1) A administração moderna, criada no século XX, pode não sobreviver no século XXI devido às rápidas mudanças tecnológicas e de mercado. 2) As corporações, projetadas originalmente para reduzir custos, tornaram-se resistentes à mudança, o que as torna vulneráveis à inovação disruptiva. 3) Novos modelos de organização econômica precisam ser desenvolvidos para lidar com a realidade do século XXI, inspirar trabalhadores e alocar recursos para a inovação.

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PORTUGUESE AUGUST 22, 2010, 7:04 P.M. ET
Século XXI pode trazer o fim da administração moderna
Alan Murray
The Wall Street Journal
O guru de
empresas Peter
Drucker chamava
a administração
de "a inovação
mais importante
do século XX." O
elogio se
justificava.
Técnicas para
tocar empresas
grandes —
criadas por
homens como
Alfred Sloan da
General Motors e
refinadas em um
bando de
faculdades de
Underwood & Underwood/Corbis administração de
Um escritório empresarial dos anos 50, nos EUA. Estrutura vencedora no século XX pode não servir para o XXI elite — ajudaram
a embalar um
século de
prosperidade global sem precedentes.
Mas esta grande inovação do século XX conseguirá sobreviver e vingar no século XXI? As evidências sugerem que
provavelmente não. A administração "moderna" está próxima de uma crise existencial.
Companhias cujos líderes se diziam defensores do livre mercado foram na verdade criadas para sabotar esse
mercado. Essas empresas também foram uma resposta ao desafio de organizar milhares de pessoas em locais
diferentes com habilidades distintas para desempenhar tarefas grandes e complexas, como fabricar automóveis
ou disponibilizar telefonia para um país inteiro.
No mundo relativamente simples de 1776, quando Adam Smith escreveu o clássico "A Riqueza das Nações", o
interesse iluminado de pessoas fazendo contratos individuais entre elas era suficiente para garantir o progresso
econômico. Mas cem anos depois, a revolução industrial fez a visão de Smith parecer antiquada. Um novo meio
de organizar pessoal e alocar recursos para tarefas mais complicadas era necessário. Daí o advento da empresa
administrada — uma resposta ao problema central da era industrial.
http://online.wsj.com/article/SB128251813466330109.html?mod=rss_americas_portu... 24/08/2010

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Nos cem anos seguintes, a corporação serviu seu propósito. De Henry Ford a Harold Geneen, os grandes
administradores de empresas do século XX impulsionaram a ascensão de uma vasta classe média global,
oferecendo tanto os meios financeiros como os bens e serviços que trouxeram o que era luxo às massas.
Em anos recentes, contudo, a maioria das grandes histórias de gestão não foi de triunfos das corporações, mas
sim sobre as corporações. Jack Welch, da General Electric, pode ter sido o último dos grandes construtores de
corporações. Mas mesmo ele ficou famoso por declarar guerra à burocracia. Outros ícones de gestão de décadas
recentes criaram suas reputações atacando culturas corporativas arraigadas, desviando de hierarquias
corporativas, prejudicando estruturas corporativas e em geral usando táticas revolucionárias num esforço
desesperado para fazer com que gigantes se mexessem. Os melhores gestores se tornaram, de certa forma,
inimigos da corporação.
As razões para isso são claras. As corporações são burocracias e os gestores são burocratas. A tendência
fundamental delas é se perpetuar. Quase que por definição, elas são resistentes a mudança. Elas foram criadas e
estruturadas não para consolidar as forças de mercado, mas para substituir e até resistir ao mercado.
Ainda assim, forças colossais de mercado — rápida globalização, inovação acelerada e competição incessante —
intensificaram o que o economista Joseph Schumpeter chamou de forças da "destruição criativa". Instituições
com décadas de existência como Lehman Brothers e Bear Stearns agora podem desaparecer do dia para a noite,
enquanto empresas como Google e Twitter podem surgir do nada. Um vídeo bastante acessado na internet
captura a natureza geométrica dessas tendências, ressaltando que levou 38 anos para o rádio e 13 anos para a
televisão atingirem audiências de 50 milhões de pessoas, mas apenas quatro anos para a internet, três anos para o
iPod e dois anos para o Facebook fazerem o mesmo.
Nem mesmo as empresas mais bem gerenciadas estão protegidas do embate destrutivo entre o turbilhão da
mudança e a inércia corporativa. Quando perguntei a integrantes do CEO Council do The Wall Street Journal —
um grupo de presidentes de empresas que se encontra todo ano para deliberar sobre questões de interesse
público — qual era o livro de negócios mais influente que já haviam lido, muitos citaram "Dilema da Inovação", de
Clayton Christensen. Esse livro documenta como empresas líderes em seus mercados deixaram passar
transformações que mudaram o jogo em setor após setor — como no caso de computadores (mainframes para
PCs), telefonia (fixa para celular), fotografia (filme para digital), bolsa de valores (pregão para on-line) — não por
causa de gestão "ruim", mas porque seguiram as diretrizes da "boa" gestão. Elas escutaram seus clientes. Elas
estudaram as tendências de mercado. Elas alocaram capital para inovações que prometiam o maior retorno. E no
processo, deixaram passar inovações perturbadoras que criaram novos clientes e mercados para produtos de
margem menor e com enorme apelo.
A fraqueza das companhias em lidar com mudança acelerada é só metade do ataque duplo a noções tradicionais
de gestão empresarial. A outra metade vem da corrosão da justificativa fundamental para a própria existência das
corporações.
O economista britânico Ronald Coase apresentou a lógica básica da corporação administrada em seu livro de 1937
"The Nature of the Firm". Ele argumentou que as corporações eram necessárias por causa do que ele chamou de
"custos de transação". Era simplesmente complicado e caro demais procurar e encontrar o trabalhador certo no
momento certo para determinada tarefa, ou procurar insumos, renegociar preços, policiar o desempenho e
proteger segredos comerciais num mercado aberto. A corporação podia não ser tão boa em alocar trabalho e
capital quanto o mercado, mas compensava essas fraquezas ao reduzir custos de transação.
Coase recebeu seu Prêmio Nobel em 1991 — a aurora da era da internet. Desde então, a capacidade de seres
humanos em continentes diferentes com interesses e habilidades diferentes de trabalhar em conjunto e coordenar
tarefas complexas deu saltos gigantescos. Empreitadas complicadas, como manter a Wikipedia ou construir o
sistema operacional Linux, agora podem ser tocadas com pouca ou nenhuma estrutura gerencial.
Isso levou alguns partidários da utopia, como Don Tapscott e Anthony Williams, autores do livro "Wikinomics" a
prever a ascensão da "colaboração em massa" como a nova maneira de organização econômica. Eles acreditam
que hierarquias corporativas vão desaparecer, já que indivíduos conseguem trabalhar juntos na criação de "uma
nova era (...) ao par com a renascença italiana ou o surgimento da democracia ateniense."
É algo ambicioso, provavelmente exagerado. Até mesmo os mais sonhadores entusiastas de tecnologia têm
dificuldade em visualizar, por exemplo, a construção de um Boeing 787 via "colaboração em massa". Ainda assim,
as tendências são grandes e inegáveis. O ritmo da mudança está se acelerando. Os custos de transação estão
diminuindo rapidamente. E como resultado, tudo o que aprendemos no século passado sobre gestão de grandes
corporações requer séria reconsideração. Temos tanto a necessidade quanto a oportunidade de elaborar uma
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nova forma de organização econômica e uma nova ciência de administração que possa lidar com a realidade
estonteante das mudanças no século XXI.
O consultor de estratégia Gary Hamel é um defensor de ponta da reconsideração do gerenciamento. Ele está
construindo um "laboratório" de gestão on-line onde líderes na prática e na teoria de gestão podem trabalhar
juntos — uma forma de colaboração em massa — em ideias inovadoras para lidar com desafios modernos de
administração.
E como serão os substitutos das corporações? Nem Hamel tem a resposta. "O que limita a gente", ele admite, "é
que somos extremamente familiarizados com o modelo antigo, mas o novo modelo, ainda nem vimos".
Pelo menos isto está claro: o novo modelo será mais parecido com o mercado, e menos com as corporações do
passado. Precisará ser mais flexível, ágil, adaptável a mudanças no mercado e implacável na alocação de recursos
a novas oportunidades.
A alocação de recursos será um dos maiores desafios. A beleza dos mercados é que, com o tempo, eles tendem a
garantir que pessoas e dinheiro sejam empregados nos empreendimentos de maior valor. Nas corporações, as
decisões sobre a alocação de recursos são tomadas por pessoas com interesse em manter o status quo. "A
principal razão pela qual empresas fracassam", diz Hamel, "é que elas investem demais no que já é, e não no que
pode ser".
Esse é o núcleo do dilema do inovador. Empresas grandes estudadas por Christensen fracassaram não
necessariamente porque não enxergaram as inovações que estavam chegando, mas porque não conseguiram
investir adequadamente nessas inovações. Para evitar esse problema, as pessoas que controlam grandes quantias
de dinheiro precisam agir mais como investidores de capital de risco e menos como departamentos financeiros.
Elas precisam fazer diversas apostas — não apenas um punhado de grandes apostas — e estar dispostas a
abandonar o barco para minimizar o prejuízo.
Além da alocação de recursos, existe o desafio ainda maior de criar estruturas que motivem e inspirem
trabalhadores. Há evidências de sobra de que a maioria dos trabalhadores nas organizações complexas da
atualidade simplesmente não está envolvida com o próprio trabalho. Muitos são como Jim Halpert, da série de
TV "The Office", que na primeira temporada declarou: "Isto é só um emprego (...) Se fosse minha carreira, eu
teria me atirado na frente de um trem".
O novo modelo terá de inspirar nos trabalhadores o tipo de empenho, criatividade e espírito inovador que se vê
geralmente em empreendedores. O modelo terá de empurrar poder e capacidade de decisão o mais para baixo
possível na pirâmide, em vez de concentrá-los no topo. Estruturas burocráticas tradicionais terão de ser
substituídas por algo mais parecido com equipes de missão específica, que se juntam para lidar com
determinados projetos e depois se dispersam. A SAS Institute Inc., empresa de software de capital fechado no
Estado americano da Carolina do Norte que investe pesadamente em pesquisa e desenvolvimento e também em
benefícios aos empregados — desde assistência médica gratuita no local de trabalho e apoio a idosos até
massagens — é frequentemente citada como uma das companhias que podem estar abrindo o caminho. A
empresa é reconhecida tanto por ser uma fonte de produtos inovadores quanto um bom lugar para se trabalhar.
A coleta de informações também precisa ser mais ampla e inclusiva. A exigência do ex-diretor-presidente da
Procter & Gamble A.G. Lafley de que a empresa trouxesse ideias de produto de fora — em vez de desenvolvê-las
todas internamente — foi um passo nessa direção. (Existe até um website para onde enviar ideias.) O novo
modelo terá de ir além. Novos mecanismos terão de ser criados para controlar "a sabedoria das multidões".
Circuitos de feedback terão de ser construídos para que produtos e serviços evoluam constantemente em resposta
a novas informações. Mudança, inovação, adaptabilidade precisam se tornar as ordens do dia.
A corporação do século XX pode evoluir para essa nova organização do século XXI? Não vai ser fácil. O "dilema
da inovação" se aplica tanto à gestão quanto à tecnologia. Mas é chegada a hora de descobrir. Os métodos antigos
não vão durar muito.
Adaptado do livro "The Wall Street Journal Essential Guide to Management", de Alan Murray. Copyright 2010
da Dow Jones & Co. Publicado pela Harper Business, da editora HarperCollins Publishers.
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