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Um exemplo repugnante de falta de Ética
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Um exemplo repugnante de falta de Ética

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Um consultor, ao invés de combater a discriminação contra profissionais maduros, que era seu intuito, acabou por reforçá-la.

Um consultor, ao invés de combater a discriminação contra profissionais maduros, que era seu intuito, acabou por reforçá-la.

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  1. Um exemplo repugnante de falta de Ética Flavio Farah* Um consultor de recursos humanos escreveu um artigo1 no qual ele nos relata o seguinte caso: “Convidado por uma amiga, uma vez assisti uma dinâmica de grupo de um processo de seleção de gerente de recursos humanos para uma metalúrgica nacional de porte médio. Eram quatro candi- datos. Três na faixa dos 35 anos e um com 55 anos. A princípio estranhei um candidato dessa ida- de participar do processo com outros três candidatos bem mais jovens. Minha amiga, psicóloga e louca por experimentos, após várias entrevistas selecionou os quatro que mais se aproximavam do perfil desejado. O candidato de 55 anos estava lá para ser referência do processo. Uma espécie de “benchmark”. A princípio, a escolha do futuro gerente de recursos humanos da metalúrgica era para centrar-se nos candidatos mais jovens. Ao iniciar o processo com as apresentações de cada um, os mais jovens sentiram-se intimidados com a farta e qualificada experiência do “velho”. “O que esse cara está fazendo aqui?”. Todos os quatro eram muito bons. Depois de umas três ho- ras de perguntas, respostas e discussões sobre diversos temas e situações, envolvendo o dia a dia de um gerente de recursos humanos na metalúrgica, todos foram para casa para aguardar a sen- tença final. O de 55 anos feliz por ter sido lembrado e consciente de que se saiu bem. Os outros três também saíram conscientes de que foram bem. “O que era para ser um “experimento psicológico” tornou-se um dilema corporativo. Como dis- pensar o “benchmark”? “A solução encontrada foi original, arriscada e aceita por todos. Um dos três candidatos mais jo- vens acabou sendo escolhido e o “velho” foi contratado por prazo determinado, por volta de seis meses (com direito a renovação), para desenvolver projetos pontuais, transferir conhecimentos e atuar como uma espécie de mentor do novo Gerente de Recursos Humanos! Tudo isso muito bem articulado, acompanhado e firmado em contrato. “Alguns anos depois encontrei minha amiga em um aeroporto e no cafezinho me lembrei do caso e perguntei-lhe como havia sido a experiência. Feliz, respondeu-me que na hora estava morrendo de medo de que as “coisas” não dessem certo por causa das individualidades colocadas em jogo. Po- rém, devido ao acompanhamento interno, ambos descobriram que poderia ser um bom caminho. O Luiz, um executivo que ao longo da sua vida adquiriu senioridade, liderança e reconhecimento profissional, “adotou” um jovem gerente de recursos humanos, servindo-lhe de orientador na sua carreira, de professor na sua especialidade e de conselheiro em sua ascensão dentro da metalúr- gica. “Além do que, formulou, validou e implantou novos projetos em sistemas de remuneração, novos desenhos no tratamento de cargos e carreiras, novas posturas e atitudes em processos de recruta- mento e seleção e melhorou em muito as relações com os empregados e com o sindicato.(...)” E mais adiante: “Um selecionador, ao receber o currículo de um cinqüentão, na hora o envia ao “arquivo morto”. Cheio de preconceitos. Incapaz de simular variações em torno de um mesmo tema. Só o que está na partitura. Por que não ousar uma experiência como fez minha amiga no passado? Após realizar sua entrevista bem centrada naquilo que queria apurar, como só um psicólogo sabe fazer, desco-
  2. briu que o Luiz não era chato, pedante, ultrapassado e muito menos um “mala sem alça”. E que sabia muito! “Em vez de só enviar seus funcionários para um curso de gestão de compras, logística ou recursos humanos, contrate um ex-gerente dessas áreas para desenvolver projetos e ministrar/transferir co- nhecimentos “in company”. Tudo por prazo determinado.” A meu ver, o aspecto mais importante do caso não é o “sucesso” do “experimento psicológico”, mas sim, a falta de Ética da selecionadora. O consultor nos informa que “O candidato de 55 anos estava lá para ser referência do processo. Uma espécie de benchmark.” Em outras palavras, Luiz foi cha- mado para participar das etapas posteriores do processo seletivo mas ninguém o avisou de que se tratava de um processo viciado, de cartas marcadas, de uma competição que ele estava proibido de vencer. Em nenhum momento ele foi informado de que estava ali apenas como figurante. A empre- sa omitiu a informação porque, se tivesse ciência desse fato, Luiz poderia ter-se recusado a partici- par da farsa. O fato de ele ter ficado “feliz por ter sido lembrado” e de ter sido contratado em segui- da como consultor não anula o caráter antiético da experiência, pelo contrário, torna o caso mais doloroso, mais cruel. Esse caso também suscita a seguinte pergunta: o que a empresa ganhou com a solução que afinal se adotou? Os dados contidos no relato sugerem que a organização contratou um gerente de recursos humanos que não possuia bagagem profissional suficiente para fazer o que precisava ser feito. Por esse motivo, foi preciso contratar Luiz como consultor. Não teria sido melhor contratá-lo logo de saida como gerente? Se a empresa tinha dúvidas sobre seu desempenho, se a selecionadora tinha re- ceio de que ele pudesse ser “chato”, “pedante” e “ultrapassado”, por que não fazer uma experiên- cia? O que a organização tinha a perder? Se Luiz era um benchmark, então não é verdade que ele era tudo que a empresa desejava em um gerente de recursos humanos? Por que não contratá-lo co- mo gerente com a missão de preparar um dos analistas do departamento para sucedê-lo? A solução adotada não foi mais custosa? Longe de retratar uma experiência virtuosa, o relato do consultor, em primeiro lugar constitui um exemplo repugnante da falta de Ética por parte de uma profissional psicóloga; em segundo lugar, constitui um triste exemplo da falta de sensibilidade ética de outro profissional, no caso, ele próprio, consultor. A ironia é que, ao invés de combater a discriminação contra profissionais maduros, que era o seu intuito, o autor do texto terminou por reforçá-la. Notas 1 A fonte foi omitida por razões éticas. *Flavio Farah é Mestre em Administração de Empresas, Professor Universitário e autor do livro “Ética na gestão de pessoas”. Contato: farah@flaviofarah.com

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