Succesvol innoveren? Teams organiseren!

650 views
595 views

Published on

Het succes van innovatieprojecten hangt sterk af van teamwork. Maar hoe moeten innovatieteams precies worden georganiseerd? Dit beknopt rapport presenteert hoe verschillende organisatorische aspecten van innovatieteams van invloed zijn op projectsucces. Centraal staan teams waarin innovatieve Internetapplicaties zijn ontwikkeld.

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
650
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
6
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Succesvol innoveren? Teams organiseren!

  1. 1. Het succesvol ontwikkelen van webapplicaties: De rol van projectorganisatie Versie 1.3 – Februari 2010 Rotterdam School of Management, Erasmus University Dr. Ferdinand Jaspers Prof. Dr. Ir. Jan van den Ende Contactgegevens Dr. Ferdinand Jaspers Rotterdam School of Management, Erasmus University Kamer T11-45 Postbus 1738 3000 DR Rotterdam T. 010-4082875 E. fjaspers@rsm.nl
  2. 2. Inleiding In dit verslag vindt u - beknopt weergegeven - de tussentijdse resultaten van een wetenschappelijk onderzoek naar de manier waarop internetapplicaties worden ontwikkeld. Dit verslag valt uiteen in twee delen. 1. Deel 1 verschaft inzicht in de manier waarop “de projectorganisatie” invloed heeft op “de prestaties van ontwikkelingsprojecten van Internetapplicaties”. Neemt over het algemeen bijvoorbeeld de kwaliteit van de Internetapplicatie toe naarmate projectmedewerkers makkelijker informatie met elkaar uitwisselen? 2. In Deel 2 wordt onderzocht in welke mate de effecten van projectorganisatie op projectprestaties afhankelijk zijn van verschillende “projectkenmerken”, zoals de nieuwheid van de Internetapplicatie. Leidt het gemak van informatie-uitwisseling bijvoorbeeld tot hogere kwaliteit naarmate de nieuwheid van de applicatie toeneemt? Tot slot van deze inleiding volgt kort enige informatie over de gegevens op basis waarvan de resultaten tot stand zijn gekomen: • De gegevens zijn via een on-line vragenlijst verzameld in de tweede helft van 2007. • In elke vragenlijst staat een ontwikkelingsproject van een Internetapplicatie centraal. Dit project is als volgt gedefinieerd: Het “ontwikkelingsproject” bestaat uit alle taken die nodig waren om de webapplicatie te realiseren. Deze taken betreffen bijvoorbeeld het ontwerpen van de applicatie en het ontwikkelen, aanpassen, verbinden, en testen van verschillende hardware en software “onderdelen,” zoals applicatiesoftware, databases, servers, content, etc. Het ontwikkelproject heeft geen betrekking op de introductie, de marketing en de “live” fase van de applicatie, maar uitsluitend op de ontwikkeltaken van de start van het project tot de eerste echte (commerciële) introductie en lancering. • De vragenlijsten zijn ingevuld door projectmanagers. • De ‘populatie’ die in het kader van dit onderzoek is benaderd bestaat uit drie groepen: o Projecten die zijn gesubsidieerd binnen Kenniswijk; o Complexe projecten die zijn uitgevoerd door/met medewerking van Internetbureau’s die lid zijn van PIBN (Platform Internet Bureau’s Nederland en/of voorkwamen op de lijst van 100 ‘beste’ ICT bedrijven volgens de Emerce Top 100 2005; o Projecten waarvan in de afgelopen twee jaar melding is gemaakt via de website Planet Multimedia. • De resultaten zijn gebaseerd op gegevens van 83 projecten. • Dit is een response rate van meer dan 50%. Daarmee zijn de resultaten van dit onderzoek naar verwachting van de auteurs sterk representatief voor de relaties in de populatie als geheel. 2
  3. 3. DEEL 1. DE INVLOED VAN PROJECTORGANISATIE OP PROJECTPRESTATIES Verschillende groepen van factoren zijn van invloed op het succes van innovatieprojecten. Voorbeelden van groepen van succesfactoren zijn: • Kenmerken van het nieuwe product of de nieuwe dienst zelf (zoals de prijs/kwaliteitverhouding, de mate waarin de innovatie aansluit bij klantbehoeften, en de mate waarin de innovatie technologisch geavanceerd is); • Kenmerken van de markt voor de innovatie (de omvang van de markt, de groei van die markt en de concurrentie in die markt); • Kenmerken van het innoverende bedrijf (Heeft dit bedrijf veel ervaring met de ontwikkeling van nieuwe producten of diensten? Heeft dit bedrijf voldoende relevante organisatorische, technologische en financiële middelen? Etc.) • Kenmerken van de organisatie van het ontwikkelingsproces (zoals de samenstelling van het projectteam, de onderlinge communicatie, en de snelheid waarmee het product wordt ontwikkeld). Dit onderzoek richt zich vooral op de laatste groep van succesfactoren voor de ontwikkeling van nieuwe producten of diensten. Binnen deze groep onderscheiden wij acht verschillende ‘succesfactoren’: • Decentralisatie: De mate waarin projectmedewerkers zelf beslissingen konden nemen over de manier waarop zij hun taken uitvoerden. • Gemak van onderlinge communicatie: Het gemak waarmee projectmedewerkers onderling informatie uitwisselden en kennis met elkaar deelden. • Gebruik van externe informatie: De mate waarin het projectteam tijdens het ontwikkelingsproces externe informatie en kennis verzamelden, zoals van potentiële gebruikers en leveranciers. • Onderling contact: De mate waarin projectmedewerkers met elkaar contact hadden, zoals in vergaderingen, teams en informeel overleg. • Formalisatie van de projectvoortgang: De mate waarin de voortgang van het project werd bewaakt door duidelijk geformuleerde tussentijdse doelstellingen en evaluatiemomenten. • Autonomie van het project: De mate waarin het management van het project vrij was ten opzichte van het top management om zelf beslissingen te nemen aangaande het project, zoals wat betreft projectplanning, productontwerp, en de verdeling van het projectbudget. • Commitment van het projectteam: De mate waarin projectmedewerkers zich onderling verbonden voelden en zichzelf identificeerden met de doelstellingen van het project. • Cross-functioneel team: De diversiteit van het projectteam als gevolg van de mate waarin het projectteam uit personen bestaat met verschillende expertisegebieden, zoals applicatieontwerp, marketing, hardware, software, etc.). 3
  4. 4. De centrale onderzoeksvraag is nu hoe en in welke mate deze factoren het succes verklaren van ontwikkelingsprojecten van Internetapplicaties (zie onderstaande figuur). Projectorganisatie Projectprestaties Decentralisatie ? Gemak van onderlinge communicatie Kwaliteit van de Internetapplicatie Gebruik van externe informatie Efficiëntie van het ontwikkelingsproject Onderling contact Formalisatie van projectvoortgang Autonomie van het project Commitment van het projectteam Cross-functioneel team Het succes van een ontwikkelingsproject bepalen wij aan de hand van twee indicatoren: • De efficiëntie van het project: De mate waarin projectmanagers tevreden zijn over de snelheid en de kosten van het project. Vanwege het belang van personeelskosten zijn projectduur en projectkosten sterk met elkaar verbonden en worden daarom samen genomen. • De kwaliteit van de Internetapplicatie: De betrouwbaarheid van de applicatie en de tevredenheid van gebruikers. Op de volgende pagina worden de resultaten besproken voor wat betreft projectefficiëntie. De daaropvolgende pagina bespreekt de resultaten aangaande applicatiekwaliteit. 4
  5. 5. Resultaten voor projectefficiëntie Op basis van een regressieanalyse kan worden geconcludeerd dat de acht organisatiesuccesfactoren maar matig het succes van projectefficiëntie verklaren. Vijf factoren van het ontwikkelingsproces hebben geen directe invloed op projectefficiëntie, maar drie factoren blijken wel van invloed te zijn (zie ook de onderstaande figuur): • Decentralisatie heeft een positief effect op projectefficiëntie. Dit is het meest significante effect en dit betekent dat projecten over het algemeen efficiënter worden uitgevoerd naarmate projectmedewerkers meer beslissingsbevoegdheid hebben. Een verklaring is dat projectmedewerkers doorgaans meer detailkennis hebben van hun eigen werkzaamheden en daarom doorgaans beter in kunnen schatten dan hun leidinggevenden hoe zij taken snel en daarmee goedkoper uit kunnen voeren. • Formalisatie van projectvoortgang heeft een negatief effect op projectefficiëntie. Met andere woorden: projecten worden over het algemeen minder snel en minder kostenbewust uitgevoerd naarmate meer gebruik wordt gemaakt van formele tussentijdse doelstellingen. Een verklaring is dat het toepassen van dit controlemechanisme ertoe leidt dat projectmedewerkers veel tijd verliezen aan het opstellen van tussenrapportages en tussentijds overleg met managers. Dit brengt uiteraard kosten met zich mee, omdat de projectmedewerkers hierdoor meer uren maken en omdat projectmanagers meer tijd kwijt zijn om te controleren en te evalueren. • Commitment van het projectteam heeft een positief effect op projectefficiëntie. Met andere woorden: projecten worden over het algemeen efficiënter uitgevoerd naarmate het projectteam zich gezamenlijk sterk verantwoordelijk voelde voor het succesvol realiseren van de te ontwikkelen Internetapplicatie. Decentralisatie + Formalisatie van - Efficiëntie van het ontwikkelingsproject projectvoortgang + Commitment van het projectteam 5
  6. 6. Resultaten voor de kwaliteit van de Internetapplicatie Op basis van een regressieanalyse kan worden geconcludeerd dat de acht organisatiesuccesfactoren maar matig de kwaliteit van de Internetapplicatie verklaren. Vijf factoren van het ontwikkelingsproces hebben geen directe invloed op de kwaliteit, maar drie factoren blijken wel van invloed te zijn (zie onderstaande figuur): • Gemak van onderlinge communicatie heeft een positief effect op de kwaliteit van de Internetapplicatie. Met andere woorden: projecten resulteren in betere applicaties naarmate projectmedewerkers eerlijk en open en zonder veel ‘barrières’ informatie met elkaar uitwisselen en elkaar op de hoogte houden. Hierdoor kunnen projectmedewerkers indien nodig snel contact opnemen met een collega die over relevante informatie beschikt om een taak goed uit te voeren. Tevens kan dit projectmedewerkers helpen om verschillende taken op elkaar af te stemmen, zodat de verschillende onderdelen en facetten van een applicatie goed op elkaar aansluiten. • Cross-functioneel team heeft een positief effect op de kwaliteit van de Internetapplicatie. Dit is het meest significante effect van de drie en houdt in dat de output van het project doorgaans van een hogere kwaliteit is naarmate projectmedewerkers een diversiteit aan achtergronden en kennisgebieden bezitten. Deze diversiteit zorgt ervoor dat verschillende aspecten van de applicatie (hardware, software, content, user interface, etc.) kunnen worden verzorgd door mensen met relevante kennis en ervaring. Daarnaast kan de combinatie van al deze diverse kennis in een projectteam ervoor zorgen dat deze kennisgebieden goed op elkaar kunnen worden afgestemd, zodat de applicatie als geheel betrouwbaar functioneert en voldoet aan de diverse eisen van de gebruiker. • Onderling contact heeft een negatief effect op de kwaliteit van de Internetapplicatie. Met andere woorden: projectmanagers zijn over het algemeen minder tevreden over de kwaliteit van de in het project ontwikkelde Internetapplicatie wanneer de projectmedewerkers vaker samenwerkten in teams en vaker met elkaar vergaderden en contact hadden met elkaar. In combinatie met de vorige twee bevindingen is een mogelijke verklaring dat het voor de kwaliteit van een applicatie met name van belang is dat de benodigde diversiteit aan kennis in het project aanwezig is (een cross- functioneel team) en dat – indien nodig – de projectmedewerkers deze informatie makkelijk en snel kunnen opvragen bij elkaar (gemak van onderlinge communicatie). Om een kwalitatief goede applicatie te realiseren is het dan niet nodig om vaak met elkaar in een vergadering of team te zitten. Wanneer projectmedewerkers wel vaak in teams bijeenkomen en overleggen, dan draagt dit niet bij aan de kwaliteit van de applicatie en misschien verslechterd de kwaliteit hierdoor wel, omdat communicatie dan misschien vooral binnen bestaande subteams plaatsvindt en minder vaak en minder gemakkelijk met relevante experts buiten bestaand groepsoverleg. Gemak van onderlinge communicatie + Cross-functioneel team + Kwaliteit van de Internetapplicatie - Onderling contact 6
  7. 7. DEEL 2. DE INVLOED VAN PROJECTKENMERKEN OP DE RELATIE TUSSEN PROJECTORGANISATIE EN PROJECTPRESTATIES In het vorige deel hebben we gezien dat de projectorganisatie maar beperkt de prestaties kan verklaren van innovatieprojecten voor Internetapplicaties. Wat betreft projectefficiëntie heeft vooral decentralisatie een positieve invloed en wat betreft de kwaliteit van de Internetapplicatie heeft voornamelijk de diversiteit van het projectteam (cross-functioneel team) een positief effect. Niet alle projecten zijn echter identiek en sommige organisatiefactoren zijn daarom wellicht meer geschikt voor het ene soort project en minder voor een ander soort project. Dit zou de beperkte directe invloed van projectorganisatie op projectprestatie kunnen verklaren. Daarom is de centrale vraag in dit deel van het onderzoek: hoe en in welke mate is de relatie tussen projectorganisatie en het succes van ontwikkelingsprojecten van Internetapplicaties afhankelijk van de kenmerken van het ontwikkelingsproject (zie onderstaande figuur). Projectorganisatie Projectprestaties Decentralisatie Gemak van onderlinge communicatie Kwaliteit van de Internetapplicatie Gebruik van externe informatie Efficiëntie van het ontwikkelingsproject Onderling contact Formalisatie van projectvoortgang ? Autonomie van het project Commitment van het projectteam Cross-functioneel team Projectkenmerken Teamgrootte Nieuwheid van de Internetapplicatie Onderlinge afhankelijkheid Tijdsdruk De kenmerken van ontwikkelingsproject van Internetapplicaties die hier worden onderzocht zijn: • Teamgrootte: het aantal full-time projectmedewerkers. • Nieuwheid van de Internetapplicatie: de nieuwheid van de software achter de Internetapplicatie. • Onderlinge afhankelijkheid: De mate waarin verschillende onderdelen van de webapplicatie, zoals verschillede softwaremodules, met elkaar verbonden zijn. • Tijdsdruk: De mate waarin het project werd uitgevoerd onder tijdsdruk. Op de volgende twee pagina’s worden de resultaten besproken voor wat betreft projectefficiëntie. De twee daaropvolgende pagina’s bespreken de resultaten aangaande applicatiekwaliteit. 7
  8. 8. Resultaten voor projectefficiëntie Op basis van regressieanalyse kan worden geconcludeerd dat de projectkenmerken voor verschillende organisatiefactoren invloed hebben op de manier waarop deze gerelateerd zijn aan projectefficiëntie. In totaal zijn vier van deze “interactie-effecten” gevonden: • Commitment van het projectteam en teamgrootte hebben gezamenlijk een positief effect op projectefficiëntie. Hierboven hadden we al gevonden dat projecten over het algemeen efficiënter worden uitgevoerd naarmate projectleden zich gezamenlijk sterker verantwoordelijk voelen voor het succes van het project. Naast dit directe effect valt nog een ander direct effect af te leiden, namelijk dat grotere teams doorgaans minder efficiënt zijn. Managers geven aan over het algemeen dus meer tevreden te zijn over kleinere teams wanneer het aankomt op de kosten en de snelheid van het project. Dit kan worden verklaard doordat kleinere teams doorgaans flexibeler zijn en sneller kunnen reageren op nieuwe ontwikkelingen, zoals technische problemen of het besluit van het management om de applicatie te wijzigen. Naast deze twee directe effecten van deze twee factoren afzonderlijk bestaat ook een gezamenlijk effect. Projecten blijken namelijk efficiënter te worden uitgevoerd naarmate zowel het commitment van het team als de teamgrootte toeneemt. Met andere woorden, teamcommitment heeft voor grote teams een sterkere positieve invloed op projectefficiëntie dan voor kleine teams. Voor grotere teams is het natuurlijk moeilijker om saamhorigheid te creëren dan voor kleinere teams, maar als dit lukt lijkt het flink bij te dragen aan de efficiëntie van de projecten. Dit effect staat hieronder afgebeeld: het positieve effect van commitment op efficiëntie wordt nog eens versterkt voor grotere teams. Commitment van het + Efficiëntie van het projectteam ontwikkelingsproject + Teamgrootte • Decentralisatie leidt tot efficiëntere projecten naarmate het project onder een grotere tijdsdruk wordt uitgevoerd. Hierboven hadden we al geconstateerd dat decentralisatie een positief effect heeft op projectefficiëntie. Nu blijkt het zo te zijn dat dit positieve effect wordt versterkt door de tijdsdruk waaronder het project wordt uitgevoerd. Decentralisatie heeft vooral een positieve invloed als de tijdsdruk groot is. Het blijkt dan bij te dragen aan de snelheid en kosten van het project om. Dit houdt in dat het onder grote tijdsdruk minder efficiënt is indien de projectmanager(s) zelf een grote invloed uitoefenen op de werkzaamheden van de projectmedewerkers en dat het efficiënter is om projectmedewerkers grotere beslissingsbevoegdheid te geven. Naarmate de tijdsdruk afneemt wordt dit effect minder sterk, maar over het algemeen blijft decentralisatie een positief effect houden, zelfs voor projecten die onder weinig tijdsdruk staan. Hieronder staat afgebeeld dat positieve effect van decentralisatie wordt versterkt bij een toenemende tijdsdruk. + Efficiëntie van het Decentralisatie ontwikkelingsproject + Tijdsdruk 8
  9. 9. • Het gebruik van een cross-functioneel team leidt tot minder efficiënte projecten naarmate de Internetapplicatie meer op nieuwe software is gebaseerd. Hierboven bleek dat de diversiteit van het projectteam geen directe invloed heeft op projectefficiëntie. Hier blijkt nu dat diversiteit wel degelijk invloed heeft op projectefficiëntie als rekening wordt gehouden met de nieuwheid van de software: projecten waarin veel nieuwe software moet worden ontwikkeld heeft vooral baat bij goede programmeurs en zal minder snel en goedkoop kunnen worden uitgevoerd naarmate er meer projectmedewerkers in het project betrokken zijn met verschillende expertisegebieden. Een homogeen projectteam met voornamelijk software-experts lijkt in het geval van nieuwe softwareapplicaties daarom een betere oplossing dan een crossfunctioneel team. Hieronder staat afgebeeld hoe softwarenieuwheid het effect van diversiteit op efficiëntie afzwakt. Efficiëntie van het Crossfunctioneel team - ontwikkelingsproject Nieuwheid van de Internetapplicatie • Autonomie van het project draagt meer bij aan projectefficiëntie naarmate de onderlinge afhankelijkheid van applicatieonderdelen toeneemt. Hoewel projectautonomie geen direct effect heeft op projectefficiëntie blijkt het wel zo te zijn dat deze organisatiefactor positief bijdraagt aan projectefficiëntie in combinatie met projecten waarvan de te ontwikkelen Internetapplicatie uit (software en/of hardware) componenten en modules bestaat die sterk met elkaar verbonden zijn. De kwaliteit van elk onderdeel apart hangt dan sterk af van de kwaliteit van andere onderdelen en projectmedewerkers verantwoordelijk voor verschillende onderdelen moeten veel met elkaar communiceren om ervoor te zorgen dat deze onderdelen goed op elkaar zijn afgestemd. Voor dergelijke complexe projecten blijkt het efficiënt te zijn om het ontwikkelingsproject en het management daarvan veel autonomie te geven, zodat het projectmanagement zelfstandig kan beslissen over bijvoorbeeld het ontwerp van de applicatie en de verdeling van het projectbudget. Voor modulaire applicaties echter, waarvan de verschillende onderdelen los samenhangen en waarvoor minder onderling overleg nodig is om deze applicatie te ontwikkelen, is lage autonomie efficiënter. Met andere woorden, dan werkt het beter indien het project minder autonoom opereert en onder grotere invloed staat van het management van het bedrijf (of bedrijven) dat in het project investeert. De taken in deze projecten hangen minder met elkaar samen en kunnen daarom makkelijker van “bovenaf” worden aangestuurd. Hieronder staat afgebeeld dat de onderlinge afhankelijkheid van applicatieonderdelen het effect versterkt dat van autonomie uitgaat. Efficiëntie van het Autonomie van het project ontwikkelingsproject + Onderlinge afhankelijkheid van onderdelen 9
  10. 10. Resultaten voor applicatiekwaliteit Op basis van regressieanalyse kan worden geconcludeerd dat de projectkenmerken voor verschillende organisatiefactoren invloed hebben op de manier waarop deze gerelateerd zijn aan applicatiekwaliteit. In totaal zijn twee van deze “interactie-effecten” gevonden: • Autonomie van het project draagt meer bij aan de kwaliteit van de applicatie naarmate de onderlinge afhankelijkheid van applicatieonderdelen toeneemt. Hoewel projectautonomie geen direct effect heeft op de kwaliteit van de Internetapplicatie blijkt het wel zo te zijn dat autonomie van het project – dat wil zeggen de mate waarin projectmanagement beslissingsbevoegdheid heeft over het project (in plaats van top managers van het bedrijf) – sterker bijdraagt aan de kwaliteit van Internetapplicaties als de applicatie een systeem betreft waarvan de onderliggende componenten en technologieën sterk onderling met elkaar zijn verbonden. Hierboven bleek al dat deze combinatie van belang is voor de efficiëntie van het project en hier blijkt het ook zo te zijn dat de kwaliteit van dergelijke ‘complexe’ applicaties profiteert van grotere autonomie (zie hieronder). Kwaliteit van de Autonomie van het project Internetapplicatie + Onderlinge afhankelijkheid van onderdelen • Autonomie van het project draagt meer bij aan de kwaliteit van de applicatie naarmate de tijdsdruk toeneemt. Naast een positief effect van autonomie voor de kwaliteit van applicaties met sterk onderling afhankelijke onderdelen, is autonomie tevens van belang voor applicatiekwaliteit als de tijdsdruk hoog is. Met andere woorden: onder grotere tijdsdruk is het beter voor de kwaliteit van het project als beslissingsbevoegdheid op projectniveau ligt in plaats van op bedrijfsniveau. Kwaliteit van de Autonomie van het project Internetapplicatie + Tijdsdruk 10
  11. 11. CONCLUSIES Hoe en in welke mate kan het succes van ontwikkelingsprojecten van Internetapplicaties worden verklaard door elementen van de projectorganisatie? Voor wat betreft projectefficiëntie blijken maar liefst vijf van de acht organisatiefactoren op enigerlei wijze als een significante succesfactor getypeerd te kunnen worden: • Projectefficiëntie wordt positief beïnvloed door (1) decentralisatie en (2) projectteam commitment en negatief beïnvloed door (3) de formalisatie van de projectvoortgang; • Daarnaast wordt het positieve effect van decentralisatie nog eens versterkt door teamgrootte en het positieve effect van commitment door tijdsdruk. • Het effect van grotere (4) crossfunctionaliteit van het projectteam op projectefficiëntie blijkt significant zwakker te zijn voor hele nieuwe applicaties dan voor minder nieuwe applicaties; en • Het effect van (5) projectautonomie op projectefficiëntie blijkt significant sterker te zijn voor applicaties met sterk onderling afhankelijke onderdelen dan voor applicaties met onderdelen die minder sterk met elkaar zijn verbonden. Voor wat betreft applicatiekwaliteit blijken vier van de acht organisatiefactoren op enigerlei wijze als een significante succesfactor getypeerd te kunnen worden: • Applicatiekwaliteit wordt positief beïnvloed door (1) het gemak van onderlinge communicatie en de (2) crossfunctionaliteit van het projectteam en negatief beïnvloed door (3) de mate van onderling contact; • Verder blijkt (4) de autonomie van het projectteam sterker van invloed te zijn op de kwaliteit van de applicatie naarmate de tijdsdruk toeneemt en naarmate de applicatie uit onderdelen bestaat die sterker met elkaar verweven zijn. Concluderend kunnen we allereerst stellen dat het belangrijk is om een onderscheid te maken tussen projectefficiëntie en projectkwaliteit. Projecten die meer de nadruk leggen op efficiëntie (snelheid en kosten) vergen een andere aanpak dan projecten waarvoor de nadruk meer op de kwaliteit van de applicatie ligt. Daarnaast blijkt dat het belangrijk kan zijn om de projectorganisatie aan te passen aan de kenmerken van het project en van de applicatie. Terwijl veel bedrijven projecten wellicht uitvoeren door middel van een standaard projectmanagementmethodiek, blijkt dat factoren zoals teamgrootte, tijdsdruk, en applicatienieuwheid en -complexiteit sterk van invloed kunnen zijn op de prestatie- effecten van de projectorganisatie. 11

×