Budaya organisasi dan budaya kerja

41,253 views
40,877 views

Published on

1 Comment
6 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total views
41,253
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
32
Actions
Shares
0
Downloads
620
Comments
1
Likes
6
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Budaya organisasi dan budaya kerja

  1. 1. BUDAYA ORGANISASI DAN BUDAYA KERJA (Studi Kasus : BALITBANG Departemen Pertahana RI) BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Disiplin ilmu budaya sebenarnya berasal dari disiplin ilmu antropologi. Sekitar tahun 1979 kata budaya seringkali dikaitkan dengan organisasi. Andrew Pettigrew (dalam Sopiah, 2008) dalam tulisannya di Journal Science Quarterly yang memuat istilah organizational corporate culture mendapat perhatian yang cukup luas baik dari kalangan akademisi, praktisi bisnis maupun organization theoritist. Memahami konsep budaya organisasi bukanlah sesuatu hal yang mudah. Belum adanya kesepakatan atas konsep budaya organisasi ini menyebabkan munculnya pemahaman yang bervariasi dan kontroversi. Bidang study budaya organisasi inipun dapat dikatakan masih berusia muda. Linda Smircich (1983) dalam Sopiah (2008) mengatakan bahwa ada 2 kubu berkaitan dengan budaya organisasi. Kubu pertama berpandangan bahwa, ”Organization is a culture.” dan kubu yang kedua berpandangan bahwa ”Organization has culture.” Kubu pertama menganggap bahwa budaya organisasi adalah hasil budaya. Oleh karenanya aliran ini menekankan pada pentingnya penjelasan deskriptif atas sebuah organisasi. Sebaliknya, aliran yang kedua justru memberikan penekanan pada faktor penyebab terjadinya budaya dalam organisasi dan implikasinya terhadap organisasi tersebut, misalnya dengan melakukan pendekatan manajerial. Dari sudut pandang karyawan, budaya memberi pedoman bagi karyawan akan segala sesuatu yang penting untuk dilakukan. Hal ini sesuai dengan apa yang dikemukakan oleh Wheelen & Hunger (tanpa tahun) dalam Nimran (1997). Sejumlah peran penting yang dimainkan oleh budaya perusahaan adalah; (a) Membantu pengembangan rasa memiliki jati diri bagi karyawan, (b) Dipakai untuk mengembangkan keterkaitan pribadi dengan organisasi, (c) Membantu stabilitas organisasi sebagai suatu sistem sosial, (d) Menyajikan prilaku sebagai hasil dari norma perilaku yang dibentuk. Berbagai praktik di atas dapat memperkuat budaya organisasi dan memastikan karyawan yang bekerja sesuai dengan organisasi, memberi imbalan sesuai dukungan yang diberikan. Sosialisasi yang efektif akan menghasilkan kepuasan kerja, komitmen organisasi, rasa percaya diri pada pekerjaan, mengurangi tekanan serta kemungkinan keluar dari pekerjaan (Peters, 1997, dalam Nurfarhati, 1999). Beberapa hal yang dapat dilakukan organisasi untuk mempertahankan budaya organisasi adalah menyusun asumsi dasar, menyatakan dan memperkuat nilai yang diinginkan dan menyosialisasikannya melalui contoh (Hellregel, 1996, dalam Nurfarhati, 1999). Secara konseptual, sesungguhnya bangsa Indonesia ini sudah memiliki budaya kerja dalam pengertian sebagai pola bagi tindakan. Dalam relasinya dengan dunia kerja masyarakat sudah memiliki dasar-dasar untuk bekerja keras. Teks kerja keras tersebut dapat dilihat di dalam kaitannya dengan ajaran tentang pentingnya menjaga keseimbangan antara kehidupan duniawai dan ukhrowi. Seseorang tidak saja harus sepenuhnya mencari kebahagiaan di akhirat tetapi juga harus mencari kebahagiaan di dalam kehidupan duniawi. Nabi Muhammad saw juga menyatakan: ”bekerjalah untuk duniamu seakan-akan engkau akan hidup selamanya dan berbuatlah untuk akhiratmu seakan-akan engkau akan mati besok”. Hadits ini mengandung makna bahwa Islam mengajarkan keseimbangan agar seseorang tidak hanya memilih salah satu
  2. 2. sebagai jalan hidupnya tetapi juga menjaga keseimbangan di dalamnya. Kepentingan dunia didahulukan bukan dinomorsatukan karena kita memang hidup di dunia dan kepentingan akhirat juga didahulukan bukan dinomor duakan karena semua akan kembali ke sana. 1.2 Rumusan Masalah Mengetahui apa itu budaya organisasi dan budaya kerja beserta studi kasusnya. Mahasiswa dituntut mengerti apa yang diperlukan dalam menciptakan budaya organisasi dan budata kerja baik itu sumber daya manusia/sumber daya perusahaan. 1.3 Tujuan Memberikan informasi kepada kita mulai dari pengertian budaya dan kebudayaan, pengertian budaya organisasi, pengertian budaya kerja, manfaat budaya organisasi dan budaya kerja dan juga pengaruhnya terhadap perusahaan. 1.4 Manfaat • Mahasiswa dapat menggunakan penjelasan ini untuk di implementasikan/bekerja pada perusahaan. • Mahasiswa dapat mengetahui apa saja yang diperlukan dalam menciptakan budaya organisasi dan budaya kerja. • Mengetahui manfaat dan karakteristik dalam budaya organisasi dan budaya kerja. BAB II PEMBAHASAN 2.1 Pengertian Budaya Dan Kebudayaan Budaya atau kebudayaan berasal dari bahasa Sansekerta yaitu buddhayah, yang merupakan bentuk jamak dari buddhi (budi atau akal) diartikan sebagai hal-hal yang berkaitan dengan budi dan akal manusia. Dalam bahasa Inggris, kebudayaan disebut culture, yang berasal dari kata Latin Colere, yaitu mengolah atau mengerjakan. Bisa diartikan juga sebagai mengolah tanah atau bertani. Kata culture juga kadang diterjemahkan sebagai "kultur" dalam bahasa Indonesia.Budaya secara harfiah berasal dari Bahasa Latin yaitu Colere yang memiliki arti mengerjakan tanah, mengolah, memelihara ladang (menurut Soerjanto Poespowardojo 1993). Menurut The American Herritage Dictionary mengartikan kebudayaan adalah sebagai suatu keseluruhan dari pola perilaku yang dikirimkan melalui kehidupan sosial, seni, agama, kelembagaan, dan semua hasil kerja dan pemikiran manusia dari suatu kelompok manusia. Menurut Koentjaraningrat budaya adalah keseluruhan sistem gagasan tindakan dan hasil karya manusia dalam rangka kehidupan masyarakat yang dijadikan miliki diri manusia dengan cara belajar. Dari berbagai definisi tersebut, dapat diperoleh pengertian mengenai kebudayaan adalah sesuatu yang akan mempengaruhi tingkat pengetahuan dan meliputi sistem ide atau gagasan yang terdapat dalam pikiran manusia, sehingga dalam kehidupan sehari-hari, kebudayaan itu bersifat abstrak. Sedangkan perwujudan kebudayaan adalah benda-benda yang diciptakan oleh manusia sebagai makhluk yang berbudaya, berupa perilaku dan benda-benda yang bersifat nyata, misalnya pola-pola perilaku, bahasa, peralatan hidup, organisasi sosial, religi, seni, dan lain-lain, yang kesemuanya ditujukan untuk membantu manusia dalam melangsungkan kehidupan bermasyarakat.
  3. 3. 2.2 Pengertian Budaya Organisasi Setiap organisasi tentunya memiliki definisi yang berbeda-beda mengenai budaya organisasi. Menurut Robbins (1999) budaya organisasi adalah sistem nilai bersama dalam suatu organisasi yang menentukan tingkat bagaimana para karyawan melakukan kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi. Budaya organisasi juga didefinisikan sebagai suatu nilai-nilai yang mempedomani sumber daya manusia dalam menghadapi permasalahan eksternal dan usaha memahami nilai- nilai yang ada serta mengerti bagaimana mereka harus bertindak dan bertingkah laku (Susanto, 1997). Semua sumber daya manusia harus dapat memahami dengan benar budaya organisasinya, karena pemahaman ini sangat berkaitan dengan setiap langkah ataupun kegiatan yang dilakukan, baik perencanaan yang bersifat strategis dan taktikal maupun kegiatan impleentasi perencanaan, dimana setiap kegiatan tersebut harus berdasar pada budaya organisasi. 2.3 Nilai-Nilai Yang Terkandung Dalam Budaya Organisasi Hasil penelitian yang dilakukan O‟Reilly, Chatman dan Cadwel (1991) dan Sheridan (1992) menunjukan arti pentingnya nilai budaya organisasi dalam mempengaruhi prilaku dan sikap individu. Hasil penelitian tersebut memberikan indikasi bahwa terdapat hubungan antara person- organization fit dengan tingkat kepuasaan kerja, komitmen dan turnover karyawan, dimana individu yang sesuai dengan budaya organisasi memiliki kecendrungan untuk mempunyai kepuasan kerja dan komitmen tinggi pada organisasi, dan juga memiliki intensitas tinggi untuk tetaptinggal dan bekerja di organisasi, sebaliknya individu yang tidak sesuai dengan budaya organisasi cenderung untuk mempunyai kepuasaan kerja dan komitmen yang rendah, akibatnya kecendrungan untuk meninggalkan organisai tentu saja lebih tinggi. Hasil penelitian juga menunjukan bahwa nilai budaya secara signifikan mempengaruhi efektifitas organisasi melalui peningkatan kualitas output dan mengurangi biaya pengadaantenaga kerja. Dengan memahamidan menyadari arti penting budaya organisasi bagi setiap individu, akan mendorong para manajer/ pimpinan menciptakan kultur yang menekankan pada interpersonal relationship (yang lebih menarik lagi) di banding dengan kultur yang menekankan pada work task. Menurut Robbins ( 1993 ) ada sepuluh karateristik kunci yang merupakan inti budaya organisasi,yakni: 1. Member identity, yaitu identitas anggota dalam organisasi secara keseluruhan, dibandingkan dengan identitas dalam kelompok kerja atau bidang profesi masing-masing. 2. Group emphasis, yaitu seberapa besar aktivitas kerja bersama lebih ditekankan dari pada kerja individual 3. People focus, yaitu seberapa jauh keputusan manajemen yang di ambil digunakan untuk mempertimbangkan keputusan tersebut bagi anggota organisasi. 4. Unit integration, yaitu seberapa jauh unit-unit di dalam organisasi dikondisikan untuk beroperasi secara terkondisi. 5. control, yaitu banyaknya/jumlah peraturan dan pengawasan langsung digunakan untuk mengawasi dan mengendalikan prilaku karyawan. 6. Risk tolerance, yaitu besarnya dorongan terhadap karyawan untuk menjadilebih agresif, inovatif, dan berani mengambil resiko.
  4. 4. 7. Reward criteria, yaitu berapa besar imbalan di alokasikan sesuai dengan kinerja karyawan di bandingkan alokasi berdasarkan senioritas, favoritism, atau factor-faktor non kinerja lainya. 8. Conflict tolerance,yaitu besarnya dorongan yang diberikan kepada karyawan untuk bersikap terbuka terhadap konfik dan kritik. 9. Means-endsorientation, yaitu intensitas manajeman dalam menekankan pada penyabab atau hasil, dibandingkan pada teknik dan proses yang di gunakan untuk mengembangkan hasil. 10. Open-system focus, yaitu besarnya pengawasan organisasidan respon yang di berikan untuk mengubah lingkungan eksternal. 2.4 Manfaat Budaya Organisasi Kesinambungan organisasi sangat tergantung pada budaya yang dimiliki. Sutanto ( 1997 ) mengemukan bahwa budaya organisasi perusahaan dapat dimanfaatkan sebagai daya pun dapat berfungsisebagai rantai pengikat dalam proses menyamakan persepsi angota / karyawan terhadap suatu permasalahan, sehingga akan menjadi suatu kekuatan dalampencapaian tujuan organisasi Beberapa manfaat budaya organisasi yang dikemukakan oleh Robbins (1993), yaitu: 1. membatasi peran yang membadakan antara organisasi yang satu dengan organisasi yang lain karena setiap organisasi mempunyai peran yang berbeda 2. menimbulkan rasa memiliki identitas bagi anggota 3. mementingkan tujuan bersama dari pada mengutamakan kepentingan individu 4. menjaga stabilitas organisasi. 2.5 Dimensi-dimensi Budaya Organisasi Terdapat banyak dimensi yang membedakan budaya. Dimensi ni mempengaruhi perilaku yang mengakibatkan kekeliruan pemahaman, ketidak sepakatan atau bahkan konflik (Erly, 1993, dalam Gibson, 1996). Gibson (1996) menyebutkan 7 dimensi budaya, yaitu hubungan manusia dengan alam, individualisme versus kolektivisme, orientasi waktu, orientasi aktivitas, informalitas, bahasa dan kepercayaan. Sedangkan dimensi-dimensi yang digunakan untuk membedakan budaya organisasi, menurut Robbins (1996) ada tujuh karakteristik primer yang secara bersama-sama menangkap hakikat budaya organisasi, yaitu: (1) Inovasi dan pengambilan resiko. Sejauh mana para karyawan didorong untuk inovatif dan berani mengambil resiko. (2) Perhatian ke hal yang rinci. Sejauh mana para karyawan diharapkan mau memperlihatkan kecermatan, anaisis dan perhatian kepada rincian. (3) Orientasi hasil. Sejauh mana manajemen fokus pada hasil, bukan pada teknik dan proses yang digunakan untuk mendapatkan hasil itu. (4) Orientasi orang. Sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek hasil dari orang-orang di dalam organisasi itu. (5) Orientasi tim. Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan dalam tim-tim kerja, bukannya individu- individu. (6) Keagresifan. Sejauh mana orang-orang itu agresif dan kompetitif, bukan bersantai. (7) Kemantapan. Sejauh mana kegiatan organisasi menekankan dipertahankanya status quo sebagai lawan dari pertumbuhan atau inovasi. Luthans (1998) menyebutkan sejumlah karakteristik yang penting dari budaya organisasi, yang meliputi: 1. Aturan-aturan perilaku Yaitu bahasa, terminologi dan ritual yang biasa dipergunakan oleh anggota organisasi. 2. Norma
  5. 5. Adalah standar perilaku yang meliputi petunjuk bagaimana melakukan sesuatu. Lebih jauh di masyarakat kita kenal adanya norma agama, norma sosial, norma susila, norma adat, dll. 3. Nilai-nilai dominan Adalah nilai utama yang diharapkan dari organisasi untuk dikerjakan oleh para anggota, misalnya tingginya kualitas produk, rendahnya tingkat absensi, tingginya produktivitas dan efisiensi, serta tingginya disiplin kerja. 4. Filosof Adalah kebijakan yang dipercaya organisasi tentang hal-hal yang disukai para keryawan dan pelanggannya, seperti ”Kepuasan Anda adalah harapan Kami”, ”Konsumen adalah Raja”,dll. 5. Peraturan-peraturan Adalah aturan yang tegas dari organisasi. Pegawai baru harus mempelajari peraturan ini agar keberadaannya dapat diterima di dalam organisasi. 6. Iklim Organisasi Adalah keseluruhan ”perasaan” yang meliputi hal-hal fisik, bagaimana para anggota berinteraksi dan bagaimana para anggota organisasi mengendalikan diri dalam berhubungan dengan pelanggan atau pihak luar organisasi. 2.6 Karakteristik Budaya Organisasi Ada beberapa karakteristik budaya organisasi yang perlu mendapatkan perhatian dari perusahaan, antara lain: 1. Kepemimpinan. Pengertian kepemimpinan yaitu sebagai proses mempengaruhi segala aktivitas ke arah pencapaian suatu tujuan organisasi. Kepemimpinan seorang pemimpin diharapkan dapat menjadikan perubahan ke arah yang lebih baik yaitu perubahan pada budaya kerja sebuah organisasional. Perubahan budaya kerja yang slow down diharapkan dapat diubah dengan budaya produktif karena pengaruh kepemimpinan atasan yang lebih mengutamakan pada otonomi atau kemandirian para anggota. Diharapkan pula adanya otonomi tersebut dapat menjadikan para anggotanya menjadi lebih inovatif dan kreatif, dalam pengambilan keputusan dan kerja sama. Kepemimpinan memegang peranan penting dalam budaya organisasi, terutama pada organisasi yang budaya organisasinya lemah. 2. Inovasi.Dalam mengerjakan tugas-tugas, organisasi lebih berorientasi pada pola pendekatan ”pakai tradisi yang ada” dan memakai metode-metode yang teruji atau pemberian keleluasaan kepada anggotanya untuk menerapakan cara-cara baru melalui eksperimen. 3. Inisiatif individu. Inisiatif individu meliputi tanggung jawab, kebebasan, dan independensi dari masing-masing anggota organisasi, yaitu kewenangan dalam menjalankan tugas dan seberapa besar kebebasan dalam mengambil keputusan. 4. Toleransi terhadap resiko. Dalam budaya organisasi manusia didorong untuk lebih agresif, inovatif, dan mampu dalam menghadapi resiko di dalam pekerjaannya. 5. Pengarahan yaitu kejelasan organisasi dalam menentukan sasaran dan harapan terhadap sumber daya manusia atas hasil kerjanya. Harapan dapat dituangkan dalam bentuk kuantitas, kualitas, dan waktu penyelesaian. 6. Integrasi. Integrasi di sini adalah bagaimana unit-unit di dalam organisasi didorong untuk menjalankan kegiatannya dalam satu koordinasi yang baik, yaitu seberapa jauh keterkaitan dan kerja sama di tekankan dan seberapa dalam rasa saling ketergantungan antar sumber daya manusia ditanamkan. 7. Dukungan manajemen. Seberapa baik manajer memberikan komunikasi yang jelas, bantuan, dan dukungan terhadap bawahannya dalam melaksanakan tugas.
  6. 6. 8. Pengawasan. Meliputi peraturan-peraturan dan supervise langsung yang digunakan oleh manajeman untuk melihat secara keseluruhan perilaku anggota organisasi. 9. Identitas. Identitas adalah pemahaman anggota organisasi yang memihak kepada organisasinya secara penuh. Misalnya, seseorang anggota organisasi yang dibangunkan dari tidurnya dan ditanya siapa dirinya? Maka jika dia menjawab “saya adalah anggota organisasi X,” berarti dia telah menjadikan organisasi tersebut sebagai bagian dari identitas dirinya. 10. Sistem penghargaan. Sistem penghargaan berbicara tentang alokasi “reward”(biasanya dikaitkan dengan kenaikan gaji dan promosi) sesuai kinerja karyawan. 11. Toleransi terhadap konflik. Adanya usaha mendorong karyawan untuk kritis terhadap konflik yang terjadi. Jika toleransinya tinggi, maka perdebatan dalam pertemuan adalah wajar. Tetapi jika perusahaan toleransi konfliknya rendah, maka karyawan akan menghindari perdebatan dan akan menggerutu di belakang. 12. Pola komunikasi. Maksud dari pola komunikasi di sini adalah komunkasi yang terbatas pada hirarki formal dari setiap organisasi. Kedua belas karakteristik di atas dapat menjadi ukuran bagi setiap perusahaan untuk mencapai sasarannya dan menjadi ukuran bagi karyawan dalam manilai perusahaan tempat mereka bekerja. Misalnya, dukungan manajeman merupakan ukuran penilaian terhadap perilaku kepemimpinan dari setiap manajer. 2.7 Pengertian Budaya Kerja Budaya Kerja adalah suatu falsafah dengan didasari pandangan hidup sebagai nilai-nilai yang menjadi sifat, kebiasaan dan juga pendorong yang dibudayakan dalam suatu kelompok dan tercermin dalam sikap menjadi perilaku, cita-cita, pendapat, pandangan serta tindakan yang terwujud sebagai kerja. (Sumber : Drs. Gering Supriyadi, MM dan Drs. Tri Guno, LLM ) Secara konseptual, budaya kerja secara tekstual tersebut dapat digambarkan, yaitu: 1. Integritas dan profesionalisme, yaitu konsisten dalam kata dan perbuatan serta ahli dalam bidangnya. Orang yang memiliki integritas kepribadian, maka dia akan melakukan sesuatu yang sesuai antara apa yang diucapkan dan apa yang dilakukan. Kepribadian ini muncul dari keyakinan bahwa bekerja tidak semata untuk meraih prestasi keduniawaian tetapi juga memiliki makna keukhrawian atau ibadah. Bekerja yang didasari oleh semangat ibadah akan menyebabkan orang bekerja tanpa pamrih untuk kepentingan individu tetapi untuk kepentingan kebersamaan. Selain itu juga memiliki kemampuan yang seimbang. Dia akan bekerja dengan pengetahuan, sikap dan keahliannya. 2. Kepemimpinan dan keteladanan, yaitu mampu mendayagunakan kemampuan potensi bawahan secara optimal. Jika ketepatan diberi kekuatan untuk menjadi pemimpin maka tidak akan memanfaatkannya untuk bekerja secara otoriter tetapi secara partisipatif. Seseorang akan secara maksimal mendayagunakan bawahannya sebagai partner untuk mencapai visi dan misi institusi. Selain itu juga berlaku sebagai teladan. Menjadi teladan dalam kerja keras, tanggungjawab, dan kedisiplinan dan sebagainya. Sebagaimana para Nabi yang dicontohkan di dalam teks suci bahwa ”pada diri Nabi adalah contoh dan tauladan yang baik”. Para pemimpin sesungguhnya adalah pewaris para teladan sejati dalam kehidupan ini. 3. Kebersamaan dan dinamika kelompok, yaitu mendorong agar cara kerjanya tidak bersifast individual dan pusat kekuasaan tidak pada satu tangan. Sesuatu yang sangat sulit di dalam relasi kerja adalah membangun kerja sama dalam kerja kelompok. Meskipun manusia itu tahu bahwa tidak mungkin urusan diselesaikan secara individual, namun demikian ketika harus bekerja sama terkadang mengalami kesulitan. Bayangkan saja tidak ada manusia yang bisa memenuhi kebutuhannya secara sendiri kecuali dalam relasinya dengan
  7. 7. manusia lainnya. Ada ungkapan yang bagus yaitu TEAM, Together Everyone Achieve More. Justru melalui kebersamaan seseorang akan mendapatkan lebih banyak. 4. Ketepatan dan kecepatan, yaitu adanya kepastian waktu, kuantitas, kualitas dan finasial yang dibutuhkan. Prinsip yang harus dijadikan sebagai pedoman adalah semakin cepat semakin baik. Prinsip pelayanan yang harus dikembangkan dalam suatu institusi adalah pelayanan prima yang berbasis kecepatan dan ketepatan. Bukan prinsip gremet-gremet angger slamet atau lambat- lambat tetapi selamat, tetapi cepet-cepet angger selamet. Makanya yang diperlukan adalah kecepatan dan ketepatan. Kerja yang cepat dan tepat merupakan kerja yang menggunakan keturukuran yang jelas. Jika pekerjaan bisa diselesaikan sehari maka akan diselesaikannya tepat waktu. Jika pekerjaan itu menghabiskan anggaran tertentu, maka akan dilaksanakan sesuai dengan ukuran anggaran yang tepat. Jika bisa seperti itu maka tidak akan terjadi kasus mark up dan sebagainya, juga bukan kerja yang menjadikan sesuatu yang mudah menjadi sulit dan sebagainya. 5. Rasionalitas dan kecerdasan emosi, yaitu keseimbangan antara kecerdasan intelektual dan emosional. Ternyata di dalam kehidupan ini yang dibutuhkan bukan sekedar orang yang cerdas secara intelektual saja. Kenyataannya banyak orang yang cerdas intelektual tetapi justru tidak berhasil dalam kehidupannya. Kehidupan ini bukan hanya membutuhkan logika akan tetapi juga kecerdasan emosi yang didasari oleh pemahaman tentang perasaan dan kemanusiaan. Melalui kecerdasan logika manusia akan menyatakan ya atau tidak. Akan tetapi untuk menyatakan ya atau tidak tentu dibutuhkan pertimbangan kemanusiaan. Melalui keseimbangan antara kecerdasan intelektual dan emosional maka akan memunculkan keteguhan dan ketegasan. Dan yang tidak boleh dilupakan adalah kecerdasan spiritual yang berbasis pada keyakinan dan moralitas kebaikan. Dengan menggabungkan ketiganya dalam kerja maka seseorang akan bisa meraih kebahagiaan yang memadai. 2.8 Tujuan Atau Manfaat Budaya Kerja Budaya kerja memiliki tujuan untuk mengubah sikap dan juga perilaku SDM yang ada agar dapat meningkatkan produktivitas kerja untuk menghadapi berbagai tantangan di masa yang akan datang. Manfaat dari penerapan Budaya Kerja yang baik : 1. meningkatkan jiwa gotong royong 2. meningkatkan kebersamaan 3. saling terbuka satu sama lain 4. meningkatkan jiwa kekeluargaan 5. meningkatkan rasa kekeluargaan 6. membangun komunikasi yang lebih baik 7. meningkatkan produktivitas kerja 8. tanggap dengan perkembangan dunia luar, dll. 2.9 Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja sudah banyak dilakukan di masa lalu, baik yang dilakukan di dalam negeri maupun di luar negeri, baik pada organisasi bisnis maupun pada organisasi publik. Peneliti Kotter dan Heskett (1997) yang berjudul Corporate Culture and Performance menyimpulkan bahwa (1) Budaya perusahaan mempunyai pengaruh yang sangat dominant terhadap sukses tidaknya perusahaan membangun kinerja karyawan. (2) Budaya organisasi mempunyai dampak positif terhadap kinerja ekonomi perusahaan. (3) Budaya organisasi dapat diciptakan dan dibentuk untuk meningkatkan kinerja organisasi.
  8. 8. Studi di Indonesia yang dilakukan oleh NurFarhati (1999) menyimpulkan bahwa: (1) Budaya organisasi mempunyai pengaruh yang erat dengan kinerja karyawan. (2) Budaya organisasi, yang terdiri dari inovasi dan kepedulian, perilaku pemimpin dan orientasi tim, berpengaruh terhadap kinerja karyawan. 2.10 Pengaruh Budaya Organisas Terhadap Kepuasan dan Dampaknya Terhadap Kinerja. Budaya memiliki arti penting dalam organisasi. Proposisi yang diajukan oleh Chuang, Church dan Zikic (2004), yakni kesesuaian budaya organisasi akan dapat mengurangi terjadinya konfllik, baik yang terkait dengan pekerjaan maupun yang terkait dengan hubungan antarindividu. Temuan Tepeci (2001) mengungkapkan bahwa budaya organisasi berpengaruh terhadap tingkat kepuasan kerja, tingkat keinginan untuk tetap bertahan pada organisasi dan kemauan untuk memberikan rekomendasi kepada pihak lain Selanjutnya Rao (1996) menambahkan bahwa ada beberapa hal yang mampu membuat karyawan mau lebih beprestasi dalam bekerja, yaitu: (1) Karyawan akan bekerja keras apabila merasa dibutuhkan oleh organisasi. (2) Karyawan akan bekerja lebih baik apabila mereka mengerti dengan jelas apa yang diharapkan dari mereka dan apabila sekali mereka berwenang mengubah harapan-harapan itu. (3) Karyawan akan bekerja lebih apabila mereka untuk dihargai dan diberi ganjaran. (4) Karyawan akan bekerja lenih baik apabila mereka mengetahui mempergunakan kemampuan mereka, dan (5) Karyawan akan bekerja lebih baik apabila mereka dipercaya karena dipengaruhi budaya organisasi yang baik dan berdampak terhadap kepuasan kerja itu sendiri yang pada akhirnya akan mempengaruhi kinerja mereka. Dari uraian di atas dan berdasarkan hasil-hasil penelitian terdahulu dapat disimpulkan bahwa secara teoritis dan empiris budaza organisasi mempengaruhi kerja dan berdampak terhadap kinerja karyawan. BAB III PENUTUP 3.1 Kesimpulan Oganisasi tentunya memiliki definisi yang berbeda-beda mengenai budaya organisasi. Menurut Robbins (1999) budaya organisasi adalah sistem nilai bersama dalam suatu organisasi yang menentukan tingkat bagaimana para karyawan melakukan kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi. Budaya organisasi juga didefinisikan sebagai suatu nilai-nilai yang memedomani sumber daya manusia dalam menghadapi permasalahan eksternal dan usaha memahami nilai- nilai yang ada serta mengerti bagaimana mereka harus bertindak dan bertingkah laku (Susanto, 1997). Semua sumber daya manusia harus dapat memahami dengan benar budaya organisasinya, karena pemahaman ini sangat berkaitan dengan setiap langkah ataupun kegiatan yang dilakukan, baik perencanaan yang bersifat strategis dan taktikal maupun kegiatan impleentasi perencanaan, dimana setiap kegiatan tersebut harus berdasar pada budaya organisasi. Pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja sudah banyak dilakukan di masa lalu, baik yang dilakukan di dalam negeri maupun di luar negeri, baik pada organisasi bisnis maupun pada organisasi publik. Peneliti Kotter dan Heskett (1997) yang berjudul Corporate Culture and Performance menyimpulkan bahwa (1) Budaya perusahaan mempunyai pengaruh yang sangat
  9. 9. dominant terhadap sukses tidaknya perusahaan membangun kinerja karyawan. (2) Budaya organisasi mempunyai dampak positif terhadap kinerja ekonomi perusahaan. (3) Budaya organisasi dapat diciptakan dan dibentuk untuk meningkatkan kinerja organisasi. Studi Kasus PENERAPAN “BUDAYA ORGANISASI DAN BUDAYA KERJA” BALITBANG DEPHAN GUNA MEWUJUDKAN KINERJA YANG OPTIMAL Tanggal Terbit: Desember 2009 Tanggal Pengambilan: 23 Desember 2009 Pendahuluan Keberhasilan suatu organisasi dalam menjalankan tugas pokok dan fungsinya sangat tergantung kepada Sumber Daya Manusia (SDM) dalam hal ini personil yang mengawakinya. Balitbang Dephan melalui Keputusan Menteri Pertahanan RI Nomor : Kep/19/M/XII/2000 tentang Susunan Organisasi dan Tata Kerja Departemen Pertahanan memiliki tugas pokok dan fungsi menyelenggarakan penelitian, pengkajian dan pengembangan bidang Strategi dan Sistem Pertahanan, Peningkatan Sumber Daya Manusia, Penerapan Iptek Pertahanan dan Pemberdayaan Industri Nasional dalam rangka Pertahanan Negara. Sebagai institusi ilmiah, Balitbang Dephan memiliki tanggung jawab dalam memanfaatkan, menguasai dan mengembangkan iptek pertahanan. Dalam mendukung pertahanan negara, tugas dan tanggung jawab Balitbang Dephan semakin strategis dengan telah ditetapkannya Undang- Undang Nomor 3 tahun 2002 tentang Pertahanan Negara, pada pasal 23 ayat (1) mengamanatkan bahwa “Dalam rangka meningkatkan kemampuan pertahanan negara, pemerintah melakukan penelitian dan pengembangan industri dan teknologi di bidang pertahanan” selanjutnya pada ayat (2) dijelaskan bahwa “ Dalam menjalankan tugas sebagaimana dimaksud dalam ayat (1) Menteri mendorong dan memajukan pertumbuhan industri pertahanan”. Ini berarti bahwa kegiatan penelitian dan pengembangan (Litbang) memiliki arti yang sangat penting dan strategis dalam rangka pengembangan iptek pertahanan karena pengembangan iptek pertahanan memiliki korelasi yang signifikan dengan tingkat kemampuan penyelenggaraan pertahanan negara. Hal lain yang memperkuat pentingnya peranan Balitbang Dephan dalam mewujud-kan pertahanan negara, salah satu program kabinet Indonesia Bersatu adalah “mewujudkan kemandirian di bidang industri pertahanan”. Sejalan dengan uraian tersebut maka guna mewujudkan keberhasilan tugas pokok dan fungsi Balitbang Dephan diperlukan dukungan SDM (Pesonel) yang profesional di bidang masing- masing guna mewujudkan kinerja yang optimal. Landasan Teori Budaya Organisasi Seperti halnya pengertian motivasi dan kepemimpinan, pengertian budaya organisasi banyak diungkapkan oleh para ilmuwan yang merupakan ahli dalam ilmu budaya organisasi, namun masih sedikit kesepahaman tentang arti konsep budaya organisasi atau bagaimana budayaorganisasi harus diobservasi dan diukur (Brahmasari, 2004). Lebih lanjut Brahmasari (2004:16) mengemukakan bahwa hal tersebut dikarenakan oleh kurangnya kesepahaman tentang formulasi teori tentang budaya organisasi, gambarannya, dan kemungkinan hubungannya dengan dampak kinerja.
  10. 10. Ndraha (2003:4) dalam Brahmasari (2004:12) mengemukakan bahwa budaya perusahaan (corporate culture) merupakan aplikasi dari budaya organisasi (organizational culture) terhadap badan usaha atau perusahaan. Kedua istilah ini sering dipergunakan untuk maksud yang sama secara bergantian. Marcoulides dan Heck (1993) dalam Brahmasari (2004:16) mengemukakan bahwa budaya organisasi sebagai suatu konsep dapat menjadi suatu sarana untuk mengukur kesesuaian dari tujuan organisasi, strategi dan organisasi tugas, serta dampak yang dihasilkan. Tanpa ukuran yang valid dan reliabel dari aspek kritis budaya organisasi, maka pernyataan tentang dampak budaya pada kinerja akan terus Brahmasari: Pengaruh Motivasi Kerja, Kepemimpinan dan Budaya Organisasi berdasarkan pada spekulasi, observasi personal dan studi kasus Glaser et al. (1987) dalam Koesmono (2005:9) mengemukakan bahwa budaya organisasional seringkali digambarkan dalam arti yang dimiliki bersama. Pola-pola dari kepercayaan, simbol- simbol, ritualritual, dan mitor-mitos yang berkembang dari waktu ke waktu dan berfungsi sebagai perekat yang menyatukan organisasi. Hofstede (1986:21) dalam Koesmono (2005:9) mengemukakan bahwa budaya dapat didefinisikan sebagai berbagai interaksi dari ciri-ciri kebiasaan yang mempengaruhi kelompokkelompok orang dalam lingkungannya. Tika (2006:16) mengemukakan bahwa dalam pembentukan budaya organisasi ada ua hal penting yang harus diperhatikan yaitu unsur-unsur pembentuk budaya organisasi dan proses pembentukan budaya organisasi itu sendiri. Sementara itu Robbins (1996) dalam Tika (2006:20-21) menjelaskan mengenai 3 (tiga) kekuatan untuk mempertahankan suatu budaya organisasi sebagai berikut: (1) Praktik seleksi, proses seleksi bertujuan mengidentifikasi dan mempekerjakan individu-individu yang mempunyai pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan untuk melakukan pekerjaan dengan sukses dalam organisasi. (2) Manajemen puncak, tindakan manajemen puncak mempunyai dampak besar pada budaya organisasi. Ucapan dan perilaku mereka dalam melaksanakan norma-norma sangat berpengaruh terhadap anggota organisasi. (3) Sosialisasi, sosialisasi dimaksudkan agar para karyawan baru dapat menyesuaikan diri dengan budaya organisasi. Proses sosialisasi ini meliputi tiga tahap yaitu tahap kedatangan, tahap pertemuan, dan tahap metromofis. Selanjutnya Tika (2006:21) memberikan kesimpulan tentang proses pembentukan budaya organisasi melalui 4 (empat) tahapan, yaitu tahap pertama terjadinya interaksi antar pimpinan atau pendiri organisasi dengan kelompok/perorangan dalam organisasi. Pada tahap kedua adalah dari interaksi menimbulkan ide yang ditransformasikan menjadi artifak, nilai, dan asumsi. Tahap ketiga adalah bahwa artifak, nilai, dan asumsi akan diimplementasikan sehingga membentuk budaya organisasi. Tahap terakhir adalah bahwa dalam rangka mempertahankan budaya organisasi dilakukan pembelajaran (learning) kepada anggota baru dalam organisasi.Hofstide (1997) dalam Munandar, Sjabadhyni, dan Wutun (2004:20) mengemukakan bahwa budaya organisasi mempunyai 5 (lima) ciri-ciri pokok yaitu: (1) Budaya organisasi merupakan satu kesatuan yang integral dan saling terkait, (2) Budaya organisasi merupakan refleksi sejarah dari organisasi yang bersangkutan, (3) Budaya organisasi berkaitan dengan hal-hal yang dipelajari oleh para antropolog, seperti ritual, simbol, ceritera, dan ketokohan, (4) Budaza organisasi dibangun secara sosial, dalam pengertian bahwa budaya organisasi lahir dari konsensus bersama dari sekelompok orang yang mendirikan organisasi tersebut, (5) Budaya organisasi sulit diubah.
  11. 11. Budaya organisasi dan Budaya Kerja Balitbang Dephan. Dengan bergulirnya reorganisasi Departemen Pertahanan, salah satu institusi Litbang Dephan pun mengalami perubahan nama yang semula BPPIT (Badan Pengkajian dan Penerapan Industri dan Teknologi) berubah menjadi Balitbang (Badan Penelitian dan Pengembangan) sesuai dengan Kep Menhan Nomor: Kepmen/19/XII/2000 tanggal 29 Desember 2000 bersamaan dengan perubahan nama tersebut, telah terjadi pergantian pimpinan yang dijabat oleh Bapak DR. H. Soefjan Tsauri, M.Sc (Mantan Ketua LIPI) yang telah membawa nuansa baru dengan dicanangkannya “Budaya Kerja Balitbang Dephan” yang dirumuskan dengan tiga kata yaitu “Kebersamaam, Keterbukaan dan Profesionalisme” dan diikuti oleh motto “menjadikan Balitbang Dephan suatu institusi “Elite yang senantiasa berkembang dan dapat dibanggakan” Suatu rumusan kalimat yang singkat namun mengandung makna padat dengan harapan dapat memberikan motivasi dan semangat seluruh anggota Balitbang Dephan dalam mewujud-kan kinerja yang optimal sehingga tujuan organisasi tercapai secara efektif dan efisien. Hakekat Budaya Kerja “Kebersamaan, Keterbukaan dan Profesionalisme”. Budaya kerja Balitbang Dephan telah disosialisasikan kepada seluruh anggota Balitbang Dephan. Satu hal yang menjadi pertanyaan di sini adalah: Sudahkah Budaya Kerja tersebut diterapkan dalam pelaksanan tugas sehari-hari oleh seluruh anggota Balitbang Dephan, sesuai dengan tugas dan tanggung jawab masing-masing? Untuk menjawab pertanyaan tersebut, perlu memahami makna dan hakekat dari Budaya Kerja “Kebersamaan, Keterbukaan dan Profesionalisme” tersebut. Hakekat Budaya Organisasi dan Budaya Kerja Organisasi. Dijelaskan oleh Drs. Gering Supriyadi, MM dalam “Budaya Kerja Organisasi Pemerintahan”, budaya kerja adalah suatu falsafah yang didasari oleh pandangan hidup sebagai nilai-nilai yang menjadi sifat, kebiasaan dan kekuatan pendorong yang tercermin dari sikap, perilaku, kepercayaan dan cita-cita kemudian diwujudkan dalam kerja. Menurut Prof. DR. Wan Usman, M.A, dalam Modul Manajemen Strategik KSKN, Pasca sarjana UI, disebutkan bahwa “Budaya Organisasi adalah suatu himpunan asumsi penting dari suatu kebiasaan yang dinyatakan baik tertulis maupun tidak tertulis, yang dianut oleh para anggotanya dan dijadikan acuan dalam mencapai tujuan organisasi. Dijelaskan lebih lanjut bahwa budaya organisasi mirip dengan kepribadian individu yang ditampakkan dengan cara seseorang bertindak, bagaimana cara-cara organisasi berkomunikasi, baik di dalam maupun di luar organissasi. Dalam mengimplemen- tasikan visi, misi, tujuan, sasaran, kebijakan dan strategi suatu organisasi budaya organisasi ikut berperan. Memahami makna tersebut maka Balitbang Dephan yang telah memiliki budaya kerja organisasi, hendaknya dapat dijadikan pedoman dan acuan bagi setiap anggota dalam mewujudkan visi, misi, tujuan, sasaran kebijakan dan strategi yang telah dirumuskan dalam perencanaan strategik Balitbang Dephan agar dapat terwujud secara efektif dan efisien. Hakekat Kebersamaan Secara Harfiah kebersamaan berasal dari kata dasar “sama” menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia, berarti “tidak berbeda, tidak berlainan” atau “keadaan sepadan, sebanding, seimbangan dan setara”. Selanjutnya kebersamaan berarti menjadikan dirinya sama, sepadan, sebanding dan tidak berlainan dengan orang lain sehingga mencapai keserasian dan keselarasan (keharmoni-san). Konsep kebersamaan dapat diterapkan pada seluruh aspek kehidupan, meliputi ideologi, politik, ekonomi, sosial, budaya, pertahanan dan keamanan. Dalam bidang organisasi
  12. 12. istilah kebersamaan lebih tepat dan diidentikkan dengan kata “bekerja sama”. Penjabaran kata bekerja sama dapat diwujudkan dengan berbagai macam makna sesuai dengan konteks kalimat dan kepentingannya. Dijelaskan oleh Chester S. Bernard (terjemahan) dalam “Pengantar Manajemen Umum” oleh Muhammad Abdul Muhyi, organisasi yaitu bentuk setiap perserikatan manusia untuk mencapai tujuan bersama, sistem aktivitas kerja sama yang dilakukan oleh dua orang atau lebih. Dijelaskan lebih lanjut unsur-unsur dasar yang membentuk organisasi yaitu adanya tujuan dua orang atau lebih adanya pembagian tugas dan adanya kehendak untuk bekerja sama. Menyimak penjelasan pada “Penerapan Manajemen Modern di lingkungan Pemerintah”, bahwa keberhasilan suatu organisasi dalam mencapai tujuannya sangat ditentukan oleh sumber daya manusia yang memiliki etos kerja baik, berfikir analitis, tidak bersikap sektoral, partisipatif, dapat memadukan sistem yang ada dan dapat beradaptasi dengan lingkungan tempat bekerja. Dari dua pendapat tersebut, mengandung makna pentingnya kebersamaan/kerja sama antar anggota dalam suatu organisasi. Di lingkungan budaya jawa, makna kebersamaan terangkum dalam pepatah “Rumongso melu handarbeni, melu hangrungkebi, mulat sariro hangrasa wani”, dapat diterjemahkan sebagai “Rasa ikut memiliki, kekeluargaan dan keintegrasian, melu hangrungkebi berarti “apa yang kita miliki bersama jangan sampai terlepas dan kita pegang teguh (kegotong-royongan dan komitmen). Makna mulat sariro hangroso wani, berarti “keberanian untuk bisa introspeksi diri atau mawas diri “ berusaha untuk mengakui kesalahan diri sendiri dan berusaha memperbaiki dengan kemampuan dan kepercayaan diri. Makna dari pepatah tersebut dalam bahasa inggris dapat diterjemahkan dengan kata-kata “Sense of belonging, sense of responsibility dan accountability and looking into on self, having the courage to face any challenge”. Hakekat Keterbukaan Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia, secara harfiah kata „terbuka” berarti tidak tertutup, tersingkap, tidak terbatas pada orang tertentu saja, tidak dirahasiakan”. Keterbukaan diartikan sebagai toleransi dan membuka diri untuk orang lain, dalam rangka menjalin hubungan untuk berkomunikasi dan saling berinteraksi, mau menerima saran dan masukan dari orang lain. Dijelaskan dalam “Pengantar Manajemen Umum” bahwa “suatu organisasi yang berhasil guna dan berdaya guna senantiasa memandang organisasi sebagai suatu sistem yang terbuka (open manajemen) menerapkan birokrasi yang transparan dan memperhatikan keterkaitan antara sistem internal organisasi dengan sistem eksternal lingkungannya”. Dengan sistem keterbukaan dalam organisasi, akan lebih meningkatkan peran serta dan aktualisasi diri bagi setiap anggotanya, menjaga amanah yang dipercayakan kepadanya sehingga ikut bertanggung jawab tercapainya tujuan organisasi. Demikian halnya kata kebersamaan, kata keterbukaan dapat diimplemen-tasikan pada seluruh aspek kehidupan, meliputi ideologi, politik, ekonomi, sosial, budaya, pertahanan dan keamanan. Bergulirnya era reformasi saat ini, tuntutan akan keterbukaan di segala bidang kehidupan semakin meningkat. Partisipasi masyarakat semakin meningkat, harus diarahkan pada jalur yang benar (sesuai norma yang ada) dan secara proporsional menuju peningkatan manajemen yang lebih baik. Hakekat Profesionalisme. Istilah profesionalisme sudah akrab didengar, utamanya di lingkungan kerja, namun tidak ada salahnya untuk menguraikan makna yang terkandung dalam kata profesionalisme. Menurut
  13. 13. Kamus Besar Bahasa Indonesia, kata profesionalisme berasal dari kata “profesi yang berarti bidang pekerjaan yang dilandasi dengan keahlian, (keterampilan, kejuruan dan lain-lain) tertentu. Selanjutnya profesionalisme berarti, mutu, kualitas atau tindak-tanduk / unjuk kerja yang merupakan ciri suatu profesi atau orang yang profesional di bidangnya. Untuk mewujudkan profesionalisme yang optimal tentunya tidak hanya knowledge, skill, attitude namun faktor yang perlu dipertimbangkan dan cukup berpengaruh adalah situasi dan kondisi kerja yang kondusif, hubungan inter personal yang komunikatif dan “team work”/ kerja sama yang solid. Penerapan Budaya Kerja Balitbang Dephan dalam Pelaksanaan Tugas dan Fungsi. Dari uraian tentang hakekat budaya kerja “Kebersamaan, Keterbukaan dan Profesionalisme”, selanjutnya penulis mencoba menjabarkannya untuk dapat diaplikasikan sesuai tugas dan fungsi dalam bidang masing-masing. a. Budaya kebersamaan, diaplikasi-kan sebagai berikut : o Dapat bekerja sama dengan siapapun, dimanapun berada, kapan pelaksanaanya dan dalam situasi yang bagaimanapun merupakan kelompok kerja yang kompak dan solid), contohnya dalam penyusunan naskah Litjianbang di Balitbang Dephan tidak ada naskah Litjianbang yang dihasilkan oleh perorangan, namun melalui kelompok kerja (Panyek atau Pangiat). o Memegang teguh prinsip dan tujuan yang telah ditentukan bersama, loyalitas dan dedikasi penuh. Tidak mengkhianati atasan, rekan kerja maupun bawahan, tidak ingkar terhadap gagasan / kebijakan yang telah disepakati bersama (menjaga komitmen). o Tidak berfikir sektoral (bagian per bagian atau Puslitbang per Puslitbang) melainkan atas nama satu “Balitbang Dephan”/ untuk kepentingan Satuan. Memandang orang lain sebagai bagian yang integral atas suatu keberhasilan. o Kesediaan menularkan pengeta-huan dan ketrampilan yang dimiliki (terutama personel yang telah mengikuti pendidikan, kursus maupun penataran) kepada yang lebih yunior/bawahan dengan tujuan kaderisasi, dengan rekan setingkat atau atasan /senior untuk sharing. o Menghormati dan menghargai atasan atau senior, menyayangi rekan sesama/setingkat dan kepada bawahan, (menghormati dan menghargai orang lain berarti menghormati dan menghargai diri sendiri). o Mengikis habis rasa “senang melihat orang lain susah, susah melihat orang lain senang”. Berusaha mengerti kesulitan rekan kerja atau bawahan dan berusaha untuk memberikan bantuan, utamanya dukungan moril atau pemikiran pemecahan masalah. o Memberikan kontribusi nyata dan ikut berpartisipasi aktif dalam setiap kegiatan yang ada di Balitbang sesuai dengan bidang keahlian/keterampilan masing-masing. b. Budaya keterbukaan, diapikasikan sebagai berikut : • Senantiasa berfikir positif terhadap orang lain. Hal ini bisa dilakukan apabila kita memiliki hati yang bersih dan tulus ikhlas (menghilangkan rasa iri, dan dengki ). • Membuka diri dan mau menerima saran dan kritik dari orang lain selanjutnya dijadikan bahan masukan penyempurnaan tugas pekerjaan. Tidak memandang dari mana kritik dan saran tersebut, namun lebih melihat apa dan bagaimana isi kritik yang disampaikan. • Setiap program dan perencana-an kegiatan yang dibuat melibatkan seluruh pihak yang terkait sesuai dengan batas wewenang masing-masing, sehingga seluruh anggota mengetahui kondisi Satker dan saling mempercayai antara pimpinan dengan yang dipimpin.
  14. 14. • Tidak melakukan langkah dan tindakan di luar ketentuan yang telah disepakati, sehingga semua tindakan dapat terkontrol, terkoordinasi dan terarah. Bila ada saran dan masukan terhadap penyelenggaraan tugas dan fungsi serta kebijakan yang ada hendaknya melalui prosedur yang telah ditetapkan (dapat memanfaatkan kotak saran). • Bila terjadi kegagalan tidak bersifat “manipulatif”, yaitu mengeksploitasi kelemahan/kekurangan orang lain untuk kepentingan sendiri akan lebih bijaksana mencari upaya perbaikan dengan tetap bersabar dan kembali bersabar. c. Budaya profesionalisme, diaplikasi-kan sebagai berikut : o Berpola pikir, pola sikap dan pola tindak yang “intelek-tualistis, rasionalistis dan realistis dengan mempertim-bangkan segi efektif dan efisiensinya (dengarkan sebelum berbicara, pikirkan sebelum bertindak). o Memahami dan menganalisis setiap tugas dan pekerjaan yang diberikan dengan berpikir sistematik, komprehensif, holistik dan integral terhadap penyelesai-an masalah, serta obyektif terhadap pertimbangan yang diperlukan. o Bersikap proaktif, kreatif inovatif dan responsif dalam menghadapi perubahan yang terjadi dan memanfaatkan ilmu dan teknologi untuk kepentingan Satker. o Toleransi dan kompromis terhadap perbedaan pendapat dan komitmen terhadap keputusan yang telah disepakati. Senantiasa meningkatkan kemam-puan diri dengan memanfaatkan setiap peluang/kesempatan yang ada dengan tetap “bersaing sehat”/kompetetif, maju tanpa menjatuhkan/mengorbankan pihak lain (contoh: Kesempatan mengikuti Dik, kursus, pelatihan- keterampilan dan lain-lain atau dalam penempatan jabatan). o Menyambut gembira dan senan-tiasa menikmati setiap tugas dan pekerjaan yang diberikan, tetap konsen dan bertanggung jawab atas penyelesaiannya. Penutup a. Penjabaran tentang budaya kerja Balitbang Dephan yang telah diuraikan di atas, bukan merupakan “harga mati‟, namun setidak-tidaknya dapat memberikan sedikit gambaran dalam rangka penerapan-nya untuk mewujudkan kinerja yang optimal bagi seluruh personel Balitbang Dephan. b. Tantangan tugas pokok dan fungsi Balitbang Dephan semakin kompleks dan strategis, dengan organisasi yang diawaki oleh 2 unsur (TNI dan PNS) yang lahir dengan basic berbeda, dengan adanya kemitraan dan penerapan budaya kerja Balitbang Dephan diharapkan terciptanya team work yang solid. c. Hingga kini Balitbang Dephan telah banyak menghasilkan naskah kajian maupun prototipe, dengan penerapan budaya kerja semoga Balitbang Dephan bisa lebih meningkatkan kualitas produk yang dihasilkan, sehingga dapat menghasilkan kajian-kajian yang aplicable dan dapat “ditindak lanjuti” serta dimanfaatkan oleh pihak lain yang terkait, untuk kepentingan Pertahanan Negara. DAFTAR PUSTAKA Dr. Sopiah, MM., M.Pd. 2008. Perilaku Organisasi. Yogyakarta: ANDI. Sutarto. 1993. Dasar-dasar Organisasi. Yogyakarta: UGM PRESS.
  15. 15. Wan Usman. 2004. “Modul Perkuliahan S-2 KSKN, UI, “Manajemen /Strategik”,. Jakarta. Gering, Supriyadi dan Triguno. 2001. Budaya Kerja Organisasi Pemerintah. Jakarta LAN. Stephen P. Robbin. 1994. Teori Organisasi. Jakarta: Arcan Sunarto. 2003. Teori Organisasi. Yogyakarta: Amus&Mahendro Total Design Ndraha Taliziduhu, 2005. Teori Budaya Organisasi, Cetakan Pertama, PT. Rineka Cipta, Jakarta. Nimran Umar, 2004. Perilaku Organisasi, Cetakan Ketiga, CV. Citra Media, Surabaya. Diposkan oleh Welcome To Mhd. Habibi Arifin di 12:56:00 PM Label: Manajemen Strategik Tidak ada komentar: Poskan Komentar Posting Lebih Baru Posting Lama Beranda Langganan: Poskan Komentar (Atom) Welcome to Mhd Habibi Arifin Pengikut Arsip Blog ▼ 2010 (23) o ▼ Mei (21)  MODEL-MODEL IMPLEMENTASI KEBIJAKAN NEGARA  Tashih masalah ( Pembulatan Asal Masalah)  Demokrasi Islam  Pantun Siak  Kepimpinan Menurut Islam  Kepemimpinan  UNDANG-UNDANG REPUBLIK INDONESIA NOMOR 25 TAHUN 20...  PENGELOLAAN APBN DALAM SISTEM MANAJEMEN KEUANGAN N...  MENYELESAIKAN SENGKETA ANTARA LEMBAGA NEGARA
  16. 16.  Masa Daulah Umayyah  Surat Gugatan  BUDAYA ORGANISASI DAN BUDAYA KERJA (Studi Kasus : ...  PELAYANAN PRIMA UNTUK MASYARAKAT  PERANAN PEMERINTAH DALAM PENYELESAIAN TANAH  LEMBAGA PEMERINTAHAN DEPARTEMEN DAN NONDEPARTEMEN ...  Persepsi  APBN dan APBD  JENIS-JENIS USAHA DAN USAHA PENYEDIAAN TEMPAT REK...  PERUSAHAAN YANG MERUGIKAN MASYARAKAT TEMPATAN  Persediaan  MANAJEMEN PERSEDIAAN (INVENTORY) o ► April (2) Mengenai Saya Welcome To Mhd. Habibi Arifin Lihat profil lengkapku
  17. 17. PENGARUH BUDAYA ORGANISASI TERHADAP PELAYANAN PUBLI K (Studi Kasus Rumah Sakit Dr. M. Djamil Padang) Oleh: FEBRIANI, SE,MSi Dosen Tetap Program Studi Manajemen Fakultas Ekonom i Universitas Tamansiswa Padang Abstrak Budaya organisasi sangat penting dalam mencapai keu nggulan organisasi, sehingga budaya yang berkembang seperti sekarang in i dapat diubah jika kelangsungan hidup organisasi sedang dipertaruhkan. Penelitian d ilakukan di rumah sakit M. Djamil Padang untuk melihat bagaimana budaya organisasi te rsebut. Karena rumah sakit merupakan suatu organisasi kompleks yang mempunyai sifat,ciri dan fungsi yang khusus dalam proses menghasilkan jasa medik serta m empunyai berbagai kelompok profesi dalam pelayanan pasien penderita. Penelitia n ini merupakan penelitian deskriptif untuk melihat bagaimana budaya yang ada pada rumah sakit tepat penelitian. Data yang diperoleh berupa data kualititaif dari survey dan w awancara yang dilakukan. Hasil penelitian menyatakan bahwa budaya organisasi mempe ngaruhi pelayanan publik karena memberikan jasa pelayanan, jasa pendidikan d an jasa penelitian dibidang kesehatan kepada masyarakat. Hubungan karyawan deng an keterkaitan lingkungan organisasi yang menunjukkan bahwa organisasi mereka sangat dipengaruhi oleh lingkungan masyarakat sehingga mereka harus memberi kan pelayanan terbaik kepada pasien dan keluarganya, sehingga pasien adalah raja yang mana semua karyawan bergantung padanya, bukan pasien yang bergantung pa da karyawan. Karyawan bekerja bukan untuk menolong pasien, namun keberadaan pasie nlah yang menolong karyawan, karena telah memberikan peluang kepada karyawan unt uk memberikan pelayanan. Hubungan karyawan dengan organisasi berorientasikan pada kelompok, karena kelompok merupakan media untuk mewujudkan sebuah ga gasan atau ide sekaligus alat
  18. 18. untuk mengimplementasikan gagasan yang telah dikema s dalam bentuk program dan kegiatan di dalam organisasi sebuah rumah sakit. Key word: Organisasi, Budaya organisasi, Rumah Saki t LATAR BELAKANG Budaya Rumah sakit adalah merupakan suatu organisas i yang unik dan kompleks karena ia merupakan institusi yang padat k arya, mempunyai sifat-sifat dan ciri-ciri serta fungsi-fungsi yang khusus dalam pro ses menghasilkan jasa medik dan mempunyai berbagai kelompok profesi dalam pelayanan pasien penderita. Di samping melaksanakan fungsi pelayanan kesehatan masyarakat, rumah sakit juga mempunyai fungsi pendidikan dan penelitian (Boekitwetan 1997) . 32 Rumah sakit di Indonesia pada awalnya dibangun oleh dua institusi. Pertama adalah pemerintah dengan maksud untuk menyediakan p elayanan kesehatan bagi masyarakat umum terutama yang tidak mampu. Kedua ad alah institusi keagamaan yang membangun rumah sakit nirlaba untuk melayani masyar akat miskin dalam rangka penyebaran agamanya. Hal yang menarik akhir-akhir i ni adalah adanya perubahan orientasi pemerintah tentang manajemen rumah sakit dimana kini rumah sakit pemerintah digalakkan untuk mulai berorientasi ekon omis. Untuk itu, lahirlah konsep Rumah Sakit Swadana dimana investasi dan gaji pegaw ai ditanggung pemerintah namun biaya operasional rumah sakit harus ditutupi dari kegiatan pelayanan kesehatannya (Rijadi 1994). Dengan demikian, kini rumah sakit mulai memainkan p eran ganda, yaitu tetap melakukan pelayanan publik sekaligus memperoleh pen ghasilan (laba) atas operasionalisasi pelayanan kesehatan yang diberikan kepada masyarakat. Mengingat adanya dinamika internal (perkembangan peran) dan t untutan eksternal yang semakin berkembang, rumah sakit dihadapkan pada upaya penye suaian diri untuk merespons dinamika eksternal dan integrasi potensi-potensi in
  19. 19. ternal dalam melaksanakan tugas yang semakin kompleks. Upaya ini harus dilakukan ji ka organisasi ini hendak mempertahankan kinerjanya (pelayanan kesehatan kepa da masyarakat sekaligus memperoleh dana yang memadai bagi kelangsungan hidu p organisasi). Untuk itu, ia tidak dapat mengabaikan sumber daya manusia yang di miliki termasuk perhatian atas kepuasan kerjanya (Muluk.1999) Pengabaian atasnya dapat berdampak pada kinerja org anisasi juga dapat berdampak serius pada kualitas pelayanan kesehatan. Dalam konteks tersebut, pemahaman atas budaya pada tingkat organisasi ini m erupakan sarana terbaik bagi penyesuaian diri anggota-anggotanya, bagi orang lua r yang terlibat (misalnya pasien dan keluarganya) dan yang berkepentingan (seperti i nvestor atau instansi pemerintah terkait) maupun bagi pembentukan dan pengembangan b udaya organisasi itu sendiri dalam mengatasi berbagai masalah yang sedang dan ak an dihadapi. Namun sayangnya penelitian atau kajian khusus tentang persoalan ini belum banyak diketahui, atau mungkin perhatian terhadap hal ini belum memadai. Permasalahan dalam penelitian ini adalah mengingat berbagai aspek dan karakteristik budaya organisasi rumah sakit sebagai lembaga pelayanan public maka 33 kecendrungan baru organisasi publik menunjukkan per hatian serius atas budaya organisasi dari para pengambil kebijakan dan pimpin an puncak organisasi pelayanan publik. Sehingga perhatian atas budaya organisasi m enjadi semakin meningkat ketika baik perspektif kebijakan publik maupun perspektif manajemen publik dalam administrasi negara masih menyisakan sejumlah masal ah dalam masa transisi di negara sedang berkembang (Minogue, Polidano, Hulme : 1998, 3-4). Permasalahan tersebut menunjuk pada nilai, kepercayaan, dan norma institu sional dan dibarengi pula dengan sikap-sikap individual. Hal ini mengarah pada subst ansi budaya organisasi dan bagaimana mengubah budaya tersebut.
  20. 20. Tujuan dan manfaat penelitian adalah untuk menjela jahi budaya organisasi pelayanan publik di Sumatera Barat khususnya rumah sakit umum Dr. M. Djamil Padang. Meskipun kajian ini tidak cukup mewakili na mun memberikan wacana idiografis yang memadai bagi sebuah organisasi dala m mengambil kebijakan. TINJAUAN TEORI Definisi Budaya Organisasi Konsep budaya telah menjadi arus utama dalam bidang antropologi sejak awal mula dan memperoleh perhatian dalam perkembangan aw al studi perilaku organisasi. Bagaimanapun juga, baru-baru ini saja konsep budaya timbul ke permukaan sebagai suatu dimensi utama dalam memahami perilaku organis asi (Hofstede 1986). Schein (1984) mengungkapkan bahwa banyak karya akhir-akhir ini berpendapat tentang peran kunci budaya organisasi untuk mencapai keunggulan o rganisasi. Mengingat keberadaan budaya organisasi mulai diakui arti pentingnya, mak a telaah terhadap konsep ini perlu dilakukan terutama atas berbagai isi yang dikandung nya. Banyaknya definisi tentang budaya organisasi diajuk an oleh para pakar seperti halnya Robbins (1996) yang telah mendefinisikan bud aya organisasi sebagai suatu "persepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi itu dan menjadi suatu sistem dari makna bersama." Sementara itu, Schein ( 1991) memilih definisi yang dapat menjelaskan bagaimana budaya berkembang, bagaimana budaya itu menjadi seperti sekarang ini, atau bagaimana budaya dapat diubah ji ka kelangsungan hidup organisasi 34 sedang dipertaruhkan. Untuk itu diperlukan definisi yang dapat membantu memahami kekuatan-kekuatan evolusi dinamik yang mempengaruhi suatu budaya berkembang dan berubah. Banyak teori budaya organisasi yang telah meluas di kenal di kalangan teoritisi dan praktisi organisasi. Pertama adalah teori yang dikemukakan oleh Kluckhon- Strodtbeck (
  21. 21. dalam Robbins 1996) yang mengemukakan enam dimensi budaya dasar. Masing-masing dimensi ini memiliki variasi yang mem bedakan antara budaya yang satu dengan budaya lainnya antara lain: 1. Hubungan dengan lingkungan yang memiliki variasi do minasi terhadap lingkungan, harmoni dengan lingkungan, dan tunduk a tau didominasi oleh lingkungan. 2. Orientasi waktu yang memiliki variasi tentang orien tasi pada masa lalu, masa kini, dan masa depan. 3. Kodrat atau sifat dasar manusia yang bervariasi ten tang pandangan bahwa pada dasarnya manusia itu baik, atau buruk, atau campura n antara baik dan buruk. 4. Orientasi kegiatan yang memiliki variasi adanya pen ekanan untuk melakukan tindakan, penekanan untuk menjadi atau mengalami se suatu, dan penekanan pada upaya mengendalikan kegiatan. 5. Fokus tanggungjawab yang mempunyai variasi individu alistis, kelompok, atau hierarkis. 6. Kepemilikan ruang yang terbagi pada variasi pribadi , publik atau umum, dan campuran antara keduanya. Teori berikutnya diungkapkan oleh Hofstede (1980 da n 1984) setelah mempelajari budaya organisasi di berbagai negara ya ng akhirnya melahirkan empat dimensi budaya, yaitu: individualisme, jarak kekuas aan, penghindaran ketidak-pastian, dan tingkat maskulinitas. Individualisme berarti ke cenderungan akan kerangka sosial yang terajut longgar dalam masyarakat dimana indivi du dianjurkan untuk menjaga diri mereka sendiri dan keluarga dekatnya. Kolektivisme berarti kecenderungan akan kerangka sosial yang terajut ketat dimana individu dapat mengharapkan kerabat, suku,
  22. 22. atau kelompok lainnya melindungi mereka sebagai gan ti atas loyalitas mutlak. Isu utama dalam dimensi ini adalah derajat kesaling-ter gantungan suatu masyarakat diantara anggota-anggotanya. Hal ini berkait dengan konsep diri masyarakat : "saya" 35 atau "kami". Jarak kekuasaan merupakan suatu ukuran dimana anggota dari suatu masyarakat menerima bahwa kekuasaan dalam lembaga a tau organisasi tidak didistribusikan secara merata. Hal ini mempengaruhi perilaku anggota masyarakat yang kurang berkuasa dan yang berkuasa. Orang-orang dalam masyarakat yang memiliki jarak ke kuasaan besar menerima tatanan hirarkis dimana setiap orang mempunyai suat u tempat yang tidak lagi memerlukan justifikasi. Orang-orang dalam masyaraka t yang berjarak kekuasaan kecil menginginkan persamaan kekuasaan dan menuntut justi fikasi atas perbedaan kekuasaan. Isu utama atas dimensi ini adalah bagaimana suatu m asyarakat menangani perbedaan diantara penduduk ketika hal tersebut terjadi. Hal ini mempunyai konsekuensi jelas terhadap cara orang-orang membangun lembaga dan org anisasi mereka (Hofstede 1983). Penghindaran ketidakpastian merupakan tingka tan dimana anggota masyarakat merasa tak nyaman dengan ketidakpastian dan ambigui tas. Perasaan ini mengarahkan mereka untuk mempercayai kepastian yang menjanjikan dan untuk memelihara lembagalembaga yang melindungi penyesuaian. Masyarakat yang memiliki penghindaran ketidakpastia n yang kuat menjaga kepercayaan dan perilaku yang ketat dan tidak toler an terhadap orang dan ide yang menyimpang. Masyarakat yang mempunyai penghindaran ketidakpastian yang lemah menjaga suasana yang lebih santai dimana praktek di anggap lebih dari prinsip dan penyimpangan lebih dapat ditoleransi. Isu utama dal am dimensi ini adalah bagaimana suatu masyarakat bereaksi atas fakta yang datang ha nya sekali dan masa depan yang tidak diketahui. Apakah ia mencoba mengendalikan ma sa depan atau membiarkannya
  23. 23. berlalu. Seperti halnya jarak kekuasaan, penghindar an ketidak pastian memiliki konsekuensi akan cara orang-orang mengembangkan lem baga dan organisasi mereka. Maskulinitas berarti kecenderungan dalam masyarakat akan prestasi, kepahlawanan, ketegasan, dan keberhasilan material. Lawannya, fem initas berarti kecenderungan akan hubungan, kesederhanaan, perhatian pada yang lemah, dan kualitas hidup. Isu utama pada dimensi ini adalah cara masyarakat mengalokasi kan peran social atas perbedaan jenis kelamin. Semangat penelitian Hofstede ( dalam Gibson & Ivanicevich & Donnely 1996) ini mengundang perkembangan telaah budaya organisas i yang semakin meluas di 36 kalangan teoritisi organisasi dan manajemen. Namun demikian beberapa kritik tetap dilontarkan berkaitan dengan keterbatasan penelitia n tersebut untuk digeneralisasikan, serta keraguan akan validitas dan reliabilitas inst rumen penelitian yang dipergunakan. Selain itu, kritik terutama tertuju pada kemampuan empat dimensi tersebut menjelaskan budaya yang sesungguhnya sehingga dianggap kurang m ampu menjelaskan fenomena budaya yang jauh lebih kompleks. Selanjutnya adalah teori yang dikemukakan Schein ( dalam Hatch 1997) yang mengungkapkan bahwa budaya organis asi dapat ditemukan dalam tiga tingkatan antara lain: 1. Artifak ( artifacts ) dimana budaya bersifat kasat mata tetapi seringka li tidak dapat diartikan. 2. Nilai ( values ) yang memiliki tingkat kesadaran yang lebih tinggi daripada artifak. 3. Budaya diterima begitu saja (
  24. 24. taken for granted ), tidak kasat mata, dan tidak disadari. Tingkat analisis artifak bersifat kasat mata yang d apat dilihat dari lingkungan fisik organisasi, arsitektur, teknologi, tata letak kantor, cara berpakaian, pola perilaku yang dapat dilihat atau didengar, serta dokumen-dok umen publik seperti anggaran dasar, materi orientasi karyawan, dan cerita. Anali sis pada tingkat ini cukup rumit karena data mudah didapat tetapi sulit ditafsirkan. Dengan analisis ini dapat diuraikan bagaimana suatu kelompok menyusun lingkungannya dan apa pola perilaku yang dapat dilihat dari kalangan anggotanya, tetapi seringkali analisis ini tidak dapat memahami logika yang mendasarinya, mengapa suatu kelompok be rperilaku seperti yang mereka lakukan. Untuk menganalisis mengapa anggota berperi laku seperti yang mereka perlihatkan maka perlu diketahui nilai-nilai yang m engarahkan perilaku. Namun nilai sulit diamati secara langsung, oleh kar ena itu seringkali perlu untuk menyimpulkan mereka melalui wawancara dengan anggot a-anggota kunci organisasi atau menganalisis kandungan artifak seperti dokumen dan anggaran dasar. Tetapi, dalam mengidentifikasi nilai-nilai tersebut biasany a mereka menggambarkan secara akurat nilai-nilai yang didukung dalam budaya terse but. Artinya, mereka difokuskan pada apa yang dikatakan orang sebagai alasan perila ku mereka. Apa yang secara ideal mereka harapkan merupakan alasan perilaku tersebut, dan yang seringkali merupakan rasionalisasi (baca : pembenaran) bagi perilaku mer eka. Namun alasan mendasar bagi perilaku mereka tetap saja tersembunyi atau tidak d isadari. 37 Untuk benar-benar memahami suatu budaya dan untuk l ebih memastikan secara lengkap nilai-nilai dan perilaku nyata dari suatu k elompok, perlu diselidiki asumsi yang mendasarinya, yang biasanya tidak disadari, tetapi secara aktual menentukan bagaimana para anggota kelompok berpersepsi, berpikir, dan me rasakan. Asumsi seperti ini dengan
  25. 25. sendirinya merupakan reaksi yang dipelajari yang be rmula sebagai nilai-nilai yang didukung ( espoused value ). Tetapi ketika nilai menyebabkan perilaku dan ket ika perilaku tersebut mulai memecahkan masalah, maka ni lai itu ditransformasi menjadi asumsi dasar tentang bagaimana sesuatu itu sesunggu hnya. Bila asumsi telah diterima begitu saja, maka kesadaran menjadi tersisih. Dengan kata lain perbedaan antara asumsi dengan nil ai terletak pada apakah nilai-nilai tersebut masih diperdebatkan atau tidak . Bila nilai tersebut diterima apa adanya ( taken for granted ) maka ia disebut sebagai asumsi, namun bila ia mas ih bersifat terbuka dan dapat diperdebatkan maka istilah nilai lebih sesuai (Schein 1991). Mengacu kepada tingkatan asumsi dasar untuk memahami budaya organisasi, Schein memberikan beberapa asumsi dasar yang membentuk budaya organis asi. Asumsi dasar ini dapat dipergunakan sebagai alat untuk menilai budaya suat u organisasi adalah : 1. Keterkaitan lingkungan organisasi . Aspek ini mengamati asumsi yang lebih mendasar tent ang hubungan manusia dengan alam dan lingkungan. Dapat dinilai dengan ba gaimana anggota-anggota kunci organisasi memandang hubungan tersebut. Terdapat ti ga dimensi dari aspek ini. a. Bagaimana mereka memandang peran organisasi dalam m asyarakat yang mana hal ini dapat dilihat melalui jenis produk yang dihasil kan atau cara pelayanan yang diberikan, atau dimana pasar utamanya, atau segment asi pelanggan yang dibidik. b. Tentang apa pandangan mereka terhadap lingkungan ya ng relevan dengan organisasi, apakah lingkungan ekonomi, politik, tek nologi, sosial-budaya, atau yang lainnya.
  26. 26. c. B agaimana pandangan mereka tentang posisi organisasi terhadap lingkungan, apakah organisasi mendominasi, atau didominasi oleh , atau seimbang dengan lingkungannya tersebut. 2. Hakikat realitas dan kebenaran . 38 Aspek ini menyangkut pandangan anggota-anggota orga nisasi tentang kaidah- kaidah linguistik dan keperilakuan yang menetapkan mana yang riil dan mana yang tidak, mana yang fakta, bagaimana kebenaran akhirny a ditentukan, dan apakah kebenaran diungkapkan atau ditemukan Ada empat dime nsi dari aspek ini adalah: a. Realitas fisik yang menyangkut persoalan criteria o byektif atas fakta. b. Realitas sosial yang mempersoalkan konsensus atas o pini, kebiasaan, dogma, dan prinsip. c. Realitas subyektif yang mempersoalkan pengalaman su byektif atas pendapat, kecenderungan, dan cita rasa pribadi. d. Mengenai kriteria kebenaran yang berarti bagaimana kebenaran itu seharusnya ditentukan, apakah oleh tradisi, dogma, moral atau agama, pendapat orang-orang bijak atau orang-orang yang berwenang, proses hukum , resolusi konflik, uji coba, atau pengujian ilmiah. 3. Hakikat sifat manusia . Aspek ini menyangkut pandangan segenap anggota orga nisasi tentang apa yang dimaksud dengan manusia dan apa atribut-atribut yan g dianggap intrinsik atau puncak? Terdapat dua dimensi dari aspek ini adalah: Pertama , tentang sifat dasar manusia yaitu apakah manusia pada dasarnya bersifat baik, buruk,
  27. 27. atau netral? Kedua, mengenai perubahan sifat tersebut yaitu apakah sifat manusia itu tetap (tidak dapat berubah) ataukah dapat berubah dan disempurnakan? Mana yang lebih baik misalnya antara teori X atau teori Y? 4. Hakikat kegiatan manusia . Aspek ini menyangkut pandangan semua anggota organi sasi tentang hal-hal benar apa yang perlu dikerjakan oleh manusia atas d asar asumsi mengenai realitas, lingkungan, dan sifat manusia diatas, apakah ia har us aktif, pasif, pengembangan pribadi, fatalistik, atau yang lainnya? Apa yang di maksud dengan kerja dan apa yang dimaksud dengan main? Dimensi utama dari aspek ini adalah sikap mental manusia terhadap lingkungan, yaitu apakah proaktif, reaktif , ataukah harmoni? 5. Hakikat hubungan antar manusia . Aspek ini menyangkut pandangan manusia tentang apa yang dipandang sebagai cara yang benar bagi manusia untuk saling berhubung an, untuk mendistribusikan 39 kekuasaan atau cinta? Apakah hidup ini kooperatif a tau kompetitif; individualistik, kolaboratif kelompok atau komunal? Ada dua dimensi dari aspek ini adalah: Pertama , struktur hubungan manusiawi yang memiliki alternati f linealitas, kolateralitas, atau individualitas. Kedua, struktur hubungan organisasi yang mempunyai varias i otokrasi, paternalisme, konsultasi, partisipasi, delegasi, ko legialitas. Selanjutnya Schein menambahkan pula dua asumsi dasa r lagi dalam karyanya tersebut sebagai sub dimensi hakikat realitas dan k ebenaran. Dua asumsi ini adalah :
  28. 28. 1. Hakikat waktu . Aspek ini berkaitan dengan pandangan anggota organi sasi tentang orientasi dasar waktu. Terdapat tiga dimensi dari aspek ini. Pertama, arahan focus yang menyangkut masa lalu, kini, dan masa mendatang. Ked ua, konsep dasar waktu tentang apakah waktu itu bersifat linear (monokronik), atau polikronik, atau siklikal. Ketiga, tentang apakah ukuran waktu yang relevan yang berla ku dalam organisasi tersebut, yaitu apakah mempergunakan satuan detik, menit, jam , hari, minggu, bukan, tahun, dan seterusnya. 2. Hakikat Ruang. Aspek ini berkaitan dengan pandangan anggota organi sasi mengenai konsep ruang. Terdapat tiga dimensi dalam aspek ini. Pertama , ketersediaan ruang yang menyangkut apakah ruang itu tersedia, ataukah terse dia namun terbatas, ataukah terbatas dalam pandangan orang-orang tersebut. Kedua , penggunaan ruang sebagai simbol yang berkenaan dengan pandangan apakah ruang itu berfungsi sebagai status dan kekuasaan, atau untuk keakraban, atau berfungsi san gat pribadi. Ketiga, fungsi ruang sebagai norma 'jarak', yaitu jarak antara formal-in formal , dan jarak antara sahabat- teman, serta jarak dalam pertemuan dan hubungan den gan orang luar. METODE PENELITIAN Penelitian ini berasal dari penelitian deskriptif y ang mengambarkan budaya organisasi saat ini dari objek penelitian ini yaitu rumah sakit umum M. Djamil Padang dengan satuan dasar analisis adalah individu anggot a organisasi atau karyawan rumah 40 sakit umum M. Djamil Padang. Tujuan penelitian ini adalah untuk menemukan permasalahan yang ada untuk memperbaiki metode deng
  29. 29. an pengembangan teori yang ada. Jenis data yang digunakan adalah data kualitat if untuk mengeksplorasi hasil yang diperoleh dengan teorinya dengan analisis deskripti f. Populasinya dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan rumah sakit tersebut dari b erbagai tingkatan manajerial, seluruh bagian yang ada, serta berbagai status kepe gawaian yang ada, dengan masa kerja lebih dari satu tahun. Sedangkan sampel dalam penelitian diambil secara acak sederhana dilakukan berdasarkan pengelompokan kerja . Ukuran sample ditentukan sebesar ± 40% dari populasi masing-masing unit kerj a. Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini adalah: survey dan wawancara. PEMBAHASAN 1 Karakteristik Budaya Organisasi Rumah M. Djamil P adang Karakteristik dari Rumah sakit Dr. M. Djamil Padang adalah memberikan jasa pelayanan, jasa pendidikan dan jasa penelitian dibi dang kesehatan. Dalam memberikan jasa pelayanan pada pasien rumah sakit juga menyele nggarakan pengembangan pendidikan dan penelitian dalam bidang rehabilitas medik, bedah jantung dan pelayanan UGD serta mendidik dan melatih sumber daya manusia yang professional dalam bidang ilmu klinis, non klinis serta keperawatan untuk men ingkatkan derajat kesehatan masyarakat (Lone Rahayu, Dwi, 2009) dengan asumsi: Pertama : karyawan tentang keterkaitan lingkungan organisasi yang menunjukkan bahwa organisasi mereka didominasi dan sangat dipengaruhi oleh lingkungan m asyarakat khusus kota Padang dan masyarakat Sumataera Barat umumnya. Pada situasi seperti ini, karyawan harus menyadari betul fungsi yang harus dimainkan ketika berhadapan dengan konsumen, yaitu mereka harus memberikan pelayanan terbaik kepada pasien dan keluarganya, se rta para pengunjung lainnya. Nilai- nilai yang harus ditanamkan pihak rumah sakit kepad a karyawan dalam memberikan pelayanan kepada konsumennya adalah bahwa konsumen adalah orang terpenting dalam
  30. 30. pekerjaan mereka. Pasien adalah raja yang mana semu a karyawan bergantung padanya bukan pasien yang bergantung pada karyawan. Pasien bukanlah pengganggu pekerjaan karyawan namun merekalah tujuan karyawan bekerja. K aryawan bekerja bukan untuk 41 menolong pasien, namun keberadaan pasienlah yang me nolong karyawan karena pasien tersebut telah memberikan peluang kepada karyawan u ntuk memberikan pelayanan. Salah satu contoh yang harus diberikan oleh karyawa n rumah sakit M. DJamil Padang terhadap pasien adalah berusaha memberikan p elayanan yang baik, sopan, perhatian terhadap keluhan pasien serta memperhatik an kerbersihan, kerapian dan kenyaman ruangan. Hal ini dilakukan tidak lain adal ah meningkatkan kepuasan pasien atau konsumen. Namun kenyataanya, justru karyawan y ang kurang memperhatikan kondisi pasien, sehingga kadang-kadang pasien berob at kerumah sakit bukannya bertambah sehat malah kadang-kadang bertambah penya kitnya setelah melihat tingkah laku dari karyawannya yang tidak sopan, berbicara t idak santun, dan sangat tidak memperhatikan pasiennya. Disamping itu apabila terd apat perselisihan antara karyawan dan pasien sebaiknya karyawan haruslah mengerti den gan kondisi pasien yang tidak nyaman atau dalam kondisi tidak sehat maka seharusn ya karyawan mengalah, karena tidak ada yang pernah menang dalam berselisih denga n konsumen. Dengan demikian adanya perbedaan antara asumsi yang seharusnya dija lankan oleh karyawan kepada pasien dengan fungsi yang dicanangkan oleh pihak ru mah sakit sebagai pelayan masyarakat merupakan sumber natural rewards (imbalan natural) yang menciptakan kepuasan kerja bagi karyawan (Manz & Sims, 1990). Imbalan natural merupakan kandungan pekerjaan yang ditekuni oleh seseorang dan berasal dari aktivitas pekerjaan itu sendiri ya ng merangsang pikiran dan perasaan konstruktif dan positif tentang pekerjaan itu. Imba lan natural dapat dilacak dari
  31. 31. kesesuaian perasaan tujuan antara tujuan pribadi ka ryawan dengan tujuan pekerjaan yang ditekuninya. Seseorang akan dapat menikmati pe kerjaannya jika ia merasa memiliki terhadap tujuan dari pekerjaan itu sendiri . Jika hal ini dapat disediakan oleh pekerjaan itu maka seorang karyawan akan memiliki s ikap kerja yang baik atas pekerjaan tersebut, termasuk kepuasan kerja. Dengan demikian, tidak adanya kesesuaian antara tujuan kerja pribadi yang terungkap melalui asumsi pelayanan dengan karakteristik pekerjaan yang ditekuninya memang mem berikan dan menuntut pelayanan terhadap pasien, keluarga dan pengunjung lainnya. S ehingga, dapatlah dipahami mengapa asumsi keterkaitan lingkungan berpengaruh t erhadap kepuasan kerja karyawan dan pasien di rumah sakit umum M. Djmail Padang. 42 Kedua , tentang pandangan karyawan berkenaan dengan hakik at sifat dasar manusia. Sebagian besar karyawan rupanya berasumsi bahwa manusia atau teman sekerja mereka itu memiliki sifat yang pada dasarny a baik, yaitu rajin bekerja, sangat memperhatikan waktu kerja (masuk dan pulang kerja t epat waktu), siap membantu pekerjaan rekan-rekan lainnya. Namun demikian merek a juga berpandangan bahwa sifat ini tidak selamanya berlaku konsisten. Akan ada sel alu godaan atau kondisi yang dapat mengubah sifat manusia. Mereka percaya betul bahwa tidak ada sifat yang kekal, sifat baik dapat saja berubah menjadi buruk, begitu pula sifat buruk bisa berubah menjadi baik. Perubahan sifat manusia berarti seseorang yang memi liki sifat baik dapat saja karena sesuatu hal berubah menjadi buruk begitu pul a sifat buruk manusia karena beberapa hal bisa berubah menjadi baik. Konsekuensi dari asumsi tersebut nampak dari kebijakan organisasi dan pandangan karyawan juga ba hwa untuk memelihara sifat baik karyawan agar tetap tampil dalam perilaku positif m aka diperlukan instrumen penguat (
  32. 32. reinforcement ). Dalam hal ini maka terdapat dua jenis penguatan yang harus diterapkan di rumah sakit M. Djamil Padang, yaitu penguatan ya ng bersifat positif dan penguatan yang bersifat negatif. Penguatan positif berarti be rbagai instrumen yang harus diberlakukan untuk merangsang karyawan yang mempuny ai sifat baik tetap berperilaku baik dan karyawan yang bersifat buruk terangsang un tuk berperilaku baik. Kebijakan yang berkaitan dengan instrumen positif ini misalny a: (a) penghargaan atas lama pengabdian (b) kenaikan pangkat dan jabatan istimew a bagi mereka yang menunjukkan prestasi kerja luar biasa selama dua tahun berturut -turut; (c) peluang kenaikan pangkat dan jabatan reguler bila masih ada lowongan jabatan di atasnya bagi mereka yang menunjukkan prestasi kerja baik terus menerus; (d) peluang memperoleh tugas belajar. Sementara penguatan negatif berarti instrumen yang diberlakukan untuk mencegah karyawan yang bersifat baik berubah menjad i buruk dan mencegah karyawan yang bersifat buruk leluasa berperilaku buruk sesua i dengan sifatnya tersebut. Beberapa kebijakan yang berkenaan dengan instrumen negatif i ni misalnya: (a) penggunaan checkclock setiap karyawan datang dan pulang untuk mengendalik an disiplin waktu kerja; (b) peringatan bertingkat atas pelanggaran l arangan kategori ringan sampai peringatan ketiga yang dapat berakhir dengan pemutu san hubungan kerja; (c) 43 pemutusan hubungan kerja seketika jika karyawan mel akukan pelanggaran larangan kategori berat dengan tanpa mendapat ganti kerugian apapun. Selain itu, tindakan indisipliner ringan, ketidakca kapan kerja, kemalasan, pelayanan yang buruk yang tidak masuk kategori pela nggaran ringan sekalipun dapat mengakibatkan karyawan terkena instrumen negatif ya ng berupa penundaan kenaikan gaji berkala, penundaan kenaikan pangkat dan jabata n, maupun kehilangan berbagai
  33. 33. kesempatan berkembang lainnya. Dengan membandingkan kedua jenis penguatan tersebut maka karyawan merasakan bahwa penguatan po sitif merupakan hal yang selayaknya mereka dapatkan, namun pandangan ini ber beda pada penguatan negatif yang dirasakan terlalu berat dan bernada mengancam agar mereka selalu tampil baik. Selain itu dirasakan pula bahwa mencapai penguatan positif tersebut lebih sulit jika dibandingkan dengan kemungkinan memperoleh penguata n negatif. Hukuman yang akan mereka terima lebih mudah jatuhnya dibandingka n dengan imbalan yang akan diterima. Banyak dan murahnya penguatan negatif inilah yang m enyebabkan mengapa asumsi hakikat sifat manusia memiliki arah pengaruh negatif. Karena justru semakin protektif organisasi menyusun instrumen yang berusa ha mencegah sifat buruk karyawan maka justru akan menurunkan tingkat kepuasan kerja karyawan dan bahkan bisa menjadi sumber ketidak-puasan kerja. Penguatan mela lui instrumen negatif memang mampu mencegah perilaku buruk karyawan namun karena sifatnya yang lebih berupa sanksi dan ancaman maka jika dipergunakan secara be rlebih akan mempengaruhi bagaimana seseorang melakukan pekerjaannya dan teru tama mempengaruhi sikap atau perasaan seseorang atas pekerjaan yang dilakukannya . Teori penguatan ( reinforcement theory ) memang mengkaitkan antara penguatan yang diberika n melalui instrumen tertentu dengan perilaku yang ditampilkan oleh sese orang, namun tidak mengkaitkan antara bagaimana sikap seseorang dalam menerima pen guatan tersebut. Untuk hal ini, Manz & Sims (1990) mengungkapkan bah wa penguatan positif mempunyai dampak yang lebih diinginkan oleh karyawa n sementara penguatan negatif memiliki dampak yang tidak diinginkan oleh karyawan . Semakin besar dan sering penguatan yang diberikan maka semakin besar pula da mpak yang diberikan. Karena
  34. 34. penguatan positif yang bersifat merangsang sementar a penguatan negatif bersifat mengancam maka penguatan positif jauh lebih mempuny ai dampak yang bersifat 44 meningkatkan kepuasan kerja ketimbang penguatan neg atif. Dengan melihat faktor tersebut maka dapat dimengerti mengapa penggunaan p enguatan negatif yang jauh lebih dominan dalam pelayanan di rumah saki M. Djamil Pad ang justru menurunkan tingkat kepuasan kerja. Apalagi jika diketahui bahwa mereka berasumsi bahwa karyawan mempunyai sifat baik sehingga akan lebih baik jika menggunakan instrumen yang merangsang karyawan untuk berperilaku baik ketimban g menggunakan instrumen yang mengancam jika berperilaku tidak baik. Akhirnya dap at dipahami mengapa asumsi sifat manusia mempunyai arah pengaruh negatif terhadap ke puasan kerja. Keempat , mengenai asumsi karyawan tentang hakikat aktivita s manusia yang menunjukkan bahwa aktivitas manusia itu selaras den gan aktivitas organisasi. Tidak hanya aktivitas manusia saja yang mampu menentukan keberhasilan organisasi. Namun mereka juga menolak bahwa aktivitas organisasi sema ta yang menentukan keberhasilan organisasi karena mereka memandang bahwa aktivitasn ya juga memberikan kontribusi atas keberhasilan organisasi. Pada intinya, mereka memandang bahwa aktivitasnya yang meliputi curahan waktu, tenaga, dan pikiran harus s elaras dengan aktivitas organisasi secara keseluruhan yang berupa kinerja sumber daya manusia, keuangan, aktiva tetap, infra dan supra struktur organisasi. Misalnya, sela ma ini mereka telah bekerja keras dengan harapan ada perbaikan atas nasib mereka dari pihak rumah sakit. Namun demikian, terdapat kesadaran bahwa apa yang m ereka berikan tidak berdampak langsung terhadap perolehan imbalan priba di masing-masing karyawan secara signifikan melainkan terhadap organisasi sec ara keseluruhan. Kasus yang dapat diungkapkan dalam konteks ini adalah kerelaan merek
  35. 35. a untuk bekerja keras sebagai manifestasi pandangan harmoni atas hakikat aktivita s manusia menghasilkan prestasi organisasi berupa kemampuan untuk berswadana dalam beberapa tahun belakangan ini. Kerja keras karyawan ternyata memang mampu meningka tkan kinerja organisasi namun hanya berkait sedikit sekali dengan peningkatan kes ejahteraan karyawan. Sebagai contoh dapat diungkapkan apa yang diceritakan oleh beberapa karyawan dari berbagai unit yang ada. Seorang pengemudi bertutur bahwa dis aat liburpun mereka harus siap sewaktu-waktu dipanggil bila dibutuhkan. Meskipun u ntuk hal ini disediakan uang lembur sebagai kompensasinya namun jika disuruh mem ilih mereka akan memilih untuk tidak dipanggil bekerja karena waktu tersebut merupakan waktu luang untuk istirahat dan waktu untuk keluarga. 45 Hal yang senada juga diungkapkan oleh karyawan di b agian bedah, dan perawatan (rawat inap). Kondisi ini mereka sadari b etul dan tidak sampai membuat mereka tidak puas atas pekerjaan mereka, namun komp ensasi langsung atas lembur yang mereka lakukan juga tidak mampu mengangkat kep uasan kerja mereka menjadi lebih baik lagi. Contoh lainnya, yang diungkapkan o leh banyak karyawan adalah kurangnya jumlah karyawan pada masing-masing bagian dibanding dengan beban tugas yang ada. Mereka sadar betul bahwa kurangnya jumlah personil ini disebabkan oleh gerakan efisiensi yang dicanangkan oleh manajemen d alam rangka pengelolaan keuangan rumah sakit. Mereka sadar betul bahwa kond isi ini merupakan kerja keras yang mereka lakukan untuk kepentingan organisasi se cara langsung dan untuk kepentingan mereka sendiri juga secara tidak langsu ng (atau bisa juga disebut kepentingan jangka panjang karyawan). Namun kerja k eras ini juga tidak diikuti oleh imbalan produktivitas secara langsung. Mereka mau b ekerja keras atau tidak maka upah/gaji berikut tunjangan yang mereka terima seti ap bulannya mereka pandang tetap
  36. 36. saja dan tidak banyak perubahannya. Akhirnya disimp ulkan bahwa kerja keras yang dilakukan karyawan disebabkan karena mereka melakuk annya secara sadar dan rela dalam rangka kepentingan organisasi namun secara pr ibadi dampaknya tidak bersifat langsung dirasakan dalam jangka pendek. Kondisi ini mengakibatkan kurangnya pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja ka ryawan namun juga tidak sampai menimbulkan ketidakpuasan kerja. Kesadaran atas apa yang mereka kerjakan berpengaruh terhadap keberhasilan kolektif membuat mereka merasa bertanggung jawab pe nuh atas yang dilakukan. Selanjutnya, perpaduan antara kerja keras yang dila kukan dengan imbalan yang diterima dirasakan bahwa keberhasilan bukan hanya h asil kerja orang perorang atau karyawan tertentu saja karena setiap karyawan meras a memiliki andil atas keberhasilan yang dicapai, baik itu keberhasilan aktivitas organ isasi secara keseluruhan, atau keberhasilan unit tertentu, maupun keberhasilan ata s penanganan pasien tertentu yang bersifat kasuistis. Dalam proses penyembuhan seorang pasien bisa jadi m elibatkan petugas UGD, petugas kamar bedah, petugas laboratorium, petugas radiologi, petugas kamar perawatan, petugas apotik, petugas instalatir dan s ebagainya. Asumsi hubungan antar karyawan yang berorientasi kelompok dan hubungan ko legialitas yang ditampilkan di 46 tempat penelitian merupakan dasar iklim partisipati f dalam wacana supervisi. Kondisi ini dapat berarti memperteguh komitmen atas aktivit as dan pengambilan keputusan. Secara teoritik memang hal tersebut mempunyai dampa k yang substansial terhadap kepuasan kerja karyawan. Asumsi hubungan k erja seseorang dengan kelompok kerjanya dapat mempengaruhi tingkat kepuasan kerja karena kelompok salah satu alat yang dapat dijadikan sarana untuk mencapai tujuan d an program (Elfindri dan Rimilton Ridwan, 2008). Sehingga bagaimanapun bekerja dalam kelompok merupakan kekuatan
  37. 37. bersifat teknis maupun sosial yang dapat dijadikan sebagai alat perubahan ditengah masyarakat, oleh sebab yang demikian kelompok sanga t efektif untuk dapat dijadikan salah satu media untuk mewujudkan sebuah gagasan, a tau ide yang juga sekaligus untuk mengimlementasikan gagasan yang telah dikemas dalam bentuk program. Khusus pada rumah saki M. Djamil Padang kelompok kerja yang ram ah dan kooperatif merupakan sumber dukungan, kenyamanan, saran, bantuan operasi onal dan mental sehingga sangat menentukan kepuasan kerja seorang karyawan secara i ndividual. Selain itu kesadaran atas apa yang mereka miliki se rta kekhawatiran kehilangan suasana kerja bila mereka harus pindah ke tempat ke rja lain membangkitkan kesadaran betapa kelompok kerja dan hubungan keorganisasian y ang dimiliki sudah sesuai dengan yang diharapkan. Kondisi inilah yang mendorong kepu asan kerja karyawan di rumah sakit umum M. Djamil Padang. Karakteristik budaya organisasi rumah sakit yang me rupakan ciri khas dari budaya organisasi. Karakteristik budaya organisasi rumah sakit M. Djamil Padang dapat dilihat pada table 1 dibawah ini. Tabel 1. Karakteristik Budaya Organisasi Rumah Saki t M. Djamil Padang A s u m s i Karakteristik Keterkaitan Lingkungan Organisasi Hakikat Realitas & Kebenaran Hakikat Sifat Manusia Hakikat Hubungan Manusia Institusi Pelayanan, pendidikan dan penelitian Realitas Sosial & Kebenaran Rasional Sifat Manusia Baik dan dapat dirubah Kekeluargaan (collaterality) Sumber: Data survey, 2009 Kombinasi karakteristik asumsi dasar yang terungkap di M. Djamil Padang di atas memunculkan karakteristik budaya organisasi se cara utuh bagi rumah sakit tersebut. Karakteristik budaya organisasi di rumah sakit itu dapat dikategorikan sebagai 47 budaya organisasi adaptif jika mengacu pada tipolog inya Kotter & Heskett
  38. 38. (1992) yang membagi dua jenis budaya menjadi budaya organisasi yang adaptif dan budaya organisasi yang tidak adaptif. Karakteristik budaya adaptif mencakup kepedulian pimpinan dan anggota organisasi terhadap lingkungan nya, konsumen, maupun karyawan. Pimpinan mempunyai penilaian yang kuat atas proses yang mampu mengakomodasi perubahan yang bermanfaat bagi organi sasi. Proses tersebut dapat berupa asumsi perubahan sifat manusia, asumsi kekua tan aktivitas karyawan terhadap lingkungan, dan hubungan antar karyawan dan hubunga n keorganisasian yang kondusif bagi terciptanya ide baru. Karakteristik asumsi bud aya tersebut telah terinternalisasi dengan baik sehingga dapat disebut rumah sakit memp unyai budaya organisasi yang kuat karena tidak lagi terjadi pertentangan budaya dalam organisasi. Budaya yang ada telah diterima sebagai sesuatu yang benar dalam mer espons segala persoalan adaptasi ekternal dan integrasi internal. Internalisasi nilai-nilai secara mendalam oleh seg enap elemen dalam suatu organisasi yang dibarengi secara konsisten dengan p erilaku setiap anggota organisasi dan kebijakan organisasi akan meningkatkan kepuasan kerja karyawan yang ada. Hal ini dapat dengan jelas dilihat, kesesuaian asumsi denga n apa yang sebenarnya terjadi dalam aktivitas organisasi akan menekan atau mengurangi t ingkat kesenjangan antara apa yang diharapkan dengan kenyataan yang langsung dirasakan oleh karyawan. Semakin kecil kesenjangan tersebut maka semakin tinggi kepuasan k erja yang ada. Semakin besar kesenjangan tersebut maka semakin rendah kepuasan d an bahkan mungkin timbul ketidakpuasan. KESIMPULAN Asumsi bahwa budaya organisasi mempengaruhi pelayan an publik dimana rumah sakit Dr. M. Djamil Padang adalah memberikan jasa pelayanan, jasa pendidikan dan jasa penelitian dibidang kesehatan kepada masya rakat. Dalam memberikan jasa
  39. 39. pelayanan pada pasien rumah sakit juga menyelenggar akan pengembangan pendidikan dan penelitian dalam bidang rehabilitas medic, beda h jantung dan pelayanan UGD dengan asumsi: Pertama : karyawan tentang keterkaitan lingkungan organisas i yang menunjukkan bahwa organisasi mereka sangat dipengar uhi oleh lingkungan masyarakat 48 khusus kota Padang dan masyarakat Sumatera Barat um umnya. Pada situasi seperti ini, karyawan harus menyadari betul fungsi yang harus di mainkan ketika berhadapan dengan konsumen, yaitu mereka harus memberikan pela yanan terbaik kepada pasien dan keluarganya, serta para pengunjung lainnya. Nil ai-nilai yang harus ditanamkan pihak rumah sakit kepada karyawan dalam memberikan pelayanan kepada konsumennya adalah tadi bahwa konsumen adalah orang terpenting dalam pekerjaan mereka. Pasien adalah raja yang mana semua karyawan bergantung padanya, bukan pasien yang bergantung pada karyawan. Pasien bukanl ah pengganggu pekerjaan karyawan namun merekalah tujuan karyawan bekerja. K aryawan bekerja bukan untuk menolong pasien, namun keberadaan pasienlah yang me nolong karyawan karena pasien tersebut telah memberikan peluang kepada karyawan u ntuk memberikan pelayanan. Asumsi hakikat hubungan manusia menunjukkan pandang an karyawan rumah sakit M. Djamil terhadap struktur hubungan manusiaw i didominasi oleh hubungan kekeluargaan, dan struktur hubungan keorganisasian lebih didominasi oleh hubungan kolegialitas atau hubungan lainnya. Kombinasi kara kteristik dari asumsi dasar memunculkan budaya organisasi yang bersifat integra l. Kombinasi ini bisa dikategorikan sebagai budaya adaptif sehingga mampu mendukung organisasi memenangkan adaptasi eksternal. Pada saat yang sama konfigurasi atas asumsi dasar juga menunjukkan tipologi budaya organisasi yang ku at. Dengan demikian
  40. 40. memudahkan organisasi mencapai tujuan dan sasaran p rogram internal jika terdapat kesesuaian antara karakteristik budaya dengan prakt ek manajemen. DAFTAR PUSTAKA Boekitwetan, P. (1997) Pemahaman rekam medik rumah sakit. Majalah Ilmiah FK Universitas Trisakti Volume 16, No. 1, 1675-1685. Elfindri & Rimilton Ridwan, 2008, Tahapan Pembentuk an Kelompok dan Pendamping: Sebuah Rekonstruksi, Jurnal Ipteks Terapan Vol. 2 No.2 Agustus 2008 Kopertis Wilayah X Sumbar, Riau, Jambi & Kepri Frost, P.J., et.al. (1985) Organizational Culture . Sage Publication, Inc., London. Gibson & Ivanicevich & Donnely. (1996) Organisasi : Perilaku, Struktur, Proses . Penerjemah Adiarni, N. Binarupa Aksara, Jakarta. 49 Hofstede, G. (1983) The cultural relativity of orga nizational practices and theories. Journal of International Bussines Studies Fall. Hofstede, G. (1984) Cultural dimensions in manageme nt and planning. Asia Pacific Journal of Management January. Kotter, J.P. & Heskett, J.L. (1992) Corporate Culture and Performance. The Free Press, New York. Luthans, F. (1989) Organizational Behavior. Mc.Graw Hill Co. Lone Rahayu, Dwi, 2009. Analisa Kualitas Pelayanan jasa dan Kepuasan Pelangan Dengan Cara bayar Akses pada Instalasi Rawat Darura t RS. M. Djamil Padang, Skripsi Fakultas Ekonomi Universitas Tamansiswa Pad ang Muluk, Khairul, 1999, Budaya Organisasi Pelayanan P ublik, Jurusan Administrasi Universitas Brawijaya
  41. 41. Rijadi, S. (1994) Tantangan industri rumah sakit In donesia 2020. Jurnal Administrasi Rumah Sakit. Volume 2, No.2, 11-18. Robbins, S.P. (1996) Perilaku Organisasi : Konsep, Kontroversi, Aplikasi . Prenhallindo, Jakarta. Schein, E.H. (1984) Coming to a new awareness of or ganizational culture. Sloan Management Review winter.

×