben wij de volgende aandachtspunten geformuleerd: Deelvraag 1: Wat is de bestendigheid van het huidige verdienmodel? Deelvraag 2: In hoeverre is de managementinformatie voldoende gestructureerd om adequaat in te spelen op ontwikkelingen? Deelvraag 3: Wat zijn op dit moment de belangrijkste bedrijfsrisico’s? Deelvraag 4: In hoeverre is de interne beheersing van het magazijn op dit moment op orde? Deelvraag 5: Is de opzet en werking van het voorraad beheersingssysteem adequaat? Introductie (2)
  • 23. 22© TIC FAS 2014. “Beter inzicht, betere beslissingen” Pagina Managementsamenvatting 4 • Belangrijkste bevindingen & vervolgstappen 5 • (Financiële) structuur en kredietvoorwaarden ABC 9 • Convenanten & ratio’s 10 • Kerncijfers 11 • Value drivers 12 • SIPOC model 13 • EBITDA brug 2010-2012 14 • Rendement, perspectief 15 • Omzetontwikkeling 16 Detail analyses 17 Bijlagen 32 Inhoudsopgave
  • 24. 23© TIC FAS 2014. “Beter inzicht, betere beslissingen” Managementsamenvatting Belangrijke issues & aanbevelingen (1) Issue Observatie Aanbeveling Commentaar management 1. BTW afdracht BTW afdracht is uitgesteld en gebruikt als financieringsinstrument. De impact, exclusief boetes/rente, bedraagt circa €0.7m. De financieringsaanvraag is ingediend op basis van onjuiste en onvolledige informatie. In verband met liquiditeitsproblemen heeft de directie besloten om voor bepaalde tijdvakken minder BTW af te dragen. Dit probleem is ontstaan in 2010 en 2011. Naast de directe verantwoordelijkheid bij management zijn ook overige partijen zoals [xxx] en [xxx] Accountants op de hoogte van dit probleem. Naast het nominale bedrag van €0.7m is de mogelijke impact >€1m inclusief boete en rente. Aangezien de fiscus onlangs heeft aangekondigd streng te controleren op openstaande BTW schulden kan dit op korte termijn leiden tot acute liquiditeitsproblemen. De financieringsaanvraag door Onderneming ABC is door Bank X verstrekt op basis van onjuiste informatie. Ook de betrokken registeraccountant was hiervan op de hoogte. Wij zijn van mening dat Bank X geen financiering had verstrekt indien zij op de hoogte was gesteld van deze feiten. De volgende stappen zullen minimaal moeten worden genomen: • In kaart brengen hoe probleem is ontstaan, aansluitingen BTW opstellen over de afgelopen jaren; • Prognose opstellen voor geheel 2013 en een budget voor 2014 op maandbasis, inclusief balans en cash- flow om na te gaan wat het perspectief is. Hierbij ook aandacht voor de verbetertrajecten die zijn ingezet en waarvan de impact op dit moment nog niet geheel zichtbaar zijn; • Pro-actief benaderen van de Belastingdienst en in overleg treden om dit probleem op korte termijn op te lossen; • Het gesprek met uw bankier aangaan om te zorgen voor herstel van vertrouwen. Dit kan alleen door aan te geven dat er een getailleerd plan wordt opgesteld waar het perspectief van de onderneming blijkt. De directie neemt de volledige verantwoordelijkheid voor het onjuist invullen van de aangifte. Dit is gedaan als tijdelijke oplossing in verband met liquiditeitsproblemen. De betreffende schuld is overigens wel verantwoord in de administratie. De oorzaak ligt met name in 2010 en 2011. De directie is altijd voornemens geweest deze tijdelijke verschillen spoedig in te halen bij voldoende ruimte in de liquiditeit. Wij beseffen de noodzaak van een actuele prognose voor 2013 en 2014 voor zowel resultaat als liquiditeit. 2. Financiële verslaggeving en beheersing (oa KPI’s) Periodieke rapportages ontbreken en er is geen sprake van balansmanagement. Resultaten fluctueren doordat er geen duidelijke richtlijnen zijn en geen verantwoordelijkheid wordt genomen. Tussentijdse resultaten zijn niet betrouwbaar doordat diverse posten niet juist worden geboekt. Hierbij gaat het soms om basiszaken zoals het boeken van een vooruitbetaling als inkoopwaarde van de omzet. Er bestaat geen inzicht in balansposities en liquiditeit wordt onvoldoende beheerst. Financiële rapportages tot aan het niveau van K&H Holding ontbreken waardoor ook geen inzicht bestaan in de ontwikkeling van bankconvenanten. Inmiddels is de heer [xxx] volop bezig om zaken snel in kaart te brengen. Dit proces verloopt voorspoedig. De volgende stappen zullen minimaal moeten worden genomen: • Controle beginbalans 2013; • In kaart brengen (specificatie) van balansposten per 31-12-2012 en de afloop hiervan; • Opstellen checklist kwartaalrapportage waarin elementaire zaken worden opgenomen als: periodieke afschrijvingen, rente, belangrijke schattingen, aansluitingen r/c positief; • Invoeren bestendige gedragslijnen met betrekking tot inkopen, verplichtingen, wijze van verantwoorden marge etc. etc. Met de aanstelling van de heer [xxx] worden zaken voorspoedig aangepakt en ontstaat steeds meer en beter inzicht in bepaalde zaken. Wij zien de noodzaak van het versterken van de financiële functie binnen Onderneming ABC.
  • 25. 24© TIC FAS 2014. “Beter inzicht, betere beslissingen” Managementsamenvatting Belangrijke issues & aanbevelingen (2) Issue Observatie Aanbeveling Commentaar management 3. Maatregelen ter verbetering van het rendement Door de directie zijn enkele maatregelen genomen om het rendement te verbeteren en de organisatie naar een hoger plan te tillen. Deze ontwikkelingen zijn positief en zullen mogelijk leiden tot een aanzienlijke verbetering van de financiële performance. De directie heeft enkele substantiële maatregelen genomen om de performance te verbeteren alsmede de liquiditeit. Zowel in 2012 als 2013 is de voorraad versneld afgebouwd. Dit heeft als positief resultaat dat de liquiditeit verbeterd. Aan de andere kant betekent dit een (tijdelijke) verslechtering van de marge. Ook heeft de directie besloten om de logistieke activiteiten onder eigen beheer te brengen. Hiertoe is ook een warehousemanager aangesteld. De beheersing van de voorraad is aanzienlijk verbeterd en de warehousemanager heeft een duidelijke focus op continu verbetering van de logistieke functie. Alle maatregelen zouden moeten leiden tot: - Stijging van de marge naar circa 40%; - Besparing op logistieke activiteiten; - Besparing overhead Bij een omzetniveau van €15m op jaarbasis zou een EBITDA van €1.5m ons inzien haalbaar moeten zijn. De volgende stappen zullen minimaal moeten worden genomen: • Vergelijking maken van bepaalde (zoals logistiek) kosten pre-verbetering en verwachte besparingen. Nagaan wanneer de verbeteringen in zijn geheel zijn ingevoerd en monitoren van bijbehorende kosten zodat zichtbaar wordt wat het effect is; • Budget 2014, per maand, waarin de besparingen duidelijk zichtbaar worden gemaakt; • Afdelingsverantwoordelijken moeten een duidelijk mandaat krijgen en ook resultaat verantwoordelijk worden gesteld. Dit betekent dat zij ook de beschikking moeten krijgen over de juiste stuurinformatie; • Een belangrijk einddoel voor beheersing van de voorraad is het periodiek opstellen van een zogenaamde geld- goederenbeweging: stand voorraad t + inkopen -/- verkopen = stand voorraad t+1 (zowel in P als Q). Hiermee kan uiteindelijk ook een goedkeurende accountantsverklaring worden verkregen. Het zichtbaar maken van bepaalde trend en bijvoorbeeld eenmalige items (zoals voorraad afbouwen tegen lage marge) is in het verleden niet zichtbaar gemaakt. Wij zijn op dit moment in het proces om dit zichtbaar te krijgen zodat wij onze inspanningen beter kunnen monitoren. Wij verwachten eveneens een substantiële verbetering van het resultaat in de tweede helft van 2013. Aan ons de taak om dit inzichtelijk te maken. Ook voor 2014 erkennen wij dat er een goed budget moet worden opgesteld (per maand) waarin de verbeteringen zichtbaar worden gemaakt.
  • 26. 25© TIC FAS 2014. “Beter inzicht, betere beslissingen” Managementsamenvatting Belangrijke issues & aanbevelingen (3) Issue Observatie Aanbeveling Commentaar management 4. Communicatie & HR Management heeft een nieuwe organisatiestructuur ingevoerd waarbij taken en verantwoordelijkheden op papier zijn vastgelegd. Niet alle kaderleden hebben het gevoel volledig te worden gesteund en voldoende mandaat hebben om resultaten te boeken. Ook zal management zichzelf minder afhankelijk moeten maken. In 2013 is een nieuwe organisatiestructuur ingevoerd. Hierbij zijn de kernafdelingen inkoop, logistiek en verkoop onder verantwoordelijkheid komen te vallen van respectievelijk [xxx]. De afdelingen financieel, P&O en project-optimalisatie (met name logistiek) staan onder verantwoordelijkheid van een externe. Door de heer [xxx] wordt op dit moment hard gewerkt om de basis op orde te krijgen voor wat betreft financiën. Dit bestaat uit veel uitzoekwerk zoals balansspecificaties, op order krijgen van juiste stuurinformatie voor sales en marge, inzichtelijk maken van onderliggende performance. Hier worden snelle stappen in gemaakt. Het is wel van belang dat de directie een zeer sterke financiële man naast zich krijgt die zaken als strategie, operations, cash, risico- management, rapportages en besprekingen met de bank onder zicht krijgt. Dit hoeft geen full-time functie te zijn, maar het moet wel iemand zijn waarmee duidelijke afspraken worden gemaakt, het kan geen vrijblijvende rol zijn. Voor de uiteindelijke opvolging van de heer [xxx] zal moeten worden gezocht naar een pro-actieve assistent-controller die ook hands-on taken kan oppakken. Voor de overige kaderleden is het heel belangrijk dat er voldoende steun en vertrouwen wordt uitgesproken en dat dit ook binnen de organisatie breed kenbaar wordt gemaakt. De volgende stappen zullen minimaal moeten worden genomen: • Het houden van een “heisessie” met het management waarin zaken open en eerlijjk, met een positieve mindset worden gesproken en waarbij afspraken worden gemaakt; • Het delen van bepaalde (financiële) informatie met kaderleden zodat iedereen zich ook verantwoordelijk gaat voelen; • Managers resultaatverantwoordelijk maken voor hun eigen afdeling. Zo dient er voor de afdeling verkoop een jaarlijks verkoopplan te worden opgesteld die weer een afgeleide is van de strategie (soorten klanten, productgroepen, geografisch afzet etc); • Succes delen met iedereen! Indien targets worden gehaald of andere initiatieven leiden tot een verdere verbetering van financiële én niet-financiële resultaten dan moet dat worden gevierd. Het is van cruciaal belang voor management om bepaalde taken & verantwoordelijkheden te delegeren, ook om de afhankelijkheid te verminderen; • Invoeren van een structureel HR beleid, houden van functioneringsgesprekken waarbij afspraken worden gemaakt over de toekomst zodat ook tijdig afscheid kan worden genomen van personeel dat niet functioneert. Creëer een omgeving waarbij meer initiatief wordt genomen door individuele medewerkers. Een jaarlijks verkoopplan had bijvoorbeeld al moeten worden ingevoerd, de huidige verkoopleider is met dit fenomeen bekend maar neemt blijkbaar niet zelf het initiatief. Een verandering van cultuur binnen onze organisatie kost tijd. We hebben de eerste stappen gezet die volgens ons moeten leiden tot een verandering. We beseffen goed dat er meer moet gebeuren en zijn daarom ook blij met deze bevindingen. Een aantal van de bevindingen gaan wij zeker implementeren. Budgetverantwoordelijkheid is iets wat gaat gebeuren. Daarnaast zullen afspraken meer moeten worden vastgelegd, ook al weten we dat dit niet onze sterkste kant is, wij zien de noodzaak van een verdere professionalisering die wij ook bijvoorbeeld binnen logistiek hebben ingezet.
  • 27. 26© TIC FAS 2014. “Beter inzicht, betere beslissingen” Managementsamenvatting Belangrijke issues & aanbevelingen (4) Issue Observatie Aanbeveling Commentaar management 5. Strategie & koers Alle mogelijke issues die een materiële impact hebben op de liquiditeit moeten nu volledig zichtbaar worden gemaakt. Vervolgens moet het perspectief worden geschetst voor de nabije toekomst en tevens een strategie worden uitgestippeld. De onderliggende business van Onderneming ABC lijkt overigens levensvatbaar indien men een minimaal omzetniveau behaald van circa €15m en bijbehorende marge van 40%. Het uitstippelen van een strategie is onontbeerlijk. Dit betekent dat management (eigenaren en kaderleden) elkaar moeten gaan versterken met behulp van een sterke financiële kracht. Er moet niet alleen perspectief worden getoond qua onderliggende performance, maar ook moet worden gezocht naar het bestaansrecht op lange termijn. Vragen die hierbij aan de orde komen zijn onder meer (beperkt aantal voorbeelden): “Waar komt de toekomstige omzetgroei vandaan, vanuit welke kanalen (Retail, Grootwinkelbedrijven, Tussenhandel), welke geografische gebieden kunnen voor groei zorgen en aan welke voorwaarden moet Onderneming ABC voldoen om dit te realiseren?” “Zijn de vaardigheden van management en kader voldoende voor de volgende fase en indien er vaardigheden ontbreken hoe kan dit worden aangevuld” “Is de koers helder voor alle medewerkers, hoe zorgen we ervoor dat we binding krijgen van onze medewerkers en kan de afhankelijkheid van de huidige eigenaren worden verminderd?” Voor het in kaart brengen van de strategische koers voor de komende jaren zullen onder meer de volgende stappen moeten worden genomen: • Analyse van de positie van Onderneming ABC in de markt en de trends in de markt. Formuleren van veranderingen in de markt en de rol van een groothandel, positie van het merk [xxx], toegevoegde waarde in de keten etc (zie ook Rapport “XXX”, Hoofdbedrijfsschap Detailhandel, juni 2013) • In kaart brengen van de markt, de kansen, groeiscenario’s ontwikkelen samen met het kader. Zorgen dat alle “neuzen” dezelfde kant op staan en een gezamenlijke missie wordt geformuleerd; • Identificatie van de stappen die moeten worden genomen om de strategie tot uitvoering te brengen, denk aan export mogelijkheden; • Formuleren van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van sleutelfunctionarissen; • Identificatie van randvoorwaarden die essentieel zijn voor een succesvolle implementatie (ICT omgeving, Dashboards, Logistieke functie, Verkoopplan, Targets invoeren, HR functie professionaliseren; Wij zijn als directie wel degelijk bezig met onze strategie. Zo zetten wij meer en meer in op export en zorgen er ook voor dat de interne organisatie daarop aansluit. De aanstelling van een Hoofd Verkoop Binnendienst is hiervan een goed voorbeeld. Wij erkennen dat wij een groter deel van de organisatie moeten betrekken bij onze plannen en onze strategie ook zouden moeten vastleggen. Een ander voorbeeld is onze strategische samenwerking met Klant A waarbij wij een Pilot project zijn gestart wat mogelijk verder uitgerold gaat worden bij andere vestigingen van Klant A.
  • 28. 27© TIC FAS 2014. “Beter inzicht, betere beslissingen” Managementsamenvatting (Financiële) structuur en kredietvoorwaarden ABC Door Bank X is eind 2012 een faciliteit ter beschikking gesteld met een totale omvang van ruim €7m. Van deze faciliteit is 50% beschikbaar in de vorm van een rekening-courant faciliteit in Werkmaatschappij A. Per eind januari 2014 bedraagt de totale openstaande obligo €6.3m Algemeen Onderneming ABC is in handen van Dhr [xxx] en Dhr [xxx]. Beiden bezitten op dit moment 50% van ABC Holding middels hun personal holding. De activiteiten van ABC vinden plaats in twee operationele BV’s: 1. Werkmaatschappij A; hierin vinden alle handelsactiviteiten plaats van ABC. Van de totale omzet van ABC wordt 90% generereerd in deze vennootschap; 2. Werkmaatschappij B; ABC heeft een zogenaamde test-store opgezet. In de winkel worden nieuwe produkten die beschikbaar zijn voor de handelsactiviteiten zelf verkocht. Deze winkel dient derhalve als een testwinkel richting de uiteindelijke consument. Belangrijke kredietvoorwaarden ABC Door Bank X is eind 2012 een nieuwe kredietovereenkomst gesloten met Onderneming ABC. Naast de bestaande faciliteiten in ABC Holding welke niet zijn gewijzigd is er een Combinatie Faciliteit toegekend van €3,500,000 op het niveau van Werkmaatschappij A. Enkele belangrijke voorwaarden voor het opnemen van gelden onder deze Combinatiefaciliteit zijn: • 40% van de inkoopwaarde van de verpande, reeds verkochte voorraden aangehouden in Nederland en; • 50% van de niet-kredietverzekerde handelsvorderingen op debiteuren in Nederland. Maandelijks dient een opgave te worden verstrekt aan Bank X. Deze opgave wordt op dit moment verzorgd door een externe adviseur van ABC. De afgelopen drie maanden is deze opgave achterwege gebleven door een aantal omstandigheden. Hierdoor is het vertrouwen van Bank X geschaad en bestaat er twijfel over de juistheid en betrouwbaarheid van de aangeleverde cijfers. In bijlage [X] treft u een kopie aan van de kredietovereenkomst. 100% ABC Holding BV Werkmaatschappij A Werkmaatschappij B 100% R/C faciliteit Bank X: €3,500,000 Faciliteit Bank X: 1) Lening I: €1,355,000; 2) Lening II: €119,411; 3) Borgstellingskrediet: €776,365; 4) Garantie ondernemingsfinanciering: €1,331,250. Bron: Kredietovereenkomst Bank X, [DATUM], zie bijlage [X] Bron: Kredietovereenkomst Bank X, [DATUM], zie bijlage [X] Uitstaande kredieten per 31 januari 2014 Open €000 31-jan-14 Lening I, ABC Holding 1,355 1,085 Lening II, ABC Holding 120 96 Borgstellingskrediet, ABC Holding 700 700 1,325 1,325 R/C faciliteit, werkmaatschappij A 3,500 3,125 Totaal 7,000 6,331 Garantie financiering, ABC Holding Faciliteit
  • 29. 28© TIC FAS 2014. “Beter inzicht, betere beslissingen” Managementsamenvatting Convenanten & ratio’s, scenario analyse Het minimaal aanwezige garantievermogen in de onderneming is mede afhankelijk van het aantal openstaande voorraaddagen De omzet ontwikkeling is op dit moment negatief. Indien deze trend zich zal voortzetten bestaat het risico dat Onderneming ABC eind 2014 niet meer aan de convenanten van Bank X kan voldoen Convenanten Naast de rekening-courant faciliteit en de bijbehorende voorwaarden voor deze faciliteit heeft Bank X de volgende eisen ten aanzien van het aanwezige Garantievermogen (hierna: GV): • Minimaal GV bedraagt 25%; • Voorraaddagen > 150 dagen, minimaal GV 30% • Voorraaddagen > 200 dagen, minimaal GV 35% • Voorraaddagen > 250 dagen, minimaal GV 40% Scenario analyse 2014-2017 tbv convenanten Scenario analyse: base case (cf opgave management) • De base case geeft de zogenaamde management case weer. Voor details omtrent de management case en de belangrijke uitgangspunten verwijzen wij naar pagina [xx] van dit rapport Convenanten: Base case Convenanten: Downside I Scenario analyse 2014-2017 tbv convenanten Scenario analyse: downside I (daling omzet 10%) • Om inzicht te krijgen in het effect van een negatiever scenario hebben wij een zogenaamde scenario analyse gemaakt. In scenario Downside I zijn wij uitgegaan van een daling van de omzet met eveneens een stijging van de voorraaddagen. Voor details verwijzen wij naar pagina [xx} van dit rapport • In dit scenario voldoet Onderneming ABC eind 2014 niet aan de kredietvoorwaarden. Gezien de negatieve trend van de omzet op dit moment is een verdere daling van de omzet niet uit te sluiten • Voor een analyse van de omzet ontwikkeling verwijzen wij naar pagina [xx] van dit rapport
  • 30. 29© TIC FAS 2014. “Beter inzicht, betere beslissingen” Managementsamenvatting Kerncijfers De winstgevendheid van ABC staat onder druk. De daling van EBITDA 2012 en 2013 heeft te maken met enerzijds een afname van de bruto-marge als gevolg van het verkopen van oude voorraden en anderzijds door eenmalige kosten in 2013 als gevolg van een reorganisatie van de logistieke functie. Dit moet in 2014 gaan leiden tot een efficiëntere operatie en tot een verbetering van de winstgevendheid. Onderliggende EBITDA Voor een analyse van onderliggend EBITDA verwijzen wij naar pagina [x] van onze rapportage. Bron: Jaarrekening ABC B.V. 2011, 2012 concept-jaarrekening 2013, budget & forecast 2014-2017, TIC FAS analyse Current trading Voor een analyse van de omzet- en resultaatontwikkeling ten tijde van deze rapportage verwijzen wij naar pagina [x] van onze rapportage. Op basis van onze Laatste Twaalf Maanden (LTM) analyse vertoond de omzetontwikkeling nog geen verbetering op dit moment Kerncijfers ABC B.V.: Base Case Werk Werk Werk LE Budget FC FC FC €000 FY10 FY11 FY12 FY13 FY14 FY15 FY16 FY17 Omzet 17,517 19,696 20,239 17,850 20,000 20,900 21,845 22,837 Kortingen & bonussen - - (3,179) (2,500) (2,000) (2,000) (2,000) (2,000) Netto-omzet 17,517 19,696 17,060 15,350 18,000 18,900 19,845 20,837 Inkopen 10,330 12,538 11,387 9,317 10,800 11,340 11,907 12,502 Brutowinst 7,186 7,157 5,673 6,033 7,200 7,560 7,938 8,335 Overhead Personeelskosten 787 998 1,284 1,360 1,428 1,499 1,574 1,653 Overige bedrijfskosten 4,506 5,195 4,450 5,035 4,552 4,472 4,645 4,878 Totaal overhead 5,293 6,193 5,734 6,395 5,980 5,971 6,220 6,531 EBITDA 1,893 965 (61) (362) 1,220 1,589 1,718 1,804 Afschrijvingen (97) (111) (110) (125) (125) (125) (125) (125) Interestlasten (344) (382) (336) (340) (315) (300) (280) (260) EBT 1,452 471 (507) (827) 780 1,164 1,313 1,419 Vennootschapsbelasting (354) (100) 116 165 (156) (233) (263) (284) Nettowinst 1,098 371 (391) (662) 624 931 1,051 1,135 KPI's YoY netto omzetgroei n/a 12.4% -13.4% -10.0% 17.3% 5.0% 5.0% 5.0% Brutomarge (tov netto omzet) 41.0% 36.3% 33.3% 39.3% 40.0% 40.0% 40.0% 40.0% FTE's 19 21 21 21 21 21 21 Kortingen als % omzet 0.0% 0.0% -15.7% -14.0% -10.0% -9.6% -9.2% -8.8% Lonen en salarissen als % omzet 3.1% 3.3% 3.8% 4.5% 4.2% 4.2% 4.2% 4.3% Overhead als % van netto omzet 30.2% 31.4% 33.6% 41.7% 33.2% 31.6% 31.3% 31.3% EBITDA % van netto omzet 10.8% 4.9% -0.4% -2.4% 6.8% 8.4% 8.7% 8.7% Voorraadwaarde per jaareinde in €000 11,109 8,861 6,134 6,000 5,175 5,450 5,700 6,000 Omloopsnelheid voorraad 0.93 1.41 1.86 1.55 2.09 2.08 2.09 2.08 Voorraaddagen 393 258 197 235 175 175 175 175
  • 31. 30© TIC FAS 2014. “Beter inzicht, betere beslissingen” Managementsamenvatting Value drivers ABC B.V. De totale overhead (vaste kosten) bedraagt op dit moment circa €6m (afgerond) op jaarbasis. Van dit bedrag heeft circa €1.3m betrekking op personeelskosten. Van de overige kosten zijn met name de verkoopkosten (incl. inslag- en uitslagkosten en transportkosten) hoog en vormen een belangrijke driver van de kosten. Met ingang van 2013 zijn deze activiteiten ge-insourced wat mogelijke gaat leiden tot substantiële besparingen. Bron: managementinformatie, jaarrekenning 2011 ABC B.V. EBITDA Omzet Marge Kostprijs omzet Overhead Value drivers Personeel Huisvesting Verkoopkosten Value drivers marge & omzet: • Behoud klanten, prijs/kwaliteit inkoop; • Nieuwe klanten, omzet & marge per klant; • Omzet per kanaal, geografisch; • Ontwikkeling consumentenbestedingen • Koers $ (inkoop) • Transport- en overige logistieke kosten, efficiency; • Omzet & marge per verkoper. Value drivers Overhead (oa): • Arbeidsvoorwaarden, aantal FTE’s; • Pensioenregeling; • Overwerk; • Ziekteverzuim; • Bonussen (verkoop); • Extern personeel; • Aantal beurzen (verkoopkosten); • Opslagkosten voorraad; Overige kosten Marge FY11 FY12 FY13 €000 Actual Actual LE Netto-omzet 19,696 17,060 15,350 Brutowinst 7,157 5,673 6,028 Marge 36.3% 33.3% 39.3% Overhead FY11 FY12 FY13 €000 Actual Actual LE Personeel 998 1,284 1,360 Huisvesting 351 413 420 Verkoop/logistiek 4,002 3,148 3,700 Overige 842 889 915 Totaal overhead 6,193 5,734 6,395 EBITDA FY11 FY12 FY13 €000 Actual Actual LE EBITDA 965 (61) (362) in % 4.9% -0.4% -2.4%
  • 32. 31© TIC FAS 2014. “Beter inzicht, betere beslissingen” Managementsamenvatting SIPOC model (obv LE 2013) SIPOC staat voor: “Suppliers, Inputs, Processes, Outputs, Customers” model. Dit model geeft in één oogopslag een helder overzicht in de processen, kostenpatroon, het assortiment, de klanten en leveranciers en vormt een uitstekende basis voor verdere analyse van de onderneming. Output % €000 Groohandels 30% 4,605 Retail - multi 55% 8,443 Retail – single 5% 768 Overige 10% 1,504 100% 15,350 Klanten % €000 Klant A 22% 3,377 Klant B 18% 2,763 Klant C 10% 1,535 Klant D 10% 1,535 Klant E 5% 767 Top-5 klanten 65% 9,977 Overige 35% 5,373 Totaal 100% 15,350 Leveranciers €000 Leverancier A 4,000 Leverancier B 3,000 Leverancier C 1,317 Inkopen 9,317 Personeel 1,360 Overige 5,035 Totaal 15,712 Input Vast of variabel €000 Personeel – vast Vast 1,210 Personeel – variabel Variabel 150 Totaal personeel 1,360 Inkopen (handel) Variabel 9,317 Kosten verkoop & logistiek Variabel 3,700 Huisvesting HQ Vast 420 Overige kosten Variabel 915 Totaal 15,712 Variabel 14,082 Vast 1,630 Totaal 15,712 Processen €000 Inkoop 9,917 Verkoop 3,400 Logistiek 1,060 Overige 1,335 Totaal 15,712 Wie zijn onze leveranciers (kosten) Hoe ziet kostenpatroon eruit? Aan welke activiteiten worden onze kosten besteed? Wat leveren (omzet) wij? Wie zijn de belangrijkste klanten? Bron: managementinformatie, concept-jaarrekening 2013 ABC B.V.
  • 33. 32© TIC FAS 2014. “Beter inzicht, betere beslissingen” 1,893 965 (61) 29 211 424 265 1,484 109 286 854 (1,500) (1,000) (500) - 500 1,000 1,500 2,000 2,500 EBITDA 2010 ∆ Brutowinst ∆ Personeelskosten ∆ Verkoopkosten ∆ Overhead EBITDA 2011 ∆ Brutowinst ∆ Personeelskosten ∆ Verkoopkosten ∆ Overhead EBITDA 2012 €000 Managementsamenvatting EBITDA brug 2010-2012 Het resultaat is in de periode 2010-2012 onder druk komen te staan door diverse oorzaken. Inmiddels zijn de nodige maatregelen ingezet om de negatieve trend te doorbreken. Dit moet op korte termijn gaan leiden tot een verbetering van de performance van ABC. EBITDA 2011-2012 Ondank een netto-omzetstijging van circa €2m in 2011 is de brutowinst nagenoeg gelijk gebleven. Er bestaat geen goed inzicht in de drivers achter deze ontwikkeling. Oorzaken kunnen oa zijn: prijsdruk aan verkoopzijde, gestegen inkoopkosten, stijging logistieke functie, koerseffecten, tijdelijke druk op marge vanwege versneld afbouwen voorraad etc. Bron: TIC FAS analysis De omzet neemt in 2012 met €2.7m af, de inkoopkosten nemen slechts met €1.2m waardoor de brutowinst met ruim €1.5 zakt. In combinatie met de stijgende personeelskosten en de besparing op verkoopkosten is EBITDA in 2012 nagenoeg verdampt. Management heeft in 2013 de nodige maatregelen getroffen die zullen moeten leiden tot een verbetering van de onderliggende performance. In dit rapport treft u een samenvatting aan van de genomen maatregelen en de status van deze maatregelen. Tevens is het goed denkbaar dat 2012 is beïnvloed door margedruk vanwege versnelde afbouw van de voorraad. Management is bezig om dit tijdelijke effect zichtbaar te maken.
  • 34. 33© TIC FAS 2014. “Beter inzicht, betere beslissingen” (61) 1,006 1,606 (569) 1,036 400 200 250 250 100 (1,000) (500) - 500 1,000 1,500 2,000 EBITDA 2012 ∆ Omzet, prijs/volume ∆ Verbetering marge/mix effect ∆ Besparing logistieke functie ∆ Besparing overhead EBITDA forecast 2013 ∆ full-year impact verbetering marge ∆ full-year impact logistieke kosten ∆ full-year impact overhead Perspectief rendement €000 Managementsamenvatting Rendement: perspectief going forward De verbeteringen die zijn ingezet dragen naar alle waarschijnlijkheid nu al bij aan een structurele verbetering van het onderliggende resultaat. Dit zal zichtbaar moeten worden gemaakt. De belangrijkste drivers daarbij zijn: • Margeverbetering als gevolg van eenmalige acties om voorraad te dumpen in het verleden; • Operational efficiency qua logistiek, dit moet leiden tot een significante besparing ten opzichte van de vorige situatie. Het is van essentieel belang dit zsm zichtbaar te maken; • Verhogen kostenbewustzijn, invoering van budgetverantwoording. Verkorte analyse: mogelijk perspectief Bron: TIC FAS analyse Noot 1: Schatting obv recent bekende gegevens omtrent omzet en marge, interne schatting besparing logistiek en mogelijke besparingen kosten (zoals xxx) Noot 2: perspectief rendement op basis van grove benadering van besparingen waarbij uitgangspunt is dat ingezette veranderingen pas medio 2013 zichtbaar worden en er tevens aanzienlijke eenmalige kosten gerapporteerd worden in 2013 in verband met de veranderingen van de logistieke functie. Noot 3: Aan deze analyse kan geen enkele zekerheid worden ontleend, realisatie hangt af van de betrouwbaarheid van huidige cijfers en interne analyse alsmede van de wil van management om meer financieel te sturen. Noot 4: Deze analyse gaat ervan uit dat er geen eenmalige, onvoorziene lasten boven water komen naar aanleiding van de analyse van individuele balansposten Mogelijke impact ingezette veranderingen 2013 Full-Year impact ingezette veranderingen in 2013 Marge FY12 FY13 €000 Actual Budget Netto-omzet 17,060 15,350 Brutowinst 5,673 6,140 Marge 33.3% 40.0% ∆ marge agv omzetdaling (569) ∆ marge verbetering (prijs/mix) 1,036 Bron: TIC FAS analysis
  • 35. 34© TIC FAS 2014. “Beter inzicht, betere beslissingen” 16,058,890 15,168,752 0 2,000,000 4,000,000 6,000,000 8,000,000 10,000,000 12,000,000 14,000,000 16,000,000 18,000,000 0 500,000 1,000,000 1,500,000 2,000,000 2,500,000 3,000,000 Jan-12 Feb-12 Mar-12 Apr-12 May-12 Jun-12 Jul-12 Aug-12 Sep-12 Oct-12 Nov-12 Dec-12 Jan-13 Feb-13 Mar-13 Apr-13 May-13 Jun-13 Jul-13 Aug-13 Omzet per maand Omzet op jaarbasis Omzet 2012 Omzet uitsplitsing Omzet regulier 16,059 Omzet [xxx] 122 Omzet [xxx] 629 AANSLUITVERSCHIL 250 Totaal omzet 17,060 Managementsamenvatting Omzet ontwikkeling 2013 De omzet op jaarbasis daalt licht in 2013. Management heeft een budget 2014 opgesteld met een omzet van €18m. Of dit haalbaar is moet blijken in de komende maanden. In de afgelopen drie maanden bedraagt de krimp echter 2% op jaarbasis per maand. Per eind augustus 2013 bedraagt de reguliere omzet (ex xxx) €15.2m op jaarbasis in vergelijking met €16m eind 2012. Omzet ontwikkeling per maand en op jaarbasis Bron: Informatie Onderneming ABC, TIC FAS analysis De omzet 2012 uit de financiële administratie sluit op dit moment nog niet aan, er bestaan een verschil van €250,000. De aansluiting tussen omzet volgens de jaarrekening 2012 en de financiële administratie wordt uitgezocht. Forecast omzet 2013 Omzet uitsplitsing Omzet regulier, YTD aug-13 15,169 14,571 13,991 Omzet [xxx] 100 100 100 Omzet [xxx] 600 600 600 (Ruimte)/tekort (519) 79 659 Budget omzet 15,350 15,350 15,350 Geen krimp -1% rest vh jaar -2% rest vh jaar Bron: Informatie Onderneming ABCTIC FAS analysis Bron: Informatie Onderneming ABCTIC FAS analysis Indien de omzet in de periode sept-dec 2013 geen krimp vertoont ten opzichte van dezelfde periode vorig jaar en Omzet [xxx] gelijk blijft aan 2012 dan is het budget zeker haalbaar. Bij een krimp van respectievelijk 1% en 2% per maand op jaarbasis zal de realisatie van het budget uitdagend worden. Op dit moment bestaat er geen betrouwbaar inzicht in marge en kosten. Dit moet met spoed zichtbaar worden gemaakt.
  • 36. 35© TIC FAS 2014. “Beter inzicht, betere beslissingen” Pagina Managementsamenvatting 4 Detail analyse 17 • Analyse van het onderliggende resultaat 18 • Analyse van omzet en marge 20 • Analyse operationele kosten 23 • Analyse current trading versus budget 2014 25 • Analyse balans & werkkapitaal 26 • Analyse kasstromen 29 • Administratieve organisatie en kwaliteit managementrapportages 30 • Overige aandachtspunten 31 Bijlagen 32 Inhoudsopgave

×