O jogo da culpa e a aprendizagem no ambiente de trabalho

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Embora bastante comum nas empresas, o jogo da culpa é extremamente prejudicial ao ambiente de trabalho e à produtividade. O propósito deste artigo é propor uma estratégia para eliminá-lo.

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O jogo da culpa e a aprendizagem no ambiente de trabalho

  1. 1. O jogo da culpa e a aprendizagem no ambiente de trabalhoFlavio Farah*A coragem de assumir os próprios erros em vez de ficar buscando culpados é uma qualidade quepoucos possuem. Quando ocorrem problemas nas empresas, é comum tanto os funcionários comoos gerentes tentarem se eximir da responsabilidade transferindo-a para outros. Qualquer ação nessesentido, porém, dá início ao chamado “jogo da culpa”. Trata-se de um jogo porque, no final, haveráganhadores e perdedores entre os envolvidos. Ganhará quem conseguir livrar-se da culpa e perderãotodos aqueles que forem considerados “culpados”.O programa televisivo “O Aprendiz” ilustrou excepcionalmente bem essa situação. Trata-se de umreality show que, sob vários aspectos, assemelha-se a uma dinâmica de grupo: nele os participantesse dividem em equipes e assumem tarefas que os fazem expressar idéias, emoções, decisões e açõestotalmente verdadeiras. Dentro dos grupos, porém, a cooperação é apenas temporária. No dia emque o condutor do programa deve escolher um dos concorrentes para ser “demitido”, os membrosde cada equipe se engajam freneticamente na prática do jogo da culpa, apontando o dedo acusadorpara todos os colegas de grupo, menos para si próprios. Outro aspecto a se ressaltar é o fato de queos participantes são eliminados sumariamente por cometerem erros, ou seja, não existe segundaoportunidade. Esse é um dos principais fatores que os levam a praticar o jogo da culpa.Embora bastante comum nas empresas, o jogo da culpa é nocivo porque provoca medo e ressenti-mento, rebaixa o moral e a motivação, elimina a possibilidade de as pessoas confiarem umas nasoutras, prejudica o trabalho de equipe e reduz a produtividade. Por que praticamos o jogo da culpa?Por várias razões. Primeiro, porque, quando outros apontam nossos erros, sentimo-nos feridos emnossa auto-estima. Segundo, acreditamos que, se reconhecermos nossas falhas, os outros pensarãoque somos fracos ou incompetentes e nossa imagem ficará prejudicada. Terceiro, temos receio deque os outros usem os nossos equívocos para nos prejudicar ou se aproveitem deles para se promo-ver às nossas custas. Quarto, temos medo de ser punidos pelos erros que cometemos, como bem de-monstra o citado programa de televisão.O jogo da culpa é um tipo de comportamento defensivo. O comportamento defensivo é prejudicialpor várias razões: bloqueia a comunicação e o relacionamento produtivo entre duas pessoas; poderesultar em conflito, pois os métodos mais comuns que usamos para defender nossa auto-estima sãorespostas verbais agressivas; e a pessoa que está se defendendo não pode analisar sua própria con-duta nem seus sentimentos e atitudes, deixando de tirar conclusões úteis.Existe uma estreita relação entre o jogo da culpa e o treinamento, ou melhor, entre o jogo da culpa ea aprendizagem. Quando jogamos o jogo da culpa, nós ficamos totalmente concentrados em nos de-fender, por isso gastamos uma grande quantidade de energia nessa tarefa. Ficamos focados exclusi-vamente em descobrir como poderemos nos preservar, quem poderemos culpar, como ficará nossaimagem, como escaparemos de uma eventual punição e assim por diante. Como conseqüência, aojogar o jogo da culpa nós nos tornamos incapazes de fazer qualquer outra coisa. Em particular, nósdeixamos de fazer algo muito importante que é refletir sobre nosso próprio comportamento, sobrenosso papel na situação em pauta e sobre nossas ações e omissões. O resultado é que deixamos deaprender com nossos erros.Isto é profundamente lamentável. Tradicionalmente, o erro tem sido encarado como um produto quenão passou no teste de qualidade e que, portanto, deve ser descartado, jogado na lata de lixo. Todosfogem do erro como se este fosse uma doença contagiosa. O erro, porém, tem um enorme valor pe-dagógico, pois nos indica onde existem problemas. Aprender com os próprios erros é o melhor pro-grama de treinamento que existe. Primeiro, porque é um curso grátis. Segundo, é muito fácil apren-der suas lições porque se trata de um programa totalmente prático, baseado em nossas próprias vi-
  2. 2. vências. Terceiro, é um curso que não tem data para começar, pois é ministrado continuamente, atodo momento. Assim, quando erramos, não deveríamos nos culpar nem ser acusados pelos outros.Deveríamos ser estimulados a identificar e admitir nossos erros, refletir sobre suas causas e tentardescobrir como poderemos modificar nossas ações para não errar outra vez.Outro benefício da admissão dos próprios erros é a possibilidade de evitar as críticas. Um conhecidoautor escreveu: “Se você estiver errado, aceite a crítica e reconheça seu erro. Mas se quiser evitar acrítica, reconheça o erro rapidamente, e com ênfase, antes que a outra pessoa comece a criticá-lo. Sevocê já sabe o que vai ouvir, é muito melhor antecipar-se e dizer você mesmo o que o outro vai di-zer. É mais fácil ouvir a crítica de sua própria boca do que da boca de outra pessoa. Se você pensaque o outro vai falar sobre o erro que você cometeu, confesse o erro antes que ele fale. Se você fizerisso é provável que a outra pessoa baixe o tom da crítica ou talvez nem fale nada. Para que falar, sevocê já disse tudo?”1 Eu acrescentaria ainda o seguinte: mesmo que o outro fale depois de você terassumido o erro, o impacto do que ele disser será muito menor, pois parecerá assunto “requentado”.Para manter um ambiente de trabalho sadio e estimulante, um gerente não deveria praticar o jogo daculpa nem permitir que sua equipe faça isso. O dever de todo gerente é criar e manter um ambienteonde todos tenham o hábito de assumir a própria responsabilidade e de reconhecer os próprios erros.Construir esse ambiente, porém, não é fácil. É preciso tempo e esforço, assim como uma estratégiabem formulada. Em primeiro lugar, é necessário que as pessoas mudem de atitude. Em segundo lu-gar, é preciso que adquiram a capacidade de se auto-avaliar e de identificar os próprios erros comprecisão.A formulação de uma estratégia capaz de mudar um ambiente de trabalho acusatório exige que an-tes se identifique aquilo que leva as pessoas a praticar o jogo da culpa. A meu ver, a causa dessaprática está em uma atitude negativa em relação à assunção de responsabilidade e ao reconhecimen-to dos próprios erros.A Psicologia nos ensina que toda atitude é constituída de três elementos: (1) crenças, (2) sentimen-tos e (3) uma tendência para agir de uma determinada forma. No caso da prática do jogo da culpa,as crenças que alimentamos a respeito da assunção de responsabilidade são, como descrito anterior-mente, que, se reconhecermos nossos erros, os outros pensarão que somos incompetentes e nossaimagem será prejudicada; os outros usarão nossos erros para nos prejudicar ou se aproveitarão delespara se promover às nossas custas; e seremos punidos.Ademais, nutrimos um sentimento negativo, de rejeição em relação à assunção de responsabilidade,pois, para nós, reconhecer os próprios erros é algo que só traz prejuízo.Por último, temos a tendência ou pré-disposição de praticar o jogo da culpa sempre que percebemosa possibilidade de sermos apontados como culpados por algum problema, em razão das crenças e dosentimento negativo que abrigamos.A tarefa do gerente, portanto, é fazer com que sua equipe mude de atitude com respeito à assunçãode responsabilidade, adquirindo uma atitude positiva. Para tanto, ele precisa mudar as crenças, osentimento e a pré-disposição de seus subordinados. Uma maneira de fazê-lo é por meio de um pro-cesso educativo de mudança. Esse processo poderá começar com uma reunião do gerente com suaequipe. A finalidade desse encontro será, de início, tomar consciência da questão. O gerente poderátentar identificar a percepção de seu pessoal sobre a existência do problema com um exercício do ti-po: “Na nossa área as pessoas fazem isto?”. O exercício poderá servir como ponto de partida parauma discussão sobre o que é o jogo da culpa e como ele se manifesta. Em seguida, o gerente poderádiscutir os malefícios advindos da prática do jogo da culpa a partir das percepções de seus subordi-
  3. 3. nados. Ele poderá tentar identificar os desejos e esperanças de sua equipe em relação a um ambientemelhor bem como aferir a disposição do pessoal de fazer algo para mudar o ambiente atual.Isto posto, o gerente poderá anunciar sua disposição de tomar medidas para alterar a situação, co-meçando por sua própria disposição de mudar. Ele proporá aos subordinados um contrato constituí-do das seguintes cláusulas: 1. O gerente falará sobre seus próprios erros e pedirá à equipe que lhe dê feedback, criticando-o. 2. Não haverá punição sumária para quem comete erros, salvo atos antiéticos. Todos terão uma se- gunda oportunidade. 3. Será proibido praticar o jogo da culpa; em contrapartida, também ficará proibido ocultar os pró- prios erros. 4. Quem souber de um erro cometido por um colega poderá estimulá-lo a assumir o erro. 5. Excepcionalmente, a denúncia do erro alheio será considerada legítima quando se tratar de erro grave ou de ato antiético. 6. Será proibido usar os erros dos colegas para prejudicá-los ou para se auto-promover. Será puni- do quem fizer ou tentar fazer isso. 7. O gerente, se necessário, falará sobre os erros dos subordinados privadamente. 8. A identificação dos próprios erros, denominada “capacidade de auto-avaliação”, será considera- da como uma competência a ser desenvolvida pelos funcionários. 9. Nas avaliações de desempenho periódicas, a capacidade de auto-avaliação será considerada co- mo um fator de desempenho.10. Nas avaliações de desempenho periódicas, cada funcionário fará uma auto-avaliação antes de o gerente avaliá-lo. O gerente discutirá com o funcionário sua auto-avaliação.11. O gerente pedirá aos subordinados que falem sobre os erros que cometeram em situações rele- vantes. Ele lhes perguntará o que fizeram para corrigir ou remediar o erro, caso o tenham reco- nhecido logo, o que aprenderam com essa falha e o que pretendem fazer de diferente no futuro para não repetir o equívoco.12. Os funcionários que avaliarem a si próprios com precisão e que demonstrarem ter aprendido com a própria experiência serão reconhecidos e recompensados.Como se pode perceber, trata-se de um processo longo, difícil e delicado, características típicas dasiniciativas destinadas a promover mudanças pessoais. Alguém se habilita?Notas1 CARNEGIE, Dale. Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas. 25ª ed. São Paulo: Companhia Editora Nacional, 1969.p. 154.*Flavio Farah é Mestre em Administração de Empresas, Professor Universitário e autor do livro “Ética na gestãode pessoas”. Contato: farah@flaviofarah.com

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