Retenção de talentos
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Sob os qualificativos de “preocupação” ou “desafio”, a retenção de talentos tornou-se um dos principais problemas enfrentados pelas empresas nos dias de hoje. Manter profissionais ...

Sob os qualificativos de “preocupação” ou “desafio”, a retenção de talentos tornou-se um dos principais problemas enfrentados pelas empresas nos dias de hoje. Manter profissionais qualificados no quadro de funcionários é agora uma das prioridades das organizações brasileiras e deve continuar a sê-lo nos próximos anos. A verdade, porém, é que os fatores capazes de reter os funcionários de uma empresa são conhecidos há mais de 50 anos. Em tais condições, a explicação para a perplexidade dos dirigentes empresariais parece ser a sua incapacidade de lidar com as exigências inusitadas feitas por profissionais integrantes de um mercado de trabalho que adquiriu novas características. Essa incapacidade decorre, aparentemente, do fato de que os dirigentes das empresas estão imersos em uma cultura organizacional que não leva em conta o fator humano e que, por esse motivo, tornou-se inadequada face a esse novo mercado de trabalho. Se assim é, então a única solução para o problema é mudar a cultura organizacional – um processo delicado, longo, difícil e complexo que exige, como condição sine qua non para ser deflagrado, que o Presidente da empresa mude ou que ele próprio seja mudado.

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Retenção de talentos Retenção de talentos Document Transcript

  • Retenção de talentos Flavio Farah*
  • 2 Sumário Introdução – Um sério problema para as empresas 3 Por que os talentos supostamente deixam as empresas 4 A resposta das organizações 5 Por que os talentos realmente deixam as empresas 5 O que dizem as teorias de motivação para o trabalho 8 Teoria dos Dois Fatores 8 Teoria da Inequidade 9 Teoria das Características do Trabalho 10 Comparação entre as teorias de motivação e os motivos 11 declarados pelos profissionais para deixar as empresas Conclusões 12 Razão da perplexidade – O estilo brasileiro de administrar 13 Época pré-globalização 13 Globalização no Brasil 17 Efeitos da globalização no estilo brasileiro de administrar 18 O novo mercado de trabalho 18 O choque entre o tradicional estilo brasileiro de gestão e 19 os novos desejos dos profissionais Para reter talentos, a empresa precisa mudar sua cultura 20 Processo de mudança 21 1ª Fase – Conscientização e decisão 21 2ª Fase – Planejamento e execução – medidas de curto prazo 24 Medidas de retenção relativas ao processo seletivo 24 Medidas de retenção relativas a cargos, salários, benefícios e carreira 25 Medidas de retenção relativas à avaliação de desempenho 25 3ª Fase – Planejamento e execução – medidas 26 de médio/longo prazo – mudança da cultura organizacional Programa de treinamento – Conteudo 26 Programa de treinamento – Justificativa 27 Motivação 30 Entrevista de retenção 33 Estratégia alternativa de mudança da cultura organizacional 36 4ª Fase – Medidas complementares 37 Conclusão 37 Notas 38
  • 3 Introdução – Um sério problema para as empresas Sob os qualificativos de “preocupação” ou “desafio”, a retenção de talentos tornou-se um dos prin- cipais problemas enfrentados pelas empresas nos dias de hoje. Manter profissionais qualificados no quadro de funcionários é agora uma das prioridades das organizações brasileiras e deve continuar a sê-lo nos próximos anos. Em 2005, a empresa de consultoria Deloitte realizou a pesquisa Talento Global com 1.396 empresas de 60 paises, dentre as quais 65 organizações brasileiras. O estudo baseou-se em respostas de líde- res da área de Recursos Humanos das empresas. A questão mais crítica na gestão de profissionais, segundo a visão dos executivos brasileiros, foi “retenção de talentos-chave”, apontada por 51% dos respondentes.1 Levantamento conduzido pelo Hay Group em 2010 identificava que a primeira prioridade das áreas de recursos humanos era a atração e retenção de talentos, situação que não mudou em 2011. (...) Apesar da grande preocupação, porém, o mesmo estudo indicou que 84% das empresas não pos- suem políticas estruturadas de retenção de profissionais. A maior parte das organizações gerencia a retenção sem regras pré-estabelecidas, desenvolvendo ações caso a caso. Entre as empresas com programas estruturados de retenção de profissionais, 35% aumentaram seu investimento em relação ao ano anterior. Mas o foco desse investimento ainda é no curto prazo: 71% dos programas formais focam um prazo de retenção de 2 a 3 anos, isto é, destinam-se mais a sanar problemas já identifica- dos do que a preveni-los.2 Em agosto de 2011, a Deloitte divulgou uma pesquisa feita com 126 executivos do mundo todo. Quase dois terços (63%) dos entrevistados classificaram a retenção de talentos como o maior desa- fio de sua empresa, muito acima do item “redução de custos” que, com 38% das citações, ficou em segundo lugar,. Mesmo assim, 53% informaram que suas organizações não dispunham de um plano formal de gestão de talentos e apenas 19% esperavam ter um nos doze meses seguintes.3 No final de 2011, a Deloitte realizou uma pesquisa com 456 empresas de todo o Brasil. De acordo com os respondentes – gestores de todos os níveis – o principal desafio que suas empresas deveriam enfrentar nos três anos seguintes seria a retenção de talentos, com 57% de respostas.4 A Robert Half realizou em 2012 uma pesquisa global com 1.876 Diretores de Recursos Humanos. Os executivos brasileiros apareceram em segundo lugar no ranking dos mais preocupados em per- der os melhores talentos para outras empresas no ano seguinte. Segundo o levantamento, 28% dos entrevistados brasileiros estavam muito preocupados com a saída de seus melhores profissionais e outros 53% estavam pelo menos um pouco preocupados. Os franceses apareceram no topo da lista, com 29% dos respondentes declarando-se muito preocupados.5 De acordo com uma pesquisa conduzida em 2013 pela empresa de consultoria Korn/Ferry com mais de cem altos executivos do mundo todo, 45% escolheram a gestão de talentos como a estratégia cor- porativa mais importante – mais do que marketing, gestão financeira e capitalização. Não obstante, 35% disseram que sua organização não dispunha de uma estratégia definida para o gerenciamento de sua força de trabalho.6
  • 4 Por que os talentos supostamente deixam as empresas Segundo uma pesquisa publicada em 1998 pela Harvard Management Update, 89% dos gerentes, ou nove em cada dez, disseram acreditar que os empregados saem e permanecem nas empresas princi- palmente por dinheiro.7 Uma pesquisa realizada pela Robert Half em 2012 com 2.179 CFOs (Diretores Financeiros) de em- presas de 15 países indicou que, para 55% dos executivos, a geração Y é a mais difícil de reter. A principal dificuldade de retenção da geração Y é a expectativa em relação ao plano de carreira, segundo seis em cada dez CFOs entrevistados. A segunda dificuldade é a expectativa de remune- ração (54%) e a terceira, a expectativa de qualidade de vida (36%).8 Na pesquisa da Robert Half de 2012 com Diretores de Recursos Humanos, 50% dos executivos bra- sileiros entrevistados apontaram que a principal razão para a saida dos profissionais para outras em- presas é um pacote de remuneração mais atrativo. O segundo motivo é a oportunidade de avanços na carreira, com 33% de respostas.9 Em 2013, a Robert Half conduziu uma pesquisa com 1.775 diretores de RH de empresas de 13 pai- ses, dos quais 100 eram brasileiros. No País, a rotatividade de empregados nos três anos anteriores aumentou em 82% das empresas, mais que o dobro da média mundial, que foi de 38%. O principal motivo citado para esse aumento de rotatividade foi a baixa remuneração.10 A crença na ganância dos trabalhadores é antiga. Já em 1961, Likert apresentou os resultados de um estudo em que se perguntou aos empregados o que eles consideravam mais importante em um em- prego. Também se pediu aos supervisores que adivinhassem qual seria a opinião dos subordinados, bem como perguntou-se o que eles, supervisores, consideravam mais importante em um emprego. Finalmente, pediu-se aos supervisores gerais que adivinhassem qual seria a opinião dos superviso- res.11 As respostas estão no Quadro 1: Quadro 1 O que você acha mais importante em um emprego? Opinião de ... Empregados sobre si mesmos Supervisores sobre os empregados Supervisores sobre si mesmos Supervisores gerais sobre os supervisores Um alto salário 28% 61% 17% 58% O Quadro 1 ilustra com precisão o engano dos líderes em relação aos liderados. Enquanto 61% dos supervisores acreditam que o maior desejo dos empregados é um alto salário, apenas 28% dos em- pregados endossam essa crença. Da mesma forma, enquanto 58% dos supervisores gerais crêem que o maior desejo dos supervisores é um alto salário, apenas 17% dos supervisores consideram esse fa- tor como o mais importante.
  • 5 A resposta das organizações Realizou-se um levantamento de conteudo do caderno de evidências preenchido por gestores de Recursos Humanos das companhias que participaram de uma pesquisa pública que elege anualmen- te As Melhores Empresas para Você Trabalhar no Brasil. O levantamento refere-se às 150 compa- nhias eleitas no ano de 2011. O caderno de evidências complementa a análise das práticas de gestão de pessoas das empresas participantes da pesquisa. Os termos “reter” ou “retenção” foram mencio- nados 369 vezes nos 150 cadernos de evidências analisados. Essas citações foram, em sua maioria, associadas a ações de Remuneração (34,4%). Em segundo lugar, com cerca de metade de associa- ções, foram mencionadas ações relativas à Carreira (17,6%).12 Na pesquisa da Deloitte de 2011, quando perguntados sobre quais as estratégias a serem adotadas por sua empresa para superar os desafios dos anos seguintes, a resposta mais frequente dos entrevis- tados foi “investir em treinamento”, com 66% de citações.13 Outro levantamento realizado pela Robert Half em 2012 com 2.528 Diretores Financeiros de empre- sas de 19 países revelou que o principal benefício utilizado pelas organizações do Brasil para atrair e reter profissionais é a oferta de treinamento e cursos subsidiados, segundo 54% dos diretores bra- sileiros entrevistados. Além de treinamentos e cursos, bônus adicionais (39%) e vale-refeição (38%) são os benefícios mais importantes na atração e retenção de talentos.14 Segundo o levantamento da Robert Half de 2012 com Diretores de Recursos Humanos, sete em ca- da dez executivos brasileiros pretendiam concentrar os esforços em oferecer treinamento e cursos subsidiados para atração e retenção dos talentos. A segunda ferramenta mais importante, na opinião de 53% dos profissionais, era plano de saúde ou seguro de vida, seguido de vale-transporte (52%).15 Por que os talentos realmente deixam as empresas Em 2001, o Hay Group divulgou os resultados de uma pesquisa realizada em sua base de dados da força de trabalho mundial, constituida das respostas de cerca de um milhão de empregados de mais de 330 empresas em 50 paises.16 Segundo a pesquisa, as razões que fazem os empregados deixarem as empresas são as seguintes, em ordem de importância: 1) Insatisfação relativa ao uso das próprias habilidades 2) Incapacidade da gerência 3) Empresa sem estratégia 4) Falta de oportunidades de carreira 5) Falta de oportunidades para adquirir novas habilidades 6) Falta de treinamento e aconselhamento por parte da chefia imediata 7) Remuneração 8) Treinamento
  • 6 O Saratoga Institute (PwC) conduziu um estudo entre 1996 e 2003 com quase 20 mil profissionais. As razões pelas quais os empregados deixaram suas empresas foram as seguintes (Gráfico 1): Gráfico 1 Carreira limitada 16% Falta de apoio / respeito por parte do Supervisor 13% Remuneração inadequada 12% Trabalho tedioso / sem desafios 11% Supervisor sem habilidades de liderança 9% Sobrecarga / Horário de trabalho inadequado 6% Razões extra-empresa 5% Falta de reconhecimento 4% Favorecimento de outros pelo Supervisor 4% Supervisor inábil no relacionamento 4% Condições de trabalho inadequadas 3% Treinamento inexistente ou inadequado 3% Supervisor incompetente 2% Dirigentes sem visão 2% Supervisor tecnicamente deficiente 1% Discriminação 1% Assédio 1% Benefícios inadequados 1% Problemas com colegas 1% No Gráfico 1, pode-se notar que, se por um lado, o fator “remuneração” é a terceira causa mais im- portante dos pedidos de demissão dos empregados, por outro, nota-se que 88% dos desligamentos se devem a motivos diferentes da remuneração.17
  • 7 Em 2006, o Instituto Gallup conduziu duas pesquisas sobre rotatividade de empregados.18 Quando questionados sobre o motivo pela qual se demitiram, as respostas dos entrevistados foram as seguin- tes (Gráfico 2): Gráfico 2 Em relação ao Gráfico 2, cabem duas observações:  “Remuneração e benefícios” foi a segunda resposta mais frequente dos entrevistados. Não obs- tante, esse fator representou apenas 22,4% das razões. Em outras palavras, quase 78% dos res- pondentes se demitiram por razões não monetárias;  O motivo “Falta de adequação à função”, quando relatado pelo empregado que se demite, signi- fica que ele percebeu não ter oportunidade de fazer todo dia o que sabe fazer melhor. Em outras palavras, ou a função não era aquilo que ele esperava – e aqui deve-se considerar que talvez ele tenha sido induzido a erro pelo selecionador – ou ele não podia aplicar todas as suas competên- cias no trabalho, ou seja, ele era super-qualificado para a função. Beverly Kaye e Sharon Jordan-Evans perguntaram a mais de 18 mil empregados de diversas empre- sas por que eles continuavam vinculados às suas organizações.19 Abaixo estão as 6 respostas mais citadas, começando pela mais frequente (dados de 2013): 1) Trabalho excitante, desafiador e com significado 2) Gestores prestativos / bom chefe 3) Ser reconhecido, valorizado e respeitado 4) Progresso na carreira, aprendizagem e desenvolvimento 5) Ambiente de trabalho flexível 6) Remuneração justa O sexto fator merece destaque: remuneração justa. Esta expressão não significa a maior remunera- ção do mercado, nem mesmo uma remuneração acima da média de mercado, mas tão somente aqui- lo que o empregado considera justo em termos de remuneração. 31,5% 22,4% 20,2% 16,5% 7,7% 1,7% Progresso na carreira Remuneração / benefíciosFalta de adequação à função Gerência / ambiente de trabalho Horário de trabalho Segurança no emprego
  • 8 Em 2013, o Lab SSJ, em parceria com a Clave Consultoria, conduziram uma pesquisa com mais de 8 mil profissionais com idade até 31 anos, para descobrir quais os atributos mais importantes no momento de escolher uma empresa para trabalhar e também quais os atributos que mais fazem um profissional permanecer em uma empresa.20 Do total de respondentes, 37,9% tinham curso superior incompleto, 35,4 % superior completo e 23,7%, pós-graduação. Segundo os entrevistados, os atribu- tos que mais fazem um profissional permanecer em uma empresa são os seguintes (Gráfico 3): Gráfico 3 Perspectivas de carreira 58,5% Remuneração competitiva em relação ao mercado 39,7% Trabalho com desafios e responsabilidades relevantes 39,1% Equilíbrio entre trabalho e vida pessoal 31,6% Autonomia e apoio por parte do gestor 31,1% Receber feedback do gestor 24,8% Desenvolver novas capacidades 23,2% A revista Você S/A publicou a relação das 150 melhores empresas para se trabalhar em 2013. Mes- mo na condição de melhores, em 40% delas houve reclamação sobre treinamento, desenvolvimento, avaliação de desempenho, carreira, promoção, recrutamento interno e política de cargos e salários. No tocante aos salários, as principais reclamações dos funcionários foram sobre remuneração baixa, isto é, injusta, quer em relação às suas responsabilidades e carga de trabalho, quer em relação à mé- dia de mercado ou do setor. Também houve reclamações em relação aos critérios de remuneração variável.21 O que dizem as teorias de motivação para o trabalho Teoria dos Dois Fatores Em 1959, o psicólogo norte-americano Frederick Herzberg propôs uma teoria de motivação para o trabalho denominada Teoria dos Dois Fatores.22 Segundo Herzberg, os fatores que produzem satis- fação no trabalho – denominados fatores motivadores – são diferentes dos que produzem insatisfa- ção – denominados fatores higiênicos. Tais são os seguintes (Quadro 2): Quadro 2 Fatores motivadores Fatores higiênicos  Realização  Reconhecimento  O trabalho em si  Responsabilidade  Progresso na carreira  Crescimento profissional  Políticas e práticas administrativas  Competência do supervisor  Relações interpessoais  Condições de trabalho  Salário  Segurança no emprego
  • 9 Para Herzberg, o gerente que atua apenas sobre os fatores higiênicos pode acalmar as reclamações mas não conseguirá motivar a equipe. Para motivar as pessoas no trabalho, Herzberg recomenda atuar sobre os fatores motivadores: o trabalho em si, responsabilidade (autonomia), progresso (na carreira), reconhecimento (pelo bom desempenho), crescimento (desenvolvimento profissional). Teoria da Inequidade Em 1965, J. Stacy Adams propôs a Teoria da Inequidade.23 A teoria sustenta que a relação de um empregado com sua empresa é uma relação de troca. O empregado contribui para o alcance dos objetivos organizacionais trazendo para a empresa sua inteligência, seu grau de instrução, sua expe- riência, suas habilidades, seu esforço, seus resultados etc. Esse é seu conjunto de contribuições. Em troca, ele espera receber da empresa um conjunto de recompensas, tais como trabalho prazeiroso, salário, benefícios, gerência satisfatória, status etc. A Teoria da Ineqüidade afirma que, em situações de trabalho, o empregado compara a relação entre suas recompensas e suas contribuições (sua situação) com a relação entre as recompensas e as con- tribuições de seus colegas de trabalho (situação dos colegas). O empregado também compara a sua situação com a de empregados que trabalham em outras empresas e com a situação do “mercado de trabalho” em geral. Podemos representar esquematicamente a comparação da seguinte forma: R1 R2 ------  ------ C1 C2 Onde: R1 = recompensas do empregado C1 = contribuições do empregado R2 = recompensas dos outros C2 = contribuições dos outros Se o empregado considerar que sua situação (definida como sua relação recompensas / contribui- ções) é equivalente à dos outros funcionários (definida como a relação recompensas / contribuições dos outros), ele perceberá a situação como equitativa (justa). Esquematicamente temos: R1 R2 ------ = ------ C1 C2 Para o empregado, existirá inequidade quando ele perceber que sua situação é diferente da situação do(s) outro(s). Isto pode acontecer quando: R1 R2 ------ < ------ C1 C2
  • 10 Ou quando: R1 R2 ------ > ------ C1 C2 No primeiro caso, o empregado percebe uma situação de inequidade por subrecompensa, ou seja, ele se sente menos recompensado do que o outro, injustamente. No segundo caso, ele percebe uma situação de inequidade por sobrerecompensa, ou seja, ele se sente mais recompensado do que o ou- tro, também injustamente. A percepção da inequidade resulta em um estado emocional desagradá- vel, quer expresso por um sentimento de raiva, quer por um sentimento de culpa. A percepção da inequidade cria um estado de tensão no empregado, tensão que será proporcional à magnitude da inequidade percebida. Essa tensão motivará o empregado a agir para eliminar ou reduzir a inequida- de, sendo a força da motivação proporcional à magnitude da tensão experimentada pelo empregado. Por exemplo, um empregado pode comparar-se com outro e perceber que sua contribuição é equi- valente à do colega mas que sua remuneração é menor. Ele também poderá perceber que ambas as remunerações são equivalentes mas que sua contribuição é maior que a do outro. Em ambas as si- tuações, ele poderá tentar corrigir a inequidade pleiteando um aumento salarial. No primeiro caso, o aumento será destinado a igualar sua remuneração à do outro. No segundo caso, o aumento servirá para recompensar sua maior contribuição. Se o empregado não conseguir o aumento pretendido, ele poderá, por exemplo, reduzir sua contribuição, esforçando-se menos, reduzindo sua produtividade, diminuindo a qualidade, faltando mais ao trabalho ou chegando atrasado mais vezes. No limite, ele poderá abandonar o campo, ou seja, pedir demissão. Teoria das Características do Trabalho Em 1976, J. R. Hackman e G. R. Oldham propuseram a Teoria das Características do Trabalho (JCM – Job Characteristics Model).24 A teoria baseia-se na ideia de que o próprio trabalho determi- na a motivação do empregado. A Teoria das Características do Trabalho representa um detalhamen- to do fator “o trabalho em si” – um dos fatores motivadores da teoria de Herzberg – no sentido de explicar quais as características do trabalho que motivam o empregado. De modo simplificado, a Teoria das Características do Trabalho afirma que o grau de motivação in- terna proporcionada por um trabalho depende das seguintes características: Variedade de Habilidades. É o grau em que um trabalho contém tarefas variadas que envolvem o uso de diferentes habilidades e talentos do indivíduo. Identidade da Tarefa. É o grau de abrangência do trabalho, ou seja, é o grau em que o trabalho re- quer a execução de um todo, isto é, de todas as tarefas de um processo, do começo ao fim, com um produto ou resultado visível. Significado da Tarefa. É o grau em que o trabalho tem impacto substancial na vida ou no trabalho de outras pessoas, dentro ou fora da organização. Autonomia. É o grau em que o indivíduo dispõe de liberdade, independência e discricionariedade para programar o trabalho e para determinar os procedimentos a serem usados para executá-lo.
  • 11 Feedback. É o grau em que a própria execução do trabalho dá ao empregado informação clara e di- reta sobre seu desempenho. Os resultados benéficos da execução de trabalhos dotados das características listadas acima são:  Alta motivação interna;  Alto desempenho;  Satisfação com o trabalho (principalmente satisfação com as oportunidades de desenvolvimento pessoal);  Baixo absenteismo e rotatividade. Comparação entre as teorias de motivação e os motivos declarados pelos profissionais para deixar as empresas Vamos relacionar os fatores de motivação expostos na Teoria dos Dois Fatores, na Teoria das Características do Trabalho e na Teoria da Inequidade com as razões declaradas pelos empregados para deixar as empresas (Quadro 3): Quadro 3 Fatores de motivação Razões de saida  Reconhecimento (Teoria dos Dois Fatores)  O trabalho em si (Teoria dos Dois Fatores) – Variedade de Habilida- des (Teoria das Características do Trabalho)  Progresso na carreira (Teoria dos Dois Fatores)  Crescimento profissional (Teoria dos Dois Fatores)  Falta de reconhecimento (Saratoga – 1996-2003)  Feedback por parte do gestor (Lab SSJ e Clave – 2013)  Insatisfação com o uso das próprias habilidades (Hay Group – 2001)  Trabalho tedioso / sem desafios (Saratoga – 1996-2003)  Falta de adequação à função (Gallup – 2006)  Desafios e responsabilidades relevantes (Lab SSJ e Clave – 2013)  Falta de oportunidades de carreira (Hay Group – 2001)  Carreira limitada (Saratoga – 1996-2003)  Progresso na carreira (Gallup – 2006)  Perspectivas de carreira (Lab SSJ e Clave – 2013)  Falta de oportunidades para adquirir novas habilidades (Hay Group – 2001)  Falta de treinamento e aconselhamento por parte da chefia imediata (Hay Group – 2001)  Treinamento inexistente ou inadequado (Saratoga – 1996-2003)  Desenvolver novas capacidades (Lab SSJ e Clave – 2013)
  • 12 Quadro 3 (cont.) Fatores de motivação Razões de saida  Responsabilidade (Teoria dos Dois Fatores) – Autonomia (Teoria das Características do Trabalho)  Estilo de supervisão (Teoria dos Dois Fatores)  Condições de trabalho (Teoria Dos Dois fatores)  Salário (Teoria dos Dois Fatores)  Segurança no emprego (Teoria dos Dois Fatores)  Inequidade por subrecompensa (Teoria da Inequidade)  Autonomia e apoio por parte do gestor (Lab SSJ e Clave – 2013)  Incapacidade da gerência (Hay Group – 2001)  Supervisor (Saratoga – 1996-2003)  Gerência / ambiente de trabalho (Gallup – 2006)  Sobrecarga / Horário de trabalho inadequado (Saratoga – 1996-2003)  Condições de trabalho inadequadas (idem)  Equilíbrio entre trabalho e vida pessoal (Lab SSJ e Clave – 2013)  Remuneração (Hay Group – 2001)  Remuneração inadequada (Saratoga – 1996-2003)  Remuneração / benefícios (Gallup – 2006)  Horário de trabalho / segurança no emprego (Gallup – 2006)  Remuneração justa (Kaye e Jordan-Evans – 2013)  Remuneração competitiva (Lab SSJ e Clave – 2013) Conclusões 1) O Quadro 3 demonstra que os fatores de motivação propostos pelas três teorias de motivação descritas anteriormente correspondem às razões declaradas pelos empregados para deixar as empresas ou nelas permanecer. Em tais condições, o principal motivo pelo qual os empregados se desligam fica evidente: ausência de fatores motivacionais no trabalho. Se assim é, então chega-se à conclusão de que os fatores de retenção de talentos são conhecidos há pelo menos 50 anos, pois foram indicados pela Teoria dos Dois Fatores, pela Teoria da Inequidade e pela Teoria das Características do Trabalho. Por outro lado, na pesquisa do Saratoga Institute, os fatores extra-empresa, isto é, os motivos de saida que estão fora do controle das organizações, constituem apenas 5% dos motivos expostos pelos empregados para sair. Esse dado significa que, em 95% dos casos, ou seja, na quase totalidade das situações, os fatores de retenção de ta- lentos estão sob controle do empregador. 2) As pesquisas sugerem que na grande maioria dos casos, o motivo real da saida não é a remu- neração. Assim, quando um empregado deixa a empresa em que trabalha declarando como ra- zão de saida o fato de que vai receber uma remuneração melhor em outra organização, é pro- vável que essa declaração signifique que o profissional está saindo por outras razões mas de- clarou como motivo o fator salarial para não criticar a empresa e, assim, manter as portas aber- tas. Em tais condições, o reajuste generalizado de salários ou de bônus tende a não resolver o problema.
  • 13 3) A Teoria da Inequidade e a pesquisa de Kaye e Jordan-Evans sugerem que o profissional pode sair realmente por questões de remuneração, mas não porque deseja exclusivamente recom- pensas materiais, porque é ganancioso ou porque pretende fazer um leilão salarial, mas sim, porque está simplesmente buscando a remuneração que considera justa. 4) A Teoria da Inequidade sugere ainda que o profissional pode sair por se considerar injustiçado e sentir-se incapaz de corrigir a injustiça. Isto ocorre, por exemplo, quando o empregado per- cebe que o colega ao lado realiza o mesmo trabalho com o mesmo desempenho, isto é, apre- senta a mesma contribuição para a empresa, porém recebe recompensa maior, ou recebe re- compensa idêntica mas apresenta menor contribuição. 5) A oferta de benefícios tais como, vale-refeição, plano de saúde, seguro de vida e vale-transpor- te é medida que tende a apresentar pouco poder de retenção de talentos pelo fato de atuar ape- nas sobre os fatores higiênicos, deixando de exercer influência sobre os elementos que de fato motivam para o trabalho (fatores motivadores). 6) A busca de equilíbrio entre vida pessoal e profissional por parte da chamada Geração Y, apon- tada pela pesquisa Lab SSJ e Clave, é um objetivo que não deveria surpreender porque pode ser interpretada simplesmente como uma tentativa por parte dos jovens de preservar um direito de que as gerações anteriores abriram mão, ou a isso foram obrigadas. Não se trata, portanto, de modo algum, de uma pretensão descabida. De todo o exposto, conclui-se que os fatores de retenção de talentos são conhecidos e seu significa- do suscita poucas dúvidas. Assim, não haveria razão para os executivos das empresas se mostrarem perplexos, tampouco considerarem que retenção de talentos é um problema insolúvel. Colocam-se, portanto, as seguintes questões: Qual a razão dessa perplexidade? Por que os gestores parecem não ter nenhuma ideia sobre o que fazer? A resposta pode estar no estilo brasileiro de gestão. Razão da perplexidade – O estilo brasileiro de administrar Época pré-globalização Como resultado de uma pesquisa realizada junto a mais de 2.500 executivos brasileiros que partici- param dos programas de desenvolvimento da Fundação Dom Cabral, Barros e Prates25 obtiveram os resultados expostos a seguir.
  • 14 Em relação à frase “É importante que o gerente tenha respostas precisas para a maioria das questões colocadas pelo subordinado sobre assuntos referentes ao seu trabalho” o percentual de concordância foi o seguinte (Gráfico 4): Gráfico 4 18 38 23 27 46 10 44 53 17 66 83 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 EstadosUnidos Suíça Dinamarca ReinoUnido Alemanha Suécia Bélgica França Holanda Itália Brasil % Em relação à frase “A maioria dos executivos parece ser motivada mais pela conquista de poder do que para atingir resultados” o percentual de concordância foi o seguinte (Gráfico 5): Gráfico 5 36 51 25 32 29 42 0 56 26 63 53 0 10 20 30 40 50 60 70 EstadosUnidos Suíça Dinamarca ReinoUnido Alemanha Suécia Bélgica França Holanda Itália Brasil %
  • 15 Em relação à frase “A maior parte das organizações se portaria melhor se os conflitos pudessem ser definitivamente eliminados” o percentual de concordância foi o seguinte (Gráfico 6): Gráfico 6 6 18 19 13 16 4 27 24 17 41 50 0 10 20 30 40 50 60 EstadosUnidos Suíça Dinamarca ReinoUnido Alemanha Suécia Bélgica França Holanda Itália Brasil % Em relação à frase “Uma estrutura hierárquica é necessária principalmente para saber quem tem autoridade sobre quem” o percentual de concordância foi o seguinte (Gráfico 7): Gráfico 7 18 25 36 38 24 26 36 45 38 50 66 0 10 20 30 40 50 60 70 EstadosUnidos Suíça Dinamarca ReinoUnido Alemanha Suécia Bélgica França Holanda Itália Brasil %
  • 16 Em relação à frase “Convém evitar a todo custo uma estrutura de organização na qual os subordina- dos possam ter dois chefes” o percentual de concordância foi o seguinte (Gráfico 8): Gráfico 8 54 76 69 9 79 64 84 83 70 81 74 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 EstadosUnidos Suíça Dinamarca ReinoUnido Alemanha Suécia Bélgica França Holanda Itália Brasil % Como consequência, os autores identificaram os seguintes traços na cultura das empresas brasileiras:  Concentração de poder, caracterizada por um processo decisório não consultivo e centralizado na cadeia hierárquica;  A conquista do poder predomina em relação à busca de resultados;  Lealdade às pessoas;  Os conflitos são considerados indesejáveis – são identificados, mas não tratados direta e aberta- mente;  Valorização das relações pessoais em relação à competência técnica (personalismo);  A estrutura hierárquica é considerada necessária principalmente para saber quem tem autoridade sobre quem;  A estrutura é definida a partir das pessoas e identifica que tem poder;  Revela-se nítida preferência pela estrutura linear, evitando-se que os subordinados possam ter dois chefes;  Evita-se correr riscos, pois a forma de lidar com o erro é desencorajadora e punitiva;
  • 17  Paternalismo, na forma de favores e benefícios, tendo como contrapartida a exigência de grati- dão, fidelidade e lealdade absolutas por parte do empregado, expressas por meio da ausência de greves, de pedidos de demissão e de reclamações judiciais ou extra-judiciais;  Passividade dos não líderes, caracterizada pela ausência de iniciativa e de senso crítico, pela es- pera de ordens, bem como pela transferência de responsabilidade para as lideranças. Os traços culturais apontados pelo estudo sugerem que o estilo de gestão predominante nas empre- sas brasileiras é o autoritário, identificado pelas seguintes características:  A autoridade é arrogante e rejeita as críticas;  Valoriza-se a competição;  O poder é concentrado na cúpula;  Os conflitos são considerados inaceitáveis e eliminados pela força;  O erro é sempre punido;  Defendem-se os privilégios;  Os deveres prevalecem sobre os direitos;  Existe um único valor moral na organização: a obediência. Globalização no Brasil Apesar de ser um processo antigo, apenas na década de 1990 a globalização se acelerou e se impôs como um fenômeno de dimensão planetária, após a queda do comunismo no leste europeu e na União Soviética. No Brasil, o processo de globalização do sistema econômico se iniciou em 1990, no governo Collor (1990-1992). O governo de Fernando Collor globalizou a economia brasileira por meio de três me- canismos:  Desregulamentação;  Privatização;  Abertura externa. No tocante à abertura externa, foi removida a proibição de importação de um grande número de produtos: máquinas, equipamentos, tecidos, roupas, brinquedos, etc. No governo Collor deu-se início à privatização das empresas estatais, processo que prosseguiria no governo Itamar Franco (1992-1994) e seria intensificado na gestão Fernando Henrique Cardoso (1995-2002).
  • 18 O processo de inserção do País na economia globalizada fez as empresas brasileiras enfrentarem uma competição desconhecida até aquele momento e que teve impactos profundos em seu funciona- mento, com reflexos na respectiva administração:  Nos setores industriais mais atrasados, muitas empresas nacionais não resistiram à concorrência dos produtos importados e fecharam as portas;  Em outros ramos, os proprietários de empresas familiares acabaram por vender suas empresas a grupos estrangeiros, o que provocou a profissionalização repentina e forçada de sua gestão. A privatização também afetou o setor estatal da economia. Algumas empresas foram adquiridas por grupos nacionais, outras por grupos estrangeiros. A privatização causou os seguintes impactos em seu funcionamento: a escolha dos respectivos dirigentes passou a ser feita sem a interferência de fa- tores políticos; o empreguismo foi eliminado e houve, via de regra, forte enxugamento em seus qua- dros de pessoal; os novos proprietários realizaram fortes investimentos na modernização tecnológi- ca e passaram a exercer grande pressão sobre os funcionários no sentido de reduzir custos e aumen- tar a produtividade e o faturamento; a empresa passou a ter os clientes como sua razão de ser. As empresas brasileiras passaram a ter que lutar dia-a-dia pela própria sobrevivência, o que signifi- ca enfrentar continuamente desafios como aumentar a qualidade de seus produtos e serviços, au- mentar a produtividade de suas operações em geral, como forma de reduzir custos, reduzir custos diretamente pela eliminação dos desperdícios e pela concepção de novas formas de realizar as mes- mas atividades e reduzir o ciclo de vida dos produtos, isto é, reduzir o prazo necessário para desen- volver e lançar novos produtos. Efeitos da globalização no estilo brasileiro de administrar A globalização e o acirramento da competição não alteraram os principais traços culturais das empresas brasileiras, quais sejam, o autoritarismo, a concentração de poder, a hierarquia, o persona- lismo, a aversão a conflitos, o paternalismo e a postura passiva. Houve, porém, uma modificação fundamental: incorporaram-se à cultura organizacional valores masculinos tais como, sucesso, pro- gresso material, autoafirmação, agressividade, tomada de decisão, competitividade, firmeza, auto- confiança, ambição, dureza, carreira, bens materiais e foco em desempenho e resultados.26 O novo mercado de trabalho O mercado de trabalho brasileiro mudou e, no tocante à retenção de talentos, alguns aspectos dessa mudança são particularmente importantes. 1) Historicamente, no Brasil, o crônico excesso de oferta de mão-de-obra em relação à demanda e a precária proteção conferida ao trabalho produziram a tendência de provocar a submissão dos empregados aos empregadores na tentativa de garantir os respectivos empregos.27 Como conse- quência, o poder hierárquico sempre tendeu a se extrapolar, assumindo a forma autoritária de ênfase nos deveres do funcionário e de repressão à sua busca por direitos. Em tais condições, a retenção de talentos nunca foi um problema para as empresas e a questão da motivação dos em- pregados para o trabalho permaneceu ignorada pelos executivos, como uma área exclusivamente teórica da Administração, ou seja, sem aplicação prática.
  • 19 Nos anos recentes, porém, a situação mudou: à medida que a taxa de desemprego caiu, a abun- dância de mão-de-obra transformou-se em falta de trabalhadores qualificados e de profissionais talentosos. A necessidade de qualificação dos trabalhadores cresceu exponencialmente em fun- ção das mudanças tecnológicas verificadas nos processos de produção de bens e serviços.28 O resultado foi que os poucos profissionais detentores das qualificações desejadas pelas empre- sas passaram a ser intensamente disputados, fato que aumentou de modo considerável seu poder nas negociações empregatícias e lhes possibilitou tornarem-se bem mais exigentes no tocante às condições de trabalho consideradas em sentido amplo. 2) O mundo em geral, e o Brasil em particular, viram chegar ao mercado de trabalho a chamada Geração Y, constituida de jovens nascidos entre 1980 e 1990. Os integrantes dessa nova geração apresentam às empresas um conjunto de demandas inteiramente novo: exigem dos gestores uma atuação diferenciada no sentido de ouvi-los, fornecer continuamente feedback sobre sua atuação, acompanhar seu crescimento profissional, oferecer autonomia, desafiá-los e contribuir para o seu amadurecimento. Também exigem maior velocidade de ascensão na carreira, querem líderes que atuem como tutores, maior flexibilidade na tomada de decisão e equilíbrio entre vida profis- sional e pessoal.29 3) No que toca especificamente à hierarquia, pelo fato de se comunicarem facilmente com autori- dades e celebridades por meio das redes sociais, os integrantes da Geração Y não se impressio- nam com títulos e cargos gerenciais de nenhum nível.30 Eles não respeitam seus gerentes apenas pelo fato de ocuparem tal posição, mas sim, por sua competência e pelo modo como lideram a equipe. Eles não estão dispostos simplesmente a obedecer ordens: querem saber o porquê das coisas, ou seja, desejam saber por que devem fazer algo, qual o sentido da tarefa. Os indivíduos dessa geração podem ignorar a chefia imediata e ir falar diretamente com o Diretor, ou até com o Presidente. Ademais, como são imediatistas, têm pouca paciência para coisas como marcar ho- ra para falar com o superior, bater na porta e esperar ser convidado a entrar. Podem falar com o Presidente da mesma maneira como falam com seus amigos íntimos. O choque entre o tradicional estilo brasileiro de gestão e os novos desejos dos profissionais As condições gerais de trabalho desejadas pelos profissionais talentosos – atualmente escassos – e pelos integrantes da Geração Y entram em choque com a tradicional cultura autoritária vigente nas empresas brasileiras. São demandas às quais não estão acostumados os atuais executivos, moldados no tradicional estilo brasileiro de gestão. Esse choque pode ser sintetizado no Quadro 4:
  • 20 Quadro 4 Estilo atual de gestão Desejos dos profissionais  Atenção aos resultados  Hierarquia  Concentração das decisões na cúpula  Decisões não consultivas  Rejeição dos conflitos  Favoritismos e privilégios  Punição do erro  Comunicação de cima para baixo  Ordens não explicadas e não justificadas  Exigência de obediência  Rigidez  Paternalismo e personalismo  Rejeição das críticas  Rejeição da iniciativa e da criatividade  Atenção à motivação (produz resultados)  Igualitarismo  Descentralização das decisões  Decisões consultivas  Administração dos conflitos  Meritocracia  Aceitação do erro  Comunicação nos dois sentidos  Ordens explicadas e justificadas  Possibilidade de argumentação em contrário  Flexibilidade  Profissionalismo  Aceitação das críticas  Aceitação da iniciativa e da criatividade O Quadro 4 fornece uma provável explicação para a aparente perplexidade dos executivos das em- presas, para sua preocupação e para o fato de considerarem a retenção de talentos como a questão mais crítica e o maior desafio atual da gestão de pessoas. Acostumados a um estilo autoritário de administração que não leva em conta a motivação dos empregados e a lidar com uma mão-de-obra pouco exigente em razão de sua histórica abundância, os dirigentes empresariais enfrentam agora a escassez de profissionais qualificados, os quais apresentam um conjunto de exigências que esses di- rigentes não sabem como atender. Apresentam-se também os candidatos da Geração Y, com um es- tilo de vida substancialmente diferente daquele das gerações anteriores, estilo esse que também se reflete em demandas inusitadas, cujo atendimento exige alterações radicais no atual ambiente de tra- balho das organizações. Para reter talentos, a empresa precisa mudar sua cultura Se a causa das dificuldades de retenção é explicada pelo Quadro 4, então a solução do problema re- quer uma alteração profunda no modo como as empresas operam, ou seja, uma mudança da cultura organizacional no sentido de tornar as organizações menos autoritárias, isto é, mais democráticas. Quando se fala em mudar a cultura de uma organização, o que se deseja, como resultado final, é mudar o modo como as pessoas se comportam, ou seja, deseja-se mudar a maneira como os fun- cionários realizam seu trabalho. Para haver uma mudança de comportamento, porém, é preciso que mudem os fatores culturais que estão por trás desse comportamento – os valores e as crenças. Mu- dança cultural, portanto, significa uma mudança no modo de pensar (crenças), sentir (valores) e agir (comportamentos) dos membros da organização. Mudanças na cultura organizacional alteram profundamente os relacionamentos entre os membros da organização e colocam em questão sua capacidade para trabalhar dentro dos novos esquemas organizacionais. As mudanças culturais exigem a alteração das crenças sobre a organização e sobre o ambiente onde ela opera, bem como novos valores e novas atitudes.
  • 21 O processo de mudança da cultura organizacional deve ser iniciado por alguém. Quando a iniciativa é do Líder, o processo de mudança é facilitado, pois o Líder é o membro mais poderoso da organi- zação e, em função do respeito que os outros lhe têm e do reconhecimento de sua capacidade profis- sional, uma proposta sua de mudança terá maior impacto e maior poder de convencimento do que a proposta formulada por qualquer outro membro da organização. A liderança é um fator crítico em relação à cultura corporativa, pois o Líder pode induzir a empresa a criar, manter ou modificar sua cultura. Provavelmente, a contribuição mais importante para a for- mação da cultura organizacional é o estilo e o exemplo do Líder da organização. Os Líderes têm a capacidade de estimular a mudança de valores, crenças, atitudes e comportamentos de seus seguido- res por meio da expressão de seus padrões pessoais de conduta. No presente caso, o Líder deve assumir responsabilidade pessoal pela transformação da empresa rumo a uma cultura mais democrá- tica. É preciso ressaltar, porém, que o simples fato de o Líder tomar a iniciativa não garante que a altera- ção será bem sucedida, pois parte da organização pode resistir à mudança proposta. Assim, o apoio da mudança pelo Líder é necessário mas não suficiente. Por outro lado, se a iniciativa da mudança for de qualquer outro membro da organização, é imperativo que este obtenha o apoio do Líder, pois nenhuma iniciativa de mudança terá sucesso sem o suporte dele ou contra a sua vontade. Em tais condições, para que o processo de mudança possa ter início, há duas alternativas: a) substi- tuir o Presidente da empresa por um líder democrático pois, do contrário, tudo que se fizer será inú- til; b) o próprio Presidente se convencer de que a mudança é necessária e decidir patrociná-la. A seguir, é descrita, em linhas gerais, uma proposta para o processo de mudança no sentido de tor- nar mais democrática uma empresa autoritária. Processo de mudança 1ª Fase – Conscientização e decisão A 1ª fase deve ocorrer ao nível da Presidência, constituindo-se dos seguintes elementos de mudança: 1) O Presidente precisa abandonar a ultrapassada ideia taylorista, datada do início do século passa- do, de que o trabalhador é um homo economicus. Para Taylor, o operário é motivado basicamen- te pelo dinheiro. Alguém que procura emprego por razões estritamente econômicas e que ajusta sua produtividade conforme a remuneração recebida. Assim, Taylor concluiu que, remunerando- se o trabalhador de acordo com seu volume de produção, este procuraria produzir o máximo. A ideia do trabalhador como homo economicus está ligada a uma concepção errônea de motiva- ção, qual seja, a ideia de que uma pessoa pode motivar outra. No caso, motivar teria o significa- do de estimular alguém com o objetivo de obter uma resposta que consistiria em um certo com- portamento ou desempenho da pessoa estimulada. É o conceito adotado pela escola comporta- mentalista, segundo a qual o homem seria um organismo passivo, governado por estímulos ex- ternos, cujo comportamento pode ser manipulado, isto é, controlado por meio de estímulos am- bientais adequados. Esse errôneo conceito de motivação é ilustrado na Figura 1.
  • 22 Figura 1 Não se pode negar que o homem apresenta certas reações que surgem como resposta a um estí- mulo ambiental. De fato, protegemos os olhos da luminosidade excessiva, agasalhamo-nos ao sentirmos frio e tapamos os ouvidos quando os ruídos do ambiente se tornam insuportáveis mas isto não autoriza concluir que todas as nossas ações constituam resposta a um estímulo externo. Muitos de nossos comportamentos decorrem de nossas necessidades internas. Necessidade, motivo ou motivador é um estado ou condição interna que predispõe o indivíduo a agir. Assim, define-se motivação como um impulso para a ação que tem origem em um motivo (necessidade). Por outro lado, temos o chamado fator de satisfação, que é apenas aquilo que sa- tisfaz uma necessidade. Satisfação é, pois, o atendimento ou eliminação de uma necessidade. Por exemplo, água é o fator de satisfação de uma necessidade chamada sede. Água não é um motivador. O motivador é a sede. No caso, sede é a condição interna que leva o indivíduo a bus- car água para beber. Se alguém oferecer água a uma pessoa que não tem sede, ela não beberá, pois não tem motivo para isto. Assim, fica claro o erro de se pensar na água como um estímulo que produz o ato de beber como resposta automática. A motivação é, pois, decorrente das necessidades humanas, razão pela qual uma pessoa não po- de motivar outra. É possível oferecer ou negar às pessoas fatores de satisfação de necessidades tais como água, vestuário, elogios etc., mas isto não significa oferecer ou negar motivação. Isto significa simplesmente satisfazer ou não satisfazer as necessidades da pessoa. Um fator de satis- fação só fará sentido se corresponder a uma necessidade do indivíduo. As necessidades humanas não são criadas pelo oferecimento ou negação de fatores de satisfação; elas existem simplesmen- te em decorrência da natureza humana.31 Em tais condições, é preciso entender que o oferecimento de dinheiro fará sentido apenas se cor- responder a uma necessidade do indivíduo. Isto significa que um profissional, depois de atendi- das suas necessidades básicas, provavelmente passará a trabalhar com vistas à auto-realização. 2) O Presidente deve tomar consciência: a) de que a causa de seus problemas de retenção está em uma cultura organizacional autoritária que desconsidera a motivação dos empregados e que se tornou inadequada em face de um mercado de trabalho que possui escassez de mão-de-obra qualificada e que conta com a pre- sença crescente da Geração Y;
  • 23 b) de que a solução, portanto, passa pela mudança da cultura da empresa. O Presidente também precisa tomar consciência de que sua organização possui uma cultura autoritária e de que existem empresas dotadas de padrões culturais bem mais democráticos e que são muito bem sucedidas, como, por exemplo, a Nordstrom. A Nordstrom é uma rede varejista norte-americana fundada em 1901 que, em 2013, teve re- ceitas líquidas de mais de 12 bilhões de dólares e um lucro líquido de 734 milhões. De acor- do com a Fortune, desde 1998 a Nordstrom tem sido classificada anualmente como uma das cem melhores empresas norte-americanas para se trabalhar e, desde 2009, tem sido conside- rada uma das 50 empresas mais admiradas do mundo. A característica mais notável da Nordstrom é o serviço ao cliente. Lá, serviço ao cliente não é um departamento, mas sim, a própria cultura. Para a Nordstrom, o serviço ao cliente está entranhado em todos os aspectos da cultura da empresa e é considerado um modo vital de adquirir vantagem competitiva. Em matéria de serviço ao cliente, a empresa vai muito acima e além dos padrões do setor varejista, pois a Nordstrom entende que serviço ao cliente são as coisas que os clientes valorizam mais do que o próprio produto que estão comprando. Na Nordstrom, a estrutura organizacional é uma pirâmide invertida (Figura 2): Figura 2 Cliente A pirâmide invertida significa que, na Nordstrom, todos trabalham para dar suporte ao pessoal de vendas. A Nordstrom é famosa por ter uma única regra, colocada por escrito: “Use o bom senso em todas as situações”. Em outras palavras, os vendedores possuem to- tal autonomia para fazer o que for preciso para deixar o cliente satisfeito. Essa regra foi criada por John W. Nordstrom em 1901. Um vendedor nunca será criticado por fazer de- mais por um cliente, mas sim, pelo contrário, ou seja, por não fazer o suficiente. A regra de prestar ao cliente um serviço excepcional, acima de todas as suas expectativas, é tão enrai- zada e os funcionários acreditam tanto nela que eles prestam atenção uns nos outros e cha- mam a atenção do colega quando vêem um comportamento desviante.32, 33, 34, 35, 36, 37, 38 Gerentes de Loja, Gerentes Regionais Executivos Gerentes de Departamento Vendedores e pessoal de apoio
  • 24 3) O Presidente deve tomar consciência de que a atenção à motivação dos empregados produz re- sultados positivos em termos de retenção. Seguem dois exemplos. O Laboratório Sabin, de Brasília, vinha perdendo funcionários para órgãos públicos. O auge foi em 2005, quando cerca de 50 profissionais trocaram o laboratório por vagas na administração federal e estadual. Para evitar a evasão, o Sabin realizou um trabalho que se tornou referência na cidade: implantou um sistema online que permite a todos os funcionários simularem sua trajetó- ria profissional. Eles também podem conhecer as qualidades exigidas para cada cargo e os cur- sos que podem fazer para crescer na empresa. Depois de elaborar um plano de carreira para os funcionários, o Sabin reduziu a rotatividade de 28%, em 2005, para 8%, em 2008.39 O escritório Zilveti e Sanden Advogados, de São Paulo, percebeu que, para os funcionários, as chances de crescimento não eram claras, desmotivando os mais ambiciosos, que trocavam o es- critório por outros de diversos portes. Depois de elaborar um plano de carreira para advogados e administrativos, definir metas, visão e valores, e estipular novos critérios para a avaliação de de- sempenho, o escritório reduziu a rotatividade de pessoal em 50%. Por outro lado, o Edgard Leite Advogados Associados, também de São Paulo, resolveu criar um plano de carreira para seus ad- vogados antes de começar a perder gente, pois os critérios de promoção não eram claros.40 4) O Presidente precisa decidir mudar a cultura de sua empresa rumo a uma organização dotada dos valores relacionados na coluna direita do Quadro 4. 2ª Fase – Planejamento e execução – medidas de curto prazo Medidas de retenção relativas ao processo seletivo Uma pesquisa da Trabalhando.com mostrou que 81% dos candidatos a emprego já se sentiram en- ganados quando foram contratados, sendo que 39% deles afirmaram terem ficado decepcionados com a vaga logo depois da contratação. Apenas 19% dos entrevistados disseram que a descrição do cargo era compatível com a função em que atuam na empresa.41 O candidato que considera ter sido enganado pelo empregador ou que se decepciona com a função logo após começar a trabalhar é al- guém que provavelmente se desligará da empresa. Para evitar esse tipo de problema, seguem algu- mas recomendações. Elaborar uma Descrição de Cargo tão clara e precisa quanto possível. Deverá ser usada uma linguagem clara e concisa, evitando-se o uso de termos excessivamente técnicos ou burocráticos, exceto se isso for próprio do cargo. Colocar na descrição apenas as atividades rotineiras, omitindo- se tarefas eventuais ou excepcionais. Elaborar o Perfil do Candidato Ideal (PCI) com base na descrição de cargo. Proibir que, no PCI, sejam colocados requisitos ou competências que o candidato não utilizará em seu dia-a-dia. Esta medida destina-se a evitar a atração de candidatos superqualificados. Proibir a falta de Ética durante a entrevista. Proibir que, em qualquer entrevista de emprego, o entrevistador induza o candidato a erro dando-lhe expectativas irreais de carreira, fazendo-lhe pro- messas que não pode ou que não pretende cumprir, omitindo informações negativas sobre a função ou mentindo quando responder qualquer pergunta feita pelo candidato.
  • 25 Deixar clara a subutilização de competências. Se, mesmo com um PCI adequado, um candidato superqualificado participar do processo seletivo e chegar à etapa de entrevistas, obrigar o entrevista- dor a deixar claro quais competências o candidato não utilizará ou utilizará pouco no dia-a-dia. Testar a congruência entre os valores do candidato e os da organização. A todos os candidatos que chegarem à etapa final do processo seletivo, aplicar o OCP – Organizational Culture Profile.42 Aumentar a eficácia da entrevista de desligamento. Realizar a entrevista de desligamento somen- te após a homologação e por meio de empresa especializada. Auditar o processo seletivo. Toda vez que um candidato pedir demissão e a causa do desligamento apurada na respectiva entrevista for inadaptação à função, decepção com a vaga ou alegação de ter sido enganado pela empresa na época da contratação, abrir investigação sobre o respectivo processo seletivo. Para tanto, todas as entrevistas de emprego deverão ser gravadas – com autorização dos candidatos – e permanecer à disposição da Auditoria Interna por um prazo previamente fixado. Medidas de retenção relativas a cargos, salários, benefícios e carreira Plano de carreira. Para todos os cargos, elaborar uma Descrição de Cargo e um Perfil do Candida- to Ideal. Criar carreiras gerenciais e não gerenciais. Criar carreiras em Y se necessário. Estabelecer políticas de promoção horizontal e vertical. Comunicar o plano de carreira a todos os funcionários. Salários. Manter os salários alinhados pelo menos à média de mercado. Criar procedimento para que o funcionário insatisfeito com seu salário em relação ao mercado possa reivindicar um reajuste. Benefícios. Manter os benefícios alinhados em relação á média praticada pelo mercado. Estudar cuidadosamente a viabilidade de conceder benefícios reivindicados pelos empregados, dando-lhes resposta adequada, positiva ou negativa, neste último caso com as devidas justificativas. Recrutamento interno. Dar preferência ao recrutamento interno no preenchimento de vagas. Di- vulgar a todos os empregados a abertura de processo de recrutamento interno, declarando as con- dições de inscrição, o PCI do cargo em aberto, o prazo de inscrição e as etapas do processo. Divul- gar amplamente o resultado. Dar feedback adequado a todos os participantes. Medidas de retenção relativas à avaliação de desempenho Responsabilidade pela retenção. Estabelecer que os gestores de quaisquer níveis hierárquicos são diretamente responsáveis pela retenção de funcionários. Fator de desempenho. Incluir como fator de desempenho do gestor o índice de rotatividade de pes- soal de sua área.
  • 26 3ª Fase – Planejamento e execução – medidas de médio/longo prazo – mudança da cultura organizacional Mudanças na cultura organizacional envolvem não apenas mudanças nos comportamentos mas tam- bém nas crenças e nos valores da organização. As mudanças culturais caracterizam-se por exigirem mudanças de comportamento que requerem novas crenças, novos valores e novas atitudes. Uma vez que o Presidente tenha decidido mudar a cultura da empresa rumo a uma organização mais democrática, a primeira providência será ele mesmo e os Diretores aprenderem os novos valores e os novos comportamentos relativos a essa nova cultura. A mudança da cultura da organização só terá possibilidade de sucesso se for implantada de cima para baixo, a começar pela Diretoria, para dar credibilidade ao processo de mudança, pois os diretores, depois de aprenderem os novos valores e as novas condutas, mudarão seu relacionamento com a gerência média, provando aos gerentes que a mudança é séria e profunda, passando os diretores a atuar como modelos para os escalões médios. Programa de treinamento – Conteudo A principal medida a ser tomada é ministrar aos Diretores e, em seguida, aos gerentes, um programa de treinamento que poderia ser intitulado Competências Humanas e cujo conteudo seria o seguinte: 1) Autoritarismo  Conceito de autoritarismo  Instituições autoritárias e democráticas  Organizações como instituições autoritárias 2) Ética  Importância da Ética – Por que estudar Ética  O que se pode julgar do ponto de vista moral  Condições da responsabilidade moral  O princípio fundamental da Ética  Conceitos: valor, valores morais, valores não morais e valores organizacionais  O homem como valor absoluto  Estudo dos valores morais  Critério de moralidade da conduta: como identificar uma ação antiética 3) Relações humanas  Ética e Etiqueta – Pilares das relações humanas  Popularidade – Como fazer os outros gostarem de você  Influência – Como influenciar as ideias e o comportamento das pessoas  Feedback ativo – Como e quando dar feedback sem parecer arrogante e provocar antipatia  Feedback passivo – Como pedir e receber feedback para melhorar a autopercepção  Compreensão do outro – Como compreender o outro para não julgá-lo erradamente  Empatia – Como se colocar no lugar do outro para compreendê-lo  Comunicação assertiva – Como defender os próprios direitos respeitando o direito dos outros
  • 27 4) Gestão comportamental  Motivação  Gestão de conflitos na equipe  Comunicação gerencial  Gestão de mudanças organizacionais  Coaching (orientação ao funcionário)  Feedback informal ao funcionário  Entrevista de seleção  Entrevista para conhecer necessidades e objetivos  Entrevista formal de avaliação de desempenho  Entrevista para identificação de necessidades de treinamento  Entrevista disciplinar  Entrevista de desligamento Programa de treinamento – Justificativa O conteudo do programa de treinamento e sua aplicação aos Diretores e gerentes justificam-se pelas seguintes razões. 1) A sociedade brasileira é marcadamente autoritária.43 Esse traço cultural tende a dar origem a personalidades autoritárias que se desenvolvem no seio de famílias onde a obedência à autorida- de é enfatizada na educação infantil, por meio de práticas de criação e de socialização da prole caracterizadas pela relação hierárquica entre pais e filhos e entre professores e alunos. O autori- tarismo da sociedade brasileira provoca a ocorrência de várias condutas antiéticas por parte dos indivíduos. Essa falta de Ética é causada por seu autoritarismo e pela insuficiência de sua forma- ção moral que, como padrão, contém apenas três regras: não ferir, não roubar e não mentir. Éti- ca, porém, significa muito mais isso. Por outro lado, como as organizações são instituições intrinsecamente autoritárias, seria de se esperar que o autoritarismo dos brasileiros encontrasse, nas empresas e organizações em geral, um ambiente propício para se manifestar, o que foi comprovado pelo estudo de Barros e Prates mencionado anteriormente. Nos últimos sete anos, um estudo com 95 mil gestores de mais de 2.200 companhias ao redor do mundo, realizado pelo Hay Group, revelou que metade dessas organizações é comandada por gestores inflexíveis e altamente desmotivadores, o que inclui desde aqueles que ocupam cargos de presidente até os que atuam como supervisores. No Brasil, 60% dos gestores exibem um esti- lo de liderança coercitivo, isto é, autoritário.44 2) Em um estudo, foi examinada a grade curricular de dez cursos de Administração ministrados por instituições públicas e privadas. A julgar pelas instituições pesquisadas, conclui-se que os cursos de Administração não estão fornecendo competências humanas aos respectivos alunos, ou seja, não estão fornecendo competências relativas a relações humanas (competências comportamen- tais), Ética e gestão do comportamento. Nenhuma disciplina existe nesses cursos, como padrão, que focalize especificamente, e de modo prático, ou seja, por meio de exercícios vivenciais, as competências comportamentais ou de gestão comportamental necessárias aos gerentes. A conse- quência é que, ao deixar a escola, os bachareis estão despreparados para lidar com pessoas e se-
  • 28 quer têm ideia da importância das competências humanas na vida profissional e pessoal.45 O re- sultado final é a falta de competência interpessoal dos gerentes de todos os níveis. Se, na época pré-globalização, esse despreparo não acarretava maiores prejuizos, nos dias atuais – caracteri- zados pela escassez de mão-de-obra qualificada, pela chegada da geração Y ao mercado de tra- balho e pelas exigências imprevistas apresentadas tanto pelos atores iniciantes como pelos expe- rimentados – a incompetência humana dos gerentes torna-se calamitosa. 3) Na pesquisa do Saratoga Institute (Gráfico 1), dentre as razões pelas quais os empregados deixa- ram suas empresas, 37% referem-se a deficiências do próprio supervisor:  Falta de apoio / respeito por parte do Supervisor 13%  Supervisor sem habilidades de liderança 9%  Falta de reconhecimento 4%  Favorecimento de outros pelo Supervisor 4%  Supervisor inábil no relacionamento 4%  Supervisor incompetente 2%  Supervisor tecnicamente deficiente 1% Outros 42% referem-se a fatores que o supervisor pode influenciar mas não o faz:  Carreira limitada 16%  Trabalho tedioso / sem desafios 11%  Sobrecarga / Horário de trabalho inadequado 6%  Condições de trabalho inadequadas 3%  Treinamento inexistente ou inadequado 3%  Discriminação 1%  Assédio 1%  Problemas com colegas 1% 4) Uma pesquisa da firma de consultoria LHH|DBM realizada nos Estados Unidos com 450 execu- tivos mostrou que investir no aprimoramento da equipe não é a prioridade da maioria dos líderes – e os subordinados percebem a falta de interesse dos chefes. Apenas 22% dos entrevistados consideram que seus gestores estão interessados em seu desenvolvimento profissional. Mais da metade (52%) diz que os superiores mostram essa preocupação raramente ou nunca e 27% rela- tam que o interesse existe apenas ocasionalmente.46 Um estudo do Hay Group com 508 profissionais de RH de 390 empresas brasileiras revelou que a maioria (58%) afirma não receber orientação e aconselhamento do superior imediato no desen- volvimento da carreira e menos da metade (41%) recebem feedback regular e com clareza.47 A empresa de consultoria Page Personnel entrevistou 2,4 mil profissionais, dos quais mais da metade mostrou-se insatisfeita com seu superior. Dentre os entrevistados, 52% apontaram, como fator de insatisfação, a pouca disposição dos gerentes em treinar os subordinados e 29% recla- maram que o gestor “não sabe transmitir conhecimentos”.48 Esse dado é indício de que os geren- tes não compreendem que são responsáveis pelo treinamento de suas equipes e que uma de suas responsabilidades é orientar os respectivos integrantes, atuando como coach (treinador). Em consequência, provavelmente os gerentes não possuem a concepção básica de que treinamento é uma modalidade de educação profissional e que, como tal, para ser eficaz deve basear-se em
  • 29 princípios de educação de adultos e usar métodos e técnicas pedagógicas. Os gerentes provavel- mente não possuem competência como treinadores. Sem essa competência, um gerente não con- seguirá sequer avaliar a qualidade de programas externos ou internos de treinamento.* 5) A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) realizou em 2013 uma pesquisa com o objetivo de verificar o quanto as empresas brasileiras buscam a excelência da gestão. A amostra foi consti- tuída de 212 empresas brasileiras filiadas à FNQ.49 Quando questionados sobre qual o mais preocupante aspecto de gestão em suas respectivas em- presas, os entrevistados forneceram as seguintes respostas (Gráfico 9): Gráfico 9 Resultados 67% Processos 51% Pessoas 51% Estratégias e planos 49% Clientes 46% Liderança 41% Informações e conhecimento 34% Sociedade 26% Os aspectos mais impressionantes do Gráfico 9 são: primeiro, o fator Liderança aparece tão so- mente em 6º lugar dentre os oito aspectos citados, com 41% de preferências; segundo, esse fator situou-se 26 pontos percentuais abaixo do primeiro colocado, o fator Resultados, que obteve 67% de citações; terceiro, o fator Liderança obteve menos da metade das preferências. Isto sig- nifica que as empresas continuam a ignorar que resultados sustentáveis são produzidos por fun- cionários motivados e que os líderes são diretamente responsáveis pela motivação das respecti- vas equipes. Essa cegueira, porém, não é nova. Já em 1961, Likert observava que as empresas mensuravam regularmente variáveis de resultado final como produção, vendas, custos e lucros mas nenhuma atenção dispensavam às variáveis que refletem o estado interno da organização e que influen- ciam fortemente os resultados finais: motivações, percepções, atitudes, lealdades, capacidade de interação eficaz, comunicação e capacidade de tomar decisões. Likert as denominou variáveis intervenientes.50 * A propósito, esse despreparo dos gestores, bem como as respectivas consequências, é muito bem retratado no fil- me da distribuidora Siamar intitulado O Treinador.
  • 30 Likert afirmava que: (1) a prática de medir unicamente as variáveis de resultado final, e medi-las no horizonte de um ano; (2) a atribuição de recompensas por resultados a curto prazo; e (3) o costume de transferir os gerentes depois de um par de anos, faz com que estes se concentrem nos resultados de curto prazo. Tudo isto contribui para ocultar o fato de que pressionar os subor- dinados pode produzir de imediato aumentos substanciais de produtividade, mas a um custo considerável para a organização. O benefício que se obtém de imediato conduz a conclusões fal- sas quanto aos estilos de gestão capazes de produzir os melhores resultados, levando os gerentes a adotarem estilos autoritários de liderança.51 Os estudos e pesquisas apresentados por Likert já indicavam que a administração por pressão aumenta a produtividade a curto prazo, ao mesmo tempo em que provoca a deterioração de va- riáveis intervenientes como lealdade, interesse e atitudes, em particular o comprometimento com o trabalho. A deterioração do estado interno da organização também se manifesta sob outras for- mas, tais como aumento do absenteísmo e da rotatividade. O agravamento das variáveis interve- nientes tem como resultado a queda da produtividade a médio prazo. Em sentido contrário, os estilos de administração e liderança centrados no empregado, ao induzirem atitudes favoráveis em relação ao trabalho, produzem, a médio prazo, um aumento da produtividade.52 A pressão para aumentar a produção pode proporcionar aumentos substanciais e imediatos em produtividade, mas às custas da liquidação dos ativos humanos da organização.53 Os “lucros” obtidos nessa liquidação são ilegítimos, mas, não obstante, os padrões de gestão adotados permitem que os ativos humanos sejam liquidados sem que as empresas tenham disso plena ciência.54 Como solução para esses problemas, Likert recomendava a adoção de medições periódicas das variáveis intervenientes para se constatar o estado interno da organização, pois as pesquisas in- dicaram que as meras impressões dos superiores a respeito das expectativas, percepções, atitu- des e motivações de seus subordinados se revelaram altamente equivocadas.55 Motivação Os destaques do programa de treinamento estão no respectivo capítulo 4 – Gestão comportamental. São dois itens desse capítulo: motivação e entrevista para conhecer necessidades e objetivos. O item motivação abrange o conceito de motivação, o processo motivacional e as várias teorias de motivação expostas anteriormente. Neste ponto, é preciso ressaltar que as teorias de motivação não possuem apenas valor teórico, mas fornecem recomendações valiosas sobre o que os gerentes po- dem fazer para manter suas equipes motivadas. Essas recomendações são as seguintes: Teoria dos Dois Fatores de Herzberg e Teoria das Características do Trabalho de Hackman e Oldham (fatores motivadores) – Recomendações aos gerentes 1) A função exercida pelo empregado deve ser tal que requeira a utilização da capacidade plena deste. Consequentemente, durante o processo seletivo, não exija dos candidatos mais qualifica- ções do que aquelas requeridas pelo cargo pois, em primeiro lugar, essa exigência constitui uma forma sutil de discriminação. Solicitar um nível de qualificação mais alto do que aquele que a função requer, ou exigir que o candidato tenha feito cursos não relacionados ao cargo, é inacei- tável pois tais exigências são irrelevantes para o exercício da função. Todo pré-requisito que não
  • 31 seja relevante é discriminatório, tornando-se, por conseguinte, imoral. Exigir qualificações que não serão utilizadas de imediato será legítimo somente se a empresa possuir planos que resultem em exigências de qualificação adicional para o cargo em pauta. Se esse for o caso, avise o candi- dato sobre quais das suas qualificações não serão usadas imediatamente. Em segundo lugar, não se deve exigir de um candidato qualificações que permanecerão ociosas porque, depois que o empregado começar a trabalhar, esse erro poderá provocar-lhe uma desmotivação tanto mais alta quanto maior for o grau de ociosidade de suas qualificações. 2) Durante a entrevista com o candidato, seja tão preciso e detalhado quanto possível em relação às atribuições do cargo. Assim procedendo, você evitará induzi-lo a erro sobre a natureza da função, estratégia que, além de antiética, poderá desmotivá-lo. 3) Faça seus funcionários sentirem que desempenham uma função importante para a empresa. Ex- plique-lhes qual o sentido (finalidade) de seu trabalho. Se um funcionário lhe perguntar qual a razão (por quê?) ou a finalidade (para quê?) de uma tarefa específica, explique-lhe. 4) Não espere o funcionário reclamar da monotonia – avalie a possibilidade e a conveniência de re- projetar a função que ele exerce para reduzir o tédio. Algumas maneiras de fazer isto são:  Em vez de atribuir ao funcionário apenas uma tarefa do processo, atribua-lhe o processo in- teiro, como por exemplo, nos processos de financiamento ou de seguro  Atribua um processo inteiro a uma equipe a fim de possibilitar que o grupo visualize o res- pectivo produto ou resultado final e perceba a significância do trabalho realizado  Se o funcionário tiver, dentre suas atribuições, tarefas aquém de sua capacidade, verifique a possibilidade de transferir essas tarefas a um funcionário menos qualificado  Reprojete o trabalho de modo que o funcionário tenha contato com o cliente e receba deste um feedback sobre seu desempenho  Avalie a possibilidade de uma mudança temporária de função para que o funcionário “mude de ares” e amplie seu conhecimento acerca do funcionamento da empresa  Se um empregado estiver em um cargo que não utiliza sua capacidade plena e as atribuições desse cargo não puderem ser alteradas, avalie a possibilidade de transferência do empregado para outro cargo 5) Ofereça ao funcionário oportunidades de desenvolvimento e de progresso de carreira dentro da empresa. Para isso:  Crie planos de desenvolvimento individual para orientar o desenvolvimento dos funcionários  Crie carreiras em Y para que os profissionais que exercem funções técnicas possam evoluir sem a obrigação de assumir postos gerenciais  Elabore planos de sucessão gerencial
  • 32  Dê prioridade ao recrutamento interno  Mapeie os cargos, inclusive os gerenciais, relacione os pré-requisitos para o exercício de ca- da um e divulgue esses pré-requisitos  Identifique os funcionários com potencial de liderança e prepare-os para assumir cargos de gerência  Permita que os funcionários façam treinamento na área em que gostariam de trabalhar  Forneça aos funcionários bolsas de estudo (subsidios) totais ou parciais 6) Aos funcionários que desejarem e que se mostrarem aptos:  Delegue-lhes atribuições  Envolva-os gradualmente no planejamento e na tomada de decisão  Dê-lhes gradualmente maior autonomia 7) Demonstre reconhecimento pelo desempenho e pelas realizações de seu pessoal. Reconheça não apenas o bom trabalho, mas também a redução de erros e de falhas. O reconhecimento pode ser feito por meio de um simples elogio. Não tenha vergonha nem medo de elogiar. Teoria da Ineqüidade (Equidade) de Adams – Recomendações aos gerentes 1) Verifique se a recompensa que o funcionário recebe é justa em relação à sua contribuição. Se não for, corrija-a. 2) Verifique se a relação entre recompensa e contribuição de um funcionário é equivalente à rela- ção do outro. Se não for, corrija-a. 3) Ofereça recompensas que os funcionários considerem justas. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg (fatores higiênicos) 1) Corrija as más condições físicas do ambiente de trabalho. 2) Evite sobrecarregar o funcionário. 3) Aperfeiçoe os sistemas ou processos deficientes. 4) Informe corretamente o empregado sobre suas tarefas, responsabilidades e desempenho espera- do. 5) Procure corrigir a remuneração que estiver claramente inadequada. 6) Mantenha o funcionário informado sobre seu desempenho.
  • 33 7) Lute para corrigir as políticas organizacionais injustas, obscuras e inadequadas bem como aque- las excessivamente rígidas. 8) Elimine os obstáculos ambientais que impedem os funcionários de aplicar no trabalho o que eles aprenderam nos programas de treinamento. 9) Respeite os funcionários e os candidatos a emprego que você entrevistar e exija o mesmo de seu pessoal – não pratique o assédio sexual ou o assédio moral; não seja agressivo; não ameace fisi- camente os funcionários; não os ofenda; não abuse de sua autoridade; não critique os funcioná- rios em público; não lhes faça gestos de desprezo; dê resposta a quaisquer idéias, propostas ou sugestões deles; não ignore sua presença; não os desacredite nem desmereça o trabalho deles; não minta para eles; cumpra o que promete; não prometa o que não pode cumprir; não exija dos funcionários serviço em seu benefício pessoal nem os obrigue a cometer atos antiéticos; não di- vulgue dados pessoais deles; não se recuse, se inquirido, a dar explicações aos funcionários so- bre decisões relativas à relação de emprego; não os trate com sarcasmo, ironia ou escárnio. Não critique a personalidade dos funcionários, mas apenas suas ações, quando for o caso.56 10) Seja justo com os funcionários bem como os candidatos a emprego que você entrevistar – asse- gure-se de que os processos seletivos sejam justos; assegure-se de que o processo de avaliação de desempenho seja justo; assegure-se de que a remuneração dos funcionários seja justa; assegu- re-se de que o processo de aplicação de penalidades disciplinares seja justo; assegure-se de que o processo de demissão de funcionários seja justo.57 11) Mantenha boas relações com os funcionários e exija que eles mantenham boas relações entre si. Aprenda a dizer “Por favor”, “Obrigado”, “Com licença” e “Desculpe”. A posição de gerente não dispensa a boa educação. Pelo contrário, você tem o dever de dar o exemplo. 12) Aceite o feedback dos funcionários acerca de seu próprio comportamento como gerente, reflita sobre esse feedback e procure corrigir os aspectos de seu comportamento que se revelarem ina- dequados. Entrevista de retenção A parte prática do item motivação é a entrevista para conhecer necessidades e objetivos, cujo título poderia ser mudado para entrevista de retenção. Aqui, os Diretores deverão realizar uma entrevista de retenção com cada um dos gerentes que lhe são subordinados. A entrevista será realizada com base em um questionário previamente elaborado a partir das recomendações fornecidas pelas várias teorias de motivação, de tal forma que cada recomendação dará origem a uma ou mais perguntas. O Quadro 5 fornece um modelo.
  • 34 Quadro 5 Recomendação Pergunta  A função exercida pelo empregado deve ser tal que requeira a utilização da capacidade plena deste  Faça seus funcionários sentirem que desem- penham uma função importante para a em- presa  Não espere o funcionário reclamar da mo- notonia  Ofereça ao funcionário oportunidades de desenvolvimento e de progresso de carreira dentro da empresa  Aos funcionários que desejarem e que se mostrarem aptos: Delegue-lhes atribuições; Envolva-os gradualmente no planejamento e na tomada de decisão; Dê-lhes gradual- mente maior autonomia  Demonstre reconhecimento pelo desempe- nho e pelas realizações de seu pessoal  Verifique se a recompensa que o funcioná- rio recebe é justa em relação à sua contri- buição. Se não for, corrija-a  Verifique se a relação entre recompensa e contribuição de um funcionário é equivalen- te à relação do outro. Se não for, corrija-a  Corrija as más condições físicas do ambien- te de trabalho  Evite sobrecarregar o funcionário  Aperfeiçoe os sistemas ou processos deficientes  Informe o funcionário sobre suas tarefas, responsabilidades e desempenho esperado  Seu cargo requer a utilização de toda a sua capacidade? Você se sente desmotivado(a) por não usar alguma capacidade sua?  Você acha que desempenha uma função im- portante para a empresa?  A função que você exerce é monótona? Vo- cê está entediado(a)? Por quê?  Você consegue visualizar suas possibilida- des de carreira na empresa? Está claro para você qual é o seu próximo degrau de carrei- ra e o que você precisa fazer para progredir?  Você gostaria que eu lhe delegasse alguma atribuição? Qual? Você gostaria de partici- par mais do planejamento e da tomada de decisão? Como? Você gostaria de ter mais autonomia? Em quê?  Eu demonstro reconhecimento suficiente pelo seu desempenho?  Você considera que a recompensa que você recebe da empresa é justa em relação à sua contribuição? Por que não?  Você considera que sua situação é justa em relação a de outros funcionários? Por que não?  O seu ambiente de trabalho tem algum problema físico? Qual?  Você está sobrecarregado? Por quê?  Existe algum sistema ou processo deficien- te? Qual processo? Qual o problema?  Você está informado sobre suas tarefas, res- ponsabilidades e desempenho esperado?
  • 35 Quadro 5 (cont.) Recomendação Pergunta  Mantenha o funcionário informado sobre seu desempenho  Lute para corrigir as políticas e procedi- mentos injustos, obscuros e inadequados bem como aqueles excessivamente rígidos  Elimine os obstáculos ambientais que im- pedem os funcionários de aplicar no traba- lho o que eles aprenderam nos programas de treinamento  Respeite os funcionários bem como os can- didatos a emprego que você entrevistar e exija o mesmo de seu pessoal. Seja justo com os funcionários bem como os candida- tos a emprego que você entrevistar  Mantenha boas relações com os funcioná- rios e exija que eles mantenham boas rela- ções entre si. Seja educado  Aceite o feedback dos funcionários acerca de seu próprio comportamento como geren- te, reflita sobre esse feedback e procure cor- rigir os aspectos de seu comportamento que se revelarem inadequados  Decisões consultivas; ordens explicadas e justificadas; possibilidade de argumentação em contrário (Quadro 4)  Aceitação do erro (Quadro 4)  Meritocracia (Quadro 4)  Eu mantenho você suficientemente infor- mado sobre seu desempenho?  Existe alguma política ou procedimento que você considera injusto, obscuro, inadequado ou excessivamente rígido? Qual política ou procedimento? Qual o problema?  Você enfrenta ou enfrentou algum obstácu- lo para aplicar no trabalho aquilo que você aprendeu em um programa de treinamento?  Você se sentiu desrespeitado por mim ou por algum colega alguma vez? O que acon- teceu? Você se sente ou já se sentiu injusti- çado ou enganado por mim? Como?  Alguma vez eu fui mal educado com você? Como? Alguma vez algum colega foi mal educado com você? Como?  Você se sente à vontade para me dar feed- back sobre meu comportamento como ge- rente? Qual a razão?  Você gostaria de ter sido consultado antes sobre alguma decisão que eu tomei? Qual? Você gostaria de ter podido argumentar contra alguma decisão que eu tomei? Qual? Você gostaria que eu tivesse justificado alguma ordem que eu lhe dei? Qual?  Eu já puni você por algum erro que você cometeu? Quando?  Você considera que alguém está recebendo privilégios indevidos ou está sendo favore- cido indevidamente? Quem? Como?
  • 36 Quadro 5 (cont.) Recomendação Pergunta  Aceitação da iniciativa e da criatividade (Quadro 4)  Comunicação nos dois sentidos (Quadro 4)  Você tem tido oportunidade de exercer sua iniciativa e criatividade de forma autônoma ou dando ideias e sugestões para mim?  Eu tenho dado oportunidade de você falar? Eu tenho ouvido e dado resposta adequada? A partir das respostas obtidas na entrevista de retenção, os Diretores deverão assumir um sério com- promisso no sentido de mudar seu estilo de gestão e seu comportamento em relação aos gerentes. O Presidente da empresa deverá atuar como fiscal dessa mudança. A segunda providência da terceira fase do processo será ensinar ao escalão médio, ou seja, aos ge- rentes, os novos valores e os novos comportamentos da nova cultura, sendo que, assim como no ca- so dos Diretores, a principal medida será ministrar-lhes o programa de treinamento Competências Humanas. Aqui, novamente os destaques serão os itens motivação e entrevista de retenção. Os ge- rentes deverão realizar uma entrevista de retenção com cada um dos funcionários que lhe são subor- dinados, usando o modelo do Quadro 5. Se o número de funcionários subordinados ao gerente for muito grande, sugere-se entrevistar uma amostra estatisticamente escolhida desses funcionários. A partir das respostas obtidas na entrevista de retenção, será a vez de os gerentes assumirem o com- promisso de mudar seu estilo de gestão e seu comportamento em relação aos funcionários das res- pectivas equipes. Durante o processo, deverão atuar como fiscais primários os respectivos diretores e, como fiscal secundário, o Presidente da empresa. Estratégia alternativa de mudança da cultura organizacional Em um processo de mudança organizacional, os funcionários afetados pela mudança tendem a exi- bir diferentes atitudes em relação a esta: (a) entusiastas – indivíduos entusiasmados com a mudança; (b) reticentes – indivíduos que têm dúvidas sobre a mudança; (c) resistentes – indivíduos que não desejam a mudança; e (d) céticos – indivíduos que não acreditam na mudança. Em tais condições, talvez alguns dos Diretores resistam à nova cultura organizacional. Se isto ocor- rer, sugere-se ao Presidente a adoção da seguinte estratégia alternativa de mudança:  Escolher um Diretor que seja entusiasta da mudança ou, na pior das hipóteses, reticente;  Escolher um segundo Diretor cuja Diretoria contenha o departamento com o maior índice de ro- tatividade de pessoal. Esses dois Diretores serão os agentes que deverão levar a cabo a mudança da cultura organizacional em suas respectivas áreas por meio da estratégia do projeto-piloto. A estratégia do projeto-piloto consiste em testar a mudança em uma área limitada da organização, com a finalidade de (a) treinar os funcionários para trabalharem de acordo com as novas regras e (b) operarem dentro dos novos padrões, no intuito de verificar a viabilidade da mudança. Em tais condições, a terceira fase será im- plantada apenas nas Diretorias escolhidas. Quando ficar provado que a mudança da cultura da orga-
  • 37 nização foi bem-sucedida, o sucesso poderá convencer os Diretores céticos – e, quem sabe, os resis- tentes – a se engajarem no processo. Para concluir, é preciso insistir no fato de que forçar as pessoas a mudar não é boa política, pois a mudança forçada tende a produzir resultados insatisfatórios: as pessoas podem trabalhar com má vontade, produzindo menos do que podem, ou com qualidade inferior, ou podem chegar a sabotar os novos padrões. Assim, a qualquer momento, além das ações que visam mudar as crenças, valores e comportamentos dos funcionários atuais, há outras iniciativas que devem ser adotadas simultanea- mente para mudar a cultura da organização. Tais são: (a) desligar os indivíduos que não aceitam as mudanças ou que não conseguem se adaptar a elas; e (b) admitir novos funcionários que tenham o perfil e as habilidades necessárias para trabalhar dentro dos novos cânones. 4ª Fase – Medidas complementares Entrevista de retenção. Estabelecer que todos os gestores deverão realizar uma entrevista de reten- ção com todo funcionário novo, três meses após sua admissão, e anualmente com os cada um dos outros. O questionário do Quadro 5 contém 23 perguntas. O gestor não precisa repetir as perguntas toda vez que for entrevistar o subordinado. Basta entregar-lhe previamente o questionário e expli- car-lhe que pode responder todas as perguntas que desejar, bem como fazer comentários pertinentes a quaisquer outras questões. As respostas deverão ser anotadas e uma cópia deverá ficar arquivada na área de Gestão de Pessoas. Auditoria. Determinar a realização de uma auditoria no departamento que apresentar um índice de rotatividade de pessoal significativamente superior à média da empresa. O auditor deverá entrevis- tar cada funcionário do departamento, sendo que a primeira pergunta será: “Seu gerente tem realiza- do anualmente uma entrevista de retenção com você?”. O auditor também deverá coletar as entre- vistas de desligamento relativas aos ex-funcionários da área. Conforme a conclusão da auditoria, deverão ser aplicadas as medidas apropriadas ao respectivo gerente, inclusive medidas disciplinares, quando for o caso. Conclusão Parece não haver mistério em relação aos fatores capazes de reter os funcionários de uma empresa. A causa da perplexidade dos dirigentes empresariais em relação à debandada de talentos parece ser a sua incapacidade de lidar com as exigências inusitadas feitas por profissionais integrantes de um mercado de trabalho que adquiriu novas características. Essa incapacidade decorre, aparentemente, do fato de que os dirigentes das empresas estão imersos em uma cultura organizacional que se tor- nou inadequada face a esse novo mercado de trabalho. Se assim é, então a única solução para o pro- blema é mudar a cultura organizacional – um processo delicado, longo, difícil e complexo que exige, como condição sine qua non para ser deflagrado, que o Presidente mude ou que ele próprio seja mu- dado.
  • 38 Notas 1 Deloitte. “Pesquisa Talento Global.” Disp. em: http://www.deloitte.com/assets/Dcom-Brazil/Local%20Assets/Documents/pesquisa_talento_global(1).pdf 2 Hay Group. “Por que está tão crítico reter profissionais?” Disp. em: http://www.haygroup.com/downloads/br/Retencao_funcionarios_Hay_Group.pdf 3 Deloitte. “Is business ready to grow?”. Disp. em: https://www.deloitte.com/assets/Dcom- UnitedStates/Local%20Assets/Documents/us_consulting_UnifiedHCMandTalentTechSurveyReport_092811.pdf 4 Deloitte. “Panorama Empresarial 2012.” Disp. em: https://www.deloitte.com/assets/Dcom- Brazil/Local%20Assets/Documents/Estudos%20e%20pesquisas/PanoramaEmpresarial2012.pdf 5 Robert Half. “Brasil é o segundo país mais preocupado em perder melhores talentos.” Disp. em: http://www.roberthalf.com.br/portal/site/rh- br/menuitem.b0a52206b89cee97e7dfed10c3809fa0/?vgnextoid=a4aefa3224c47310VgnVCM100000180af90aRCRD 6 “Gestão de talentos é estratégia mais importante, dizem executivos.” Disp. em: http://www.valor.com.br/carreira/3055160/gestao-de-talentos-e-estrategia-mais-importante-dizem-executivos 7 GENDRON, Marie, “Keys to Retaining Your Best Managers in a Tight Job Market”, Harvard Management Update, June 1998, pp. 1–4. 8 Robert Half. “Pesquisa aponta Geração Y como a mais difícil de atrair e reter.” Disp. em: http://www.roberthalf.com.br/portal/site/rh- br/menuitem.b0a52206b89cee97e7dfed10c3809fa0/?vgnextoid=8db3c73c36491410VgnVCM100000180af90aRCRD 9 Robert Half. “Brasil é o segundo país mais preocupado em perder melhores talentos.” Idem. 10 Robert Half. “Brasil lidera aumento na rotatividade de profissionais.” Disp. em: http://www.roberthalf.com.br/portal/site/rh- br/menuitem.b0a52206b89cee97e7dfed10c3809fa0/?vgnextoid=6081fc99eb082410VgnVCM100000180af90aRCRD 11 LIKERT, Rensis. Novos padrões de administração. São Paulo: Pioneira, 1971. p. 70 (do original New Patterns of Management. New York: McGraw-Hill, 1961) 12 SHINODA, Ana Carolina Messias e outros. “Retenção de Pessoas: a Perspectiva das Empresas.” XV SEMEAD. Outubro de 2012. Disp. em: http://www.ead.fea.usp.br/semead/15semead/resultado/trabalhosPDF/865.pdf 13 Deloitte. Idem. 14 Robert Half. “Empresas brasileiras optam por treinamento e cursos para atrair e reter profissionais.” Disp. em: http://www.roberthalf.com.br/portal/site/rh- br/menuitem.b0a52206b89cee97e7dfed10c3809fa0/?vgnextoid=4028662d3dd79310VgnVCM100000180af90aRCRD 15 Robert Half. “Brasil é o segundo país mais preocupado em perder melhores talentos.” Idem. 16 Hay Group. “The Retention Dilemma.” Disp. em: http://www.haygroup.com/downloads/my/Retention_Dilemma.pdf 17 BRANHAM, Leigh. The 7 hidden reasons employees leave: how to recognize the subtle signs and act before it’s too late. New York, NY: AMACOM, 2005. pp. 20-22. 18 ROBISON, Jennifer. “Turning Around Employee Turnover.” Disp. em: http://businessjournal.gallup.com/content/106912/turning-around-your-turnover-problem.aspx#1 19 KAYE, Beverly e Sharon Jordan-Evans. Love 'Em or Lose 'Em: Getting Good People to Stay. San Francisco, CA: Berrett-Koehler, 2014. p. 8.
  • 39 20 LAB SSJ e Clave Consultoria. “ATRAÇÃO & RETENÇÃO DE JOVENS.” Disp. em: http://www.claveconsultoria.com.br/arquivos/Report_Atra%C3%A7%C3%A3o&Reten%C3%A7%C3%A3o_de_Jov ens_LAB.PDF 21 Revista Você S/A. ed. 184. setembro de 2013. pp. 73-301. 22 HERZBERG, Frederick, Bernard Mausner e Barbara Bloch Snyderman. The Motivation to Work. New York, NY: John Wiley, 1959. p. 81 e HERZBERG, Frederick. “One more time: How do you motivate employees?” Harvard Business Review, Jan/Feb 2003, 81(1): 87-96. p. 90. 23 ADAMS, J. Stacy. Inequity in Social Exchange. Em L. Berkowitz (ed.). Advances in Experimental Social Psychology. New York, NY: Academic Press, 1965. pp. 267-299. 24 HACKMAN, J. R. e G. R. Oldham. “Motivation through the Design of Work: Test of a Theory”, Organizational Behavior and Human Performance, August 1976, 16:250-279. 25 BARROS, Betânia Tanure de e Marco Aurélio Spyer Prates. O estilo brasileiro de administrar. São Paulo: Atlas, 1996. 26 CHU, Rebeca Alves. Modelo contemporâneo da gestão à brasileira. São Paulo: Cengage Learning, 2010. pp. 74-75. 27 DEDECCA, Claudio Salvadori. “Notas sobre a Evolução do Mercado de Trabalho no Brasil”, Revista de Economia Política, vol. 25, nº 1 (97), janeiro-março/2005. pp. 94-111. 28 FUNDAÇÃO DOM CABRAL. “Carência de Profissionais.” Disp. em: http://www.fdc.org.br/imprensa/Documents/2014/pesquisa_carencia_profissionais.pdf 29 SOBRAL, Jacqueline. “Como educar para o mercado de trabalho?”, Revista Melhor – Gestão de Pessoas, abril 2014. p. 56. 30 MOORE, Karl e Kyle Hill. “The Decline but Not Fall of Hierarchy – What Young People Really Want.” Disp. em: http://www.forbes.com/sites/karlmoore/2011/06/14/the-decline-but-not-fall-of-hierarchy-what-young-people-really- want/ 31 BERGAMINI, Cecília Whitaker e Roberto Coda (Orgs.). Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e liderança. São Paulo: Pioneira, 1990. pp. 3-7. 32 “Nordstrom: Where Service is a Culture, Not a Department”. Disp. em: http://27gen.com/2013/08/06/nordstroms- where-service-is-a-culture-not-a-department/ 33 BAUER, Talya e Berrin Erdogan. An Introduction to Organizational Behavior. Seção 15.1. Disp. em: http://2012books.lardbucket.org/books/an-introduction-to-organizational-behavior-v1.1/index.html 34 PFEFFER, Jeffrey. “Producing sustainable competitive advantage through the effective management of people”, Academy of Management Executive, 2005, 19(4): 95-106. 35 CHATMAN, Jennifer A. e Sandra Eunyoung Cha. “Leading by Leveraging Culture”, California Management Review, summer 2003, 45(4): 19-34. 36 SPECTOR, Robert e Patrick D. McCarthy. The Nordstrom Way: The Inside Story of America's #1 Customer Service Company. New York, NY: Wiley, 1996. 37 PERSON, Jeremy. “Nordstrom Company Culture.” Disp. em: http://www.jeremyperson.com/nordstrom-company- culture/ 38 “The World’s Shortest Employee Handbook.” Disp. em: https://blog.weekdone.com/shortest-employee-handbook/ 39 PENNA, Gabriel. “Melhor que concurso.” Revista Você S/A. ed. 128. fevereiro de 2009. pp. 26-27. 40 AVEDIANI, Renata. “No caminho dos grandes.” Revista Você S/A. ed. 127. janeiro de 2009. pp. 22-23. 41 MARINO, Caroline. “Triste fim de festa”, Revista Melhor – Gestão de Pessoas, outubro 2011. p. 8.
  • 40 42 O'REILLY, Charles A., CHATMAN, Jennifer e CALDWELL, David F. “People and organizational culture: A profile comparison approach to assessing person-organization fit”, Academy of Management Journal, 1991, 34 (3): 487-516. 43 V. p. ex. DE VITA, Álvaro. Sociologia da Sociedade Brasileira. São Paulo: Ática, 1994; CHAUÍ, Marilena. Confor- mismo e Resistência. São Paulo: Brasiliense, 1993. pp. 47-48 e 53-62; CHAUÍ, Marilena. Convite à Filosofia. São Paulo: Ática, 1994. pp. 435-436; ALMEIDA, Alberto Carlos. A cabeça do brasileiro. Rio de Janeiro: Record, 2007. pp. 25-27. 44 CAMPOS, Stela. “Maioria dos gestores do país é inflexível.” Disp. em: http://www.valor.com.br/carreira/3166074/maioria-dos-gestores-do-pais-e-inflexivel 45 FARAH, Flavio. “Os cursos de Administração e seus problemas curriculares.” Disp. em: http://www.slideshare.net/flaviofarah/os-cursos-de-administrao-e-seus-problemas-curriculares-18068325 46 “Líderes não se interessam pelo desenvolvimento da equipe, diz pesquisa.” Disp. em: http://g1.globo.com/economia/noticia/2012/07/lideres-nao-se-interessam-pelo-desenvolvimento-da-equipe-diz- pesquisa.html 47 “Estudo do Hay Group revela percepção dos profissionais de RH sobre clima organizacional.” Disp. em: http://www.haygroup.com/br/press/details.aspx?id=38377 48 SCHELLER, Fernando. “Insatisfação com os chefes atinge mais da metade dos profissionais”. OESP, 01.11.12. p. B14. 49 Fundação Nacional da Qualidade. Pesquisa Qualidade da Gestão. Disp. em: http://www.fnq.org.br/system/news/documents/000/008/833/original/Pesquisa_qualidade_ATUALIZADO.pdf?1377 517210 50 LIKERT, Rensis. Idem. p. 81. 51 LIKERT, Rensis. Idem. pp. 89-90. 52 LIKERT, Rensis. Idem. pp. 82-89. 53 LIKERT, Rensis. Idem. pp. 91-92. 54 LIKERT, Rensis. Idem. p. 93. 55 LIKERT, Rensis. Idem. p. 94. 56 FARAH, Flavio. Ética na gestão de pessoas. São Paulo: Edições Inteligentes, 2004. 57 FARAH, Flavio. Idem. * Flavio Farah é Mestre em Administração de Empresas, Professor Universitário e autor do livro “Ética na gestão de pessoas”. Contato: farah@flaviofarah.com.