Master lab madee2012 day 2

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co-creation module 1 in 2012 in Italy for Digital Accademia

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Master lab madee2012 day 2

  1. 1. M.A.D.E.E. MasterLabCo-creazione-Flavio Fabianimr.flavio.fabiani@gmail.com17 Maggio 2012 – Digital Accademia - Roncade Treviso
  2. 2. co-creazione - definizione collaborazione creativa tra i diversi stakeholder al fine di definire, chiarificare, creare e realizzare visioni che forniscano valore in un senso più profondo la co-creazione può essere portata avanti a diversi livelli co-creation within organizations/teams: iniziative interne co-creation across stakeholders: progetti condivisi sia internamente che esternamente trans-disciplinary co-creation: raccogliendo i diversi punti di vista disciplinari possiamo avere una idea delle diverse dimensioni del problema sul quale facciamo ricerca trans-agency co-creation: istituzioni, venture capitalist, no-profit, istituti di ricerca, univerisita’ lavorano insieme in modo stabile su importanti questioni sociali Nodo centrale che differenzia la co-creazione da altri approcci unilaterali all’innovazione è la ricerca del bene comune, la produzione di valore per tutti
  3. 3. La co-creazione un concetto datato Esempio di co-creazione di lunga data: Oxford English Dictionary Il potenziale attuale della co-creazione l’ha resa una pratica di management che riscontra molto interesse: tale potenziale è espresso, tra l’altro, da 3 principali catalizzatori Catalyst #1: the ICT revolution Catalyst #2: explosion of social web Catalyst #3: cognitive surplus
  4. 4. Il bisogno di engagement diffuso Consumatori, lavoratori, cittadini richiedo sempre di più di essere coinvolti di entrare in relazione con i produttori di beni e servizi, con le aziende per le quali lavorano e con le istituzioni Secondo alcuni ricercatori (Clay Shirky) questa bisogno che rappresenta senza dubbio una opportunità è data dal surplus cognitivo a disposizione delle persone Secondo altri ricercatori (Tim Leberecht) questo bisogno è legato ad una nuova dimensione del consumo e della partecipazione sociale che è la ricerca di senso
  5. 5. Firm-centric VS Co-creative EnterprisesIn un’impresa tradizionale i clienti restano passivi nel processo di creazione del valore, essi sono untarget da segmentare, osservare, vendere che non instaura interazioni significative con l’aziendaNella terminologia di business si dice che l’azienda stabilisce dei touch-point per entrare in contatto coni propri clienti, ma questi punti di contatto sono artificialmente creati e danno ai clienti solamente la«possibilità» di rispondere a domande ben preciseIn un’impresa co-creativa, la creazione del valore è profondamente democratizzata e decentralizzata.L’esperienza delle persone è il punto di partenzanon il prodotto/servizio venduto, e questo significache per avere esperienze gratificanti l’azienda devepermettere agli individui di interagire liberamente enon in touch-point rigidamente strutturatiNelle aziende co-creative i ruoli dell’innovazione,della strategia, del marketing, delle risorse umane,della ricerca e sviluppo, dell’IT e della supply chaincambiano perché prendono in considerazionela partecipazione delle persone alla creazione delvalore
  6. 6. L‘universo di opportunità della co-creazione Il principio chiave sottostante alla trasformazione delle imprese affinchè esse riescano ad espandere la generazione di valore attraverso la co-creazione è: coinvolgere gli individui al fine di co-creare esperienze di maggiore valore insieme, migliorando al contempo le economie di rete Il principio chiave della co-creazione può essere portato avanti utilizzando 4 leve: relazioni di rete con le altre organizzazioni stakeholder interazioni degli individui nei diversi contesti esperienza delle altre organizzazioni stakeholder e dei clienti piattaforme di engagement Al centro di tutto sta il valore generato attraverso la co-creazione
  7. 7. leva #1: relazioni di rete con le organizzazioni stakeholder Al fine di ingrandire l’ambito e la scala delle interazioni degli individui coinvolti nei diversi contesti del sistema, la rete di relazioni fra le organizzazioni della catena del valore deve espandersi oltre i confini tradizionali ed includere più stakeholder possibili (profit.com, public.gov, social.org) Inizialmente l’impresa cercherà di espandere le proprie relazioni creando un legame maggiore con le esperienze già esistenti di quelle organizzazioni che le sono contigue/adiacenti Piano piano l’impresa prenderà fiducia attraverso i feedback di ritorno DOMANDE dalla rete e creerà legami con stakeholder più lontani e/o provando a - quali sono i differenti tipi di organizzazioni stakeholder nella proporre tipologie di esperienze non esistenti nostra rete di business? Gli individui convolti nella filiera (dipendenti, lavoratori delle altre - possiamo coinvolgere gli stakeholder in modi diversi/nuovi al fine di organizzazioni stakeholder, clienti) otterranno come risultato espandere la generazione del valore un’esperienza di coinvolgimento di valore maggiore reciprocamente? - a quali stakeholder conviene Le organizzazioni coinvolte nel sistema (profit.com, public.gov, social.org) indirizzarsi inizialmente? accresceranno il loro capitale strategico: la capacità di pianificare ed - esistono degli opinion leader fra gli stakeholder? Se si, come possiamo eseguire con successo la propria strategia aziendale migliorare la loro esperienza?
  8. 8. leva #2: interazioni degli individui nei diversi contesti Gli individui convolti nella filiera (dipendenti, lavoratori di altre organizzazioni stakeholder, clienti) sono coloro che possono migliorare/accrescere l’esperienza di individui e organizzazioni Come nel caso delle relazioni con le organizzazioni stakeholder, è spesso usato dalle imprese un approccio a fasi che comincia dal rafforzamento di interazioni già esistenti fra individui già connessi Piano piano l’impresa prenderà fiducia e coinvolgerà molti più individui proponendo nuovi tipi di interazioni nei diversi contesti DOMANDE - quali sono i legami che l’impresa ha in essere con i propri dipendenti, con i clienti e con i lavoratori delle altre organizzazioni stakeholder? - può l’azienda essere coinvolta in modo più co-creativo in queste interazioni? dove e come queste interazioni possono essere rese più co-creative?
  9. 9. leva #3: esperienza di aziende stakeholder e clienti L’esperienza dei partecipanti alla catena del valore può riguardare l’offerta dell’azienda, i processi operativi dell’azienda, le sue piattaforme di engagement Spesso le aziende che aprono i loro processi (progettazione, sviluppo, ricerca, marketing, ecc.) all’esterno si dimenticano di raccogliere le esperienze dei partecipanti e di incorporarle nelle piattaforme di engagement Altre volte le aziende si aprono agli stakeholder esterni prima di aver prestato attenzione all’esperienza dei propri dipendenti DOMANDE - quali sono le attuali esperienze vissute dalle persone attraverso la nostra catena del valore quando esse entrano in contatto con le nostre piattaforme, con i nostri prodotti/servizi e con i nostri processi? - possiamo costruire esperienze più cariche di senso con le persone coinvolte nella nostra catene del valore - come possiamo generare punti di vista basati sull’esperienza con i nostri clienti e stakeholder attraverso le piattaforme di engagement esistenti?
  10. 10. leva #4: le piattaforme di engagement Le piattaforme di engagement rappresentano una industrializzazione delle interazioni fra gli individui coinvolti nel sistema Dovunque cominci la trasformazione dell’impresa verso una strategia di co-creazione, la pietra angolare che supporta le altre 3 leve sono le piattaforme di engagement Attraverso le piattaforme di engagement sia l’ambito che la scala delle interazioni fra gli individui possono essere ingrandite Esempi di piattaforme di engagement sono, i meeting, i siti web, i punti vendita, i prodotti, i call center, le community di interessi, ecc. DOMANDE - quali asset e risorse esistenti possono essere sfruttate come piattaforme di engagement? - come possiamo coinvolgere i nostri partner di innovazione al fine di costruire piattaforme di engagement insieme? - come possiamo tenere vive le nostre piattaforme di engagement attraverso la generazione di valore co-creato
  11. 11. Analisi casirelazioni di rete con le altre organizzazioni stakeholder …interazioni degli individui nei diversi contesti …esperienza delle altre organizzazioni stakeholder e dei clienti …piattaforme di engagement …
  12. 12. Caso - Club Tourism /www.club-t.com Parte del secondo più grande travel agent giapponese (Kinki Nippon Tourist) Club Tourism compete sul mercato delle agenzie di viaggio in modo innovativo non basando la propria attività sul prezzo dei pacchetti promossi che sempre più vengono valuti come delle commodity dai viaggiatori L’impresa ha creato e gestisce più di 200 club tematici frequentati da persone con uno specifico interesse in comune, come ad es. bere il tè I facilitatori di questi club a tema, chiamati ‘frendly staff’, invitano agli incontri sia degli specialisti che dei viaggiatori che hanno fatto dei viaggi relativi al tema del club, ad es. dei connoiseur di tè, e dei viaggiatori che sono stati in Cina con il proposito di scoprire nuove varietà di tè chiedendo loro di condividere foto e altri contenuti relativi al tema I pionieri di un nuovo pacchetto viaggio, sono gli agenti migliori e possono facilmete coinvolgere i nuovi interessati Durante gli incontri il club progetta il viaggio incorporando le attività di potenziale interesse, ad es. visitare le piantagioni di tè o approfondire le virtù medicinali del tè I facilitatori oltre alla progettazione del nuovo pacchetto si fanno promotori delle offerte di compagnie aeree e hotel dell’area geografica di interesse
  13. 13. Caso - Club Tourism /www.club-t.com Dopo aver progettato il pacchetto e averlo sperimentato con alcuni clienti, l’impresa promuove il viaggio massicciamente, facendo consegnare i dépliant porta a porta da impiegati part-time che spesso sono clienti passati, ‘echo staff’ L’assunzione dei clienti dell’agenzia come evangelisti part-time riduce il rischio di nuove assunzioni a scatola chiusa L’echo staff sono molto ben accetti nelle case, soprattutto dai potenziali clienti di una certa età e il loro lavoro è preziosissimo perché parlando a lungo con queste persone hanno la possibilità di capire quali sono i loro interessi e di riportarlo all’impresa Club Tourisim è un esempio della potenza co-creativa delle interazioni faccia a faccia con gli individui che sono parte del sistema: stakeholder esterni, clienti passati, dipendenti, clienti futuri, specialisti L’attenzione di Club Tourism, ed è questa la sua unicità, parte da molto prima del viaggio, continua durante il viaggio e si protrae fino a dopo il viaggio durante l’attività di debrief fatta di fronte ai nuovi interessati a quel tipo di viaggio, attività quest’ultima molto importante per la fissazione della memoria di viaggio
  14. 14. Analisi - Caso Club Tourism /www.club-t.com relazioni di rete con le altre organizzazioni stakeholder compagnie aeree hotel agenzie turistiche locali coltivatori interazioni degli individui nei diversi contesti clienti passati clienti futuri dipendenti specialisti argomento dei club tematici esperienza delle altre organizzazioni stakeholder e dei clienti compagnie aeree e agenzie turistiche locali possono proporre offerte speciali coltivatori, agenzie turistiche locali e hotel possono proporre tour a tema clienti passati vengono valorizzati nel debriefing ai nuoci clienti ed aiutati a fissare la memoria di viaggio piattaforme di engagement club tematici (friendly staff) vendita porta a porta (echo staff)
  15. 15. Caso - Crushpad /www.crushpadwine.com Fondata nel 2004 a San Francisco, ha aperto uno seconda filiale a Bordeaux nel 2009 Privati o aziende sono aiutati a produrre il proprio vino e sono incoraggiati a partecipare secondo la propria disponibilità alla viticoltura al fine di comprenderne tutti gli aspetti L’attività di Crushpad è portata avanti grazie a una struttura dove l’uva è processata e fermentata e un sito web dove i clienti possono prendere le decisioni riguardo alla viticultura e possono seguire i progressi Per facilitare la partecipazione dei clienti, l’azienda ha diviso il processo di preparazione del vino in 5 momenti: Pianificazione Coltura e controllo delle viti Raccolta e lavorazione dell’uva Invecchiamento Etichettatura
  16. 16. Caso - Crushpad /www.crushpadwine.com I clienti di Crushpad sono: amatori, viticoltori professionisti, enoteche, wine bar e ristoranti Gli ultimi dati pubblicati dicono che più di 5000 clienti hanno prodotto 1400 barili di 650 tipologie differenti di vino, di questi molti sono amatori alla prima esperienza Crushpad si colloca al centro di una rete di fornitori, partner, investitori, dipendenti e clienti I clienti di Crushpad sono coinvolti nell’ecosistema grazie a 7 principali piattaforme di engagement Piattaforma di definizione del vino, alcuni video tutorial demistificano la viticoltura spiegandone l’arte e la scienza in modo diretto al fine di accompagnare il cliente nella scelta della verità e dello stile di vino voluto Piattaforma di selezione del vigneto, i vigneti della West cost sono presentati attraverso dei video tutorial girati sul campo al fine di accompagnare il cliente nella scelta del vigneto adatto alla varietà di vino scelto Piattaforma di raccolta dell’uva, i clienti sono coinvolti nella definizione della data di raccolta attraverso l’utilizzo di strumenti e metodologie per valutare la maturità dell’uva i base al clima e all’aspetto dell’uva Piattaforma di invecchiamento del vino, i clienti sono coinvolti nella scelta delle botti dove fare invecchiare il vino, nella durata dell’invecchiamento, nella proseguimento/termine della fermentazione malolattica e nella rimozione del residuo solido dalle botti Piattaforma di imbottigliamento, confezionamento ed etichettatura del vino, tipo di bottiglia, tappo e etichetta vengono scelte con l’aiuto del packaging team di Crushpad Piattaforma commerciale, i clienti business sono supportati nella realizzazione delle loro start-up Piattaforma comunitaria, dove viticoltori e privati condividono le loro esperienze e i loro consigli
  17. 17. Analisi - Caso Crushpad /www.crushpadwine.com relazioni di rete con le altre organizzazioni stakeholder … interazioni degli individui nei diversi contesti … esperienza delle altre organizzazioni stakeholder e dei clienti … piattaforme di engagement …
  18. 18. Analisi - Caso Crushpad /www.crushpadwine.com relazioni di rete con le altre organizzazioni stakeholder viticoltori altri fornitori clienti business interazioni degli individui nei diversi contesti clienti privati dipendenti esperienza delle altre organizzazioni stakeholder e dei clienti l’esperienza dei viticoltori è accresciuta dal rapporto diretto (anche via webcam) con il cliente finale nelle diverse fasi dei processo di produzione del vino: selezione, raccolta, invecchiamento i clienti business sono supportati nella realizzazione delle proprie attività di start-up l’esperienza dei i clienti privati amatori è accresciuta notevolmente rispetto al consumo passivo, essi hanno la possibilità di partecipare a qualsiasi livello del processo e in base alla propria disponibilità di apprendere i diversi aspetti connessi alla produzione di vino piattaforme di engagement Piattaforma di definizione del vino, Piattaforma di selezione del vigneto, Piattaforma di raccolta dell’uva, Piattaforma di invecchiamento del vino, Piattaforma di imbottigliamento, confezionamento ed etichettatura del vino, Piattaforma commerciale, Piattaforma comunitaria
  19. 19. Caso – Wacoal /www.wacoal.com Azienda Giapponese leader di mercato nella vendita di abbigliamento intimo (y2009/$1.87b) L’azienda si occupa di pianificazione, progettazione e produzione dei prodotti ed è conosciuta per la attenzione alla Human Experience: nello Human Science Institute migliaia di ragazze, donne e anziane vengono invitate per essere misurate ogni anno Questa attenzione alle figure femminili e alle possibilità di design che ne derivano, ha permesso all’azienda di lanciare molti prodotti innovativi come l’iBra (stitchless & strapless) Wacoal in risposta alla riduzione delle vendite di fine anni 90 decide di mettere a frutto gli incontri allo HSI per raccogliere i punti di vista delle donne e per proporre design su misura (precursore co-creazione)
  20. 20. Caso – Wacoal /www.wacoal.com Nel 2001 l’azienda affida a Yasuyuki Cho il compito di sviluppare nuovi business e nuove linee di prodotto con un focus alle emergenti opportunità online Cho, individua un mercato latente all’intersezione fra fashion (solitamente destinato al lavoro) e il comfort (pensato per la casa): questo concetto prende il nome di Ouchi Wear Cho vorrebbe coinvolgere le donne d’affari in una conversazione a proposito dell’Ouchi Wear e per questo si rivolge a Cafeglobe.com -- che ospita la più grande community giapponese di donne d’affari sotto i 30 anni – e propone loro la creazione di una sezione dedicata all’abbigliamento intimo La partecipazione alla community è elevata:1200 utenti partecipano in pochi giorni
  21. 21. Caso – Wacoal /www.wacoal.com1 2 il team di designer di Wacoal avendo già pronte alcune bozze della linea Ouchi Wear, presenta questi lavori, il loro fondamento logico e raccogliere i feedback della community alcune donne parte della community a seguito di ciò iniziarono a faxare delle bozze di indumenti da loro disegnate: è il segnale per Cho che l’azienda sta sottovalutando il potenziale della community. Un progetto pilota è lanciato per permettere alle donne di caricare le loro bozze o modificare quelle esistenti: la partecipazione è altissima, nonostante il target sia notoriamente molto impegnato
  22. 22. Caso – Wacoal /www.wacoal.com Wacoal dopo aver raccolto i punti di vista della3 4 community, produce gli indumenti in serie ridotta e organizza un incontro nel department store Takashimaya di Shinjuku per provare la collezione All’evento partecipano i designer dell’azienda, il personale del marketing, i venditori del grande magazzino e tutte le donne parte della community Durante l’evento, i dirigenti del grande magazzino notano l’interesse intorno alla nuova linea e le future clienti provano gli indumenti con un certo senso di fierezza e di appartenenza: entrambi i 5 gruppi sperimentano l’esperienza del coinvolgimento a valle (early involvement) La linea di abbigliamento intimo è infine finalizzata, prodotta e lanciata e registra vendite record per oltre $1m Da allora decine di linee sono state lanciate in questo modo con successo dall’azienda e riducendo il time-to-market da 11 a 3 mesi
  23. 23. Analisi - Caso – Wacoal /www.wacoal.com relazioni di rete con le altre organizzazioni stakeholder … interazioni degli individui nei diversi contesti … esperienza delle altre organizzazioni stakeholder e dei clienti … piattaforme di engagement …
  24. 24. Analisi - Caso – Wacoal /www.wacoal.com relazioni di rete con le altre organizzazioni stakeholder grandi magazzini cafeglobe.com interazioni degli individui nei diversi contesti clienti dipendenti esperienza delle altre organizzazioni stakeholder e dei clienti l’esperienza dei dipendenti dei grandi magazzini aumenta grazie all’incontro con le donne della community dell’intimo che permette loro di ottenere i punti di vista di una tipologia di clienti molto importante e anche perché il coinvolgimento a valle aumenta la loro soddisfazione diminuendo il rischio d’impresa mettendo a scaffale prodotti che non si vendono i vantaggi per cafeglobe.com sono evidenti sia in termini di traffico e quindi di ritorno pubblicitario che di raccolta di tendenze e punti di vista importanti per la propria attività editoriale l’esperienza delle clienti aumenta notevolmente 1)grazie all’espressione della loro vena artistica, 2)all’aspetto ludico di tale attività, 3)al senso di appartenenza dell’indumento indossato e 4)all’importanza a loro data dall’azienda attraverso il coinvolgimento a valle piattaforme di engagement community abbigliamento intimo con strumentazione adatta allespressione libera degli utenti eventi presso i grandi magazzini

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