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Master lab madee2012   day 1
 

Master lab madee2012 day 1

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co-creation module 1 in 2012 in Italy for Digital Accademia

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    Master lab madee2012   day 1 Master lab madee2012 day 1 Presentation Transcript

    • Oct-12M.A.D.E.E. MasterLabCo-creazione-Flavio Fabianimr.flavio.fabiani@gmail.com14 Maggio 2012 – Digital Accademia - Roncade Treviso 1
    • Oct-12propositi della nostra chiacchierata vorrei parlare dei vincoli di contesto che spesso inaridiscono il nostro pensiero, e nello specifico il nostro modo di lavorare vorrei parlare di egocentrismo operativo come condizione che non ci permette di seminare tutto il terreno a nostra disposizione e quindi di raccogliere i frutti migliori della nostra attività lavorativa vorrei sentire il vostro punto di vista sugli argomenti che vi proporrò ad ogni cambio di slide 2
    • Oct-12 3
    • Oct-12 4
    • Oct-12 5
    • Oct-12 6
    • Oct-12 7
    • Oct-12 8
    • Oct-12 9
    • Oct-12 10
    • Oct-12co-creazione dove siamo? top of mind: co-creazione discipline marchi? paesi? altro 11
    • Oct-12Co-create = Co-innovate 12
    • Oct-12dominio 13
    • Oct-12matrice della co-creazioneUn modo per visualizzare le diverse pratiche di business che rientrano nellalveo della co-creazione è quello di introdurre 2 dimensioni: questi 2 filtri ci permettono di capire come la co-creazione di distingue dagli altri concetti perchè si situa esattamente al centro di essi ruolo dellazienda: se si chiediamoqual e il ruolo dellazienda nel processodi produzione troveremo che alcunepratiche vedono un ruolo predominantedel consumatore altre sonocompletamente dominate dallazienda tipo di valore creato: in alcuni casi il valore creato e di tipo standard e si indirizza a tutti i consumatori in modo indifferenziato, in altri casi il valore è personalizzato 14
    • Oct-12CO-PRODUCTION nella letteratura accademica spesso la co-creazione è concettualizzata in termini di co-production e di mass-customization, modelli di produzione che portano a vantaggi commerciali perchè producono extra-valore alla fine della catena operativa una prospettiva più ampia sulla co-production si trova nella letteratura interpretativa di marketing secondo la quale una caratteristica fondamentale dellera postmoderna è il mescolamento dei ruoli di produzione e consumo, caratteristica questa che spingerà sempre più le aziende a rendere i proprio processi più trasparenti e aperti nella co-produzione il cliente è parte attiva della produzione e consegna del prodotto/servizio e questo risultato e ottenuto dando ad essi la possibilità di personalizzare la propria esperienza di consumoco-produzione di un servizio: usando ad esempio il self-helpsul sito aziendale invece di chiamare il customer serviceoppure attraverso il self scanning della spesa alsupermercatoco-produzione di un prodotto: assemblando autonomamentei mobili acquistati ad esempio oppure personalizzando ilsoftware di un dispositivo elettronicoco-produzione dellesperienza: partecipando ad esempio adun compleanno che si tiene presso un fast-food dove ilvalore dellesperienza e prodotto attraverso il coinvolgimentoemozionale dei partecipanti 15
    • Oct-12MASS COLLABORATION è un modello di collaborazione basato sullazione collettiva di un ampio numero di partecipanti che lavorano indipendentemente, ma collaborando ad un unico progetto di tipo modulare. questo tipo di progetti tipicamente si svolgono su internet attraverso lutilizzo di strumenti collaborativi online. secondo Wikinomics (Tapscott 2006) luso della mass collaboration nellambito business può essere visto come una estensione del trend di outsourcing che ha investito il mondo economico da diversi anni, la differenza tuttavia è che la mass collaboration si basa sul contributo di individui e non di organizzazioni progetto di Footlockergli articoli archivio di scarpe dadellenciclopedia più ginnastica raregrande al mondo e in edizioni limitatesono stati lanciato poco piu di 1interamente scritti da anno fa ha giautenti internet generato $2M OTS 16
    • Oct-12MASS CUSTOMIZATION la mass customization è una tecnica di produzione e management emergente basata sulla flessibilità operativa e sulla rapidità di consegna mentre lobiettivo della mass production è di produrre un oggetto standard in modo conveniente, grazie alla mass customization lazienda produce una gamma sufficiente di varianti che possono essere ricombinate dal consumatore in modo che egli possa trovare quello che cerca ad un prezzo comunque ragionevole Dell offre da molto tempo la possibilità di configurare i propri computer prima dellacquisto Nike ID, permette ai clienti di personalizzare molti elementi delle proprie scarpe da ginnastica prima di acquistarle Bivolino, permette di creare la propria camicia online secondo le misure del proprio corpo e i propri gusti in termini di polsini, colli, bottoni, colore, style, ecc 17
    • Oct-12OPEN INNOVATION Nella società odierna dove le interconnessioni sono possibili ad un scala mai vista prima esiste la possibilità che i nostri progetti abbiano più di un mercato e che possano essere combinati con altri progetti più facilmente L’Open Innovation presuppone che le imprese prendano inconsiderazione idee e percorsi di commercializzazione esterni tanto quanto quelli interni con un approccio simile a quello che spesso hanno in termini di avanzamento tecnologico L’Open Innovation presuppone che le idee generate internamente possano essere portare sul mercato attraverso canali esterni fuori dall’impresa dove l’idea è nata per generare valore addizionale. Il programma Connect and Develop di P&G consente la condivisione dell’innovazione nelle diverse fasi di progettazione tra l’impresa e gli individui o organizzazioni esterne Alcuni settori hanno operato in ‘open innovation mode’ per molto tempo . L’industria cinematografica di Hollywood ad esempio da sempre ha innovato attraverso una rete di partnership e alleanze tra studi di produzione, registi, talent agency, attori e sceneggiatori 18
    • Oct-12USER GENERATED CONTENT il contenuto user-generated è il materiale pubblicato attraverso tecnologie di rete come internet solitamente creato da utenti non professionali sito di grande successo che permette agli utenti di scegliere un argomento sociale, cercare materiale sullargomento pubblicato sui principali social media combinarli allinterno della storia che si vuole raccontare alcuni hanno definito Storify come un esperimento di crowd jornalism YouTube il sevizio online di condivisione video che tutti conosciamo da accesso a contenuti di tipo user genereted, come tutti i principali social media 19
    • Oct-12perché non parliamo di crowdsourcing? nella matrice della co-creazione che abbiamo visto non compare il crowdsourcing perché esso non riguarda la creazione di prodotti e servizi basati sulla collaborazione fra aziende e consumatori, quanto piuttosto la soluzione di un problema specifico delle aziende il crowdsourcing richiede un impegno individuale a chi vuole partecipare, questo impegno è lanciato però su scala globale il crowdsourcing è controllato fortemente dallazienda che ne fa uso il crowdsourcing sta avendo molto successo ultimamente perché non richiedendo alcun cambio organizzativo allinterno dellazienda è facile da implementare Il crowdsourcing è diventato un modello di business per molti intermediari che riescono a creare delle community popolose intorno a competenze distintive per poi rivendere lintelligenza delle loro community ai committenti 20
    • Oct-12Lettera aperta ai pubblicitari 21
    • Oct-12visioni opportunistiche di breve periodo aprire la propria azienda a processi che coinvolgono anche i consumatori non significa fare ricerca di mercato a basso costo e nemmeno attingere all’intelligenza di queste persone gratuitamente questi sono pratiche di spamming per nulla interessanti per gli imprenditori di domani che vogliono impegnarsi seriamente ed utilizzare correttamente gli strumenti che hanno a disposizione in questo momento storico 22
    • Oct-12Importanza del compito imprenditoriale (leadership 2.0) il lavoro degli imprenditori oggi è quello di trasformare attivamente il futuro i nuovi leader sono chiamati a creare nuove visioni strategiche, a dare impulso ai nuovi business sostenibili e sollecitare nuovi criteri di consumo consapevoli i vecchi modelli di leadership basati su concetti ereditati dall’industria militare e dalla rivoluzione industriale che avevano come obiettivo l’aumento dell’efficienza attraverso la sostituzione del lavoro umano con il lavoro delle macchine e che vedevano i leader arrivare in posizioni decisionali dopo i 50 anni attraverso una ascesa gerarchica ben precisa, questi modelli non pagano più come un tempo e dovranno essere aggiornati da chi vuole restare sul mercato con successo Voi siete chiamati e avete l’opportunità di essere leader già da oggi, perché il modo di fare leadership oggigiorno è completamente cambiato 23
    • Oct-12 24
    • Oct-12 25
    • Oct-12 26
    • Oct-12 27
    • Oct-12 28
    • Oct-12Meta-trends odierni Fragilità delle economie mondiali Nuovi paradigmi di business per i quali le dimensioni da sole non assicurano stabilità Profonde disuguaglianze nella distribuzione della ricchezza e nei comportamenti di consumo Nuovi player: India, Cina, Brasile Turbolenze politiche e sociali Nuove sensibilità, Gen-Y Incertezza riguardo alla disponibilità futura di energia, acqua e cibo Cambiamenti climatici (riscaldamento globale) Estinzioni di massa sia sulla terra che negli oceani Sostanziale inter-dipendenza e inter-connessione a livello planetario Crescita esponenziale delle popolazione terreste: 1 miliardo in 12 anni VS primo miliardo nel 1804 29
    • Oct-12un modello di pensiero completamente radicale I domini di attività nei quali siamo impegnati sono nati e si sono sviluppati in risposta a bisogni diversi da quelli che dobbiamo affrontare oggi lavorare su problemi non seguendo regole prestabilite stimola un area differente del cervello 30
    • Oct-12progettare una incubatrice super economica ($300/$30.000) 31
    • Oct-12progettare una incubatrice super economica ($300/$30.000) il team di studenti che ha accettato la sfida è andato in Bangladesh, in un’area al vertice per incidenza di mortalità infantile e li ha fatto visita a molti ospedali gli ospedali avevano trovato il modo di farsi donare o finanziare le incubatrici le incubatrici erano però vuote gli studenti si sono allora recati nei villaggi e qui hanno capito che le madri non portavano i prematuri in ospedale perché erano impegnate con gli altri figli e tutte le attività domestiche o perché non sapevano di poterlo fare 32
    • Oct-12progettare una incubatrice super economica ($300/$30.000) quando sono tornati in università i ragazzi avevano ben chiaro che il problema era stato formulato in modo errato non bisognava progettare una incubatrice che costasse $300 bensì un porte-enfant che potesse riscaldare i bebè, costasse pochissimo e che potesse essere usato direttamente dalle madri nelle loro case, il che significava tra l’altro funzionare senza energia elettrica il team di studenti ha riformulato la domanda alla base del loro lavoro: da come prgettare una incubatrice economica a come salvare i bambini prematuri dalla morte 33
    • Oct-12progettare una incubatrice super economica ($300/$30.000) in seguito alla riformulazione del problema, gli studenti hanno prototipato alcuni sacchetti termici con alcuni prototipi gli studenti sono tornati in Bangladesh hanno raccolto i commenti delle madri e li hanno incorporati nei prototipi successivi 34
    • Oct-12progettare una incubatrice super economica ($300/$30.000) 35
    • Oct-12Nuovi paradigmi: farsi le giuste domande Tutto comincia col farsi le giuste domande: questo è lavoro di chi vuole trasformare attivamente il futuro 36
    • Oct-12fare la cosa giusta Progettare in molti casi significa eseguire correttamente quello che dobbiamo fare senza chiedersi cosa dobbiamo fare I nostri processi operativi sono strutturati per agire correttamente e non per mettere in questione se ha senso quello che facciamo 37
    • Oct-12agire a livello di sistema Un approccio all’innovazione tradizionale prende in considerazione solamente l’artefatto Un approccio corretto all’innovazione dovrebbe invece agire a livello di sistema: ci chiediamo cosa fare e come fare 38
    • Oct-12un’equazione senza fattori fissi Un approccio corretto all’innovazione prevede un lavoro da ambo le parti dell’equazione attraverso diverse iterazioni che diventano prolifiche proprio per questo andirivieni: bisogna innovare sia il dominio del problema che la soluzione di esso 39
    • Oct-12Innovare oggi = trasformazione sistemica 40
    • Oct-12Trans-disciplinary co-creation – creazione di una nuova epistemologia 41
    • Oct-12le organizzazioni co-creativeNei sistemi collaborativi, il modo in cui sono strutturate tipicamente le aziende, al centro vengonomesse le competenze delle parti che collaborano per produrre e vendere un prodotto o servizio entro ilimiti dettati dai paradigmi esistentiUn organizzazione che pratica la co-creazione mette al centro il problema da risolvere per capire comemeglio risolverlo 42
    • Oct-12Piattaforme di engagement in spazi fuori dalle comfort-zone esistenti Nei sistemi co-creativi di collaborazione transdisciplinari, si ha sperimenta la possibilità di uscire dalla comfort-zone del proprio campo di appartenenza per co-creare uno spazio nuovo dove esiste un nuovo set di possibilità Questo è il modo di operare un mondo complesso e interdipendente come il nostro, un mondo che ci pone sfide su larga scala 43
    • Oct-12approccio multiplo come garanzia Solamente il parallasse interdisciplinare ci permette di capire a fondo le sfide che stiamo affrontando, ogni disciplina/ogni attore vede sono un angolo del problema che affrontiamo e solo raccogliendo i diversi punti di vista possiamo avere una idea delle diverse dimensioni del nostro problema 44
    • Oct-12outsiders non bisogna dimenticare di coinvolgere anche gli outsider, spesso da loro arrivano punti di vista molto interessanti 45
    • Oct-12La co-creazione come approccio già in fase di startup fissare gli obiettivi aziendali all’interno della missione aziendale rappresentata un importantissimo campo d’azione che può subito mettere alla prova i nuovi imprenditori che dovrebbero evitare il tipico ego manageriale, applicando il loro talento alla definizione degli stakeholder dalla loro venture e alla costruzione di piattaforme di engagement (online/offline) 46
    • Oct-12co-creazione - definizione collaborazione creativa tra i diversi stakeholder al fine di definire, chiarificare, creare e realizzare visioni che forniscano valore in un senso più profondo la co-creazione può essere portata avanti a diversi livelli co-creation within organizations/teams: iniziative interne, parziali co-creation across stake-holders: progetti condivisi sia internamente che esternamente trans-disciplinary co-creation: ogni disciplina/ogni attore vede sono un angolo del problema che affrontiamo e solo raccogliendo i diversi punti di vista disciplinari possiamo avere una idea delle diverse dimensioni del nostro problema trans-agency co-creation: istituzioni, venture capitalist, no-profit, istituti di ricerca, ecc. lavorano insieme in modo stabile su importanti questioni sociali Nodo centrale che differenzia la co-creazione da altre forme unilaterali di concettualizzazione, prototipizzazione e produzione è la ricerca del bene comune, la produzione di valore per tutti 47
    • Oct-12La co-creazione un concetto datato Esempi di co-creazione di lunga data (Oxford English Dictionary) Il potenziale attuale della co-creazione l’ha resa una pratica di management che riscontra molto interesse Catalyst #1: the ICT revolution Catalyst #2: explosion of social web Catalyst #3: cognitive surplus 48
    • Oct-12Il bisogno di engagement diffuso Consumatori, lavoratori, cittadini richiedo sempre di più di essere coinvolti di entrare in relazione con i produttori di beni e servizi, con i le aziende dove lavorano e con le istituzioni Secondo alcuni ricercatori (Clay Shirky) questa opportunità è data dal surplus cognitivo a disposizione delle persone Secondo altri ricercatori (Tim Leberecht) questo bisogno è legato ad una nuova dimensione del consumo e della partecipazione sociale che è la ricerca di senso Catalyst #3: cognitive surplus 49
    • Oct-12Firm-centric VS Co-creative EnterprisesIn un’impresa tradizionale i clienti restano passivi nel processo di creazione del valore, essi sono untarget da segmentare, osservare, vendere che non instaura interazioni significative con l’aziendaNella terminologia di business si dice che l’azienda stabilisce dei touch-point per entrare in contatto coni propri clienti, ma questi punti di contatto sono artificialmente creati e danno la «possibilità» ai clienti dirispondere a delle domandeIn un’impresa co-creativa, la creazione del valore è profondamente democratizzata e decentralizzata.L’esperienza delle persone è il punto di partenzanon il prodotto/servizio venduto, e questo significache per avere esperienze gratificanti l’azienda devepermettere agli individui di interagire liberamente enon in touch-point rigidamente strutturatiNelle aziende co-creative i ruoli della innovazione,della strategia, del marketing, delle risorse umane,della ricerca e sviluppo, dell’IT e della supply chaincambiano perché prendono in considerazionela partecipazione delle persone alla creazione delvalore 50
    • Oct-12I benefici della co-creazione Riduzione dei costi di marketing il budget pubblicitario di Nike allocato ai media tradizionali è passato dal 60% (1997) al 30% Riduzione dei costi di sviluppo di prodotto/servizio attraverso il coinvolgimento degli stakeholder Riduzione del rischio di investimento attraverso la sperimentazione anticipata sulle piattaforme di engagement 51
    • Oct-12le leve della co-creazione Il principio chiave che sottosta alla trasformazione delle imprese affinchè esse riescano ad espandere la propria generazione di valore attraverso la co- creazione è: coinvolgere le persone al fine di co-creare esperienze di valore insieme, migliorando al contempo le economie di rete Il principio chiave della co-creazione ha quattro componenti principali 1- l’esperienza 2- le relazioni di rete 3- le interazioni 4- le piattaforme di engagement 52
    • Oct-12Domande alle quali rispondere in fase di pianificazione RELAZIONI DI RETE - quali sono i differenti tipi di clienti e stakeholder nella nostra rete di business? VALORE - esistono opportunità legate al prodotto/servizio, all’organizzazione interna, all’innovazione che permettono di espandere la generazione di valore? - possiamo coinvolgere gli stakeholder esterni in modi diversi/nuovi al fine di espandere la generazione del valore reciprocamente INTERAZIONI - quali sono i legami che l’azienda ha in essere con i propri clienti e con gli stakeholder esterni? - può l’azienda essere coinvolta in modo più co-creativo in queste interazioni? - dove e come queste interazioni possono essere rese più co-creative? PIATTAFORME DI ENGAGEMENT - quali asset e risorse esistenti possono essere sfruttate come piattaforme di engagement ?(es. dispositivi connessi, social media, call center, punti vendita, siti web, community di interesse, …) - come possiamo coinvolgere i nostri partner in ambito di innovazione al fine di costruire piattaforme di engagement insieme? - come possiamo tenere vive le nostre piattaforme di engagement attraverso l’espansione della generazione di valore co-creato ESPERIENZA - quali sono le attuali esperienze vissute dalle persone attraverso la nostra catena del valore quando esse entrano in contatto con le nostre piattaforme, i nostri prodotti/servizi e i nostri processi? - possiamo costruire esperienze più cariche di senso con le persone coinvolte con la nostra catene del valore - come possiamo generare punti di vista (insight) basati sull’esperienza con i nostri clienti e stakeholder attraverso le piattaforme di engagement esistenti? 53