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Cambio y Empresa 2.0 Cambio y Empresa 2.0 Presentation Transcript

  • 13/01/2012 fjcaro@us.es 1
  • ESQUEMA DE LA SESIÓN:•Cambios en las organizaciones•Integración y cooperación•Cambiando.•Cambio continuo y revolucionario•Estructuras 2.0.•Liderazgo en las empresas innovadoras
  • CRISIS13/01/2012 fjcaro@us.es 3
  • Planificación y crisis •Un 31% de las empresas del estudio basan toda su estrategia en el crecimiento de ventas y eso genera problemas en la viabilidad. •Sólo en el 18% de las ocasiones se alcanzan los objetivos del plan. •Sin embargo, se cumplen el 49% de las ocasiones los objetivos de reducción de costes y sólo un 13% los incrementos de ventas •PLAN-----------------REALIDADII ESTUDIO “GESTIÓN DE CRISIS” DE Manuel VelillaIMPROVEN Eduardo Navarro 13/01/2012 fjcaro@us.es 4
  • Capacidad de reacción•Las empresas responden lentamente a lacrisis, tardando de media 11 meses en detectar lacrisis y 17 meses desde que inicia la crisis hasta que seempieza a ejecutar.•A los 17 meses hay una primera actuación pero que nosuele ser definitiva sino que se vuelve a actuar de unamanera más contundente 7 meses más tarde.•Es importante señalar en qué fase de la crisis se hadetectado y como se comprueba que sólo el 32% ladetectan en la fase estratégica u operativa y la mayoría(68%) la detectan demasiado tarde. 13/01/2012 fjcaro@us.es 5
  • •La crisis es una buena noticia si gestionamos mejorque nuestros competidores. Es sólo cuestión deactitud y gestión•Recorta costes para conseguir flujo de caja positivo¡YA!•Gestiona cada euro como si fuese el último•Focalízate en lo que realmente sabes hacer•El plan debe ser de 1 año como máximo y lo másimportante son los primeros 100 días•Hay que recortar costes para hoy y mejorar las ventaspara mañana•El equipo es clave 13/01/2012 fjcaro@us.es 6
  • EXCELENCIA EMPRESARIAL INNOVACIÓN APRENDIZAJE CONTINUO RECURSOS INTANGIBLES CALIDAD13/01/2012 fjcaro@us.es 7
  • SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA OPERACIONES COMERCIAL SUBSISTEMA DE DIRECCIÓNSUBSISTEMA SUBSISTEMA DEFINANCIERO RECURSOS HUMANOS
  • Planificación Personas Organización IdeasGestión de personas Tareas Dirección Control COMUNICACIÓN
  • SINERGI 2+2= ¿?13/01/2012 fjcaro@us.es 11
  • 13/01/2012 fjcaro@us.es 12
  • Sinergia13/01/2012 fjcaro@us.es 13
  • CAMBIO13/01/2012 fjcaro@us.es 15
  • Siglo XX Siglo XXIOrganización La pirámide La sociedad redFoco Interno: la cadena de Externo: el cliente producciónEstilo Estructurado FlexibleFuerza Estabilidad CambioEstructura Autosuficiente InterdependienteRecursos Activos físicos y tangibles BitsOperaciones Vertical Integración virtualProducto Masas PersonalizadoMercado Nacional/local GlobalFinanzas Cuatrimestral En tiempo realInventario Mensual Horas/Final del díaEstrategia De arriba hacia abajo De abajo hacia arribaLiderazgo Dogmático InspiraciónMejora Progresiva Revolucionaria 13/01/2012 fjcaro@us.es 16
  • ORGANIZACIÓN
  • NUEVAS FORMAS ORGANIZATIVAS•Downsizing (Kets de Vries y Balazs, 1997; Shaw y Barrett- Power, 1997;Budros, 1999);•Resizing•Rightsizing; lean management (Cusumano, 1994; Guillén, 1994);•Learning organization (Senge, 1990; Kirn, 1993; Kidd YTeramoto, 1995;Nicolini y Meznar, 1995; Hendry, 1996; López y Madrid, 1996; Easterby-Smith, 1997; Tsang, 1997, entre otros) y•Reengineering (Harnmer y Champy, 1993; Hall, Rosenthal y Wade, 1993;Teng, Grover y Fiedler, 1996).•Spin-off; outsourcing (Harrison y Kelley, 1993; Lacity y Hirschheim, 1993;Oraa, 1994; Quinn y Hilmer, 1994; Dertina, 1995; Lacity, Willcoks y Feeny,1995; Gidrón y Rueda, 1998); y•Outplacement (Annet, 1990; Coeurnelle, 1990; Henrard, 1990; Pianetti,1990; Toussaint, 1990). Padilla y del Águila (2003)
  • Product Lifecycle Management (PLM) (CRM- Customer Relationship Management ) (SCM- Supply Chain Management ) ERP- Enterprise Resource Planninghttp://www.slideshare.net/poncier/enterprise-20-french-touch-the-white-paper
  • Enterprise Social Networkhttp://www.slideshare.net/poncier/enterprise-20-french-touch-the-white-paper
  • http://www.slideshare.net/poncier/enterprise-20-french-touch-the-white-paper
  • CAMBIAN13/01/2012 fjcaro@us.es 25
  • “Nada permanece salvo el cambio” (Heráclito, siglo IV a.c.)13/01/2012 fjcaro@us.es 26
  • nadie se baña dos veces en el mismo río13/01/2012 fjcaro@us.es 27
  • Mintzberg y Waters (1985) “Cambio es una situación que interrumpe el comportamiento normal de una organización e incita a los participantes en la misma a adoptar nuevos patrones, lo que supone una interacción de procesos deliberados y emergentes que pueden ser altamente ambiguos”13/01/2012 fjcaro@us.es 28
  • Las organizacionestienen que explotar yexplorar la asociaciónbidireccional entre lacontinuidad (eficienciaa través de lascapacidadesoperativas) y el cambio(flexibilidad y capacidadde respuesta a travésde las capacidadesdinámicas). 13/01/2012 fjcaro@us.es 29
  • DE CAMBIO A “CAMBIANDCompetencia sobre el borde del caos. Competir en el límite define ala estrategia como la creación de un flujo incesante de ventajas que,consideradas en conjunto, forman una dirección estratégica O”semicoherente 13/01/2012 fjcaro@us.es 30
  • CAMBIO CONTINUO -El borde del caos: estar solo parcialmente estructurado - El margen del tiempo: consiste en concentrarse en el presente pero sin perder de vista el pasado ni el futuro. - La regulación del tiempo: crear un ritmo interno que genere el impulso del13/01/2012 fjcaro@us.es 31 cambio
  • FUNCIONAMIENTO => <= CAMBIO ORDEN => <= DESORDEN“Equilibrio inestable”. “En el filo de la navaja” 13/01/2012 fjcaro@us.es 32
  • ReactivaCambios del ACTITUDES Pasiva Esperar y verentorno Proactiva 13/01/2012 fjcaro@us.es 33
  • CAMBIOS DEFENSIVOS: se imponendesde fuera de la empresa •REACCIÓN , es una táctica defensiva frente al cambio: nuevos productos de los competidores, cambio en la legislación o nuevas exigencias de los clientes. •ANTICIPACIÓN, tener una idea de lo que es probable que ocurra y luego prepararse para ese futuro.CAMBIO OFENSIVO: •LIDERAR, crear el cambio al cual los otros deben reaccionar: lanzar un nuevo mercado, elevar el nivel de servicios, redefinir las expectativas del consumidor, o acelerar los ciclos del producto en la industria. (Brown y Eisenhardt, 2005) 13/01/2012 fjcaro@us.es 34
  • El desafío estratégico es manejar el cambio reaccionandocuando sea necesario, anticipándose cada vez que seaposible y liderando el cambio cuando las circunstancias seanapropiadas No se puede esperar al futuro, quién lo haga quedará rezagado 13/01/2012 fjcaro@us.es 35
  • Regulación del tiempo ESTABLECER EL RITMO - Transición - Ritm0 Asegurar hoy el éxito del Recuperar las ventajas del pasado mañana MARGEN - Regeneración DE - Experimentación Selección natural TIEMPO Opciones Algoritmos genéticos Aprendizaje Actuar sobre el margen de la improvisación Obtener sinergiasBORDE multiempresariales - Comunicación en tiempo realDEL CAOS - coadaptación - Semiestructuras (Brown y Eisenhardt, 2005) 13/01/2012 fjcaro@us.es 36
  • EQUILIBRIO AL• Viola todas las reglas BORDE DEL CAOS • Sigue todas las reglas• Estructura indefinida • Demasiada estructura y• Cantidades de • Comunicación en tiempo proceso comunicación causal real • Comunicación • Cultura adaptativa minuciosamente • Semiestructuras canalizada TRAMPA DEL TRAMPA CAOS BUROCRÁTICA Innovar adaptativamente y ejecutar coherentemente EL BORDE DE LA IMPROVISACIÓN (Brown y Eisenhardt, 2005) 13/01/2012 fjcaro@us.es 37
  • 13/01/2012 fjcaro@us.es 38
  • 13/01/2012 fjcaro@us.es 39
  • http://fabitant.blogspot.com/2009/08/blog-post.html13/01/2012 fjcaro@us.es 40
  • 13/01/2012 fjcaro@us.es 41
  • Universidad de la SingularidadLa Universidad de la Singularidad esuna institución académica en SiliconValley cuya finalidad es «reunir, educar einspirar a un grupo de dirigentes que seesfuercen por comprender y facilitar eldesarrollo exponencial de las tecnologías ypromover, aplicar, orientar y guiar estasherramientas para resolver los grandesdesafíos de la humanidad».2 Su nombre hacereferencia a la llamada singularidadtecnológica. Se ubica en el Centro deInvestigación Ames de la NASA en MountainView, California y está dirigida por RayKurzweil.3 http://es.wikipedia.org/wiki/Universidad _de_la_Singularidad#cite_note-7 13/01/2012 fjcaro@us.es 42
  • Peter Diamandis ha afirmado que el éxito académico es más probablecuando los estudiantes logran mirar más allá de su propio campo yempiezan a colaborar, estudiar y comprender el trabajo de los demás: «Elmayor avance siempre se produce en los límites entre las disciplinas». Parael co-fundador, Bob Richards, «La educación universitaria tradicional tiendea empujar la gente a través de embudos estrechos» por lo que «lo quequeremos establecer es un trabajo en un lienzo mucho más amplio.Queremos adoptar un enfoque multidisciplinar».8 Temas La Universidad ofrece 10 temáticas de estudios diferentes:9 1. Estudios de futuro y de previsión. 2. Redes y Sistemas Informáticos. 3. Biotecnología y Bioinformática. 4. Nanotecnología. 5. Medicina, Neurociencia y mejoramiento humano. 6. Inteligencia artificial, robótica y computación cognitiva. 7. Energía y sistemas ecológicos. 8. Espacio y Ciencias Físicas. 9. Política, Derecho y Ética. 10. Finanzas y espíritu empresarial. 13/01/2012 fjcaro@us.es 43
  • ACTITUDHACIA LAINNOVACI13/01/2012 fjcaro@us.es 44
  • 13/01/2012 fjcaro@us.es 45
  • Quiero ser tan famosa como Persil AutomaticEl talento ayuda, pero la ambición llevamás lejos (Paul Arden) 13/01/2012 fjcaro@us.es 46
  • 13/01/2012 fjcaro@us.es 47
  • "Si haces lo quesiempre has hechonunca llegarás másallá de dondesiempre has llegado” 13/01/2012 fjcaro@us.es 48
  • LA PEROSNA QUENO COMETAERRORES ES MUYPROBABLE QUE (Paul Arden)NO HAGA NUNCA13/01/2012 fjcaro@us.es 49
  • 13/01/2012 fjcaro@us.es 50
  • Estamos en el momento del gran cambio por lo que ocurre con el digital. Un momento en el que debemos tener las agallas de renunciar a los privilegios que hemos conseguido, y que nos han mantenido como líderes hasta ahora; es un momento para reinventar nuestro trabajo; como todos los momentos de cambio, este puede ser doloroso, incómodo, porque como mínimo hasta ahora lo controlabas todo, lo sabías todo de tu mundo. Ahora hay que asumir riesgos, hay que tener mucha curiosidad, experimentar y, sobre todo, estar entrenados para equivocarnos. Quien en los próximos cinco años no se equivoque, y no se equivoque de manera importante, creo que no llegará a los diez años.RICCARDO CAVALLERO DIRECTORGENERAL DE LIBROS GRUPO MONDADORI 13/01/2012 fjcaro@us.es EL PAÍS. JUAN CRUZ 13/03/2011 51
  • 13/01/2012 fjcaro@us.es 52
  • Empresa 2.0 como herramienta al servicio de laEmpresa •para mejorar la productividad  •para mejorar la convivencia  • como mecanismo de poder  •empresa 2.0 fetichista  • Lo importante es la empresa 2.0  • Favorecer el cambio de actitudes 
  •  La tarea fundamental del líder es despertar los sentimientos positivos de sus subordinados y ello ocurre cuando un líder produce resonancia, es decir, el clima emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser humano.
  • Cómo alimenta la Impacto sobre el En qué casos resulta apropiado. resonancia climaVISIONARIO Esboza un objetivo común El más positivo Cuando la necesidad de cambiar movilizador requiere de una nueva visión o cuando es necesaria una dirección clara.COACHING Estableciendo puentes de Muy positivo Contribuir a que un trabajador conexión entre los objetivos mejore su actividad o le ayuda a de los empleados y las desarrollar su potencial a largo plazo metas de la organizaciónAFILIATIVO Estableciendo un clima de Positivo Cuando se necesita salvar las relación armónica diferencias existentes entre los miembros de un equipo, motivarlos en situaciones críticas o fortalecer las relaciones.DEMOCRÁTICO Tiene en cuenta los valores Positivo Cuando es necesario llegar a un personales y estimula el acuerdo o un consenso y para compromiso mediante la conseguir la participación de sus participación. empleados.TIMONEL Establece objetivos Inadecuadament Para conseguir que un equipo desafiantes y estimulantes e aplicado suele competente y motivado alcance ser muy resultados excelentes. negativoAUTORITARIO Elimina el temor Muy negativo, Cuando se requiere realizar un proporcionando una suele aplicarse cambio muy rápido o con dirección clara en de un modo muy trabajadores conflictivos situaciones críticas inadecuado
  • COMUNICACIÓN13/01/2012 fjcaro@us.es 56
  • PÉRDIDA DE INFORMACIÓN EN EL PROCESO DE COMUNICACIÓN Lo que se piensa Lo que se quiere decir Lo que se dice Lo que se oye Lo que se escucha Lo que se interpreta Información perdida13/01/2012 fjcaro@us.es 57