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  • 1. Liderança e desempenhoFlavio Farah*IntroduçãoMuito tem sido falado sobre a relação entre liderança e motivação. Afirma-se que o líder exerce umpapel fundamental, o de manter sua equipe motivada a fim de obter altos níveis de desempenho.Sustenta-se que liderança é a capacidade de inspirar e motivar as pessoas a alcançarem suas metas eultrapassar seus limites. Declara-se que o líder é capaz de influenciar as pessoas a atingirem seuspróprios objetivos bem como os da organização, e que, para isso, é necessário compreender o com-portamento humano e o que o motiva, ou seja, é preciso identificar as necessidades das pessoas parafacilitar o processo motivacional e aumentar a produtividade.1Embora seja verdade que o comportamento do líder têm, de fato, influência sobre a motivação daequipe, a ênfase que inúmeros textos têm colocado nessa relação induz os leitores a pensar que aúnica preocupação do líder deve ser com o fator motivacional. Essa restrição implica deixar de ladooutros elementos, igualmente poderosos, que exercem considerável influência sobre a produtividadee o desempenho dos funcionários. É conveniente, pois, alargar o foco para incluir na discussão essasoutras variáveis. Como consequência, em vez de discutirmos a relação entre liderança e motivação,analisaremos a relação entre liderança e desempenho. Começaremos examinando os fatores que afe-tam o desempenho e, posteriormente, o papel da liderança na conformação desses fatores.Desempenho e seus fatores determinantesUma definição comum para a palavra “Gerente” é: um indivíduo que dirige o trabalho de outraspessoas e que, portanto, é responsável pelo trabalho dessas pessoas. Outro conceito para esse termoé o de que Gerente é o profissional que obtém resultados por meio de outras pessoas. Esta definiçãoressalta o fato de que o gerente contribui para os objetivos da organização fazendo com que outraspessoas, e não ele mesmo, executem as tarefas que são necessárias. Essas pessoas, cujo trabalho ogerente dirige, são exatamente os indivíduos por meio dos quais o gerente obtém resultados. Em taiscondições, o gerente torna-se responsável pelo desempenho das pessoas que ele dirige. Para que umgestor possa se desincumbir satisfatoriamente dessa responsabilidade, ele precisa conhecer os fato-res que influenciam o desempenho dos indivíduos no trabalho.De que fatores depende o desempenho das pessoas em uma organização? Há uma infinidade delesmas, de modo geral, pode-se agrupá-los em quatro categorias: 1) qualificação; 2) motivação; 3) pro-blemas ambientais; e 4) problemas pessoais. Os dois primeiros fatores descrevem as relações do in-divíduo com o que ele faz, isto é, com o conteúdo de seu serviço. São fatores que atuam de modopositivo. O terceiro fator, que descreve a relação do ser humano com o ambiente em que ele realizaseu trabalho, bem como o quarto fator, agem no sentido negativo. Se qualquer um desses quatrograndes fatores estiver em desordem, o desempenho do funcionário será afetado. Vamos examinarcada categoria para entender o que significa.QualificaçãoEste fator inclui os conhecimentos e habilidades que o empregado deve possuir para executar suasfunções com sucesso. Trata-se de um fator que atua positivamente, isto é, sua presença melhora odesempenho. Se um empregado apresentar falta de conhecimentos ou habilidades requeridos porseu cargo, ele será incapaz de apresentar um desempenho satisfatório.
  • 2. MotivaçãoAs várias teorias existentes indicam que a motivação de um indivíduo para o trabalho depende devários fatores: grau de interesse na função que ele executa, possibilidades de desenvolvimento pro-fissional, possibilidade de progresso na carreira, existência de metas e objetivos desafiantes, feed-back, reconhecimento, grau de autonomia e de participação nas decisões que afetam seu trabalho eoutros. A motivação é, igualmente, um fator que atua positivamente, ou seja, sua presença é indis-pensável para um desempenho satisfatório.Problemas ambientaisEstes fatores compõem, por assim dizer, um conjunto de condições “tóxicas” do ambiente de traba-lho. Exemplos de problemas ambientais são: falta de condições de trabalho (falta de condições físi-cas, sobrecarga de trabalho, sistemas ou processos deficientes, falta de informação sobre tarefas,responsabilidades e desempenho esperado); remuneração inadequada; insegurança no emprego;relacionamento ruim com os colegas ou com a gerência; políticas organizacionais excessivamenterígidas, injustas ou obscuras; estilo de supervisão inadequado. Os problemas ambientais atuam ne-gativamente, isto é, sua presença prejudica o desempenho do empregado.Problemas pessoaisEste fator diz respeito à saúde física e psicológica do indivíduo, inclusive seu bem-estar pessoal efamiliar. Problemas pessoais incluem alcoolismo ou dependência química, problemas psicológicos,problemas com o cônjuge, com os filhos ou com parentes, problemas financeiros etc. Os problemaspessoais também têm efeito negativo – quando presentes, reduzem o desempenho do empregado.O papel da liderança na promoção e manutenção dodesempenhoOs Presidentes e demais executivos das grandes empresas têm sido chamados de “líderes” em prati-camente todas as reportagens publicadas por órgãos da imprensa geral e especializada. Não obstan-te, usaremos aqui o termo “líder” como sinônimo de gestor, por razões que são explicadas em outrotrabalho.2Qual é, pois, o papel do líder na conformação dos fatores que influenciam o desempenho dos mem-bros de sua equipe? A seguir, examinaremos as obrigações do líder relativamente a cada uma dasquatro grandes categorias de fatores que afetam o desempenho profissional.QualificaçãoÉ comum a ideia de que o treinamento da equipe é uma tarefa de responsabilidade da área de Ges-tão de Pessoas (RH) ou que as atribuições do gerente em matéria de treinamento se resumem a reco-mendar cursos externos para seus subordinados. As duas ideias estão erradas. O treinamento e o de-senvolvimento da equipe são responsabilidades intransferíveis e indelegáveis do gerente. Dado queos gerentes são responsáveis pelo desempenho da respectiva equipe, segue-se que eles têm a obriga-ção de garantir que os funcionários de sua área tenham a qualificação necessária para desempenharas respectivas funções de modo que os objetivos da área sejam alcançados. Em conseqüência, os ge-rentes são responsáveis pelo treinamento de seu pessoal. Para cumprir essa responsabilidade, os ge-rentes devem identificar as necessidades de treinamento de cada funcionário a eles vinculado e tra-balhar com cada um no sentido de suprir essas necessidades. O papel da área de RH é tão somente ode dar suporte ao gerente no cumprimento das responsabilidades referentes ao treinamento de seu
  • 3. pessoal. Para concluir, é preciso lembrar que o gerente também é responsável por orientar e instruirseu pessoal.MotivaçãoConcepções errôneas sobre motivaçãoExistem duas concepções errôneas sobre motivação.1) Motivação como traço de personalidade – Muitas pessoas pensam que motivação é um traço depersonalidade, isto é, algo que alguns têm e que outros não têm. Na verdade, não existe motivação“no vácuo”, mas sim, motivação para alguma coisa. Todas as pessoas têm motivação para algo,mas a motivação varia de um indivíduo para outro bem como em um mesmo indivíduo em diferen-tes momentos.2) Motivação como ação de uma pessoa sobre outra – Outra concepção errônea sobre motivação é ade que uma pessoa pode motivar outra. No caso, motivar teria o significado de “estimular” alguém,com o objetivo de obter um determinado comportamento ou desempenho da pessoa estimulada. É oconceito adotado pela escola comportamentalista, segundo a qual o homem é um organismo passi-vo, governado por estímulos externos, cujo comportamento pode ser manipulado, isto é, controladopor meio de estímulos ambientais adequados.Não se pode negar que o homem apresenta certas reações que surgem como resposta a um estímuloambiental. De fato, protegemos os olhos da luminosidade excessiva, agasalhamo-nos quando senti-mos frio e tapamos os ouvidos quando os ruídos do ambiente se tornam insuportáveis. Mas nem to-das as nossas ações constituem resposta a um estímulo externo. Muitos de nossos comportamentosdecorrem de nossas necessidades internas.Conceito de motivaçãoNecessidade, motivo ou motivador é um estado ou condição interna que predispõe o indivíduo aagir. Em contrapartida, temos o que se chama de fator de satisfação, que nada mais é do que aquiloque satisfaz uma necessidade. Satisfação é, pois, o atendimento ou eliminação de uma necessidade.Em tais condições, define-se motivação como uma inclinação para a ação que tem origem em ummotivo (necessidade). A motivação, portanto, decorre das necessidades humanas, razão pela qualuma pessoa não pode motivar outra. É possível oferecer ou negar às pessoas fatores de satisfação denecessidades tais como água, vestuário, elogios etc., mas isto não significa oferecer ou negar moti-vação. Isto significa simplesmente satisfazer ou não satisfazer as necessidades da pessoa. Um fatorde satisfação só fará sentido se corresponder a uma necessidade do indivíduo. As necessidades hu-manas não são criadas pelo oferecimento ou negação de fatores de satisfação; elas existem simples-mente em decorrência da natureza humana.3 Assim, definimos Motivação como o desejo, a disposi-ção, a vontade de fazer um esforço para satisfazer uma necessidade ou um objetivo individual.4 De-finimos ainda Motivação para o trabalho como o desejo, a disposição, a vontade de fazer um es-forço para alcançar um objetivo organizacional. Não se deve, portanto, confundir motivação comesforço. Motivação é algo que o indivíduo possui antes de iniciar a ação, ou seja, antes de começara se esforçar.Em decorrência do conceito de motivação exposto acima, usaremos, a partir de agora, o verbo “mo-tivar” como sinônimo de “oferecer o fator de satisfação de uma necessidade”.
  • 4. Papel do gerenteAs várias teorias de motivação fornecem indicações úteis sobre o que os gerentes poderiam fazerpara manter suas equipes motivadas. Tais são as seguintes:Teoria dos Dois Fatores de Herzberg e Teoria das Características do Trabalho de Hackman eOldham – Recomendações aos gerentes1) A função exercida pelo empregado deve ser tal que requeira a utilização da capacidade plena deste. Consequentemente, durante o processo seletivo, não exija dos candidatos mais qualifica- ções do que aquelas requeridas pelo cargo pois, em primeiro lugar, essa exigência constitui uma forma sutil de discriminação. Solicitar um nível de qualificação mais alto do que aquele que a função requer, ou exigir que o candidato tenha feito cursos não relacionados ao cargo, é inacei- tável pois tais exigências são irrelevantes para o exercício da função. Todo pré-requisito que não seja relevante é discriminatório, tornando-se, por conseguinte, imoral. Exigir qualificações que não serão utilizadas de imediato será legítimo somente se a empresa possuir planos que resultem em exigências de qualificação adicional para o cargo em pauta. Se esse for o caso, avise o candi- dato sobre quais das suas qualificações não serão usadas imediatamente. Em segundo lugar, não se deve exigir de um candidato qualificações que permanecerão ociosas porque, depois que o empregado começar a trabalhar, essa política poderá provocar-lhe uma desmotivação tanto mais alta quanto maior for o grau de ociosidade de suas qualificações.2) Durante a entrevista com o candidato, seja tão preciso e detalhado quanto possível em relação às atribuições do cargo. Assim procedendo, você evitará induzi-lo a erro sobre a natureza da função, estratégia que, além de antiética, poderá desmotivá-lo.3) Faça seus funcionários sentirem que desempenham uma função importante para a empresa. Ex- plique-lhes qual o sentido (finalidade) de seu trabalho. Se um funcionário lhe perguntar qual a razão (por quê?) ou a finalidade (para quê?) de uma tarefa específica, explique-lhe.4) Não espere o funcionário reclamar da monotonia – avalie a possibilidade e a conveniência de re- projetar a função que ele exerce para reduzir o tédio. Algumas maneiras de fazer isto são:  Em vez de atribuir ao funcionário apenas uma tarefa do processo, atribua-lhe o processo in- teiro, como por exemplo, nos processos de financiamento ou de seguro  Atribua um processo inteiro a uma equipe a fim de possibilitar que o grupo visualize o res- pectivo produto e perceba a significância do trabalho realizado  Se o funcionário tiver, dentre suas atribuições, tarefas aquém de sua capacidade, verifique a possibilidade de transferir essas tarefas a um funcionário menos qualificado  Reprojete o trabalho de modo que o funcionário tenha contato com o cliente e receba deste um feedback sobre seu desempenho  Avalie a possibilidade de uma mudança temporária de função para que o funcionário “mude de ares” e amplie seu conhecimento acerca do funcionamento da empresa  Se um empregado estiver em um cargo que não utiliza sua capacidade plena e as atribuições desse cargo não puderem ser alteradas, avalie a possibilidade de transferência do empregado para outro cargo
  • 5. 5) Ofereça ao funcionário oportunidades de desenvolvimento e de progresso de carreira dentro da empresa. Para isso:  Crie planos de desenvolvimento individual para orientar o desenvolvimento dos funcionários  Crie carreiras em Y para que os profissionais que exercem funções técnicas possam evoluir sem a obrigação de assumir postos gerenciais  Elabore planos de sucessão gerencial  Dê prioridade ao recrutamento interno  Mapeie os cargos, inclusive os gerenciais, relacione os pré-requisitos para o exercício de ca- da um e divulgue esses pré-requisitos  Identifique os funcionários com potencial de liderança e prepare-os para assumir cargos de gerência  Permita que os funcionários façam treinamento na área em que gostariam de trabalhar  Forneça aos funcionários bolsas de estudo (subsidios) totais ou parciais6) Aos funcionários que desejarem e que se mostrarem aptos:  Delegue-lhes atribuições  Envolva-os gradualmente no planejamento e na tomada de decisão  Dê-lhes gradualmente maior autonomia7) Demonstre reconhecimento pelo desempenho e pelas realizações de seu pessoal. Reconheça não apenas o bom trabalho, mas também a redução de erros e de falhas. O reconhecimento pode ser feito por meio de um simples elogio. Não tenha vergonha nem medo de elogiar.Teoria da Fixação de Metas de Locke – Recomendações aos gerentes1) Faça com que o funcionário trabalhe com metas.2) Sempre que possível, faça com que o funcionário trabalhe com metas quantitativas.3) Procure fazer com que o funcionário trabalhe com metas difíceis, porém atingíveis (metas com nível de dificuldade de 50%).4) Em termos de motivação, a melhor estratégia é estimular o funcionário a sugerir metas. Dessa forma, ele assumirá a meta como sendo dele, não da empresa. As consequências serão: maior comprometimento  maior motivação  maior esforço  melhor desempenho. Para evitar que o funcionário sugira um alvo excessivamente fácil ou difícil, negocie a meta com ele de modo que se chegue a um nível de dificuldade da meta próximo de 50%.5) Se você anunciar a meta, tente negociá-la com o funcionário para dar-lhe oportunidade de parti- cipar da decisão e garantir que a meta tenha um nível de dificuldade adequado.
  • 6. 6) A estratégia menos recomendada é apenas comunicar a meta ao funcionário. Nesse caso, pelo menos dê-lhe uma explicação lógica sobre o motivo ou a finalidade da meta.7) Aumente a auto-confiança do funcionário fornecendo-lhe treinamento e expresse confiança em sua capacidade de alcançar a meta.8) Forneça ao funcionário feedback sobre seu progresso em direção à meta.Teoria do Condicionamento Operante de Skinner – Recomendações aos gerentes1) Para estimular condutas desejáveis, use, de preferência, o reforço positivo e o reforço negativo.2) Evite ao máximo aplicar punições – antes de punir, verifique a possibilidade de eliminar os estí- mulos positivos que o funcionário possa estar tendo com seu comportamento indesejável – lem- bre-se de que o comportamento que não tem nenhuma conseqüência tende a se extinguir.3) Lembre-se – o que importa não é se o estímulo é positivo ou negativo para você – o que importa é se o estímulo é positivo ou negativo para o funcionário que o recebe. Isto significa que o estí- mulo será positivo ou negativo dependendo do funcionário e da situação.4) Verifique se você não está recompensando o mau desempenho sem perceber – se estiver, elimi- ne a recompensa.5) Verifique se você não está punindo o bom desempenho sem perceber – se estiver, elimine a pu- nição.6) Verifique se você não está ignorando o bom desempenho sem perceber – se estiver, trate de re- conhecê-lo e recompensá-lo.7) Verifique se o próprio trabalho não provoca conseqüências negativas para o funcionário – se a resposta for “sim”, elimine essas conseqüências.Teoria da Expectativa de Vroom – Recomendações aos gerentes1) Deixe clara para o funcionário a relação entre o esforço dele e o alcance de metas / objetivos / resultados, isto é, deixe claro que o esforço dele leva ao alcance das metas.2) Deixe clara para o funcionário a relação entre o alcance de metas / objetivos / resultados e o re- cebimento de recompensas, isto é, deixe claro que o alcance de metas leva ao recebimento de recompensas.3) Ofereça recompensas que o funcionário valoriza.Teoria da Ineqüidade (Equidade) de Adams – Recomendações aos gerentes1) Verifique se a recompensa que o funcionário recebe é justa em relação à sua contribuição. Se não for, corrija-a.2) Verifique se a relação entre recompensa e contribuição de um funcionário é equivalente à rela- ção do outro. Se não for, corrija-a.3) Ofereça recompensas que os funcionários considerem justas.
  • 7. Problemas ambientais 1) Corrija as más condições físicas do ambiente de trabalho. 2) Evite sobrecarregar o funcionário. 3) Aperfeiçoe os sistemas ou processos deficientes. 4) Informe corretamente o funcionário sobre suas tarefas, responsabilidades e desempenho espera- do. 5) Procure corrigir a remuneração que estiver claramente inadequada. 6) Mantenha o funcionário informado sobre seu desempenho. 7) Embora não seja possível garantir o emprego do funcionário, indique-lhe maneiras pelas quais ele pode aumentar seu valor profissional para a empresa. 8) Lute para corrigir as políticas organizacionais injustas, obscuras e inadequadas bem como aque- las excessivamente rígidas. 9) Elimine os obstáculos ambientais que impedem os funcionários de aplicar no trabalho o que eles aprenderam nos programas de treinamento.10) Respeite os funcionários bem como os candidatos a emprego que você entrevistar e exija o mes- mo de seu pessoal – não pratique o assédio sexual tampouco o assédio moral; não seja agressi- vo; não ameace fisicamente os funcionários; não os ofenda; não abuse de sua autoridade de ge- rente; não critique os funcionários em público; não lhes faça gestos de desprezo; não deixe de responder a quaisquer idéias, proposições ou sugestões deles; não ignore sua presença; não os desacredite nem desmereça o trabalho deles; não minta para eles; cumpra o que promete; não faça promessas que não pode cumprir; não exija dos funcionários serviço em benefício pessoal seu nem os obrigue a cometer atos antiéticos; não divulgue dados pessoais dos funcionários; não se recuse, se inquirido, a dar explicações aos funcionários sobre decisões relativas à relação de emprego; não trate os funcionários com sarcasmo, ironia ou escárnio. Não critique a personali- dade dos funcionários, mas tão somente seu comportamento, quando for o caso.511) Seja justo com os funcionários bem como os candidatos a emprego que você entrevistar – asse- gure-se de que os processos seletivos sejam justos; assegure-se de que o processo de avaliação de desempenho seja justo; assegure-se de que a remuneração dos funcionários seja justa; assegu- re-se de que o processo de aplicação de penalidades disciplinares seja justo; assegure-se de que o processo de demissão de funcionários seja justo.612) Mantenha boas relações com os funcionários e exija que eles mantenham boas relações entre si. Aprenda a dizer “Por favor”, “Obrigado”, “Com licença” e “Desculpe”. A posição de gerente não dispensa a boa educação. Pelo contrário, você tem o dever de dar o exemplo.13) Não pratique o jogo da culpa nem permita que seu pessoal o pratique.714) Aceite o feedback dos funcionários acerca de seu próprio comportamento como gerente, reflita sobre esse feedback e procure corrigir os aspectos de seu comportamento que se revelarem ina- dequados.
  • 8. Problemas pessoaisInicialmente, é preciso ressaltar que a empresa não pode: Aplicar quaisquer testes ou fazer quaisquer exames clínicos no empregado ou no candidato a emprego para detectar dependência química ou de álcool; Exigir certidão negativa da SERASA, do SPC e similares ou dos cartórios de protestos; Exigir ou buscar informações sobre antecedentes criminais, tais como certidão negativa criminal ou “folha corrida”, salvo para certos tipos de cargo; Exigir teste, exame, perícia, laudo, atestado, declaração ou qualquer outro procedimento relativo à esterilização ou a estado de gravidez; Exigir exame de HIV (AIDS).Isto posto, no caso de algum membro da equipe estar com algum tipo de problema: Ofereça alguns dias ou horários específicos dentro da jornada de trabalho para que possam se dedicar a solucionar a dificuldade; Caso o problema do funcionário seja grave, determine dias e horários específicos para que ele possa trabalhar à distância, em casa, ou ofereça-lhe férias; Ofereça ajuda para a solução dos problemas pessoais mais comuns. A empresa pode identificar instituições que cuidem de idosos; licenciar o colaborador para o trato de doença dos filhos, côn- juge ou familiar; criar creches ou locais específicos de amamentação para as novas mães; ofere- cer uma linha telefônica para que funcionários possam obter aconselhamento sobre temas varia- dos, como cuidados com crianças, assistência jurídica, psicoterapia para casais, estresse, depres- são, problemas financeiros, dependência química e outros.8 A empresa que não pode manter pro- grama próprio de assistência ao empregado (em inglês EAP – employee assistance program) po- de contratar esse serviço com empresas especializadas.ConclusãoSe é verdade que a motivação é um fator de primordial importância a influenciar o desempenho dofuncionário, também é verdade que existem outros fatores que, igualmente, precisam ser levados nadevida consideração por seu impacto na produtividade. Em particular, o líder não pode ignorar seupapel no sentido de assegurar que sua equipe seja composta de elementos devidamente qualificados;ele também precisa agir para eliminar os obstáculos ambientais que dificultam o trabalho de seupessoal; e nem ele nem sua organização podem esquecer que, para qualquer funcionário, é pratica-mente impossível separar a vida profissional da vida pessoal, simplesmente esquecendo desta últi-ma quando transpõe os portões da empresa. Se um funcionário tem um problema pessoal que afetaseu desempenho, a organização não pode fingir que o problema não existe, nem exigir que o empre-gado não se deixe afetar por ele nem declarar que não tem nada a ver com o assunto por se tratar dequestão extra-trabalho. Pior ainda seria a empresa simplesmente demitir o empregado por estar pas-sando por problemas. Em uma organização que se vê como entidade socialmente responsável, esteprocedimento seria inadmissível. A empresa precisa lidar com o problema de uma forma humana.Notas1 SOUZA, Clélia Maria Diniz Carvalho. O líder e sua influência na motivação da equipe. Disp. em: http://www.libertas.com.br/site/base/souza,.clelia.maria.2006.pdf2 FARAH, Flavio. Liderança: Um conceito profundo, uma ideia nobre. Disp. em: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/lideranca-um-conceito-profundo-uma-ideia-nobre/65006/3 ARCHER, Earnest R. O mito da motivação. In BERGAMINI, Cecília W. e Roberto Coda. Psicodinâmica da vida organizacional: Motivação e liderança. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1997. p. 24.
  • 9. 4 Baseado em ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 9ª ed. São Paulo: Prentice Hall. 2002. p. 151.5 FARAH, Flavio. Ética na gestão de pessoas. São Paulo: Edições Inteligentes, 2004.6 FARAH, Flavio. Idem.7 FARAH, Flavio. O Jogo da Culpa e a Aprendizagem. Disp. em: http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=9&canallocal=30&canalsub2=98&id=15848 LIMA, Wilame Amorim. Saiba como lidar com problemas pessoais dos funcionários. Disp. em: http://www.canalrh.com.br/Mundos/saibacomo_artigo.asp?o=%7B2B694025-42E7-4B61-83DF-3286389C60F0%7D*Flavio Farah é Mestre em Administração de Empresas, Professor Universitário e autor do livro “Ética na gestãode pessoas”. Contato: farah@flaviofarah.com